by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

AI I DYNAMIKA SPORU 3 WSPÓLNIKÓW

Zajmijmy się AI i eskalacją sporu między trzema wspólnikami. W kilku poprzednich tekstach opisałem m.in. dwie grupy zagadnień. Pierwsza: przyczyny niestabilności w układzie trzech wspólników. Druga: możliwy wpływ AI na eskalację sporów i koncepcja sprzężonego błędu konfirmacji. Dzisiaj zwrócę uwagę na obszar, w którym te zagadnienia się krzyżują, a więc dynamikę relacji trzech wspólników, z których każdy korzysta z AI w celu analizy i predykcji ruchów pozostałych wspólników.

Rys. 1. Anatomia sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Jak błędy poznawcze wzmocnione przez AI prowadzą do eskalacji konfliktu w świetle dylematu bezpieczeństwa?

Czego J. Mearsheimer uczy nas o konfliktach wspólników?

To pytanie zadałem w artykule, w którym przedstawiłem tezę, że w spółkach z udziałem 3 wspólników istnieje większe ryzyko konfliktu, niż w spółkach dwu i czteroosobowych. Jest to twierdzenie oparte wyłącznie na mojej intuicji oraz poczynionych przeze mnie obserwacjach z praktyki. Argumenty tego wybitnego politologa, które przedstawił w „Tragizmie polityki mocarstw” odnoszące się do układów 3 równoważących się państw, wydały mi się doskonale tłumaczyć konflikty w trzyosobowych spółkach. Jestem w pełni świadom wątpliwości metodologicznych związanych z próbami przenoszenia wniosków z zakresu stosunków międzynarodowych do skali mikro. Niemniej jednak zwracam uwagę, że w teorii gier (J. Nash) oraz strategii konfliktu „wielkość” graczy nie ma pierwszorzędnego znaczenia (T. Schelling).

Dlaczego w spółce trzyosobowej cześciej dochodzi do sporów?

O ile między 2 lub 4 graczami łatwo stworzy się równowaga (1:1, 2:2) to w przypadku 3 graczy (wspólników), nad każdym z nich wisi groźba koalicji przeciwko niemu. Każdy z nich będzie się obawiał, że pozostali dwaj zawiążą sojusz, a on zostanie zmarginalizowany. Mamy więc do czynienia z tzw. dylematem bezpieczeństwa (security dilemma) tyle że w mikroskali.

Co więc robi (każdy z nich)? Nie che być tym „trzecim” i montuje równolegle dwie koalicje przeciwko każdemu z pozostałych. I tak robi każdy z nich. Nie ze złej woli, ale ze strachu przed tym, co uważa za „nieuchronne”.

W takim układzie gros energii i uwagi każdego ze wspólników poświęcane jest temu, co uważa on za najważniejsze: zapewnieniu sobie przetrwania w spółce. Jak je osiągnąć? Właśnie montując koalicję.

Podstawowy błąd atrybucji w rozumowaniu wspólników

Przypomnijmy, że podstawy błąd atrybucji (PBA) to mechanizm psychologiczny, który tłumaczy, że łatwiej i prędzej dopatrujemy się przyczyn cudzego działania w jego cechach charakteru, niż w zewnętrznych okolicznościach. Wszystkich zainteresowanych odsyłam do książki D. Kahnemana „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.” Możecie też zajrzeć tutaj, do artykułu B. Gawronski, Fundamental Attribution Error.

Oznacza to, że gdy ktoś nam zajedzie drogę, będzie nam łatwiej, szybciej i taniej przypisać to jego niskiej inteligencji połączonej z gnuśnością i chamstwem, niż trudzić się w domysłach, że spieszy się na zgromadzenie wspólników, do rodzącej żony, lub (nie daj Boże) – że to my jechaliśmy za szybko.

Jest to mechanizm, któremu podlegamy wszyscy. Widzę go (i staram się świadomie neutralizować) we własnym myśleniu i praktyce adwokackiej. Spotykam go w sprawach rodzinnych oraz w sporach między wspólnikami.

Każdy z uczestników zaczyna szukać argumentów potwierdzających własną ocenę sytuacji. Coraz częściej robi to z pomocą AI.

Wspólnik „karmi” więc swój LLM opisem zachowań konkurenta „skażonym” przez swój PBA („X znowu spóźnił się z raportem, bo jest leniwy albo coś knuje”). AI, optymalizowane pod kątem konfirmacji i satysfakcji użytkownika, nie odpowie raczej: „A może utknął w korku?”. Częściej wygeneruje strategię obronną przed „leniwym i nielojalnym partnerem”. AI dostaje w ten sposób jako prompt „skażone” dane wejściowe, które następnie multiplikuje.

Bardzo ważne jest przy tym, że podstawowy błąd atrybucji działa mocniej, gdy oceniamy zachowania w naszym rozumieniu niemoralne. Wówczas łatwo przypisujemy drugiej stronie niemoralne cechy. Niekoniecznie jednak działa to równie silnie w drugą stronę, tj. jeśli ktoś zrobił coś dobrego, będziemy ostrożniejsi w przypisywaniu mu pozytywnych cech.

Jaka jest rola AI w eskalacji sporu między trzema wspólnikami?

LLM są zaprojektowane tak, że wzmacniają nasze wyjściowe przekonania. Nie muszą kłamać, ani nami manipulować. One wzmacniają to, co w nas jest. Dotyczy to również naszych przekonań o motywacji drugiej strony. Zjawisko to zostało dokładnie zbadane i opisane przez wybitnych naukowców zajmujących się AI. Oczywiście, podatność na to „wzmacnianie” jest cechą osobniczą – każdy z nas ma inną „wytrzymałość” i poziom autorefleksji.

Obserwujemy więc zjawisko zwane pętlą sprzężenia zwrotnego (M. Glickman, T. Sharot), kiedy to interakcji między użytkownikiem, a LLM jest wiele, a wskutek nich (B. Wang, J. Liu) pierwotnie słabe przekonanie, zostaje znacząco wzmocnione. Nie ma przy tym większego znaczenia, czy jest ono prawdziwe, czy fałszywe. To z kolei może prowadzić do myślenia tunelowego każdego ze wspólników.

Jego cechą jest odrzucanie wszelkich informacji, które nie pasują do przyjętego założenia, oraz wyolbrzymianie wszystkich tych, które mogą je potwierdzać. Osoba w takim stanie szuka już tylko potwierdzenia swojej tezy, nie zaś weryfikacji. Jest gotowa reagować agresją na próby falsyfikacji.

Czym jest sprzężony błąd konfirmacji?

Sprzężony błąd konfirmacji jest moją autorską koncepcją. Jest to znów wyłącznie hipoteza oparta na obserwacjach i wymaga dalszych badań konceptualnych i empirycznych, które mogą ją obalić.

Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) opisuje dynamikę eskalacji w systemie, w którym każdy uczestnik korzysta z własnego LLM. Każdy użytkownik podlega podstawowemu błędowi atrybucji, a więc tłumaczy zachowania pozostałych ich (negatywnymi) cechami charakteru, złymi intencjami itp. Najczęściej będą to: głupota, nieuczciwość, chciwość i lenistwo.

Wskutek interakcji człowieka z AI dojdzie do znacznego wzmocnienia tych przekonań oraz do zaplanowania własnego działania.

Kluczowe jest to, że każde następcze działanie jednego użytkownika, będzie punktem wyjścia, paliwem, do kolejnej analizy przez pozostałych. W ten sposób dojdzie do zawężenia przestrzeni negocjacyjnej, utożsamienia się z własnym stanowiskiem (a niekoniecznie interesem), stopniowej utraty poczucia sensu, a nawet dopuszczalności, rozmowy, oraz szybkiego przeniesienia sporu na poziom konfliktu wartości.

