by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorSPIRALA STRESU I BIERNOŚCI W PODEJMOWANIU DECYZJI
Ludzie często jednocześnie dostrzegają potrzebę zmiany i nie podejmują działań prowadzących do jej realizacji. Ten paradoks od dawna mnie zastanawiał. A niedawno trafiłem na badania, z których wynika, że stres i lęk są czynnikami wzmagającymi awersję do ryzyka bardziej, niż cechy osobowości. Zadałem sobie przy tym pytanie, czy możliwe jest, by decyzja o zmianie była bardziej stresująca, niż sytuacja, która wywołuje potrzebę tej zmiany? Obserwuję to wśród ofiar przemocy domowej, mobbingu oraz wśród wspólników, którzy źle czują się w danej firmie. Wszystkie te grupy łączy jedno: jest im źle, ale często odwlekają decyzję o zmianie.
Dlaczego ludzie pozostają w układach, z których chcą odejść?
Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że relacja jest dla niej destrukcyjna, a mimo to przez lata nie decyduje się odejść. Niektórzy twierdzą, że takim osobom widocznie „jest dobrze”, albo „nie chcą zmiany”. Okazuje się, że to nie prawda. One zmiany chcą, ale nie mają zasobów, by ją przeprowadzić. Co więcej, pozostawanie w takiej sytuacji sprawia, że z roku na rok będzie tylko coraz trudniej z niej wyjść. Dlaczego tak jest?
Jak przewlekły stres upośledza zdolność do podejmowania decyzji o zmianie?
Widzimy to zjawisko w wielu obszarach życia.
Ofiara mobbingu rozumie, że pozostanie w tej pracy negatywnie wpłynie na jej życie. Jednocześnie nie podejmuje decyzji o odejściu.
Wspólnik funkcjonujący w konflikcie z dominującym lub nieuczciwym partnerem może dostrzegać konieczność zakończenia współpracy, ale odkładać działania prawne lub organizacyjne.
Z zewnątrz takie zachowanie bywa interpretowane jako brak konsekwencji, odwagi lub determinacji. Taka interpretacja pomija jednak istotny element: decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie racjonalnej oceny korzyści i strat. Są podejmowane przez człowieka funkcjonującego w określonym stanie emocjonalnym, poznawczym i fizjologicznym. Istotna rolę gra też kontekst całej sytuacji.
Moja hipoteza
W niniejszym artykule proponuję roboczą i autorską hipotezę, że przewlekły stres i lęk mogą istotnie deformować proces podejmowania decyzji, niekoniecznie zmieniając sam wektor decyzji, lecz wpływając na jej dynamikę i determinację.
Odwołam się tu do zaprezentowanej przeze mnie wcześniej koncepcji 3 parametrów decyzji: wektora, dynamiki i determinacji.
W tym ujęciu każdą decyzję można opisać za pomocą 3 parametrów:
- Wektor – stosunek do status quo, gdzie Wektor 0 oznacza chęć utrzymania status quo, a Wektor 1 – dążenie do zmiany;
- Dynamika – sposób osiągnięcia celu opisanego przez wektor, gdzie Dynamika (+) oznacza realizację przez działanie, a (-) realizację przez bierność;
- Determinacja – określa gotowość zaangażowania, poniesienia kosztów i ryzyka, może być wysoka (H) lub niska (L).
Można zatem założyć, że osoba może nadal posiadać określony wektor (1) decyzji („chcę odejść”, „chcę zakończyć konflikt”, „chcę zmienić sytuację”), ale pod wpływem przewlekłego stresu przechodzić z aktywnej dynamiki działania (D+) do dynamiki biernej (D−), obejmującej unikanie, odwlekanie i przeczekiwanie, a jej determinacja ulega obniżeni H->L.
Nie oznacza to, że stres zawsze powoduje bierność. Oznacza natomiast, że w określonych warunkach może zwiększać prawdopodobieństwo wyboru zachowań minimalizujących natychmiastowy dyskomfort kosztem długoterminowej poprawy sytuacji.
Stres jako czynniki wpływający na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga
Model Podejmowania Decyzji Fogga stanowi, że podejmujemy decyzję, gdy zajdą jednocześnie 3 elementy:
1) odczuwamy biologicznie rozumianą motywację;
2) subiektywnie postrzegamy zadanie jako wykonalne;
3) zajdzie wyzwalacz, impulsów, który nas skłoni do działania.
