by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMODEL ESKALACJI GLASL’A – OD SPORU DO KONFLIKTU
Model Eskalacji Konfliktu Friedricha Glasl’a w sposób elegancki i prosty pokazuje skalę eskalacji konfliktu. Czemu jest przydatny? Gdyż wskazuje przestrzeń możliwego rozwoju zdarzeń. Nie determinuje eskalacji, ale pokazuje, dokąd może doprowadzić. Jest bardzo przydatny w praktyce prawnej, działa na wyobraźnię i może być narzędziem deeskalacji. Istotna jest wyraźnie zaznaczona rola osoby trzeciej w powstrzymaniu eskalacji.
Drabina Eskalacji w Modelu Friedricha Glasla
Rys. 1: Drabina Eskalacji w Modelu F. Glasla
Widzimy, że w tym modelu eskalacja składa się z 9 stopni podzielonych na 3 grupy.
- Spór zaczyna się od usztywnienia stanowisk w odniesieniu do konkretnego problemu. Ważne jest, że obie strony zdają sobie sprawę z różnicy interesów.
- Rozpoczyna się dyskusja, polemika.
- Strony przechodzą do działań, przestają ograniczać się do słów. Może to oznaczać próbę postawienia drugiej strony przed faktem dokonanym.
- Tworzenie koalicji i próba identyfikacji sojuszników drugiej strony.
- Oczernianie drugiej strony, pokazywanie publicznie, jaka ona jest „naprawdę”. Chcemy, by straciła twarz. To jest punkt przełomowy, w którym zamiast na problemie, skupiamy się na przeciwniku. Tu kończy się spór, a zaczyna konflikt [A.J.].
- Strona zaczyna stosować groźby (o roli groźby w eskalacji konfliktu czytaj tutaj).
- Ograniczone działania szkodzące.
- Zniszczenie przeciwnika.
- Wzajemne zniszczenie się stron.
Eskalacja i Deeskalacja to dwa końce jednej drogi
Muszę coś jasno stwierdzić. Wbrew powszechnie przyjętej narracji „szczęścia i życzliwości” oraz bezstresowego rozwiązywania sporów, sprzeciwiam się jednoznacznej ocenie eskalacji jako złej, a deeskalacji jako dobrej.
Eskalacja – w moim rozumieniu – oznacza zwiększenie zaangażowania, gotowości do zadawania i ponoszenia strat. Deeskalacja oznacza podróż w drugą stronę. Jest to poszukiwanie rozwiązania za pomocą środków, które są w tym rozumieniu mniej angażujące.
Zasada minimalnego wystarczającego środka
Jestem zwolennikiem zasady, że cel należy osiągać na najniższym wystarczającym stopniu drabiny eskalacji. Co ważne, obie cechy: „minimalny (najniższy)” i „wystarczający” są równie istotne.
Nie uważam przy tym, by eskalacja zasługiwała na swoją złą prasę. Czasami podniesienie stawki, użycie mocniejszego narzędzia lub przeniesienie sporu na inne obszary jest konieczne. Granice wyznacza tu prawo.
Eskalacja jako narzędzie zmiany
Tkwienie w złym, krzywdzonym, nieuczciwym układzie przez lata w obawie przed eskalacją rozumianą jako zło, jest błędem. Musimy zdawać sobie sprawę, że czasami trzeba zawalczyć. Jeśli eskalacja służy zmianie złego, nieuczciwego układu, sama w sobie nie musi być niczym złym.
Deeskalacja nie zawsze jest czymś dobrym
Tak samo, nie zawsze zejście z drabiny eskalacji na łagodniejszy poziom będzie korzystne. Czasami będzie błędem, gdyż są sytuacje, kiedy presję trzeba utrzymać lub zwiększyć, żeby osiągnąć cel. Jeśli walczymy w słusznej sprawie o coś, co nam lub naszym bliskim się należy i w pewnym momencie z pewnych przyczyn, decydujemy się na deeskalację, która pozbawi nas argumentów i zabetonuje złą rzeczywistość, to zejście z drabiny eskalacji nie jest samo w sobie czymś dobrym.
Rys. 2: Deeskalacja nie zawsze jest celem. Kluczowe znaczenie mają jej cel i kontekst.
Eskalacja ma swój limit. Każdy szaleniec o tym wie. Chyba…
Ta droga ma jednak ślepy zaułek. Jest nim pkt 9, który z pewnością przynosi nieakceptowalne szkody obu stronom. Jednakże wpływanie na percepcję drugiej strony poprzez wysyłanie komunikatów, że jest się gotowym na „wzajemne gwarantowane zniszczenie” jest starą i skuteczną techniką negocjacyjną. Udawanie wariata, bo o nim mowa, ma jednak tę „niedogodność”, że druga strona może presję wytrzymać, a wówczas grożący będzie postawiony w bardzo niezręcznej sytuacji.
Poza tym, może się zdarzyć, że żadna ze stron nie blefuje i obie „spadną w otchłań”. Sprzyja temu szczególnie systemowy błąd poznawczy, który nazwałem sprzężonym błędem konfirmacji, a którego propozycję formalizacji zamieściłem w tym tekście. W tym miejscu polecam świetną książkę „Mądrość Psychopatów„, którą napisał Kevin Dutton. Wiele osób, z którymi przychodzi mi negocjować zasługuje na miejsce na jego skali. A niektórzy udają psychopatę licząc, że przyniesie im to korzyść w negocjacjach.
Eskalacja i procesy poznawcze
Jasne jest, że dla większości ludzi eskalacja konfliktu oznacza stres. Ten z kolei negatywnie wpływa na procesy poznawcze, ogranicza zdolność planowania i podejmowania decyzji.
Może powstać tzw. myślenie tunelowe, efekt utopionych kosztów lub inne „błędy myślenia” (tu świadome nawiązanie na Kahnemana), które nie sprzyjają racjonalnej ocenie.
Jak model eskalacji Glasl’a działa na rzecz deeskalacji?
Moim zdaniem, podstawową wartością tego modelu jest uświadomienie stronom, że konflikt oznacza koszty i straty. Zarówno te, które zadamy drugiej stronie, jak i te, które ona zada nam. Konflikt eskaluje nie tylko pionowo (użycie coraz silniejszych środków), ale również poziome (rozlewa się na nowe obszary i angażuje osoby trzecie).
Jeden rzut oka na ten model wystarcza, by zrozumieć, że jeśli nie mamy wystarczającej przewagi, by narzucić przeciwnikowi swoją wolę w sposób siłowy, a nasze zdolności zadawania sobie strat są mniej więcej wyrównane, to eskalacja konfliktu będzie oznaczać nieakceptowalne straty dla obu stron. W takiej sytuacji znacznie korzystniej dla obu z nich jest się porozumieć.
Dialog nie oznacza słabości
W naszej kulturze wiele osób odmawia rozmów, by nie pokazać słabości. Tymczasem milczenie i trwanie w uporze nie oznacza siły, lecz – najczęściej – głupotę i pozbawienie się możliwości wpływu na własne otoczenie.