Szybko dojdziemy do momentu, w którym problemem przestanie być interes wspólnika, ale sam wspólnik. A rozwiązaniem tego problemu będzie wyeliminowanie wspólnika.

Jak działa sprzężony błąd konfirmacji w układach trzyosobowych?

W mojej praktyce mam dopiero dwa udokumentowane przypadki, o których mogę z całą pewnością stwierdzić, że każdy ze wspólników intensywnie korzystał z AI do analizy postaw i predykcji zachowań pozostałych wspólników. Doszło do bardzo gwałtownej eskalacji z faktycznym paraliżem spółki oraz deklarowaną gotowością ogłoszenia jej upadłości, co każdy ze wspólników postrzegał jako mniejsze zło od dalszego rozwoju intratnego biznesu.

Stawiam tezę, że gwałtowność eskalacji była skutkiem nałożenia się na siebie:

1) mechanizmów strukturalnych – typowych dla układów trzech graczy;

2) synergii indywidualnych błędów poznawczych skutkujących powstaniem błędu systemowego typowego dla interakcji ludzi z AI, cechującego się wzmacnianą rekursywnością.

Więcej o technicznych aspektach sprzężonego błędu konfirmacji oraz o próbie formalizacji tej koncepcji możecie przeczytać tutaj.

Materiał do dalszych badań

Jestem przekonany, że w najbliższej przyszłości powstaną doktoraty i wybitne prace naukowe, które precyzyjnie, z zachowaniem rygorów metodologicznych i w oparciu o badania empiryczne, przyniosą odpowiedź na pytanie, czy opisana wyżej teza jest prawdziwa.

Moim zdaniem, układ trzech graczy – również w skali mikro, nie tylko mocarstw, jest podatny na konflikt sam w sobie. Jednak, gdy nałożymy na niego błędy poznawcze wzmacniane i tworzone z udziałem AI wykorzystywanego przez każdego z tych graczy, ryzyko dynamicznej eskalacji istotnie wzrośnie.

Póki co jest to wyłącznie koncepcja istniejąca w mojej głowie, propozycja do poważniejszych badań i próba zrozumienia rzeczywistości, którą nie tylko obserwuję, ale jako adwokat – częściowo sam kształtuję.

O tym, jak LLM mogą wzmacniać nasze błędy poznawcze i wpływać przez to na podejmowane decyzje już niedawno pisałem. Teraz jedynie odsyłam do tego tekstu.

Jak AI wpływa na konflikt między wspólnikami? Wnioski

1. W spółce trzyosobowej każdy wspólnik walczy nie o przewagę, lecz o przetrwanie. Powstaje dylemat bezpieczeństwa.
2. Wspólnik zagrożony szuka partnera, by samemu nie zostać tym „trzecim”.
3. Może tak robić każdy wspólnik.
4. AI ma tendencję do wzmacniania błędów poznawczych użytkownika i utwierdzania go w wyjściowych przekonaniach.
5. Sprawia to, że rośnie ryzyko, że każdy ze wspólników podejmie działania, które sam oceni jako prewencyjne i defensywne.
6. W oczach pozostałych będą one jednak ofensywne.
7. Ryzyko eskalacji jest znacznie większe w spółkach trzyosobowych, szczególnie, gdy wspólnicy korzystają z AI do analizy swojej sytuacji.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZY AI ESKALUJE SPORY RODZINNE I BIZNESOWE?

Od dawna piszę o niepokojącym zjawisku eskalacji. Obserwuję, że korzystanie z AI sprzyja radykalizacji poglądów i zawężeniu przestrzeni negocjacyjnej. Spotkałem się też z sytuacją, kiedy obie strony oddały komunikację swoim modelom AI, ale każda myślała, że tylko ona tak robi. Wyniki potwierdzają, że LLM sprzyja utwierdzaniu użytkowników w ich wyjściowych poglądach oraz tworzy nowe lub wzmacnia istniejące błędy poznawcze. Zwróciłem również uwagę, że dane wejściowe, jakie wprowadzamy do czata są już poddane przez nas selekcji oraz interpretacji. AI jako „rozmówca idealny” ma tendencje do przyznawania nam racji. Wielu moich klientów ze łzami w oczach mówiło mi, że poczuli się, „jakby pierwszy raz w życiu ktoś ich zrozumiał”.

Gdy obie strony konfliktu korzystają z AI, każda może utwierdzać się we własnej narracji. Efektem bywa eskalacja zamiast porozumienia.

6 lipca 2026 ukazał się wDGP artykuł, w którym autor opisuje sprzężenie zwrotne i wzrost radykalizacji użytkowników AI

W soim artykule prof. Rzewuski pisze, że AI może „ogłupiać ludzi” nawet mówiąc im prawdę. Jest to oczywiście uproszczenie. Nie chodzi o ogłupianie kogokolwiek, ale o radykalizację poglądów, utwierdzanie w wyjściowych przekonaniach.

W tym artykule postaram się zebrać moje dotychczasowe refleksje na ten temat. Zamieszczę też linki do tekstów, w którym je rozwinąłem.

Badania. Co wiemy o sprzężeniu zwrotnym w interakcji człowieka z AI?

Dzieje się to przez tzw. sprzężenie zwrotne (feedback loop), które może prowadzić do powstania tzw. myślenia tunelowe (tunnel thinking). Zwróćmy uwagę, że utwierdzić kogoś można również w słusznym poglądzie. Problem nie polega więc na ogłupianiu, ani „umądrzaniu” ale na wzmacnianiu tego co jest, zamiast weryfikacji tego, co jest. Myślenie polega bowiem na nieustannym podważaniu, poddawaniu naszych założeń falsyfikacji. Mechanizm, który w skali od 1 do 100 z lekkiej pewności (51 do 49) czyni pewność silną (90 do 10) jest więc niebezpieczny, ale z innych przyczyn.

Mechanizm ten został już zidentyfikowany na płaszczyźnie interakcji człowiek – AI oraz szczegółowo opisany m.in. w artykułach M. Glickmana i T. Sharot https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11860214/?, Yuxin Liu i Adam Moore, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40448478/, a także L. Celar i Ruth M.J. Byrne https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36964302/.

Trzeba wspomnieć również o artykule Ben Wang i Jiqun Liu, Cognitively Biased Users Interacting with Algorithmically Biased Results in Whole-Session Search on Debated Topics, https://dl.acm.org/doi/10.1145/3664190.3672520. Autorzy ci wskazują jednak na istotną rolę czynników indywidualnych na podatność wobec błędów poznawczych powstających w interakcji ze sztuczną inteligencją. Innymi słowy – nie na każdego działa to tak samo.

Sprzężony Błąd Konfirmacji – gdy obie strony sporu korzystają z AI

Czym jest sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias)?

W artykule z 3 stycznia 2026 roku zaproponowałem konstrukcję Sprzężonego Błędu Konfirmacji dla opisu pętli eskalacyjnej, która pojawia się w układach, gdy obie strony korzystają z LLM, by analizować domniemane motywy, zachowania i plany przeciwnika. Co ciekawe, w takiej sytuacji każda ze stron wykonuje ruchy, które są następstwem analizy (z AI) ruchów drugiej strony. Kolejne ruchy stanowią punkt wyjścia do analiz i decyzji drugiej strony. Konflikt narasta.

Wkrótce potem podjąłem próbę formalizacji sprzężonego błędu konfirmacji.

Czy modele „karmione” różnymi wzorami kulturowymi mogą inaczej wpływać na decyzje stron w sporze?

Poruszyłem również temat korzystania przez oponentów z modeli językowych o odmiennym zabarwieniu kulturowym. Jako modelowe przykłady wziąłem modele osadzone w kulturze amerykańskiej (jednostka, starcie, wygrana / przegrana) oraz w chińskiej (wspólnota, harmonia, zachowanie twarzy).

