by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCZEMU OFIARY NIE BRONIĄ SIĘ PRZED MOBBINGIEM?
W wielu miejscach pracy istnieje kultura mobbingu. Ma ona różne źródła. Jednym jest zachodni model zarządzania w warunkach ostrej konkurencji i walki o przetrwanie, który widzimy w korporacjach. Drugim jest wywodzący się z PRL duch „Pana i Władcy”, który unosi się nad urzędami, uniwersytetami i innymi instytucjami publicznymi. Trzecim jest model małej prywatnej firmy, w której właściciel uważa, że może wszystko, bo to jego. Łączą je dwa elementy: 1) niszczą człowieka; 2) trwają tylko tak długo, jak długo wszyscy na to pozwalają. Gdy pierwsza osoba zauważy, że „król jest nagi”, najcześciej pęka on, jak balon. Dotyczy to w tej samej mierze mówiących korposlangiem menadżerów, konserwatywnych profesorów i właścicieli małych firm z prowincji. W praktyce obserwuję również mobbing w firmach rodzinnych.
Jaka jest definicja mobbingu?
Definicja mobbingu zawarta jest w art. 943 § 2 kodeksu pracy. Mobbing oznacza:
- działania lub zachowania;
- dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi;
- polegające na uporczywym i długotrwałym;
- nękaniu lub zastraszaniu pracownika;
- wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej;
- powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.
Czy mobbing musi trwać długo?
Istotne jest, że mobbing nie jest jednorazowym zachowaniem, ale działania muszą być uporczywe i długotrwałe. Oczywiście, to określenie nie jest jasne. Zdaniem Sądu Najwyższego (sprawa I PK 176/06) „Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika musi być rozpatrywana w sposób zindywidualizowany i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Nie jest zatem możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do zaistnienia mobbingu. Dla oceny długotrwałości istotny jest moment wystąpienia wskazanych w przepisach skutków nękania lub zastraszania pracownika oraz uporczywość i stopień nasilenia tego rodzaju działań.”
W uzasadnieniu innego wyroku SN w sprawie III PSKP 30/22 czytamy, że „generalnie przyjmuje się, że długotrwały terror psychiczny w miejscu pracy, to co najmniej sześć miesięcy. Nie jest to wszakże żadna sztywna granica.”
W tym samym uzasadnieniu Sąd Najwyższy pokazał, jak należy w kontekście długotrwałości rozumieć uporczywość mobbingu: „Długotrwałość zachowań uznawanych za mobbing należy rozpatrywać jednocześnie z ich uporczywością, która rozumiana jest jako znaczne nasilenie złej woli ze strony mobbera. Uporczywość oznacza rozciągnięte w czasie, stale powtarzane i nieuchronne (z punktu widzenia ofiary) zachowania, które są uciążliwe i mają charakter ciągły. Przesłanki „uporczywości” i „długotrwałości” wzajemnie na siebie oddziałują. Nie da się ich rozważać oddzielnie. Dlatego intensyfikacja negatywnych zachowań skłania do uznania za długotrwały okresu krótszego niż w przypadku mniejszego ich nasilenia.”
Czy skutek mobbingu musi wystąpić?
Tak, skutek mobbingu musi wystąpić. Długotrwałe i uporczywe działanie mobbera musi wywołać skutek w postaci zaniżonej oceny własnej przydatności zawodowej przez jego poniżenie, ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu. Więcej o koniecznych skutkach mobbingu przeczytacie w uzasadnieniu wyroku SN z dnia 1 czerwca 2023 w sprawie I PSK 22/22.
Jeśli ten skutek nie został wywołany, mówimy o zachowaniu nieprawidłowym lub noszącym znamiona mobbingu, ale jeszcze nie o mobbingu. To trochę, jak morderstwem – jeśli ofiara przeżyła, to nie ma morderstwa, chociaż możemy mówić o jego usiłowaniu lub ciężkim uszkodzeniu ciała itd.