Najczęściej jest tak, że strony, które szukają porozumienia lepiej wychodzą na współpracy, choćby ograniczonej, niż te, które decydują się na walkę i angażowanie swoich zasobów nie na własny rozwój, lecz na szkodzenie drugiej stronie. Świat nie śpi, idzie naprzód. Ci, którzy marnują czas i zasoby tylko na to, żeby szkodzić innym, zostają wspólnie z nimi w tyle.
Chciałbym być jednak dobrze zrozumianym. Nie uważam, żeby deeskalacja była wartością samą w sobie. Ona ma czemuś służyć – realizacji naszych interesów, które najczęściej – ale nie zawsze – lepiej będą obsłużone na niższych szczeblach. Trzeba mieć świadomość konsekwencji eskalacji z jednej strony, a gotowość do niej, gdy będzie konieczna, z drugiej strony.
Model eskalacji Glasl’a. Jaka jest najlepsza strategia w konflikcie?
Wiem, że trudno wybrać jedną. Ale badania specjalistów od teorii gier i psychologów pokazują, że często dobrze sprawdza się strategia wet za wet. Co to znaczy? W uproszczeniu: naśladuj poprzedni ruch drugiej strony. Jeśli ona wspólpracuje – współpracuj również i Ty. Jeśli ona odmawia współpracy, uderza w Ciebie – zrób to samo. Druga strona bardzo szybko zorientuje się, że oboje odnosicie lepsze efekty współpracując, niż „bijąc się”. Widać to doskonale w tak zwanym dylemacie więźnia, o którym napiszę niedługo osobny artykuł.
Korzyści ze strategii wet za wet widać pięknie na drabinie Glasl’a. Gdzie? Spójrzcie na nią jeszcze raz. W idealnej współpracy jest miejsce na sukces dla obu stron. W skrajnym sporze – nie. Tam obie stracą.
Pamiętajmy jednak, że ta strategi sprawdza się w sytuacjach symetrycznych, gdzie strony mają wiele ruchów. Nie gwarantuje powodzenia, nie musi się sprawdzić w konkretnej sytuacji. Warto też zwrócić uwagę na aspekty etyczne strategii wet za wet.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZASTOSOWANIE MPZ W SPORZE WSPÓLNIKÓW
Artykuł opisuje przykładowe zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze między wspólnikami. Pokażę w nim możliwą interpretację prowadzącą do eskalacji oraz różnice, jakie niesie za sobą zastosowanie MPZ. Zacznijmy od opisu sytuacji wyjściowej.
Konflikt wspólników – sytuacja wyjściowa
Wspólnik A składa formalny wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników. Celem zgromadzenia ma być podjęcie uchwały o wypłacie dywidendy (będą dalej pisał w uproszczeniu o wniosku o wypłatę dywidendy). W tej spółce niepisaną zasadą było akumulowanie części zysku na kapitale zapasowym, reszta zaś była reinwestowana. Dywidendy do tej pory nie wypłacano, na co godzili się obaj wspólnicy.
W naszym przykładzie komunikacja między wspólnikami jest już od długiego czasu zła. Sprowadza się do ustalania najważniejszych rzeczy przez formalne pisma, w których zwracają się do siebie już per „Pan” (chociaż przez wiele lat byli na „Ty”) lub przez prawników. Narastają między nimi podejrzenia i nieufność.
Możliwa eskalacja sporu w spółce
Wspólnik B czuje się osobiście urażony wnioskiem o wypłatę dywidendy. Reaguje natychmiastową oceną zachowania Wspólnika A. Co ważne, działa pod wpływem podstawowego błędu atrybucji. Tłumaczy zachowanie partnera przez jego rzekome cechy wewnętrzne, które takie działania mają determinować. Przypisuje mu więc chciwość, krótkowzroczność, brak lojalności, egoizm, a nawet głupotę. Taki obraz A pozwala jednocześnie B widzieć w sobie cechy przeciwstawne: odpowiedzialność, dalekowzroczność, lojalność, racjonalność i umiarkowanie.
Asystent AI utwierdza wspólnika B w pierwotnym przekonaniu
Chcąc upewnić się, że ma rację, Wspólnik B wprowadza swój opis sytuacji (subiektywnie postrzeganej) jako prompt do asystenta AI. W tym scenariuszu czat wykazuje się tzw. hiperużytecznością i wzmacnia jego przekonanie argumentując, że rozsądek, odpowiedzialność i konsekwencja w polityce finansowej to fundament sukcesu, a chciwość i lub braki kompetencyjne w zakresie finansów osobistych nie są cechami pożądanymi u wspólnika. Po uznaniu negatywnych cech Wspólnika A za pewnik, czat przewiduje, co innego może on zrobić, by dostać pieniądze. Kreśli więc możliwe scenariusze, w których Wspólnik A może sam zrobić sobie przelew, poprosić kogoś o wystawienie „lewej” faktury itp. Niepokój Wspólnika B narasta.
LLM „najlepszym” doradcą
W sposób, jaki wyżej opisałem, konflikt interesów szybko przekształca się w konflikt wartości podsycany przez „użyteczne” modele językowe. Zamiast analizować zachowanie A, B zaczyna analizować jego rzekome cechy i intencje. Może zareagować nie tylko głosowaniem przeciw uchwale o wypłacie dywidendy, ale chcąc uprzedzić „niewątpliwe” malwersacje, podejmuje działania mające na celu odcięcie A od dostępu do rachunków bankowych spółki.
Asystent AI przedstawia Wspólnikowi B gotowe działania, które mają go przed takim „zamachem” uchronić. Co ważne, Wspólnik B najpierw konsultuje się z czatem – jest to narzędzie darmowe i daje odpowiedzi natychmiast. Poza tym, od dawna miał wrażenie, że tak naprawdę, tylko czat go rozumie. Z nikim nie rozmawiało mu się tak dobrze. Gdy później będzie rozmawiał z prawnikami, oceni ich wiedzę, zaangażowanie i bystrość wg tego, czy powiedzą mu to, co już wywnioskował z rozmów z czatem. Jeśli któryś prawnik powie coś innego, to pójdzie do innego.
Wspólnik A odczytuje to działanie jako niedopuszczalną napaść i… konsultuje się ze swoim asystentem AI strategię obrony. Co ciekawe, różne modele AI mogą interpretować daną sytuację inaczej.
Moje obserwacje na temat roli LLM w sporach miedzy wspólnikami
Wielokrotnie spotkałem się z takimi zachowaniami i poświęciłem im kilka artykułów. W sytuacji, którą opisałem zachodzą warunki umożliwiające powstanie systemowego Sprzężonego Błędu Konfirmacji, którego szczegółowe działanie opisałem tutaj. Opis możliwej eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z LLM znajdziecie pod tym linkiem. A tu możecie przeczytać, jak wyglądają skutki myślenia tunelowego w sporach wspólników. Inspiracją do napisania tych tekstów były moje obserwacje i doświadczenia jako doradcy w sporach.