Czy błędy poznawcze generowane lub wzmacniane przez AI mogą wpływać na podejmowanie decyzji przez strony konfliktu?

Następnie poszedłem dalej i opisałem zaproponowałem zastosowanie modelu Fogga do opisu podejmowania decyzji przez strony konfliktu. W tekście tym zaproponowałem zastosowanie 3 parametrów edycji (wektor, dynamika, determinacja), których możliwe kombinacje dają łącznie 8 rodzajów decyzji. Następnie opisałem, jak wybrane błędy poznawcze, w tym te z udziałem AI, wpływają na tak opisany proces decyzyjny.

Moim zdaniem, korzystanie z AI może wpływać nie tylko na poglądy, ale przede wszystkim behawioralne funkcjonowanie użytkownika, którego jednym z przejawów jest podejmowanie przez niego decyzji w sporze. Jasne jest, że zaprokpowane przeze mnie modele są jedynie próba wyjaśnienia obserwacji i wymagają solidnej wersyfikacji.

Czy AI może doprowadzić do rozwodu?

Podstawowy błąd atrybucji jako punkt wyjścia

Spójrzmy na AI w sposób, który wyżej opisałem. AI uchodzi (mylnie!) za doradcę obiektywnego, wszechwiedzącego, zewnętrznego. Wyobraźmy sobie, że działamy w trybie podstawowego błędu atrybucji. Polega on na tym, że zachowania drugiej strony tłumaczymy przez przypisywane jej cechy wewnętrzne, a nie zewnętrzne okoliczności. Tak jest łatwiej i szybciej. Bałagan tłumaczymy tym, że „ona taka jest”, późne powroty do domu tym, że „on pewnie mnie zdradza” lub „jest leniwy i nie chce mi pomóc”. Tak działa nasz umysł – mój też – o czym pisałem w tekście o podstawowym błędzie atrybucji w pracy adwokata.

Czy AI wzmacnia podstawowy błąd atrybucji?

Nałóżmy teraz ten mechanizm na korzystanie z AI, które nas w tym utwierdzi. Prowadzi to do wzrostu przekonania o prawidłowości własnych zachowań i o złej woli drugiej strony. Wykonamy wiec jakiś ruch, niech to będzie zwykła awantura. Zastanówmy się, jak odbierze ją druga strona, która… zapyta o radę swojego asystenta AI. Będzie to zapewne odebrane jako nieuzasadniony atak, akt wrogości i niezrozumienia. Kolejne zachowania tej strony będą też tak interpretowane. Obie strony się od siebie oddalą.

Czy modele AI mogą przejąć komunikację między stronami sporu?

Wkrótce zaniknie komunikacja między nimi lub będzie się ona odbywać przez komunikatory. Ale – tu wielkie niebezpieczeństwo – widziałem już sytuacje, w których małżonkowie przez wiele miesięcy rozmijali przez WhatsApp, ale prawie każdą odpowiedź uzgadniali ze swoim LLM. W pewnym momencie, to dwa modele językowe zaczęły rozmawiać dyskutować między sobą, wzajemnie się oskarżając, o czym żadne z małżonków nie wiedziało. Każdy był przekonany, ze tylko on tak robi i robił tak z pełnym przekonaniem, że to jest fair i i tak ma rację, a AI tylko mu pomaga budować argumentację i wykryć manipulacje, nieścisłości i błędy drugiej strony.

Co mówi nasze badanie z początku 2026 roku o wykorzystaniu AI jako ukrytego sojusznika w sporach?

Niekiedy strony sporu świadomie korzystają z AI, żeby podważyć osąd i przekonanie o zdolności do racjonalnego myślenia u drugiej strony (tzw. cyfrowy gaslighting). Co ciekawe, z naszego badania o roli AI w sporach z początku 2026 roku wynika, że zdecydowana większość użytkowników nie poinformowałaby drugiej strony, że korzysta z AI do analizy jej wypowiedzi i zachowań.

AI jako czynnik sprzyjający eskalacji w sporach między wspólnikami

Zapewniam jednak, że to nie dzieje się tylko w sprawach rodzinnych. To samo dotyczy pracowników w sprawach mobbingowych albo wspólników, którzy toczą ze sobą wojny domowe, a do rąk dostali niedawno nowe narzędzie, z którego nie wiedzą jeszcze jak korzystać. LLM modą wpływać m.in. na powstanie myślenia tunelowego i zawężenie przestrzeni negocjacyjnej w sporach między partnerami biznesowymi wewnątrz jednej spółki. W jednym z tekstów przedstawiłem scenariusz eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z AI. Nie mam jednak wątpliwości, że AI może być tez bardzo pomocna w rozwiązywaniu sporów biznesowych, choćby przez analizę możliwości i szukanie wyjść win-win.

Czy AI może wzmacniać nasze przekonanie o mobbingu?

W jednym z ostatnich tekstów napisałem, że AI jest istotnym czynnikiem wpływającym na wyobrażenie pracowników o stosowaniu wobec nich mobbingu. Znam osobiście przypadki, w których doszło do radykalnego wzmocnienia przekonania o mobbingu właśnie wskutek licznych interakcji z AI, a użytkownik był przekonany, że jest ofiarą mobbingu, chociaż obiektywna analiza wykluczyła. Co więcej, znamienna jest reakcja użytkownika, który nie przyjmował do wiadomości naszej interpretacji i zarzucał nam brak profesjonalizmu i rzekome związki z pracodawcą, któremu mieliśmy potajemnie sprzyjać. On nie szukał pomocy prawnej. On szukał potwierdzenia i wykonawcy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy eskalacji konfliktów w interakcji człowiek–AI

Mechanizm	Opis zjawiska	Typowe skutki w sporach
Sprzężenie zwrotne	AI wzmacnia interpretacje użytkownika zamiast je falsyfikować; każda kolejna odpowiedź jest bardziej zgodna z wcześniejszymi założeniami użytkownika.	Radykalizacja poglądów, myślenie tunelowe, zawężenie przestrzeni negocjacyjnej.
Sprzężony błąd konfirmacji	Obie strony konfliktu korzystają z AI, analizując motywy i ruchy przeciwnika; każdy ruch jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.	Pętla eskalacyjna, narastanie wrogości, błędne odczytywanie intencji.
Różnice kulturowe używanych LLM	Modele „karmione” różnymi wzorcami kulturowymi (np. amerykański vs chiński) generują odmienne interpretacje konfliktu.	Rozbieżne strategie działania, błędne odczytywanie motywów drugiej strony.
Wpływ AI na decyzje	AI wzmacnia lub ukierunkowuje motywację, subiektywnie postrzegana trudność i podatność na wyzwalacz (w modelu Fogga)	Impulsywne ruchy, eskalacja, decyzje oparte na emocjach zamiast faktach.
Wzmocnienie podstawowego błędu atrybucji	Użytkownik interpretuje zachowania drugiej strony jako skutek przypisywanych jej cech „wewnętrznych”, a nie okoliczności zewnętrznych — AI wzmacnia tę narrację. Problemem staje się człowiek, a nie okoliczności.	Przypisywanie złej woli, narastanie poczucia krzywdy, eskalacja konfliktu.
Przejęcie komunikacji przez modele językowe	Strony konsultują każdą wiadomość z LLM; w skrajnych przypadkach modele zaczynają „rozmawiać” ze sobą.	Całkowity zanik komunikacji bezpośredniej, eskalacja oparta na interpretacjach modeli.
Cyfrowy gaslighting	Użytkownik wykorzystuje AI, aby podważyć racjonalność drugiej strony lub jej interpretację rzeczywistości.	Utrata zaufania do samego siebie, utrata wiary we własny osąd

Mechanizmy przedstawione w tabeli pokazują, że AI nie musi generować radykalnych treści, aby wpływać na eskalację konfliktu. Wystarczy, że wzmacnia interpretacje użytkownika, potwierdza jego emocje lub pomaga mu budować narrację o złej woli drugiej strony. W sporach, w których obie strony korzystają z AI, zjawiska te mogą się sprzęgać. Prowadzą wówczas do pętli eskalacyjnych, w których każda kolejna decyzja jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.