Rys. 1: Model Podejmowania Decyzji Fogga
Jak stres i lęk wpływają na podejmowanie decyzji w modelu Fogga?
Stawiam tezę, że stres i lęk nie wpływają na samą motywację rozumianą biologicznie, ale upośledzają osąd trudności zadania (wydaje się nam trudniejsze, niż jest w rzeczywistości) oraz ograniczają nasza podatność na wyzwalacz (nie podejmujemy działania pod wpływem impulsu, który byłby wystarczający, gdyby te czynniki nie występowały lub występowały w mniejszym nasileniu).
Co pokazują dotychczasowe badania?
Współczesne badania nad stresem, lękiem i prokrastynacją opisują różne elementy tego samego procesu. Choć poszczególne nurty koncentrują się na innych aspektach – funkcjonowaniu mózgu, regulacji emocji, osobowości czy podejmowaniu ryzyka – razem tworzą obraz człowieka, którego zdolność do działania może zostać znacząco zmieniona przez przewlekły stres.
Prokrastynacja jako regulacja emocji, a nie problem organizacji czasu
Przez wiele lat prokrastynacja była traktowana przede wszystkim jako problem zarządzania czasem lub samodyscypliny. Nowsze badania wskazują jednak, że jest to uproszczone wyjaśnienie.
Fuschia M. Sirois w swoich badaniach nad prokrastynacją wskazuje, że odkładanie działania jest często sposobem regulowania negatywnych emocji związanych z zadaniem. Człowiek nie odkłada działania dlatego, że nie rozumie jego znaczenia, lecz dlatego, że samo działanie wywołuje napięcie, lęk lub dyskomfort. Istotną rolę gra tu również niska samoocena i niski poziom samowspółczucia.
Działanie zostaje więc zastąpione krótkotrwałą strategią ulgi:
„Jeżeli nie podejmę decyzji teraz, przez chwilę nie będę musiał mierzyć się z jej konsekwencjami.”
Problem polega na tym, że krótkoterminowa redukcja napięcia prowadzi do długoterminowego wzrostu stresu. To pułapka, która wciąga.
Zobaczcie: Badania Sirois i Pychyl dotyczące prokrastynacji jako regulacji emocji.
Stresujący kontekst zwiększa podatność na unikanie i odwlekanie decyzji
Szczególnie interesujące znaczenie dla analizowanych sytuacji ma koncepcja stress context vulnerability model, rozwijana przez ww. F. M. Sirois.
Zgodnie z tym podejściem prokrastynacja nie wynika wyłącznie z indywidualnych cech człowieka. Istotne znaczenie ma również kontekst, w którym osoba funkcjonuje.
Stresujące środowisko może zwiększać podatność na zachowania unikowe nawet u osób, które wcześniej nie wykazywały szczególnej skłonności do odkładania działań.
Oznacza to, że osoba silna, kompetentna i racjonalna może w określonych warunkach zacząć:
- unikać konfrontacji,
- odkładać decyzję o odejściu,
- przeczekiwać kolejne kryzysy,
- minimalizować problem,
- racjonalizować sytuację („może się zmieni”, „może przesadzam”, „jeszcze trochę wytrzymam”).
W takim ujęciu zachowanie unikowe nie musi być wynikiem słabości psychicznej. Może być przewidywalną reakcją na środowisko generujące przewlekły stres.
Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach takich jak przemocowa relacja, destrukcyjny konflikt wspólników czy długotrwały mobbing.
Dwa źródła podatności na prokrastynację: osobowość i sytuacja
Wyżej wskazane badania Sirois dotyczyły głównie wpływu takich czynników, jak stres i lęk. Są jednak również badania H.C. Schouwenburg i C.H. Lay, które wskazują, że spośród tzw. Wielkiej Piątki modeli osobowości, to właście osobowość neurotyczna najbardziej sprzyja prokrastynacji. Pięć tych modeli nazwano „Wielką Piątką”.
Cechy osobowości: ogólne tendencje
Badania Schouwenburg i Lay nad Wielką Piątką wskazują, że określone – neurotyczne cechy osobowości mogą zwiększać prawdopodobieństwo występowania prokrastynacji.