Co daje nam Model Parametrów Zachowań?
W takim momencie warto zastosować Model Parametrów Zachowań (MPZ). Możliwe korzyści przedstawia poniższa grafika:
Rys. 1. Porównanie ścieżki eskalacji emocjonalnej z istotną rolą LLM oraz analitycznego zastosowania Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze wspólników.
Zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań
Model Parametrów Zachowań pomaga nam zrozumieć sytuację poprzez odniesienie się do zachowania Wspólnika A, nie zaś przypisywanych mu cech charakteru, systemu wartości, ani świadomej motywacji. Jest to więc podejście typowo behawioralne.
Jego zaletą, która pojawia się niemal od razu, jest zmniejszenie ekspozycji na podstawowy błąd atrybucji. Nie oznacza to, że no w ogóle nie wystąpi, ale jego działanie zostanie osłabione. Analizie poddamy bowiem samo zachowanie. Właśnie ono powinno nas interesować najbardziej, jako realne zjawisko, które ma wpływ na rzeczywistość i nasze interesy.
Co wiemy o zachowaniu Wspólnika A?
Faktem jest, że wiemy niewiele. Ale zacznijmy od początku. Wiemy, że złożył formalny wniosek zmierzający do wypłaty dywidendy. Podjął więc aktywność. Jego działanie opisać można wg parametrów MPZ jako cechujące się Dynamiką + (aktywność). I to jest punkt wyjścia.
Identyfikacja punktu odniesienia
W takiej sytuacji należy zadać pytanie o dwa pozostałe parametry, tj. wektor i pęd. Zacznijmy więc od zidentyfikowania punktu odniesienia. Wektor bowiem określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Wektor 0 oznacza dążenie do utrzymania status quo (obronę stanu określonego przez punkt odniesienia), a Wektor 1 oznacza, że zachowania zmierza do jego zmiany. Przypomnijmy sobie, że w tej spółce panowała niepisana zasada, że dywidendy się nie wypłaca. Zidentyfikowane działanie zmierza więc w sposób oczywisty do zmiany właśnie tego elementu. Punktem odniesienia będzie więc obecna polityka dywidendowa.
Ustalenie wektora
Jaki wektor przypiszemy zidentyfikowanemu zachowaniu? Czy zmierza ono do utrzymania status quo (Wektor 0), czy do jego zmiany (Wektor 1)? Binarność MPZ nakazuje rozważenie obu tych wariantów przez postawienie konkurencyjnych hipotez. I chociaż zidentyfikowane działanie na pierwszy rzut oka zmierza wyraźnie do zmiany obecnej polityki wypłacania dywidendy (H1), to musimy rozważyć, czy może być dokładnie odwrotnie? Musimy więc zbudować hipotetyczne warunki, w których logiczne okazałoby się, że wniosek o wypłatę dywidendy zmierza rzeczywiście w kierunku przeciwnym, tj. do zamrożenia polityki dywidendowej i pozostawiania zysku w spółce (H2).
Konstrukcja H2
W naszym przykładzie możemy wyobrazić sobie, że np. A dowiedział się, że w przyszłym roku to B będzie chciał kupić dom i wypłacić dywidendę. Dzisiejszy wniosek A może zmierzać wyłącznie do tego, by sprowokować B do postawienia publicznie całego szeregu argumentów za niewypłacaniem dywidendy właśnie po to, żeby za rok trudniej było mu argumentować, że politykę dywidendową należy zmienić.
Jeśli uda nam się taką hipotezę zbudować, należy dokonać próby jej falsyfikacji – obalenia przez wykazanie jej wewnętrznych sprzeczności lub niezgodności z faktami. Pamiętajmy jednak o tym, że obalenie jednej z hipotez absolutnie nie świadczy o prawdziwości drugiej. Obie mogą być błędne. Ale obie nie mogą być jednocześnie prawdziwe.
Sama konieczność rozważania, w jakim kierunku może zmierzać zidentyfikowane zachowanie pozwala nam na jego umiejscowienia w twardej rzeczywistości, a nie w ocenach odnoszących się do domniemanych cech charakteru.
W ramach H2 możemy i powinniśmy stworzyć kilka hipotez równoległych i przetestować każdą z nich. Nie chodzi jednak o tworzenie dowolnych, fantazyjnych wyjaśnień. Hipoteza musi być jak najsilniej zakorzeniona w znanych faktach, kontekście sporu i dalszych obserwowalnych zachowaniach.
Jak wybrać między H1 a H2?
Na poziomie teoretycznym H1 i H2 mają taką samą moc. Nie oznacza to, że ich uzasadnienie faktyczne jest takie samo. Model sam w sobie nie mówi nic o tym, czy któraś, ani tym bardziej która z nich jest prawdziwa. Jego zaletą jest natomiast wskazania również nieintuicyjnego kierunku, który należy rozważyć.
Jak się wydaje, w braku jasnych przesłanek pozwalających wyraźnie wybrać jedno z logicznie możliwych rozwiązań, należy roboczo przyjąć rozwiązanie (hipotezę), która wyjaśnia zidentyfikowane zachowanie i jego cel w sposób prostszy oraz przy mniejszej liczbie założeń co do motywacji (brzytwa Ockhama).
W tym przykładzie uznamy roboczo, że zachowanie Wspólnika A zmierza do zmiany obecnej polityki dywidendowej (Wektor 1). Jest to bowiem uzasadnienie prostsze i wymagające mniej założeń co do okoliczności, których nie znamy, w tym co do motywacji. Ważna pozostaje jednak świadomość, że to tylko jedna z możliwych opcji.
Określenie Pędu
Przypisaliśmy więc zidentyfikowanemu zachowaniu dwie wartości: W1 i D+. Ale co z pędem? Przypomnijmy, że pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka. (L) – oznacza niski pęd (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).
W przedstawionym wyżej scenariuszu eskalacji bardzo łatwo przyszło Wspólnikowi B przypisać A niecne intencje i dyskwalifikujące właściwości charakteru. Wspólnik B mógł wówczas zakładać, że za chciwością i głupotą stoi wielka determinacja. A to zestawienie uznał za bardzo niebezpieczne. Bardzo łatwo skłania bowiem do zdecydowanego przeciwdziałania i utrudnia dialog.
Tymczasem, o pędzie zidentyfikowanego zachowania Wspólnika A (złożenie wniosku o wypłatę dywidendy) nie wiemy nic. Uświadomienie sobie tego jest wielką wartością i czynnikiem działającym potencjalnie deeskalacyjnie.
Nie wiemy na tym etapie nic o motywacji, finansach osobistych, potrzebach rodzinnych działającego Wspólnika A. Obecnie nie wiemy również, czy jest gotów wynająć prawników, czy jest gotów do działań eskalacyjnych, by wymusić wypłatę dywidendy, czy może posunąć się do szantażu korporacyjnego i doprowadzić do szkody po stronie spółki poprzez zablokowanie innych uchwał. Nie wiemy, czy będzie ten wniosek powtarzał, ani jak zareaguje na naszą negatywną odpowiedź.