Właśnie dlatego tak ważne jest rozumienie tych mechanizmów — zarówno przez profesjonalistów, jak i przez osoby uwikłane w konflikt. AI może być narzędziem analitycznym i wspierającym. Ale może też stać się nieświadomym „uczestnikiem” lub akceleratorem sporu, wzmacniającym błędy poznawcze i zawężającym przestrzeń negocjacyjną.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA

W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Czym są błędy poznawcze?

Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.

Jakie znamy błędy poznawcze?

Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:

1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)

2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)

3. Błąd status quo (Status quo bias)

4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)

5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.

6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.

Poniżej przedstawię kolejno:

1. tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
2. parametry podjętej decyzji.

Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.

Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna

Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:

Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.

Teraz tylko postawię pytanie:

Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?

Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.

Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.

Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.

Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).

Jakie są rodzaje decyzji?

Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.

3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.

Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.

Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.

Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:

1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz

2) tolerancji ryzyka.

Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie

Tabela 1: 3 parametry decyzji

Parametr decyzji	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo.
	1	Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia.
Dynamika	+	Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu.
	–	Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany).
Determinacja	L	Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany.
	H	Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna.

Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.

Tabela 2: 8 rodzajów decyzji

Numer porządkowy rodzaju decyzji	Wektor	Dynamika	Determinacja	Opis decyzji	Przykład
1	0	–	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją	Decyduję, że jeszcze pośpię
2	0	–	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją	Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść
3	0	+	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją	Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi
4	0	+	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją	Bronię córkę przed napastnikiem
5	1	–	L	Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją	Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły
6	1	–	H	Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją	Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił
7	1	+	L	Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją	Chcę obciąć kotu pazury
8	1	+	H	Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją	Chcę uciec z więzienia

Dodajmy, że:

1. decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
2. decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność

nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.

Tak samo trzeba wspomnieć, że

1. decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
2. decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.

Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.

Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.

Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.

Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).

Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.

Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?

Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.

Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.

Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)

Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.

Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:

1. powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
2. subiektywną ocenę wykonalności;
3. podatność na wyzwalacz.

Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.

W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.

W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).

Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:

1. ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
2. ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.

a w konsekwencji:

1. podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
2. nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.

W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:

1. pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
2. obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
3. obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;

Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.

Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga

Błąd poznawczy	Jak zniekształca percepcję wykonalności	Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga
Błąd konfirmacji (confirmation bias)	Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Podstawowy błąd atrybucji	Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru)	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias)	Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji	Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie
Status quo bias	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo)	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy)	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie

Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji

Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.

Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).

Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).

Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.

Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.

Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki

Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:

1. najpierw jest bodziec;

2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;

3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.

Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.

Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:

1. wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
2. wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
3. błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
   • co do sposobu;
   • co do kierunku.

Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:

1. powstania motywacji;
2. oceny wykonalności;
3. podatności na wyzwalacz;
4. ustawienia parametrów wykonania decyzji.

Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?

Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.

Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.

To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).

Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.

Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.

Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.

Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).

Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.

Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.

W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:

Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.

Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny

Etap procesu decyzyjnego	Element	Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️	Skutek
Triada Fogga	Motywacja	⬆️ lub ⬇️	jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu
	Wykonalność	⬆️ lub ⬇️	percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem
	Wyzwalacz	⬆️ lub ⬇️	Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd
Parametry decyzji	Wektor (0/1)	⬆️	wektor zostaje potwierdzony
	Dynamika (+/–)	⬆️	przyjęta dynamika zostaje wzmocniona
	Determinacja (L/H)	⬆️	Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego

Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego

Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.

Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)

Błąd poznawczy	Jak zniekształca ocenę sytuacji	Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana)	Przykład z niedźwiedziem
Błąd potwierdzenia	Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję
Podstawowy błąd atrybucji	Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić
Status quo bias	Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu	Wypycha w stronę wektora 0	Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany
Efekt utopionych kosztów	Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii	Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji	„Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę
Sprzężony błąd konfirmacji	Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co)	nie zadziała	nie zadziała
Myślenie tunelowe	Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji	wzmacnia obrany wektor	Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie.
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce	Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji	Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk	Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją	Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie

Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.

Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.

Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PODJĘCIE DECYZJI O ZAKOŃCZENIU WSPÓŁPRACY

Decyzja o zakończeniu współpracy jest jednocześnie prosta i trudna. Znam ludzi, którzy latami tkwią w relacji, która ich wyniszcza, blokuje, odbiera im radość z życia. Przez relacje mam na myśli ich związki rodzinne, intymne, jak i współpracę (bez względu na jej formę prawną). W tym artykule zajmę się decyzją o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem. Wiem coś o tym. Sam podejmowałem takie decyzje, kiedy chciałem zakończyć współpracę z moimi wspólnikami. Ktoś kiedyś podjął taką decyzję w stosunku do mnie. Sam zdecydowałem się opuścić Uniwersytet Łódzki, co było bardzo trudne, ale jednak „coś” mnie do tego skłoniło. W końcu doradzałem w takich sprawach setki razy już jako adwokat. Pierwotnie skupiałem na aspektach prawnych, ale wiedza psychologiczna, która z czasem zdobywałem, pozwoliła mi spojrzeć na te zagadnienia znacznie szerzej. Dzisiaj wiem już, że prawo jest jedynie narzędziem, wyznacza pewne ramy, które trzeba brać pod uwagę, niczym drzewa, gdy biegniemy przez las. Ale one nie determinują naszej decyzji o bieganiu, trasy, tempa, ani tego, czy będzie to jeden bieg, stanie się naszą rutyną.

Czy zakończenie współpracy jest czymś złym?

Nie. Masz prawo, żeby zakończyć każdą współpracę. Jeśli czujesz, że ten czas dobiega końca, masz moralne prawo, żeby skorzystać z narzędzi prawnych, które służą do zakończenia danej współpracy. Nie musisz mieć z tego powodu żadnych wyrzutów sumienia. Spółki i umowy określają zachowania ludzi przez dany czas. Ludzie decydują się na to, ponieważ zakładają, że w tym czasie współpraca opłaci im się bardziej, niż brak współpracy. Jeśli z jakichkolwiek przyczyn ocena ta uległa zmianie, możesz tę współpracę zakończyć.

Prawo nie zna umów, które wiążą nas na zawsze

Każdy stosunek prawny można rozwiązać – od umowy o pracę, przez spółkę handlową, po małżeństwo. Nie zawsze oznacza to zakończenia bez kosztów i natychmiastowego, ale najczęściej jest ono możliwe. Po to prawo potwierdza regułę „tymczasowości” współpracy przez możliwość rozwiązania danej umowy, żebyśmy mogli z tego korzystać. Bez wyrzutów sumienia. Bez poczucia winy. Jeśli tkwisz w danej relacji wbrew sobie, czując, że na niej tracisz, to prawdopodobnie ktoś na Tobie pasożytuje i chce, żeby trwało to bez końca. W końcu zyskuje na tym wiele niewielkim wysiłkiem. Ale Twoim kosztem.

Co skłania nas do podjęcia decyzji o zakończeniu współpracy?