Mobbing jest wyraźnie dostrzegany i kwalifikowany jako problem, z którym należy walczyć. Polecam Wam sporządzony przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu Raport o mobbingu.
Zachowania zbliżone do mobbingu
Młodsze pokolenie jest bardziej wrażliwe, ale czy potrafi stawiać granice?
Koniecznie też trzeba zwrócić uwagę na przesuwającą się granicę społecznych oczekiwań i tolerancji. Można powiedzieć, że wszyscy robimy się coraz bardziej wrażliwi i to, co jeszcze niedawno wydawało się zupełnie normalne (przynajmniej niektórym), dzisiaj może być uznane za działanie mobbingowe. Ta zmiana percepcji daje się dostrzec w szczególności w zespołach mieszanych „wielopokoleniowych”.
Gdy ja pracowałem na Uniwersytecie, mój przełożony miał w zwyczaju zdzwonić do mnie (i do wszystkich innych) wieczorami, np. koło 21. Dla niego było to normalne. Myślę, że nawet mu nie przyszło do głowy, że jest to co najmniej niestosowne. Moja ówczesna małżonka – młoda lekarka w trakcie specjalizacji i doktoratu – dziwiła mi się, że w ogóle odbieram telefon o tej godzinie.
Polityka kadrowa jako narzędzie wywierania wpływu
To samo dotyczyło polityki Uniwersytetu w zakresie zatrudniania pracowników. Cały etat był nagrodą zarezerwowaną dla tych, którzy już się złamali i poddali, przestali oczekiwać normalności. Normą był ułamek etatu oraz nadgodziny wyrabiane głównie w weekendy. Umowa była zawierana oczywiście na rok, umowa na czas nieokreślony była dla młodszej kadry rzadkością.
Oczekiwano przy tym pełnej dyspozycyjności. Natomiast „przeżycie” zapewniano przez uznaniowy system stypendialny lub wcześniej wspomniane nadgodziny i pracę w weekendy. Były one przyznawane niemal jak przywilej, gdyż są nieco lepiej płatne. Nie pozwalało to planować niczego, ani myśleć o kredycie na mieszkanie. W oczach starszej kadry było to normalne, „bo oni też tak mieli”. Ten sam przełożony, który blokował przyznanie pełnego etatu młodemu pracownikowi, oczekiwał od niego wdzięczności i lojalności za napisanie pozytywnej opinii do wniosku o stypendium.
Czy to mobbing? Oceńcie sami. O tym, jak wygląda mobbing na uniwersytetach już kilka razy pisałem. Podobnie, opisałem moje doświadczenia z uniwersytecką komisją antymobbingową na jednej z łódzkich uczelni. Możecie przeczytać również mój artykuł o fałszywych oskarżeniach o mobbing i o tym, jak się przed nimi bronić.
Jak się bronić przed mobbingiem?
Co musisz zrobić?
Po pierwsze – słuchaj się swojej intuicji. Ona najczęściej mówi prawdę w przeciwieństwie do haseł wiszących na stołówce dla pracowników. Odczucie niepokoju, dyskomfortu, poczucie, że coś jest nie tak jest sygnałem, że zachodzi niezgodność miedzy oficjalną narracją, a tym, co dzieje się w rzeczywistości.
Po drugie – skonsultuj się z prawnikiem, który ma doświadczenie w sprawach o mobbing. On będzie w stanie ocenić, czy mamy już do czynienia z mobbingiem, czy ta granica nie została jeszcze przekroczona. Adwokat oceni, czy poczucie przekroczenia granic wynika z nadmiernej wrażliwości (bo i to się przecież zdarza), czy jest sygnałem, że mobbing rzeczywiście zaistniał.
Po trzecie – wspólnie z adwokatem przygotujcie strategię. Określicie cele, przygotujecie się do działania, zbierzecie dowody.