I w tym wypadku powinniśmy zbudować dwie przeciwstawne hipotezy i zderzyć je z faktami, podobnie, jak przy wektorze.
Obserwacja i dodatkowe informacje w określeniu pędu
Gdybyśmy jednak zauważyli zachowania Wspólnika A lub zewnętrzne okoliczności świadczące o wysokim lub niskim pędzie, byłaby to dla nas bardzo cenna informacja. Przykładowo, gdybyśmy dowiedzieli się, że u jego żony wykryto ciężką chorobę wymagającą drogiego leczenia, a bank odmówił mu pożyczki, będziemy mogli zakładać, że pęd zachowania wspólnika jest bardzo wysoki. To zaś pozwoli czynić założenia co do jego kolejnych kroków (będzie podejmował kolejne próby zdobycia pieniędzy). Przeciwnie, gdybyśmy dowiedzieli się, że zrobił to „dla żartu” lub by przetestować naszą reakcję albo zwyczajnie sprowokować rozmowę, jakiej dawno nie było, będziemy mogli zakładać, że pęd jest niski, co również pozwoli nam na poczynienie stosownych założeń.
Tabela 1: Przestrzeń hipotez związanych z pędem
| Hipoteza | Wektor | Dynamika | Pęd | Znaczenie |
|---|---|---|---|---|
| H1 | 1 | + | H | A będzie utrzymywał lub zwiększał zaangażowanie mimo dalszych kosztów, ryzyka i oporu. |
| H2 | 0 albo 1 | + | L | A podejmuje działanie, ale nie będzie utrzymywał ani zwiększał zaangażowania po wzroście kosztów, ryzyka lub oporu. |
Tabela pokazuje istotną cechę modelu. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje wartości trzeciego. Tworzy jednak przestrzeń dla konkurencyjnych hipotez, które można następnie testować.
Tabela 2: Wpływ pędu na predykcję zachowań
| Hipoteza | Wektor | Dynamika | Pęd | Co obserwujemy dalej? |
|---|---|---|---|---|
| HP1 | 1 | + | H | kolejne działania mimo kosztów i ryzyka |
| HP2 | 0 albo 1 | + | L | wycofanie po pierwszym oporze |
Na czym może polegać działanie deeskalacyjne Modelu Parametrów Zachowań?
W tym przykładzie MPZ może pełnić nie tylko funkcję opisową, ale również potencjalnie deeskalacyjną. Nie twierdzę, że model sam w sobie zapobiega eskalacji konfliktu. Jego konstrukcja może jednak sprzyjać kilku zachowaniom analitycznym:
- skłania do analizy faktów;
- ogranicza automatyczne przechodzenie od zachowania do oceny charakteru;
- sprzyja poszukiwaniu rzeczywistych interesów;
- utrudnia utożsamianie pojedynczego działania z trwałą strategią drugiej strony;
- wyraźnie oddziela to, co wiemy, od tego, czego jeszcze nie wiemy, a przez to może skłaniać do zadania pytania i rozpoczęcia dialogu.
Model Parametrów Zachowań: Pytania
Co jeśli w sporze wspólników punkt odniesienia (status quo) jest sporny lub niejednoznaczny?
Określenie punktu odniesienia bywa trudne. Należy kierować się zasadą bezpośredniości, to jest szukać takiego punktu, do którego wprost odnosi się dane zachowanie. Dopiero, jeśli nie pozwala on na zbudowanie dwóch silnych przeciwstawnych hipotez, należy poszukać innego.
Zaletą MPZ jest właśnie to, że zmusza do jawnego zdefiniowania punktu odniesienia. Jeżeli przyjmiemy różne status quo, możemy otrzymać różne przestrzenie hipotez. Chroni to przed przyjęciem jednej perspektywy jako oczywistej. Co więcej, przesuwa on naszą uwagę z domniemanych cech danej osoby właśnie na obszar, którego dotyka jej działanie.
Czy wysoki Pęd (PH) oznacza, że druga strona ma silniejsze racje prawne lub biznesowe?
Nie. Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka. Nie opisuje siły argumentów prawnych ani merytorycznych. Co więcej, nie opisuje nawet osobistego stosunku podmiotu do jego działania, ani jego przekonania o racjach.
Wspólnik może wykazywać wysoki Pęd, działając na podstawie błędnych założeń prawnych, biznesowych lub emocjonalnych. Parametr ten opisuje zachowanie, a nie jego słuszność. Co ważniejsze, to zewnętrzne względem niego samego okoliczności mogą”pchać” go w danym kierunku. Czasem czynią to wbrew jego woli, kiedy indziej nawet nie będzie on tego wpływu świadom.
Czy na podstawie znanych parametrów danego zachowania można przewidzieć kolejne zachowanie?
Model Parametrów Zachowań nie jest modelem predykcyjnym w tym rozumieniu, że nie pozwala on przewidywać przyszłych zachowań z pewnością. Ale dzięki rozumowaniu abdukcyjnemu pozwala przyjąć założenia co do pewnych tendencji i prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zachowań w przyszłości. Szczególnie istotny jest w tym pęd, który pozwala przewidzieć, czy dana osoba podejmie kolejną próbę, jeśli jej pierwsze zachowanie nie przyniosło jej spodziewanych rezultatów. Nie mówi nam jednak nic o tym, czy osoba ta powtórzy poprzednie zachowanie, czy poszuka innego rozwiązania.
Czy kolejne zidentyfikowane zachowania pozwalają określić parametr, którego wcześniej nie znaliśmy?
Tak, obserwacja kolejnych zachowań może być bardzo przydatna przy określeniu punktu odniesienia (obszaru, którego dotyczą). Może to być trudne przy jednym zachowaniu, ale każde kolejne zawęża obszar możliwych punktów odniesienia. Dzięki temu możemy łatwo ustalić wektor (opisujący stosunek zachowań do punktu odniesienia), Dynamikę jako sposób realizacji (który może się zmieniać, jeśli dana osoba zmienia sposób realizacji celu) oraz Pęd, o którym dowiemy się szczególnie dużo nie tylko z ilości prób, ale i reakcji na niepowodzenia.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMÓJ MODEL PARAMETRÓW ZACHOWAŃ
Zajmuję się decyzjami. Pomagam klientom podejmować dobre decyzje. Chronię ich przed skutkami tych złych. Od dawna interesowały mnie jednak nie tylko prawne aspekty decyzji. Postanowiłem przyjrzeć się procesowi decydowania ze znacznie szerszej perspektywy.