Fachowe raporty podają, że przyczyną konfliktów między wspólnikami są najczęściej kwestie finansowe. Zgadzam się z tym, lecz częściowo. Uważam, że obszar finansowy jest tym, w którym najłatwiej ogniskują się pierwotne przyczyny konfliktu, jest też najłatwiejszy do wytłumaczenia wszystkim w okół. Gdyby jednak nie było tych głębszych przyczyn, najczęściej nie doszłoby do sporu o finanse. Dzisiaj przyjrzyjmy się, jak podjąć decyzję o rozstaniu bez wnikania, jaka jest jej przyczyna, albo na której płaszczyźnie relacji spór urósł do konfliktu.

3 elementy decyzji o zakończeniu współpracy (ze wspólnikiem)

Współczesna psychologia i analiza behawioralna znają różne modele podejmowania decyzji. Mają one różną przydatność do analizy procesu decyzyjnego o zakończeniu współpracy. Sprawa okazuje się jednak dość prosta, jeśli wykorzystamy elegancki model podejmowania decyzji Fogga. Mówi on, że abyśmy podjęli daną decyzję, muszą zaistnieć 3 elementy:

1. motywacja;
2. wykonalność;
3. wyzwalacz – czyli impuls do działania.

Co ważne, wszystkie te trzy elementy muszą wystąpić razem. Brak choćby jednego z nich spowoduje, że decyzji nie podejmiemy.

Motywacja do wyjścia ze spółki i zakończenia współpracy

Czym jest motywacja? Motywacja to stan wynikający z naszych emocji, które sprawiają, że do czegoś dążymy lub czegoś chcemy uniknąć. Motywacja ma podłoże afektywne, biologiczne. Jej aspekty społeczne, psychologiczne są wobec tego wtórne. Ale to dobrze, gdyż dzięki temu sprawa staje się znacznie prostsza. Jeśli funkcjonujemy dobrze, mamy motywację do osiągania tego, co jest dla nas dobre, a unikania tego, co jest dla nas złe. Owszem, możemy popełnić błędy w ocenie, ale to już inna kwestia.

Ocena trudności decyzji o zakończeniu współpracy

Wykonalność, względnie nasza ocena trudności wykonania jest czynnikiem kluczowym. Musimy pamiętać, że mamy tendencję do racjonalizowania i uzasadniania bierności, bo to dla nas wygodne. Zmiana wiąże się z wysiłkiem, więc nasz umysł podświadomie sugeruje nam, żebyśmy polubili sytuację, w której jesteśmy. Robi to na dwa sposoby: mówi, że „tu” jest fajnie oraz że „tam” jest źle, niebezpiecznie, niepewnie. Oznacza to, że sami siebie oszukujemy, że zmiana jest trudniejsza, niż jest w rzeczywistości. Robimy to z lenistwa i jesteśmy w tym genialnie bardzo twórczy.

Impuls do działania

Wyzwalaczem jest impuls do danego zachowania, do decyzji. Mówimy, że „kropla się przelała”. Wyzwalaczem może być niemal wszystko, ale najczęściej pojawiają się one regularnie, tylko zagłuszamy je, gdy nie mamy motywacji, albo zmiana wiąże się z prawdziwymi lub wyimaginowanymi trudnościami. Gdy pojawi się motywacja, a zadanie będzie realnie możliwe do wykonania, pozostaje tylko czekać na impuls. Gdy jednak brak motywacji albo zadanie wydaje się zbyt trudne, impuls nie spowoduje działania.

Krzywa Fogga, czyli kiedy podejmuje decyzję (o wyjściu ze spółki)?

Czynniki wpływające na podejmowanie przez nas decyzji można przedstawić graficznie za pomocą krzywej Fogga. Wygląda ona tak:

Widzimy więc, że:

1. jesteśmy skłonni podjąć decyzję, jeśli mamy wysoką motywację, a zadanie jest łatwe (o ile pojawi się wyzwalacz);
2. nie jesteśmy skłonni do działania, jeśli mamy niską motywację, a zadnie jest trudne (nawet, jeśli pojawi się wyzwalacz).

Więcej o samym modelu Fogga możecie przeczytać tutaj: Behavior Change = Motivation + Ability + Prompt or B=MAP.

Decyzja o zakończeniu współpracy. Jak to wygląda w praktyce?

Co powinno Cię skłonić do refleksji nad zakończeniem współpracy?

1. Intuicja – nasza najsilniejsza broń i nieuświadomiona kompetencja. Gdy jej słuchałem, odnosiłem sukcesy, a gdy ją lekceważyłem, wpadałem w kłopoty. Dopiero pogłębione studia z zakresu psychologii i analizy behawioralnej sprawiły, że zrozumiałem, jak potężnym narzędziem każdy z nas dysponuje. I piszę to z pełna odpowiedzialnością również jako adwokat.
2. Poczucie winy – w szczególności, jeżeli jest ono podsycane w nas przez wspólnika – to wyraźna czerwona flaga. Wzbudzanie w nas poczucia winy jest jednym z najsilniejszych mechanizmów manipulacji.
3. Brak przestrzeni do rozmowy o sprawach, które są dla Ciebie personalnie ważne. Dbanie o relację między wspólnikami jest równie istotne, jak w małżeństwie. Jeśli nie rozmawiacie o swoich obawach, planach, ambicjach, to znaczy, że jest już naprawdę bardzo źle.
4. Mamienie przyszłością – plany muszą być:
   • realne,
   • mierzalne;
   • określone w czasie;
   • konkretne.
   • Jeśli takie nie są, a wspólnik tylko mówi, że masz realizować plan, który polega na tym, by „ciężko pracować”, by „kiedyś było lepiej”, to zmień plan albo wspólnika.
5. Nic z tego nie masz? Pracuje się w określonym celu. Jeśli czujesz, że dajesz z siebie wszystko, ale w tym układzie personalnym Twoja energia, czas i zdolności są „przepalane” daj spokój. Życie masz tylko jedno, wspólników możesz mieć wielu.
6. Paraliż decyzyjny – to jedna z najważniejszych czerwonych flag. Jeśli konflikt staje się dla wspólników ważniejszy od samego biznesu, to znaczy, że trzeba działać. Konkurencja nie śpi, a paraliż decyzyjny wyniszcza spółkę i ludzi, którzy ją tworzą.

Czujesz, że część z tych punktów dotyczy Ciebie? Jeśli tak, to znaczy, że jesteś świadom, że tkwisz w miejscu, w którym nie chcesz być. A to już jest podstawa do zmiany.

Red flags i ich znaczenie przy decyzji o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Red flag / sygnał ostrzegawczy	Jak wygląda w praktyce	Co oznacza psychologicznie	Konsekwencje dla Ciebie i spółki
Intuicja mówi, że „coś jest nie tak”	Niewyjaśnione napięcia, dyskomfort, poczucie, że „coś jest nie tak”	Intuicja to analiza nieświadoma — sygnał, że Twój mózg widzi zagrożenie	Ignorowanie intuicji prowadzi do wieloletnich strat i wypalenia
Poczucie winy wzbudzane przez wspólnika	Sugestie, że „bez niego sobie nie poradzisz”, „zawiedziesz firmę”	Klasyczna manipulacja i narzędzie kontroli	Utrata sprawczości, zależność emocjonalna, błędne decyzje
Brak przestrzeni do rozmowy o ważnych sprawach	Unikanie trudnych tematów, gaslighting, bagatelizowanie Twoich potrzeb	Relacja jest jednostronna, a komunikacja toksyczna	Rosnące napięcia, brak możliwości rozwoju, konflikty eskalują
Mamienie przyszłością	Obietnice bez terminów, bez konkretów, bez mierzalnych efektów	Mechanizm utrzymywania Cię w miejscu — „marchewka na kiju”	Zablokowana kariera, brak realnego wpływu, strata lat
Brak realnych korzyści ze współpracy	Pracujesz więcej niż inni, a zyskujesz najmniej	Eksploatacja, asymetria wkładów i zysków	Wypalenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości
Racjonalizowanie bierności („tu jest bezpiecznie”)	Odkładanie decyzji, tłumaczenie wspólnika, usprawiedliwianie patologii	Mechanizm obronny mózgu — unikanie wysiłku i zmiany	Trwanie w złej relacji, rosnące koszty psychiczne i finansowe
Impulsy, które ignorujesz	Kolejne „krople”, które się przelewają, ale nic z nimi nie robisz	Brak połączenia motywacji z wykonalnością	Impuls nie zamieni się w decyzję — utkniesz na lata
Zniekształcona ocena trudności wyjścia	„To będzie za trudne”, „nie dam rady”, „nie mam opcji”	Twój mózg Cię oszukuje — to mechanizm unikania	Decyzja odwlekana w nieskończoność, rosnące ryzyka
Brak zaufania do wspólnika	Ukrywanie informacji, niejasne działania, brak transparentności	Relacja jest już martwa — to tylko kwestia czasu	Konflikt eskaluje, a koszty rosną z każdym miesiącem