Po czwarte – wybierzecie najlepsze możliwe narzędzie do osiągnięcia wyznaczonego celu. Raz będzie to działanie przed działającą u pracodawcy komisją antymobbingową. Kiedy indziej będzie to wypowiedzenie umowy o pracę z winy pracodawcy i wystąpienie do sądu pracy. W innym przypadku konieczne będzie zainicjowanie postępowania karnego przed prokuraturą lub wystąpienie do sądu cywilnego z powództwem związanym z naruszeniem dóbr osobistych.
Kiedy pojawia się mobbing?
Mobbing pojawia się, gdy zajdą łącznie dwa warunki: 1) skłonności psychiczne sprawcy; 2) subiektywne przekonanie sprawcy, ofiary i otoczenia, że sprawca może to robić. O ile na warunek pierwszy nie mamy wpływu, to warunek drugi daje nam ogromne pole do działania. Bo tak naprawdę „król jest nagi” – jak w bajce. Mobbing to nowotwór na organizmie organizacji. On rozwija się latami, czasem tak wolno, że wszyscy się do niego przyzwyczajają.
Ale mobbing to też teatr. To serial, który będzie leciał tylko tak długo, jak długo wszyscy jego aktorzy będą chcieli w nim grać. Wystarczy, że wyłamie się jeden, a pozycja mobbera zawali się, jak domek z kart.
Czemu więc mobbing trwa?
Czemu nie mówimy mobbingowi „stop”?
To najciekawszy element. Najtrudniejszy i najsmutniejszy. Wynika on ze znanych psychologii mechanizmów opisujących zachowania jednostki i „stada”. Należą do nich:
- Przekonanie ofiary, że: a) tak być musi; b) że jest słabsza; c) że nie wolno jej chcieć zmiany; d) że jest winna; e) że musi „nieść ten krzyż” – z którym się przez lata zrosła;
- Ten ostatni element – zbudowanie narracji o sobie wokół własnego cierpienia jako punktu centralnego i budowa opowieści o poszukiwaniu własnej wartości i swojego miejsca na świecie wokół wywołanej przez mobbera patologii – jest decydujący. W skrajnych przypadkach usuniecie mobbingu będzie równoznaczne z podważeniem narracji o sobie samym i swojej roli, swoim znaczeniu;
- Dochodzi do tego efekt utopionych kosztów, który przejawia się w tym, że występując przeciwko mobbingowi musielibyśmy zanegować własną bierność, cierpienia i wyrzeczenia, na które godziliśmy się przez lata. Dla wielu osób jest to zbyt trudne;
- Efekt stada – ten, kto pierwszy podniesie głowę uderza w szereg podobnych narracji innych osób, innych ofiar. One mogą woleć tolerować patologię dalej, byle tylko ktoś inny nie pokazał im, że do tej pory robiły to bez potrzeby. Zawsze znajdzie się też ktoś taki, kto godzi się na patologię tylko od tym warunkiem, by inni nie mieli lepiej od niego. Zżyje się on z nią i będzie jej strażnikiem. Kto oglądał film „Django” i pamięta straszną, ale genialną rolę Samuela L. Jacksona, ten wie, co mam na myśli;
- Strach przed przewagą mobbera – najczęściej jest to ktoś bardziej wpływowy od ofiary, a więc: a) ma układy; b) ma pieniądze; c) tak go na dobrych prawników itp. W praktyce przewaga ta działa tylko tak długo, jak ofiara w nią wierzy. W praktyce nie wytrzymuje konfrontacji z rzeczywistością.
Czemu ofiary mobbingu boją się prosić o pomoc?