Zapoznałem się z podstawową literaturą dotyczącą aspektów neurologicznych i psychologicznych. Przyjrzałem się również roli decyzji w teorii gier i strategii konfliktu. Poznałem w końcu podejście behawioralne, które kładzie nacisk na zewnętrzne przejawy zachowania, nie zaś na wewnętrzne przekonania i świadomą motywację. To podejście przekonało mnie najbardziej. Dlatego też zdecydowałem się na dokonanie ważnej zmiany w porównaniu do poprzednio opisywanego modelu parametrów decyzji, który zestawiłem nawet funkcjonalnie m.in z teorią markera somatycznego A. Damasio. Model, który obecnie przedstawiam nie opisuje procesu podejmowania decyzji, ale zachowanie.
Model Parametrów Zachowań nie opisuje tego, co człowiek myśli — opisuje to, co robi. Dzięki temu pozwala analizować strategię w konfliktach na podstawie faktów, a nie deklaracji. Myślę, że warto go używać znając jednocześnie model zachowań Fogga.
Model Parametrów Zachowań jest binarnym, trójparametrowym modelem heurystycznym służącym do klasyfikacji obserwowalnych zachowań w określonym kontekście strategicznym oraz do formułowania i testowania konkurencyjnych hipotez dotyczących nieznanego parametru tego zachowania.
Co rozumiem przez jego binarność? Każdy z parametrów ma dwie wartości. Jak to się ma do tego, że poszukując treści nieznanego parametru należy zbudować co najmniej dwie hipotezy? Chodzi o to, że każda z możliwych wartości każdego z parametrów kryje w sobie wiele możliwości, czasami wobec siebie przeciwstawnych (jak w przykładzie z małżeństwem, gdzie pozew o rozwód oznacza dążenie do zmiany – ale jakiej? Do zakończenia małżeństwa, czy jego naprawy?).
Cel Modelu Parametrów Zachowań
Mój model ma w prosty sposób opisać jak najwięcej rodzajów zachowań. Chciałem, aby był intuicyjny (co jest bardzo subiektywne) i użyteczny.
Jego użyteczność ma polegać na tym, że w swej prostocie automatycznie zakłada alternatywę, a więc skłania do wysiłku intelektualnego, konieczności rozważenia innej opcji. Tak jak widzimy u kogoś prawą rękę, powinniśmy założyć istnienie lewej. Tak samo, każdy z przyjętych parametrów zachowania zawiera dwie możliwości. Świadomość tego jest wartością samą w sobie i pozwala lepiej zrozumieć zarówno zachowanie drugiej strony, jak i rozważyć alternatywę dla własnych działań.
Intuicyjność zaś, jak sądzę udało mi się spełnić przez oparcie modelu o parametry odnoszące się do kwestii podstawowych i dla każdego (chyba) oczywistych. To oczywiście ocenią Czytelnicy.
Proponuję więc heurystyczny model opisu zachowania w strategii, którego użyteczność polega m.in. na:
1. wymuszaniu rozważenia alternatywnych hipotez dotyczących nieznanego elementu zachowania;
2. ułatwieniu poszukiwania nieznanego parametru przez wskazanie pola do budowy roboczych hipotez.
Charakter Modelu Parametrów Zachowań
Mój model ma charakter opisowy, heurystyczny, a nie predykcyjny. Nie służy ani wyborowi najlepszej opcji, ani bezpośrednio przewidywaniu, jak zachowa się osoba trzecia. Służy on opisowi zachowań już zidentyfikowanych, ich klasyfikacji oraz, o czym była już mowa wyżej w przykładzie z ręką, konieczności rozważenia alternatyw, co jest jego niewątpliwym atutem. W żaden sposób jednak sam nie pozwala uznać, że jakieś wartości parametrów znanych preferują wynik parametru nieznanego.
Model Parametrów Zachowań odnosi się zawsze do zachowań w określonym kontekście. Każdy z parametrów może stanowić punkt odniesienia przy formułowaniu hipotez dotyczących dwóch pozostałych. Oznacza to, że zidentyfikowanie (poprawne) dwóch z nich może pomóc w poszukiwaniu trzeciego.
Można więc powiedzieć, że Model Parametrów Zachowań w pewnych okolicznościach ogranicza przestrzeń możliwych interpretacji trzeciego parametru i pozwala sformułować hipotezy wymagające dalszej weryfikacji.
Opis Modelu Parametrów Zachowań
Mój model nazwałem roboczo Modelem Parametrów Zachowań. Model posługuje się trzema parametrami. Przyjrzyjmy im się.
3 Parametry Zachowań
Proponuję, by zachowaniom przypisać 3 parametry.
3 parametry zachowań to: wektor, dynamika i pęd.
Wektor
Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia jest stan obecny (status quo). Wektor określa kierunek, w jakim zachowanie oddziałuje na stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 prowadzi do zmiany.
Zdaję sobie sprawę, że stan obecny może być bardzo złożony, a w jego ramach pewne elementy mogą być pożądane, w przeciwieństwie do innych.
Widzę również, że stan ten może być dynamiczny i zmieniać się w określonym kierunku (lub kilku). W takiej sytuacji może dojść do akceptowania kierunku zmiany, ale nie np. jej szybkości, zakresu lub sposobu.
Oczywistym problemem jest również określenie samego punktu odniesienia. Co jest status quo? Rewolucja, czy obalony przez nią ustrój? Czy punktem odniesienia jest stan zmieniany, czy proces zmiany, a może stan po zmianie? Na poziomie abstrakcyjnym nie ma odpowiedzi na te pytania. Na poziomie konkretnym należy, jak sądzę, wybrać najprostszy punkt odniesienia, na który zachowania oddziałują bezpośrednio. Najprostszym punktem odniesienia jest chyba stan obecny w zakresie, w jakim odnosi się do niego zachowanie. Myślę, że to od niego powinniśmy zaczynać. Nie zmienia to faktu, że zasadne jest poszukiwanie jak najszerszego kontekstu.
O tym, że już samo rozważenie, co jest punktem odniesienia, daje bardzo wymierne korzyści w postaci zwiększenia przestrzeni dla formułowania testowanych hipotez, zobaczymy w przykładzie na końcu tego artykułu.
Dynamika
Drugim parametrem zachowania jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że działanie, a (-) bierność.
Dla porządku: przez „zachowanie” rozumiem zarówno tradycyjne działanie (widoczne z boku), jak i bierność: a) celową, świadomą bierność, którą używając terminologii prawnej można porównać do „zaniechania”, chociaż w tym modelu nie musi być ona pejoratywna oraz b) bierność nieświadoma, niezamierzoną, wynikającą z bezsilności, bez względu na jej przyczynę, stosunek podmiotu do niej i jej skutki.
Podstawowym problemem, jaki tu dostrzegam, jest to, że dróg do osiągnięcia danego celu może być wiele i nie zawsze się one wykluczają, co więcej niektóre z nich mogą być czasami realizowane równolegle, niezależnie od siebie. Mój model w tym wariancie opisuje dynamikę jednego zachowania. Nie ma natomiast problemu, by wprowadzić do opisu konkretnego stanu kilka zachowań i każde z nich określić przyjmując odpowiednio D(n)(-/+).