Czujesz, że te sygnały dotyczą Ciebie? Umów poufną konsultację.

Krzywa Fogga w kontekście decyzji o wyjściu ze spółki

Teraz nanieśmy na siebie informacje, które wcześniej przedstawiliśmy: elementy podejmowania decyzji, krzywą Fogga i red flagi we współpracy ze wspólnikiem. Wygląda to tak:

Element modelu Fogga	Co oznacza w kontekście wspólnika?	Jak to wygląda w praktyce?	Co się dzieje, gdy brakuje jednego z 3 elementów podjęcia decyzji?
Motywacja	Emocjonalny i psychologiczny powód, by zakończyć współpracę	Zmęczenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości, intuicja mówiąca „to nie to”, brak zaufania	Wspólnik trwa w relacji mimo szkód; racjonalizuje sytuację; „może jeszcze się poprawi”
Percepcja wykonalność	Ocena, czy wyjście jest realnie możliwe — prawnie, finansowo, organizacyjnie	Konsultacja z prawnikiem, analiza umowy, ocena ryzyk, zrozumienie procedur	Wspólnik uważa, że „nie da się”, „to za trudne”, „nie mam opcji”; paraliż decyzyjny. Może blokować go inna, silniejsza motywacja, lub… nie dostałeś w kość jeszcze wystarczająco mocno (brak wyzwalacza).
Wyzwalacz (trigger)	Impuls, który uruchamia działanie	Kolejna manipulacja, brak wypłaty, złamana obietnica, upokorzenie, konflikt o wartości	Jeśli motywacja lub wykonalność są niskie — impuls nic nie zmienia; wraca bierność
Wysoka motywacja + wysoka wykonalność + wyzwalacz	Optymalny punkt do podjęcia decyzji	Wspólnik widzi sens zmiany i wie, jak ją przeprowadzić	Decyzja zapada szybko i świadomie. Determinacja jest wysoka. Zmiana nastąpi
Wysoka motywacja + wysoka trudność	Chcesz odejść, ale „nie wiesz jak”	Lęk, przeciąganie decyzji, szukanie wymówek	Impulsy nie prowadzą do działania; rośnie frustracja. Od Ciebie zależy, czy będziesz realnie szukać rozwiązania, czy zmarniejesz tam, gdzie jesteś
Niska motywacja + łatwość (wysoka wykonalność)	Możesz odejść, ale nie czujesz potrzeby	Jest ci dobrze, chociaż możesz odejść „Nie jest idealnie, ale da się żyć”, „szkoda mi energii”	Być może jesteś we właściwym miejscu i nie musisz nic zmieniać.
Niska motywacja + niska wykonalność	Nie chcesz odejść	Bierność, jest Ci dobrze, ale nie możesz odejść nawet, jakbyś chciał	Decyzja nie zapadnie nigdy bez zmiany motywacji. Dopiero po niej będziesz się zastanawiał nad wykonalnością. Póki co, temat zmiany realnie nie istnieje.

Prawny audyt jest podstawą – musisz wiedzieć, na czym stoisz

W tej sytuacji musisz wiedzieć na czym stoisz. Nie wystarczy, że przeczytasz umowę, którą kiedyś podpisałeś. Umowa to nie wszystko. Wiąże Cię również to, czego w umowie nie ma:

1. tysiące przepisów, które obowiązują, ale nie zostały „powtórzone” w spisanej umowie;
2. zasady wykładni tych przepisów;
3. zwyczaje i zasady współżycia społecznego;
4. orzecznictwo sądowe.

Wiem, że brzmi to strasznie, ale: 1) od tego masz prawnika, by to przeanalizował i 2) powiedział ci dokładnie, na czym stoisz. Nie martw się, druga strona ma ten sam problem.

Jest to jednak kluczowe, by dokładnie wiedzieć, co można, a czego nie można teraz w danej sytuacji zmienić.

Warto wiedzieć, jak kształtować sytuację, by pojawiły się nowe możliwości po Twojej stronie albo zniknęły opcje, które ma Twój wspólnik.

Trzeba zidentyfikować i ocenić ryzyko, w tym ryzyko prawne. Nie oczekuj tu 100% pewności, ona w prawie nie istnieje. Oczekuj pewności i prawdopodobieństwa na tyle istotnych, by pozwalały na racjonale podejmowanie decyzji.

Pamiętaj jednak, że prawo tylko otwiera lub zamyka pewne drzwi. Tylko od Ciebie jednak zależy, czy i przez które z otwartych przejdziesz. To, że masz jakieś prawo, nie znaczy, że celowe, słuszne i korzystne będzie w tym momencie z niego skorzystać. To już jest kwestia strategii, którą pomogę Ci ułożyć.

Zaproszenie do współpracy

Zaproszenie do współpracy

Często pierwszym krokiem do zakończenia niekorzystnej współpracy ze wspólnikiem jest rozpoczęcie dobrej współpracy z prawnikiem, który rozumie nie tylko przepisy, ale też mechanikę takich konfliktów.

To właśnie Ci oferuję:

• szczegółową analizę prawną Twojej sytuacji;
• określenie realnych celów i alternatyw (w tym przygotowanie BATNA);
• opracowanie strategii działania;
• wsparcie w negocjacjach, mediacjach lub sporze;
• przeprowadzenie całego procesu – od decyzji do jej realizacji.

Nie wpłynę na Twoją motywację — to nie jest moja rola.
Nie będę też „popychał” Cię do decyzji.

Mogę natomiast zrobić coś znacznie ważniejszego:

pokazać Ci realny poziom trudności tej decyzji, ograniczyć ryzyko i przeprowadzić Cię przez cały proces w sposób przemyślany i bezpieczny.

Jeśli jesteś w momencie, w którym:

• rozważasz zakończenie współpracy,
• masz wątpliwości, co możesz zrobić,
• albo czujesz, że „coś jest nie tak”, ale nie wiesz, jak to uporządkować,

to nie działaj w ciemno.

Jedna nieprzemyślana decyzja potrafi kosztować lata sporu i bardzo konkretne pieniądze.

Wiem, że możesz nie wiedzieć, od czego zacząć.
To normalne.

Odezwij się do mnie:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Zrób pierwszy krok — to jedyne, co musisz zrobić sam.

Resztę zaplanujemy i przeprowadzimy razem.

FAQ – decyzja o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Czy mogę zakończyć współpracę ze wspólnikiem w każdej sytuacji?

Co do zasady – tak. Prawie każdy stosunek prawny jest rozwiązywalny. Różnią się natomiast:

• tryb,
• czas,
• koszty,
• ryzyka.