Podobne zależności wskazują późniejsze badania, między innymi Ocansey i współautorów.
Co bardziej sprzyja prokrastynacji w konkretnej sytuacji?
Cechy osobowości można jednak traktować przede wszystkim jako ogólne tendencje, a nie jako pełne wyjaśnienie konkretnego zachowania w konkretnej sytuacji. W konkretnej sytuacji cechy osobowości będą miały znaczenie drugorzędne. Najważniejszym czynnikiem sprzyjającym prokraslynacji będzie więc silny lub długotrwały stres, lęk i strach.
Dla przykładu, osoba o wysokiej neurotyczności może być bardziej podatna na stres, ale sama cecha nie wyjaśnia, dlaczego w określonym momencie życia podejmuje decyzję o odejściu lub pozostaniu ze związku, spółki lub pracy.
Dlaczego stres utrudnia podejmowanie decyzji?
Jednym z najlepiej opisanych mechanizmów wpływu przewlekłego stresu na zachowanie jest jego oddziaływanie na funkcje wykonawcze mózgu.
Funkcje wykonawcze odpowiadają między innymi za:
- planowanie,
- kontrolę impulsów,
- utrzymywanie celu w pamięci,
- analizę konsekwencji,
- elastyczne dostosowywanie strategii działania.
Są one szczególnie istotne w sytuacjach wymagających podjęcia złożonej decyzji, której skutki rozciągają się w czasie.
Badania Amy Arnsten – Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function wskazują, że 1) przewlekły stres wpływa na funkcjonowanie kory przedczołowej, która
2) odpowiada za świadome, ukierunkowane i kontrolowane działanie, planowanie i podejmowanie decyzji (więcej: A. Damasio, Błąd Kartezjusza, s. 72, 80, 141 i 156),
3) pod wpływem silnego lub długotrwałego stresu dochodzi do przesunięcia funkcjonowania mózgu w kierunku mechanizmów bardziej reaktywnych, związanych z przetwarzaniem zagrożenia i natychmiastową reakcją.
W praktyce oznacza to, że człowiek może nadal rozumieć, jakie działanie byłoby korzystne, ale jednocześnie mieć ograniczoną zdolność do jego konsekwentnej realizacji.
Podobne wnioski wynikają z badań Soni Lupien dotyczących stresu i funkcjonowania poznawczego. Autorka wskazuje, że stres nie jest wyłącznie subiektywnym odczuciem napięcia, lecz złożonym procesem biologicznym wpływającym na sposób przetwarzania informacji, ocenę sytuacji i zdolność adaptacji.
Warto też przytoczyć pracę Yuang Nie, Wandei Wang i innych, w której wskazują na umiarkowaną dodatnią korelację między prokrastynacją a negatywnymi emocjami, z łączną wielkością efektu r=0.342.
Stres a podejmowanie ryzyka: dlaczego zmiana może wydawać się bardziej niebezpieczna niż pozostanie?
Kolejnym istotnym elementem jest sposób, w jaki stres wpływa na ocenę ryzyka.
Nie oznacza to, że stres zawsze prowadzi do większej albo mniejszej skłonności do ryzyka.
Oznacza natomiast, że stres zmienia sposób wartościowania dostępnych opcji.
W sytuacjach chronicznego stresu pojawia się szczególnie interesujący paradoks. Działanie może być obiektywnie korzystne, ale subiektywnie postrzegane jako bardziej ryzykowne. Przykład: Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że odejście zwiększyłoby jej bezpieczeństwo w długim okresie.
Jednocześnie jednak: rozmowa o odejściu, reakcja partnera, konsekwencje finansowe, zmiana codziennego życia, mogą być postrzegane jako ogromne zagrożenie.
W efekcie pozostanie zaczyna wyglądać jak opcja „bezpieczniejsza”.
Nie dlatego, że rzeczywiście nią jest. Dlatego, że jest znana i przewidywalna. Można zatem zaproponować następującą interpretację:
W warunkach przewlekłego stresu człowiek może wybierać opcję minimalizującą natychmiastowy dyskomfort, nawet jeśli zwiększa ona długoterminowy koszt.
Skracanie horyzontu czasowego: dlaczego przyszłość traci znaczenie?