Pęd
Trzecim parametrem zachowania jest Pęd, który w poprzednich tekstach nazywałem determinacją. Zdecydowałem się na zmianę tej nazwy z trzech powodów. Po pierwsze, odwołanie się od określeń fizycznych dla wszystkich trzech parametrów jest bardziej spójne. Dalej, używając pierwszej litery unikam powtórzenia w przypadku determinacji i dynamiki. Po trzecie wreszcie, pęd mniej odnosi się do aspektów wolicjonalnych, świadomych, a bardziej opisuje zachowanie. O ile determinacja odpowiada na pytanie co (obiekt) chce, to pęd opisuje co się z nim dzieje, co lepiej oddaje zewnętrzne, behawioralne aspekty tego elementu.
Pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka. Przyjmijmy więc, że pęd może przybrać dwie wartości (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niski (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).
Jestem w pełni świadom, że pęd może być złożonym czynnikiem. Próba jego opisu za pomocą dwóch wartości stanowi uproszczenie. Przecież wartość ta może być zmienna w czasie, inna w odniesieniu do rodzaju kosztu (np. finansowy, reputacyjny), inna w określeniu do konkretnej strategii postępowania oraz przy założeniu wielu sekwencji ruchów do dynamiki i zakresu angażowania się w kolejne. Jest to więc uproszczenie skrajne, ale na tym polega właśnie jego zaleta. Pozwala uprościć to, co wydawać się może skomplikowane i chaotyczne. Jeśli tylko będziemy wiedzieli, co może się pod tymi określeniami kryć, mogą one okazywać się użyteczne, podobnie, jak określenia „tani” i „drogi”.
Pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka.
Parametry zachowania jako elementu strategii
Wektor określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Zachowanie broniące status quo lub skutkujące jego zmianą może przybrać postać działania lub bierność (dynamika + lub –).
Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka.
Wektor, dynamika i pęd stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują) na potrzeby opisu zachowań. Jego użyteczność wymaga z pewnością przetestowania – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny.
Tabela 1: 3 parametry zachowań
| Parametr zachowania | Wartość parametru | Opis i znaczenie parametru |
|---|---|---|
| Wektor | 0 | Tendencja do utrzymania stanu obecnego |
| 1 | Tendencja do zmiany stanu obecnego | |
| Dynamika | + | Zachowanie aktywne |
| – | Zachowanie pasywne | |
| Pęd | L | Niskie utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania mimo kosztów, strat i ryzyka |
| H | Wysokie utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania mimo kosztów, strat i ryzyka |
Ustalenie brakującego parametru
Co ważne, dzięki identyfikacji i prawidłowej interpretacji czynników składających się na dwa parametry zachowania, otrzymujemy dane, które sugerują nam kierunek, w którym możemy poszukiwać trzeciego z nich. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje trzeciego, ale pozwala zbudować ukierunkowane hipotezy dotyczące jego wartości i osadzone w realiach. Weryfikacja tych hipotez wymaga analizy dodatkowych, obserwowalnych zachowań i kontekstu. Co ważne, hipotezy te trzeba zetrzeć nie tylko z nimi samymi, wzajemnie, ale przede wszystkim z faktami. Każda para parametrów tworzy przestrzeń hipotez dla trzeciego. Podkreślam, że znajomość dwóch parametrów nie pozwala wywnioskować wartości trzeciego. Pozwala natomiast skonstruować ukierunkowane hipotezy dotyczące jego wartości.
Co więcej, trzeba zakładać, że działanie to może być użyteczne tylko w określonym kontekście. Rozumiem przez to, że trzeba znać otoczenie i relacje, w jakich odkrywana strategia jest stosowana.
Jeśli znamy stosunek zachowań osoby X do status quo (W) i zidentyfikowaliśmy jej zachowanie (D), to możemy łatwiej zbudować dwie osadzone w realiach hipotezy odnoszące się do pędu, w jakim ta osoba się znajduje (P).
Jeśli widzimy zachowanie (D) i określony pęd (P), możemy sformułować konkurencyjne hipotezy dotyczące jego wpływu na status quo (W). Następnie możemy skonfrontować te hipotezy ze znanymi faktami i dalszymi obserwacjami.
Jeśli znamy stosunek zachowań danej osoby do status quo (W) i ich pęd (P), łatwiej będzie nam stworzyć dwie przeciwstawne hipotezy dotyczące sposobu realizacji celu (D) i przetestować je w relacji ze znanymi faktami i ze sobą.
Ograniczenia Modelu Parametrów Zachowań
Cechą mojego Modelu jest to, że sam nic nie mówi o wartości brakującego parametru. Nie możemy go w żaden sposób wywnioskować z wartości dwóch znanych parametrów. Wada ta jest jednak największą zaletą tego modelu. Pozwala bowiem potraktować dwa znane parametry jako punkt wyjścia do poszukiwania i testowania hipotez dotyczących parametru trzeciego. Co więcej, zmusza nas to zbudowania co najmniej dwóch przeciwstawnych hipotez (wartości brakującego parametru).
Musimy każdorazowo zakładać, że żadna ze stworzonych w ten sposób hipotez nie będzie prawdziwa. Szczególnie, falsyfikacja jednej z nich, nie oznacza automatycznie prawdziwości drugiej. Przetrwanie kolejnych prób zwiększa uzasadnienie dla dalszego traktowania hipotezy jako roboczej, ale nie dowodzi jej prawdziwości. (Popper, Logika odkrycia naukowego). Skoro parametr jest co najmniej binarny, nieznajomość jego wartości pozwala sformułować co najmniej dwie konkurencyjne hipotezy. Następnie należy je zderzyć ich ze sobą oraz znanymi faktami w logicznej konfrontacji.
Model zakłada więc, że przy identyfikacji parametrów większe znaczenie należy przypisywać obserwowalnym zachowaniom i ich konsekwencjom niż deklaracjom dotyczącym własnych intencji.
Brakującej informacje można próbować poszukiwać przez analizę zachowań za pomocą rozumowania abdukcyjnego. Model nie przewiduje brakującego parametru. Model pomaga w jego poszukiwaniu. Wniosek dotyczący trzeciego parametru jest zawsze zależny od prawidłowej identyfikacji dwóch parametrów wyjściowych. Jednakże, błąd w ich ustaleniu nie oznacza, że nasza hipoteza dotycząca trzeciego parametru będzie od razu błędna. Tak samo, potwierdzenie poprawności wcześniejszych założeń, ani obalenie jednej z hipotez, nie determinuje prawdziwości drugiej.
Zastrzegam, że nie każda hipoteza zgodna logicznie z dwoma znanymi parametrami jest równie uzasadniona. Hipoteza powinna być oceniana przede wszystkim na podstawie jej zgodności z obserwowalnymi faktami, kontekstem i dalszymi zachowaniami.