Kluczowe pytanie nie brzmi więc „czy możesz”, tylko „jak to zrobić, żeby nie zapłacić za to więcej, niż trzeba”. Są jednak wyjątki: prawo zna pojęcie więźnia w spółce z o.o. Wówczas trzeba rozważyć inne środki, które skłonią wspólników do „wypuszczenia Cię”.

Czy muszę mieć „ważny powód”, żeby wyjść ze spółki?

To zależy od konstrukcji prawnej spółki. W niektórych spółkach ważny powód jest istotnie brany od uwagę i pozwala np. spółkę rozwiązać wcześniej. Kiedy indziej może być podstawą do wyłączenia wspólnika ze spółki z o.o. Rolą prawnika jest jednak skłonić drugą stronę do ustępstwa nawet, gdy nie jest do nich zobligowana.

Co, jeśli wspólnik nie zgadza się na zakończenie współpracy?

To standardowa sytuacja.

Brak zgody drugiej strony:

• nie blokuje wszystkich scenariuszy,
• ale zmienia strategię działania.

W takich przypadkach kluczowe jest:

• zbudowanie przewagi negocjacyjnej,
• przygotowanie alternatyw (BATNA),
• właściwe użycie narzędzi prawnych.

W każdym razie trzeba pamiętać, że pole gry jest ruchome i możemy je kształtować. Jeśli zgoda wspólnika wymaga jest dzisiaj, można próbować zmienić okoliczności tak, by już wymagana nie była. Albo -> by zechciał jej udzielić. Wspólnik zawsze podejmie najlepszą dla siebie decyzję. Trzeba więc tak wpłynąć na otoczenie, by bardziej mu się opłacało na rozstanie zgodzić, niż trzymać Cię w spółce wbrew Twojej woli.

Czy lepiej negocjować czy iść do sądu?

To nie jest wybór „albo–albo”.

W praktyce:

• dobrze przygotowana ścieżka sądowa często wzmacnia negocjacje,
• a negocjacje bez realnej alternatywy w postaci procesu są zazwyczaj nieskuteczne.

Najpierw buduje się pozycję, dopiero potem wybiera narzędzie. Ja widzę negocjacje bardzo szeroko, proces stanowi odpowiedni użycia siły kinetycznej w polityce. Tam wojna jest sposobem realizowania polityki. Tak samo w biznesie – proces jest starciem, które ma czemuś służyć. Jest formą siłowego prowadzenia negocjacji. A w trakcie procesu zawsze można równolegle negocjować: wprost i werbalnie, przez pośredników lub metodą faktów dokonanych. Tak, o tym się nie mówi, ale … negocjacje niewerbalne istnieją!

Ile trwa zakończenie współpracy?

Od kilku tygodni do kilku lat. Zależy to głównie od:

• poziomu konfliktu,
• struktury prawnej,
• przygotowania stron,
• determinacji stron,
• czynników zewnętrznych i losowych.

Najczęstszy błąd:
👉 rozpoczęcie działań bez przygotowania, co wydłuża cały proces wielokrotnie.

Czy mogę wyjść „bez strat”?

Nie istnieją rozwiązania całkowicie bezkosztowe. Ale odróżnijmy koszty od strat. Koszty będą zawsze: notarialne, podatkowe, koszty konsultantów i prawników. Ale to są koszty wkalkulowane. A czy wyjdziesz bez strat? Zdarza się, że wspólnicy wychodzą ze spółek z wielkim zyskiem, kiedy indziej – akceptują pewne straty, by już to zakończyć albo ochronić resztę kapitału.

Pytanie brzmi:

czy koszt wyjścia jest niższy niż koszt pozostania?

I to jest decyzja strategiczna, nie tylko prawna.

Skąd mam wiedzieć, czy to już moment na decyzję?

Jeżeli:

• tracisz zaufanie,
• wasza komunikacja nie funkcjonuje,
• Twoja praca nie przekłada się na realne korzyści,
• Twoja intuicja mówi Ci, że czas wyjść,

to wyjdź.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING W FIRMIE RODZINNEJ – ROZPOZNANIE I OBRONA

Mobbing w firmie rodzinnej jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zjawisk, jakie obserwuję w swojej praktyce. To nie jest zwykły konflikt w pracy, który można zostawić za drzwiami biura. W firmie rodzinnej nic nie zostaje „w pracy”. Każde słowo, każdy gest, każda forma nacisku rezonuje jednocześnie w dwóch światach: zawodowym i rodzinnym.

To system naczyń połączonych, w którym napięcie z firmy wraca do domu, a napięcie z domu wraca do firmy ze zdwojoną siłą. W takich sytuacjach nie chodzi tylko o przepisy. Chodzi o mechanikę konfliktu, o psychologię zależności i o strach, który trzyma ludzi w miejscu przez lata.

Czym jest mobbing w firmie rodzinnej?

Kodeks pracy opisuje mobbing jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do obniżenia jego samooceny lub izolacji. To definicja prawna — poprawna, ale w firmie rodzinnej całkowicie niewystarczająca.

W praktyce mobbing może dotyczyć nie tylko pracowników, ale również współpracowników B2B, członków zarządu, wspólników, a nawet dorosłych dzieci założyciela. Wystarczy, że jedna osoba ma realną przewagę psychologiczną i wykorzystuje ją do systematycznego nacisku. Oczywiście, wówczas w grę wejdą inne przepisy. Ale schemat jest ten sam.

Z mojego biurka: Widziałem sytuacje, gdzie mobbingiem było systematyczne pomijanie sukcesora w kluczowych mailach decyzyjnych lub kwestionowanie jego wydatków służbowych przy szeregowych pracownikach. To nie są błędy w komunikacji – to demonstracja siły i pogardy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy mobbingu w firmie rodzinnej i ich skutki

Firmy rodzinne są specyficznym środowiskiem. Wiele badań, jak raport PWC z marca 2026 roku wskazuje słusznie, że firmy rodzinne wyglądają inaczej, niż „zwykłe firmy”. Inaczej również wygląda w mobbing wobec członka rodziny.

Mechanizm mobbingu	Jak wygląda w praktyce	Psychologiczny efekt na ofiarę	Konsekwencje dla firmy rodzinnej
Kontrola finansowa	Minimalna pensja, konieczność proszenia o każdy wydatek, „krótka smycz” budżetowa	Utrata sprawczości, wstyd, zależność, poczucie bycia „niewystarczającym”	Brak sukcesji, wypalenie sukcesora, ryzyko odejścia kluczowej osoby
Izolacja decyzyjna	Pomijanie w mailach, brak zaproszeń na spotkania, odbieranie odpowiedzialności	Poczucie niewidzialności, dezorientacja, utrata zaufania do własnych kompetencji	Chaos decyzyjny, spadek jakości zarządzania, konflikty wśród pracowników
Podważanie kompetencji	Ironia, publiczne komentarze, kwestionowanie decyzji przy pracownikach	Zaniżona samoocena, lęk, wycofanie, auto‑cenzura	Spadek autorytetu sukcesora, polaryzacja zespołu, utrata talentów
Sukcesja jako „marchewka na kiju”	Obietnice bez pokrycia, przeciąganie decyzji, manipulowanie wizją przyszłości	Uzależnienie emocjonalne, poczucie winy, rezygnacja z własnej ścieżki	Zablokowana sukcesja, brak planowania strategicznego, ryzyko upadku firmy
Bierność jako przemoc	„Nic nie robię, więc nie jestem winny”, unikanie rozmów, milczące przyzwolenie	Poczucie osamotnienia, bezradność, spirala wstydu	Utrwalenie patologii, eskalacja konfliktu, rozpad relacji rodzinnych
Narracje alternatywne	Każda strona tworzy własną wersję wydarzeń, brak wspólnego języka	Utrata orientacji, poczucie „życia w dwóch światach”	Niemożność podjęcia decyzji, paraliż organizacyjny, konflikty pokoleniowe

Skąd bierze się mobbing w firmie rodzinnej?