Wiele osób obawia się pójść do adwokata, gdyż boją się, że okaże się on znajomym mobbera / pracodawcy. Adwokat powinien o tym od razu poinformować i zachować rozmowę w tajemnicy. Ale niektórzy boją się „układów” tak bardzo, że nie decydują się na konsultację. Obawiają się opowiedzieć o swojej sytuacji, gdyż nie chcą, żeby dotarło do sprawcy, że odważyli się sięgnąć po pomoc. Wyszedłem tym obawom naprzeciw. Jak? Przeczytajcie na końcu artykułu o naszych procedurach i gwarancjach bezpieczeństwa dla klientów.
Zastosowanie modelu podejmowania decyzji Fogga do analizy procesu decyzyjnego w przedmiocie podjęcia walki z mobbingiem
O tym, kiedy podejmujemy decyzję, mówi model podejmowania decyzji Fogga. Ja wykorzystałem model Fogga do rozwinięcia opisu procesu decyzyjnego i ustalenia parametrów decyzji oraz pokazałem, jak mogą ten proces zaburzać błędy poznawcze (m.in. ww. efekt utopionych kosztów oraz myślenie tunelowe). Przeanalizowałem również proces podejmowania decyzji o zakończeniu współpracy między wspólnikami z wykorzystaniem modelu Fogga. Uważam, że wnioski w nim zawarte są w dużej mierze aktualne również przy podejmowaniu decyzji sprzeciwieniu się mobbingowi.
Jakie są największe błędy pracowników, którzy sprzeciwiają się mobbingowi?
Walka z mobbingiem to proces, który ma swój początek, cele, przebieg i koniec. W tym czasie można popełnić wiele błędów, które te proces spowalniają lub mogą go zatrzymać. Do najpoważniejszych należy:
- brak jasnego określenia celów: odejście z pracy i walka o odszkodowanie / pozostanie i walka zmianę;
- użycie narzędzi, które nie służą do osiągnięcia danego celu w ogóle lub nie są skuteczne w danych okolicznościach;
- przesadna obawa przed eskalacją;
- konsultacje „z każdym”, ale nie z prawnikiem zajmującym się sprawami o mobbing. Pytamy sąsiadów, kolegów, rzecznika praw pracownika (który pracuje dla pracodawcy!), sztuczną inteligencję, ale nie pytamy tego, który może nam faktycznie pomóc, ma doświadczenie i nie ma konfliktu interesów – dobrego adwokata.
Konsultacje z AI mogą wzmacniać błędne założenia i prowadzić do radykalizacji
Wiele osób trafia do mnie z pełnym przeświadczeniem, że są ofiarami mobbingu. Przynoszą mi „gotowe listy” argumentów i żądań. Nie szukają jednak profesjonalnej pomocy prawnej, ale potwierdzenia. Szukają potwierdzenia wniosków z rozmowy z modelem sztucznej inteligencji. Widzę wpływ AI na radykalizację postaw w sporach rodzinnych. Obserwuję wpływ modeli LLM na powstawania myślenia tunelowego w sporach między wspólnikami. Najczęściej jednak mam do czynienia z tym zjawiskiem w sprawach pracowniczych.
Konsultacje z modelami sztucznej inteligencji mogą – wskutek jej halucynowania i tzw. tendencji do generowania sprzężenia zwrotnego – prowadzić do wzmocnienia podstawowego błędu atrybucji lub np. do powstania sprzężonego błędu konfirmacji (to moja autorska koncepcja), którą rozwinąłem w tym tekście.
Intensywne konsultacje z modelami LLM mogą prowadzić do:
- radykalizacji przekonań,
- odrzucaniu argumentów przeczących z góry przyjętej tezie;
- dostrzegania potwierdzeń przyjętej tezy również tam, gdzie ich nie ma;
- odrzucania możliwości porozumienia;
- wykluczania dobrej woli drugiej strony;
- akceptacji agresji jako rozwiązania.
Odczuwasz mobbing? Skontaktuj się z nami
Jeśli czujesz, że potrzebujesz pomocy, odezwij się do nas. Nie wiesz, ile to kosztuje? Odpowiemy wprost: pełna konsultacja to koszt 400 PLN. I to jest jedyny pewny koszt, jaki poniesiesz.