Granice modelu
Mój model nie odnosi się do samego procesu podejmowania decyzji, nie ma nic wspólnego z procesami neurologicznymi i psychologicznymi. Model służy do opisu zachowań mogących stanowić element strategii identyfikowanej przez obserwowalne zachowania w określonym kontekście.
Model nie odnosi się do również do deklarowanej lub zatajanej motywacji, wartości czy ideologii. Nie opisuje świadomości wagi sytuacji, jej przyczyn ani skutków.
Nie mówi nic o tym, co dana osoba myśli, ale porządkuje to, co robi – pomagając to zrozumieć.
Problem bierności
Mój poprzedni model parametrów decyzji nie obejmował bierności rozumianej jako ambiwalencja, obojętność, brak zaangażowania. Odróżniał ją wyraźnie od „świadomego uporu”, „trzymania pozycji”.
Model parametrów zachowań obejmuje jednak aktywność i pasywność bez względu na ich przyczyny oraz stosunek do nich podmiotu, którego zachowanie jest analizowane. Innymi słowy, dla opisu skutków zachowań oraz ich wpływu na stan obecny (pierwszy roboczo wybrany punkt odniesienia), bez znaczenia jest to, czy bierność jednostki wynika z przyjętej przez nią strategii, czy z faktu, że nie uświadamia sobie swojej roli i konsekwencji bierności. Bez znaczenia będzie, czy brak działania wynika z akceptacji, prokrastynacji, wyczekiwania, ambiwalencji, ciągłego rozważania, zastraszenia, czy z braku świadomości, że stoi się przed wyborem.
Wewnętrzne procesy motywacyjne, decyzyjne są tu bez znaczenia. Bez znaczenia są również przyczyny (prawdziwe, werbalizowane, utajone, podświadome, wewnętrze, zewnętrzne) przyjęcia (świadomego lub nie) danej postawy. Nie opisujemy tu, ani nie analizujemy stojących za nimi celów, motywacji, ani systemu wartości.
Przynosi to nastepujące korzyści:
- unikamy psychologizowania i wchodzenia do cudzej głowy;
- opisujemy to, co przejawiane i dostrzegalne – zachowanie;
- opisujemy rzeczywiste, a nie zamierzone skutki tych zachowań;
- bez znaczenia są błędne kalkulacje, ewentualne błędy poznawcze.
Chcę być dobrze zrozumiany. Te ograniczenia odnoszą się wyłącznie do opisu zachowania. Natomiast, gdy wykorzystujemy model w celu budowy hipotez odnoszących się do nieznanego parametru, musimy brać te czynniki pod uwagę. Kierujmy się wówczas jednak zasadą maksymalnego wykorzystania faktów i minimalnego psychologizowania, gdy nie ma ono oparcia w faktach.
Problem aktywności
Należy więc zadać analogiczne pytanie odnoszące się do aktywności? Czy wolno nam przyjmować, że za aktywnością stoi świadoma racjonalność, która ujmuje dane zachowanie w kontekście, który my analizujemy?
Byłoby to równie błędne. Słusznie będzie raczej opisywać poszczególne zachowania oraz ich skutki i w ten sposób za pomocą indukcji budować hipotezy o strategii przyjętej przez drugą stronę.
Z naszego punktu widzenia bez znaczenia będzie znów, czy dane zachowania są celowe, świadome, zaplanowane, czy i jaka stoi za nimi ideologia lub system wartości oraz czy podmiot dostrzega wszystkie ich skutki w polu stanowiącym przedmiot naszego zainteresowania.
Czy możemy mówić o strategii?
Zasadne jest postawienie pytania, czy w świetle poprzedni uwag możemy w ogóle mówić o strategii. Uważam, że tak, o ile przyjmiemy jej szeroki, funkcjonalny wydźwięk. Jeśli strategie obedrzemy z motywacji, świadomości, ideologii, wartości, sumienia, a sprowadzimy do zachowań, które oceniane zbiorczo prowadzą wystarczająco spójnie do danego skutku, to w tym ujęciu, niejako odtwórczo, uznaję, że można z nich wyprowadzić istnienie danej strategii, co wówczas pozwolić może w pewnych warunkach na ograniczone predykcje.
Przykład Zastosowania Modelu Parametrów Zachowań
Niedawno zgłosił się do mnie klient w sprawie rozwodowej. Otrzymał pozew o rozwód i był kompletnie zaskoczony – nadal mieszkał z żoną, nie dochodziło między nimi do awantur, a w ich relacji nie było przemocy, alkoholu ani zdrady. Nie potrafił zrozumieć sytuacji, w której się znalazł. Spróbowaliśmy przeanalizować ją przez pryzmat zachowań.
Określenie parametrów
Żona podjęła konkretne, widoczne działania: udała się do adwokata i opłaciła pozew. Mamy więc do czynienia z dynamiką dodatnią (D+).
Co jeszcze możemy przyjąć? Sam fakt podjęcia działania wiążącego się z realnym kosztem finansowym i organizacyjnym, a także z określonym ryzykiem reputacyjnym i konsekwencjami rodzinnymi, daje silną podstawę do postawienia roboczej hipotezy o wysokim pędzie jej zachowania (PH). Nie traktujemy jej jednak jako pewnika. Ostateczna ocena wymagałaby obserwacji dalszego zachowania – tego, czy żona konsekwentnie podtrzymuje zaangażowanie mimo ponoszonych kosztów, ryzyka i możliwości wycofania się.
Bez Modelu Parametrów Zachowań naturalnym i bezrefleksyjnym założeniem byłoby uznanie, że złożenie pozwu samo w sobie oznacza dążenie do definitywnego zakończenia małżeństwa. Model skłania nas jednak do postawienia dalszych pytań.
Co jest punktem odniesienia?
Możemy więc zacząć albo od poszukiwania status quo i zapytać, czy jest nim:
Status quo 1 – małżeństwo stron w ogóle, czy
Status quo 2 – małżeństwo stron w obecnym kształcie?
Dostrzeżenie tej alternatywy jest w naszym przykładzie przełomem. Musimy bowiem zastanowić się, co dokładnie zostało zanegowane przez złożenie pozwu o rozwód? A to drastycznie poszerza pole do formułowania hipotez. Przechodzimy z pytania: dlaczego żona chce się rozwieść do pytania: jaki stan został zanegowany przez jej zachowanie?
Budowa hipotez
Możemy spróbować odpowiedź stawiając dwie hipotezy:
Hipoteza H1: złożenie pozwu jest działaniem ukierunkowanym na definitywne zakończenie małżeństwa.
Hipoteza H2: złożenie pozwu jest działaniem ukierunkowanym na zakończenie małżeństwa w jego dotychczasowym kształcie.
W H2 mieszczą się dwie dalsze hipotezy:
H2a – złożenie pozwu zmierza do zakończenia małżeństwa w jego obecnym kształcie przez rozwód;
H2b – złożenie pozwu zmierza do zakończenia małżeństwa w jego obecnym kształcie przez zmianę jego kształtu i uratowanie małżeństwa.