Jednym z mechanizmów, który pozwala lepiej zrozumieć powyższe zjawisko, jest temporal discounting, czyli dyskontowanie czasowe. Ludzie naturalnie przypisują mniejszą wartość korzyściom odległym niż korzyściom natychmiastowym.
Dlatego ofiara przemocy domowej woli dzisiaj unikać awantury, nie prowokować, przetrwać do jutra, niż podjąć decyzję o rozstaniu, która zaowocuje w przyszłości, ale w bliskiej przyszłości wywoła niemal na pewno negatywne konsekwencje.
Spirala stresu i bierności: dlaczego problem utrwala się przez lata?
Dotychczas opisane mechanizmy nie działają jednak liniowo.
Nie jest tak, że:
stres → brak działania → koniec procesu.
W wielu sytuacjach powstaje mechanizm samowzmacniający, w którym: brak działania-> zwiększa poziom stresu (podobnie, jak sama myśl o działania), a zwiększony stres -> jeszcze bardziej ogranicza zdolność działania.
W niniejszym artykule proponuję określić ten mechanizm mianem: spirali stresu i bierności
Spirala stresu i bierności
Jest to hipotetyczny model sprzężenia zwrotnego, w którym kolejne elementy wzmacniają się wzajemnie:
przewlekły stres
↓
osłabienie funkcji wykonawczych
↓
wzrost subiektywnie postrzeganego kosztu działania
↓
brak decyzji o zmianie / wybór zachowań o dynamice ujemnej (D−)
↓
brak rozwiązania problemu
↓
pogorszenie sytuacji życiowej
↓
wzrost stresu i poczucia zagrożenia
↓
dalsze ograniczenie zdolności działania
Ważnym elementem tego mechanizmu jest fakt, że bierność początkowo może pełnić funkcję ochronną.
Człowiek nie unika działania dlatego, że nie rozumie sytuacji. Unika, ponieważ działanie samo w sobie, a nawet myśl o nim, stały się źródłem napięcia.
W krótkim okresie unikanie przynosi ulgę. Nie trzeba się konfrontować, narażać na ryzyko nagłego pogorszenia sytuacji, mierzyć z niepewnością, ani ponosić kosztów zmiany. Jest tak źle, że ofiara nie ma zasobów, które mogłaby zainwestować w zmianę.
Problem jednak polega na tym, że taka strategia jest skuteczna krótkoterminowo, ale może okazać się destrukcyjna w długim terminie długoterminowo. Jeśli każdego dnia musisz walczysz o życie, to znaczy, że w przyszłości będzie tylko coraz trudniej.
Rola poczucia winy, wstydu i self-compassion
Pętla stresu i bierności może być dodatkowo wzmacniana przez reakcje emocjonalne związane z brakiem działania.
Osoba, która przez długi czas pozostaje w trudnej sytuacji, może zacząć zadawać sobie pytania: „Dlaczego jeszcze nic z tym nie zrobiłem?”
Pojawia się wtedy ryzyko przejścia od pierwotnego problemu: „Jestem w trudnej sytuacji” do wtórnego problemu: „Problemem jestem ja, bo nie potrafię nic zrobić”.
Badania nad samowspółczuciem (self-compassion) wskazują, że sposób, w jaki człowiek reaguje na własne trudności i błędy, wpływa na jego zdolność regulacji emocji. Sirois – Procrastination and Stress: Exploring the Role of Self-compassion. Z Badań Sirois wynika, że niski poziom samowspółczucia może wzmacniać negatywne emocje, a tym samym zwiększać podatność na dalsze unikanie.
W praktyce oznacza to, że ofiara może znaleźć się w podwójnej pułapce:
- pozostaje w stresującym środowisku;
- dodatkowo obwinia się za własną bierność.
To jeszcze bardziej zwiększa poziom napięcia i utrudnia podjęcie działania. Pętla się zaciska.
Bierność w teorii gier i strategii konfliktu
Opisany mechanizm ma również wymiar strategiczny. Decyzje człowieka nie są podejmowane w próżni — szczególnie w sytuacjach konfliktowych zachowanie jednej strony wpływa na zachowanie drugiej.
W tym zakresie pomocna może być perspektywa teorii gier, rozwijanej między innymi przez Johna Nasha w „Teorii gier” oraz Thomasa Schellinga m.in. w „Strategii konfliktu”.