Podczas rozmowy ustalimy, czy problemy, z którymi się mierzysz spełniają kryteria mobbingu. Przedstawimy Ci możliwe działania oraz określimy ich koszty i czas realizacji.
Zanim to jednak nastąpi, obejmiemy Cię naszymi procedurami bezpieczeństwa: Onboardingu i NDA.
Onboarding i poszukiwanie konfliktu interesów
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy przyjęliśmy najwyższe standardy naszego zaangażowania i profesjonalizmu. Wykraczają one daleko poza to, czego wymaga od nas kodeks etyki adwokackiej. Służy temu procedura onboardingu, w ramach której aktywnie poszukujemy ewentualnych problemów i okoliczności, które mogłyby wpływać na naszą współpracę. Sprawdzamy powiązania zawodowe, biznesowe, towarzyskie i rodzinne wszystkich członków naszego zespołu, by mieć pewność, że nie istnieją żadne przeciwskazania, byśmy w pełni zaangażowali się w Twoją sprawę. Chronimy w ten sposób Ciebie – chcemy wykluczyć konflikt interesów już na samym początku.
Jeśli okaże się, że takie powiązania istnieją, natychmiast Cię o tym poinformujemy i wspólnie podejmiemy decyzję, czy można je zniwelować (np. przez wyłączenie od prowadzenia sprawy prawnika, który ma powiązania z drugą stroną), czy też należy współpracę zakończyć. Wówczas masz pewność, że wszystko, czego się dowiedzieliśmy pozostanie tajemnicą, zwrócimy Ci wszystkie dokumenty i dowody oraz polecimy inną kancelarię.
Z badania konfliktu interesów dostaniesz pisemny raport. Będzie w nim kara umowna płatna dla Ciebie, gdyby okazało się, że złożyliśmy świadomie nieprawdziwe oświadczenie.
Umowy NDA Kancelarii z Klientem
Podpisujemy z naszymi klientami umowy o zachowaniu poufności, w których zastrzegamy kary umowne na rzecz klientów. Zdecydowałem sie na to nie dlatego, że wątpię w mój zespół. Wprost przeciwnie! Zrobiłem to, bo jestem absolutnie pewny profesjonalizmu i lojalności wszystkich moich współpracowników i dlatego obok Twojego zaufania „kładę na stole” własne pieniądze.
Bezpieczeństwo naszych klientów
Najważniejsze jest dla nas to, żeby nasi klienci mogli czuć się z nami bezpiecznie. Jak widzisz, dla nas to nie tylko słowa – to konkretne zobowiązania i procedury. U nas nie ma miejsca na jakiekolwiek watpliwości po stronie klienta, czy adwokat jest po jego stronie. Jesteśmy tylko po Twojej stronie albo nie bierzemy sprawy wcale.
Odezwij się do nas. Z nami możesz czuć się bezpiecznie:
kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub możesz napisać bezpośrednio do mnie: jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl
Możesz też do mnie zadzwonić: 536270935 – to jest mój numer telefonu, który sam odbieram.
Rozumiem, że może zależeć Ci na całkowitej dyskrecji. Daj znać, a spotkamy się zupełnie sami, poza godzinami pracy Kancelarii. Możemy przeprowadzić również rozmowę w formie online.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA
W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.
Czym są błędy poznawcze?
Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.
Jakie znamy błędy poznawcze?
Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:
1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)
2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)
3. Błąd status quo (Status quo bias)
4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)
5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.
6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.
Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.
Poniżej przedstawię kolejno:
- tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
- parametry podjętej decyzji.
Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.
Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna
Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:
Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.
Teraz tylko postawię pytanie:
Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?
Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.
Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.
Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.
Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).
Jakie są rodzaje decyzji?
Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.
3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).
Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.
Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.
Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.
Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:
1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz
2) tolerancji ryzyka.
Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie
Tabela 1: 3 parametry decyzji
| Parametr decyzji | Wartość parametru | Opis i znaczenie parametru |
|---|---|---|
| Wektor | 0 | Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo. |
| 1 | Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia. | |
| Dynamika | + | Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu. |
| – | Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany). | |
| Determinacja | L | Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany. |
| H | Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna. |
Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.
Tabela 2: 8 rodzajów decyzji
| Numer porządkowy rodzaju decyzji | Wektor | Dynamika | Determinacja | Opis decyzji | Przykład |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0 | – | L | Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją | Decyduję, że jeszcze pośpię |
| 2 | 0 | – | H | Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją | Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść |
| 3 | 0 | + | L | Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją | Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi |
| 4 | 0 | + | H | Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją | Bronię córkę przed napastnikiem |
| 5 | 1 | – | L | Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją | Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły |
| 6 | 1 | – | H | Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją | Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił |
| 7 | 1 | + | L | Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją | Chcę obciąć kotu pazury |
| 8 | 1 | + | H | Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją | Chcę uciec z więzienia |
Dodajmy, że:
- decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
- decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność
nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.
Tak samo trzeba wspomnieć, że
- decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
- decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.
Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.
Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.
Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.
Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).
Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.
Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?
Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.
Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.
Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)
Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.
Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:
- powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
- subiektywną ocenę wykonalności;
- podatność na wyzwalacz.
Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.
W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.
W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).
Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:
- ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
- ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.
a w konsekwencji:
- podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
- nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.
W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:
- pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
- obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
- obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;
Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.
Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga
Błąd poznawczy | Jak zniekształca percepcję wykonalności | Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga |
|---|---|---|
| Błąd konfirmacji (confirmation bias) | Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Podstawowy błąd atrybucji | Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru) | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Feedback loop (pętla zwrotna) | Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji. | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias) | Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji | Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie |
| Status quo bias | Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) | Skutkuje brakiem decyzji o zmianie |
| Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy) | Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia | Skutkuje brakiem decyzji o zmianie |
| Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias) | Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji. | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji
Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.
Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).
Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).
Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.
Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.
Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki
Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:
1. najpierw jest bodziec;
2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;
3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.
Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.
Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:
- wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
- wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
- błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
- co do sposobu;
- co do kierunku.
Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:
- powstania motywacji;
- oceny wykonalności;
- podatności na wyzwalacz;
- ustawienia parametrów wykonania decyzji.
Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?
Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.
Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.
To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).
Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.
Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.
Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.
Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).
Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.
Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.
W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:
Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.
Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny
| Etap procesu decyzyjnego | Element | Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️ | Skutek |
|---|---|---|---|
| Triada Fogga | Motywacja | ⬆️ lub ⬇️ | jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu |
| Wykonalność | ⬆️ lub ⬇️ | percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem | |
| Wyzwalacz | ⬆️ lub ⬇️ | Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd | |
| Parametry decyzji | Wektor (0/1) | ⬆️ | wektor zostaje potwierdzony |
| Dynamika (+/–) | ⬆️ | przyjęta dynamika zostaje wzmocniona | |
| Determinacja (L/H) | ⬆️ | Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego |
Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego
Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.
Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)
| Błąd poznawczy | Jak zniekształca ocenę sytuacji | Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana) | Przykład z niedźwiedziem |
|---|---|---|---|
| Błąd potwierdzenia | Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje | Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji | Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję |
| Podstawowy błąd atrybucji | Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji | Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji | Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić |
| Status quo bias | Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu | Wypycha w stronę wektora 0 | Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany |
| Efekt utopionych kosztów | Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii | Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji | „Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę |
| Sprzężony błąd konfirmacji | Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co) | nie zadziała | nie zadziała |
| Myślenie tunelowe | Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji | wzmacnia obrany wektor | Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie. |
| Feedback loop (pętla zwrotna) | Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce | Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji | Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować |
| Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias) | Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk | Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją | Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować |
Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie
Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.
Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.
Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.