H2b może początkowo wydawać się absurdalna. Właśnie dlatego warto ją postawić: w jakich warunkach złożenie pozwu o rozwód może być próbą uratowania małżeństwa, a nie jego zakończenia?
| Hipoteza | Opis | Konsekwencje strategiczne |
|---|---|---|
| H1 | Pozew = dążenie do zakończenia małżeństwa | Wektor 1, Dynamika +, Pęd H |
| H2a | Pozew = zakończenie obecnego kształtu małżeństwa poprzez rozwód | Wektor 1, Dynamika +, Pęd H |
| H2b | Pozew = próba zmiany kształtu małżeństwa i jego ratowania | Wektor 1, Dynamika +, Pęd H |
Tabela 2: Hipotezy w wybranym przykładzie. Koniecznie trzeba zwrócić uwagę, że chociaż wszędzie opisano wektor jako 1, tj. dążenie do zmiany, to w opisanym przykładzie zmiana ta jest kompletnie inna w H1 i H2a -> rozwód oraz w H2b -> naprawa małżeństwa. Obie tendencje opisują negację istniejącego stanu rzeczy, ale w zupełnie przeciwstawny sposób. Można uniknąć tej pozornej sprzeczności przyjmując inny punkt odniesienia. Gdybyśmy przyjęli za punkt odniesienia małżeństwo w ogóle, a nie małżeństwo jedynie w obecnym kształcie, wówczas działanie żony należałoby opisać w H1 i H2a przez Wektor 1, a w H2b przez Wektor 0. W każdym wypadku Dynamika będzie tu dodatnia, a Pęd wysoki, jak należy domniemywać.
W realiach konkretnego sporu może się bowiem okazać, że pozew był swoistym „krzykiem rozpaczy” – ostatnią próbą wywołania reakcji u męża, drastycznym testem jego zaangażowania albo próbą zmuszenia go do podjęcia rzeczywistych działań na rzecz relacji.
Wnioski z przykładu
Model nie rozstrzyga jednak, która z tych hipotez jest prawdziwa ani która jest bardziej prawdopodobna. Jego rolą jest wskazanie, że to samo obserwowalne zachowanie może wymagać rozważenia więcej niż jednej interpretacji strategicznej. Dalsza analiza powinna więc koncentrować się na faktach, które pozwolą te hipotezy od siebie odróżnić.
I właśnie w tym miejscu widać praktyczną wartość modelu: nie daje on odpowiedzi tam, gdzie nie mamy wystarczających danych. Zmusza natomiast do sformułowania konkurencyjnych hipotez i poszukiwania faktów, które pozwolą jedną z nich odrzucić.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA
W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.
Czym są błędy poznawcze?
Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.
Jakie znamy błędy poznawcze?
Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:
1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)
2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)
3. Błąd status quo (Status quo bias)
4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)
5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.
6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.
Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.
Poniżej przedstawię kolejno:
- tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
- parametry podjętej decyzji.
Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.
Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna
Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:
Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.
Teraz tylko postawię pytanie:
Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?
Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.
Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.
Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.
Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).
Jakie są rodzaje decyzji?
Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.
3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).
Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.
Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.
Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.
Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:
1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz
2) tolerancji ryzyka.
Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie
Tabela 1: 3 parametry decyzji
| Parametr decyzji | Wartość parametru | Opis i znaczenie parametru |
|---|---|---|
| Wektor | 0 | Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo. |
| 1 | Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia. | |
| Dynamika | + | Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu. |
| – | Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany). | |
| Determinacja | L | Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany. |
| H | Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna. |
Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.
Tabela 2: 8 rodzajów decyzji
| Numer porządkowy rodzaju decyzji | Wektor | Dynamika | Determinacja | Opis decyzji | Przykład |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0 | – | L | Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją | Decyduję, że jeszcze pośpię |
| 2 | 0 | – | H | Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją | Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść |
| 3 | 0 | + | L | Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją | Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi |
| 4 | 0 | + | H | Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją | Bronię córkę przed napastnikiem |
| 5 | 1 | – | L | Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją | Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły |
| 6 | 1 | – | H | Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją | Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił |
| 7 | 1 | + | L | Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją | Chcę obciąć kotu pazury |
| 8 | 1 | + | H | Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją | Chcę uciec z więzienia |
Dodajmy, że:
- decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
- decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność
nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.
Tak samo trzeba wspomnieć, że
- decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
- decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.
Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.
Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.
Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.
Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).
Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.
Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?
Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.
Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.
Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)
Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.
Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:
- powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
- subiektywną ocenę wykonalności;
- podatność na wyzwalacz.
Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.
W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.
W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).
Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:
- ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
- ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.
a w konsekwencji:
- podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
- nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.
W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:
- pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
- obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
- obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;
Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.
Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga
Błąd poznawczy | Jak zniekształca percepcję wykonalności | Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga |
|---|---|---|
| Błąd konfirmacji (confirmation bias) | Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Podstawowy błąd atrybucji | Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru) | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Feedback loop (pętla zwrotna) | Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji. | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias) | Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji | Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie |
| Status quo bias | Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) | Skutkuje brakiem decyzji o zmianie |
| Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy) | Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia | Skutkuje brakiem decyzji o zmianie |
| Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias) | Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji. | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji
Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.
Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).
Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).
Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.
Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.
Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki
Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:
1. najpierw jest bodziec;
2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;
3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.
Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.
Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:
- wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
- wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
- błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
- co do sposobu;
- co do kierunku.
Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:
- powstania motywacji;
- oceny wykonalności;
- podatności na wyzwalacz;
- ustawienia parametrów wykonania decyzji.
Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?
Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.
Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.
To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).
Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.
Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.
Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.
Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).
Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.
Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.
W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:
Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.
Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny
| Etap procesu decyzyjnego | Element | Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️ | Skutek |
|---|---|---|---|
| Triada Fogga | Motywacja | ⬆️ lub ⬇️ | jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu |
| Wykonalność | ⬆️ lub ⬇️ | percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem | |
| Wyzwalacz | ⬆️ lub ⬇️ | Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd | |
| Parametry decyzji | Wektor (0/1) | ⬆️ | wektor zostaje potwierdzony |
| Dynamika (+/–) | ⬆️ | przyjęta dynamika zostaje wzmocniona | |
| Determinacja (L/H) | ⬆️ | Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego |
Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego
Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.
Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)
| Błąd poznawczy | Jak zniekształca ocenę sytuacji | Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana) | Przykład z niedźwiedziem |
|---|---|---|---|
| Błąd potwierdzenia | Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje | Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji | Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję |
| Podstawowy błąd atrybucji | Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji | Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji | Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić |
| Status quo bias | Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu | Wypycha w stronę wektora 0 | Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany |
| Efekt utopionych kosztów | Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii | Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji | „Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę |
| Sprzężony błąd konfirmacji | Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co) | nie zadziała | nie zadziała |
| Myślenie tunelowe | Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji | wzmacnia obrany wektor | Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie. |
| Feedback loop (pętla zwrotna) | Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce | Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji | Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować |
| Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias) | Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk | Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją | Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować |
Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie
Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.
Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.
Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.