Teoria gier pokazuje, że uczestnicy konfliktu nie oceniają wyłącznie własnych celów, ale również przewidywane reakcje drugiej strony. Z kolei Schelling zwracał uwagę, że w konfliktach znaczenie ma nie tylko formalna siła, ale również wiarygodność gotowości do działania. Obie te perspektywy mają krytyczne znaczenie dla postawy stron takich konfliktów, jak przemoc domowa, konflikt wspólników czy relacji ofiary mobbingu ze sprawcą.
Czy bierność ma „wartość” strategiczną?
Trzeba więc zapytać, czy brak działania powinien być w strategii pomijany, jako nieistniejący, czy też należy mu przypisać określoną wartość znaczeniową? Jestem przekonany, że prawidłowa jest ta druga odpowiedź. Chociaż zupełnie inna będzie wartość bierność wynikającej z ambiwalencji, realizacji strategii lub braku decyzji, mimo chęci zmiany.
Można zatem postawić hipotezę, że w sytuacjach takich jak konflikt wspólników, mobbing czy relacja przemocowa stres i lęk mogą mieć nie tylko wymiar psychologiczny, ale również strategiczny. Jak to rozumieć?
Jeżeli jedna ze stron, wskutek przewlekłego stresu, ogranicza swoje działania — nie stawia granic, nie eskaluje konfliktu, nie podejmuje formalnych kroków — druga strona może odczytywać to jako sygnał niskiej gotowości do przeciwstawienia się.
Powstaje wtedy mechanizm:
stres → ograniczenie działania → sygnał słabej gotowości do walki → wzrost przewagi drugiej strony → większy stres.
Nie oznacza to, że osoba pozostająca bierna świadomie wybiera taką strategię. Przeciwnie — bierność może być skutkiem opisanych wcześniej mechanizmów stresu, obciążenia poznawczego i unikania.
Z perspektywy teorii gier istotne jest jednak to, że nawet niezamierzone zachowanie może zmieniać strukturę konfliktu.
W tym sensie stres nie tylko utrudnia jednostce podjęcie decyzji o zmianie. Może również wpływać na układ sił pomiędzy stronami konfliktu.
Czy to tłumaczy trwanie w przemocowych związkach, destrukcyjnych spółkach i środowiskach mobbingowych?
Tak — ale należy zachować istotne zastrzeżenie.
Opisany model nie jest bezpośrednim wnioskiem pojedynczych badań dotyczących tych konkretnych sytuacji.
Jest wyłącznie hipotezą integracyjną, która łączy wyniki różnych obszarów nauki.
Mechanizm można przedstawić następująco:
trudny kontekst życiowy
↓
przewlekły stres
↓
obciążenie funkcji poznawczych
↓
wzrost subiektywnej trudności działania
↓
prokrastynacja jako regulacja emocji
↓
preferowanie opcji minimalizującej natychmiastowy dyskomfort
↓
brak decyzji o zmianie
↓
utrwalenie patologii
↓
pogorszenie sytuacji życiowej
↓
większy stres
Kluczowym elementem jest tutaj rozróżnienie:
człowiek może nadal chcieć zmiany, ale nie mieć aktualnie wystarczających zasobów psychologicznych do jej przeprowadzenia.
Można to przedstawić w następujący sposób:
Rys. 2. Spirala stresu i bierności – autorski model opisujący mechanizm samowzmacniającego się wpływu przewlekłego stresu na zdolność podejmowania i realizacji decyzji. Opracowanie własne, Andrzej Jakubiec
Najważniejszy wniosek modelu
Na podstawie przedstawionych badań proponuję następującą interpretację:
Przewlekły stres nie musi usuwać motywacji do zmiany. Może jednak zwiększać subiektywnie postrzegany koszt działania, zmieniać ocenę ryzyka oraz przesuwać zachowanie z aktywnej realizacji celu w kierunku unikania i odwlekania.
Oznacza to, że Wektor decyzji pozostaje ten sam – chcę zmiany (1), ale nie podejmuję działań, w najlepszym razie wybieram (łudząc się) bierność jako narzędzie (Dynamika -), a moja determinacja spada (H->L).
Zakończenie: stres jako czynnik deformujący decyzje
Stres i lęk nie są jedynie emocjonalnym tłem decyzji. Mogą bowiem wpływać na samą architekturę procesu decyzyjnego.
Ich wpływ dokonuje się poprzez:
- obniżenie funkcji poznawczych i wykonawczych,
- zwiększenie subiektywnie postrzeganego kosztu działania,
- nasilenie prokrastynacji,
- zmiejszenie tolerancji ryzyka w krótkim czasie,
- skrócenie horyzontu czasowego,
- osłabienie determinacji,
Czynniki te mogą powodować, że człowiek wybiera nie rozwiązanie najlepsze długoterminowo, lecz rozwiązanie najłatwiejsze do zniesienia w danej chwili.
W tym sensie przewlekły stres może prowadzić do szczególnego paradoksu:
człowiek może jednocześnie wiedzieć, że powinien odejść, chcieć odejść i nadal pozostawać w patologicznym układzie.
Spirala stresu i bierności opisuje mechanizm, w którym brak działania nie jest początkiem problemu, lecz jednym z jego skutków — a następnie sam zaczyna wzmacniać warunki, które go wywołały.
Tabela 1: Spirala stresu i bierności, A. Jakubiec
| Parametr decyzji | Opis | Wpływ stresu i lęku | Konsekwencje praktyczne |
|---|---|---|---|
| Wektor decyzji | Kierunek zmiany: 0 = utrzymanie status quo, 1 = dążenie do zmiany | Stres nie zmienia wektora; osoba nadal chce zmiany | Człowiek mówi: „muszę odejść”, „muszę to zakończyć”, ale nie przechodzi do działania |
| Dynamika decyzji | Sposób realizacji: D+ = działanie, D- = bierność. | Stres zwiększa subiektywnie postrzegany koszt działania, przez co przesuwa dynamikę z D+ → D− | Unikanie, odwlekanie, przeczekiwanie, „głowa w piasek”, racjonalizacje („może się poprawi”) |
| Determinacja | Gotowośc do zaangażowania i poniesienia kosztów / ryzyka: wysoka (H) lub niska (L) | Stres obniża determinację: H → L | Decyzja jest podejmowana wielokrotnie, ale nigdy nie jest realizowana; pojawia się poczucie winy i wstyd |
| Ability (Fogg) | Subiektywna łatwość wykonania działania | Stres zwiększa postrzeganą trudność zadania | Nawet proste działania („napisz wypowiedzenie”, „zadzwoń do prawnika”) wydają się „nie do zrobienia” |
| Prompt (Fogg) | Wyzwalacz działania | Stres osłabia reakcję na wyzwalacze | Bodźce, które normalnie skłoniłyby do działania, są ignorowane lub wywołują unikanie |
| Motywacja (Fogg) | Biologiczna motywacja do zmiany | Stres nie zmienia kierunku motywacji, ale blokuje jej realizację | Człowiek chce zmiany, ale nie ma zasobów, by ją przeprowadzić |
| Spirala stresu i bierności | Mechanizm samowzmacniający | Stres → bierność → pogorszenie sytuacji → większy stres | Utrwalenie patologii: przemoc, mobbing, destrukcyjny konflikt wspólników |
W praktyce mojej kancelarii obserwuję, że wiele osób zgłasza się dopiero wtedy, gdy spirala stresu i bierności trwa od miesięcy lub nawet lat. Im wcześniej zostanie przerwana, tym większa szansa na odzyskanie kontroli nad sytuacją i uniknięcie dalszej eskalacji konfliktu.
Granice modelu
Opisany mechanizm nie oznacza, że każda osoba pozostająca w trudnej sytuacji działa pod wpływem stresu. Ludzkie decyzje są wieloczynnikowe i obejmują również kwestie ekonomiczne, społeczne oraz emocjonalne. Celem modelu nie jest zastąpienie tych wyjaśnień, lecz pokazanie jednego z mechanizmów, przez które stres może wpływać na realizację decyzji.
Model przedstawiony w niniejszym artykule ma charakter hipotezy integracyjnej. Łączy wyniki badań z zakresu psychologii, neurobiologii i nauk o zachowaniu z autorskim modelem trzech parametrów decyzji. Wymaga dalszej empirycznej weryfikacji, ale może stanowić użyteczne narzędzie do analizy decyzji podejmowanych w warunkach przewlekłego stresu.