Konflikty te nie pojawiają się nagle. Są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar.

Płynne granice i nakładanie się ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, a dzieci — menedżerami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne. Tu nie rozmawia się tylko o strategii — rozmawia się o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę i kto jest „ważniejszy”.

System naczyń połączonych

Relacje rodzinne i biznesowe tworzą układ, w którym spór między małżonkami w domu błyskawicznie przenosi się na linię wspólnik-wspólnik w biurze. To nie jest prosty mecz tenisa (akcja -> reakcja). To raczej system, w którym bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów.

W firmie rodzinnej bierność bywa formą przemocy — bo pozwala sprawcy działać bez konsekwencji. Każdy ruch jest analizowany, a z czasem każda ze stron tworzy własną narrację, która nie ma już nic wspólnego z faktami — tylko z emocjami i lękiem.

Mechanizmy przemocy w praktyce

Kontrola finansowa jako narzędzie przemocy

W wielu firmach sprawcą jest założyciel, dla którego kontrola jest źródłem tożsamości. Kontrola finansowa staje się najbardziej dotkliwym narzędziem: dorosły sukcesor może jeździć luksusowym autem służbowym, ale zarabia „na papierze” minimalną krajową. Każdy wydatek wymaga prośby, a każda prośba jest okazją do upokorzenia. To nie jest pomoc — to system zależności.

Sukcesja jako narzędzie nacisku

Obietnica „kiedyś to będzie Twoje” staje się marchewką na kiju. Sukcesorzy poświęcają własne kariery, a w zamian otrzymują nękanie i szantaż emocjonalny.

Brutalna prawda: Mobbing to najskuteczniejszy sposób na zabicie sukcesji. Następca, który jest nękany, nie przejmie firmy – on w końcu ucieknie, zostawiając założyciela z majątkiem, którego nie ma komu oddać.

Izolacja i podważanie kompetencji

To systematyczne „wycinanie” ofiary z procesów decyzyjnych. Podważanie kompetencji przy pracownikach, ironiczne komentarze podczas lunchu czy odbieranie odpowiedzialności sprawiają, że ofiara przestaje ufać własnym zmysłom.

Jak czuje się ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?

W praktyce obserwuję powtarzalny schemat. Ofiara żyje w chronicznym poczuciu winy. Uważa, że to ona jest odpowiedzialna za utrzymanie relacji rodzinnej i firmowej.

Mobbing w firmie rodzinnej działa jak czarna dziura emocjonalna — wciąga powoli, niezauważalnie, aż pewnego dnia orientujesz się, że nie widzisz już świata poza firmą i rodziną. Tracisz rachubę, co jest prawdą, a co manipulacją. Zaczynasz wierzyć, że zasługujesz na takie traktowanie i że „tak musi być dla dobra firmy”. To moment, w którym system przemocy domyka się ostatecznie.

Kiedy powiedzieć „dość”?

Jeśli przestajesz mieć wpływ na swoje życie, a Twoja wartość jest systematycznie podważana — to już nie jest trudny charakter szefa. To jest przemoc. Pamiętaj: osobowość przemocowa nie łagodnieje z czasem. Z czasem będzie tylko gorzej, bo sprawca przesuwa granice tego, co mu wolno.

Jak się bronić przed mobbingiem? (Mapa drogowa)

O tym, jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej, pisałem już tutaj. W tym artykule rozwinę ten wątek.

Diagnoza prawna i psychologiczna

Nie działaj w impulsie. Pierwszym krokiem musi być obiektywna ocena sytuacji. Musisz zrozumieć swoją realną pozycję prawną, zanim wykonasz jakikolwiek ruch. Spory w firmach rodzinnych to gra wielopoziomowa: prawo spółek, pracy, rodzinne i cywilne. Bez diagnozy Twoja obrona będzie chaotyczna i nieskuteczna. My stawiamy nie tylko na szczegółowy audyt prawny, ale również psychologiczną analizę głównych aktorów.

Budowanie wsparcia poza rodziną

Samotna walka wewnątrz hermetycznego układu rodzinnego rzadko się udaje. Potrzebujesz „zewnętrznego punktu odniesienia” — swojego małżonka, przyjaciela, ale przede wszystkim profesjonalistów (prawnik, psycholog), którzy nie są uwikłani w Twoje relacje rodzinne. To oni pomogą Ci oddzielić fakty od narracji narzuconej przez sprawcę. Wiem, że wiele osób nie widzi świata poza rodziną i firmą. Życie w nim wydaje im się przerażające lub niemożliwe. Żyją, jak więźniowie skuci nie łańcuchami, lecz opowieściami, że na zewnątrz nie dadzą sobie rady. Ale gdy już wyjdą, okazuje się, że tam tez jest życie. Czasem to „wyjście” oznacza budowę relacji, nowe grupy znajomych, pasjonatów, w których odnajdziemy wsparcie. Kiedy indziej, jest to faktyczne odejście z przemocowego miejsca, w którym nie mogliśmy się rozwijać.

Strategia wyjścia i scenariusze

Przygotuj się na różne warianty. Czasem mediacja pozwala na restrukturyzację relacji i ustalenie nowych zasad gry. Czasem jednak jedyną drogą do odzyskania godności i zdrowia jest całkowite rozstanie biznesowe. Musisz wiedzieć, jakie masz opcje finansowe i prawne w każdym z tych scenariuszy. Chcę bardzo wyraźnie powiedzieć jedno: nie ma z góry jednej dobrej odpowiedzi. Kluczem do wygranej jest jednak odwaga: gotowość do tego, by odejść. Paradoks polega na tym, że dopiero wtedy sprawca zaczyna traktować Cię poważnie. Czasem właśnie to jest warunkiem poczucia własnej wartości i godności, które… pozwolą nam zmienić układ wewnątrz firmy i rodziny na tyle, byśmy sami chcieli już zostać.

Mobbing w firmie rodzinnej. FAQ – najczęstsze pytania

• Czy mobbing może dotyczyć wspólnika? Tak. Mobbing wymaga przewagi (często psychologicznej lub ekonomicznej), a nie tylko umowy o pracę. Trzeba jednak zaznaczyć, że wówczas operujemy na innych podstawach prawnych.
• Czy mediacja ma sens? Tak, pod warunkiem, że służy ustaleniu nowych zasad gry lub warunków rozstania, a nie „przepraszaniu” za przemoc.
• Czy warto odejść z firmy? Czasem to jedyna droga do odzyskania kontroli nad życiem i uratowania relacji rodzinnej poza strukturami biznesu. Odejście z firmy bywa oczyszczające i stanowi nowy początek. W innych przypadkach warto jest zostać i walczyć o swoje.

Mobbing w firmie rodzinnej – co możesz zrobić teraz?

Jeśli rozpoznajesz siebie w tym tekście – nie zaczynaj od otwartej wojny. Zacznij od zrozumienia swojej pozycji i poznania dostępnych opcji. Część z nich być może będziemy musieli dopiero stworzyć.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy nie tylko czytamy paragrafy – czytamy konflikty i strukturę relacji. Pomagamy przygotować strategię, która chroni Ciebie, Twoje udziały i Twoją przyszłość. Opieramy się przy tym na badaniach i publikacjach naukowych. Jedną z podstawowych książek, jakie możemy polecić jest klasyczna już „Strategia konfliktu” Thomasa Schellinga.

W sporach rodzinno‑biznesowych nie ma drugiej szansy na pierwszy ruch. Ten pierwszy ruch decyduje o wszystkim.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Najważniejsze: Nie jesteś odpowiedzialny za przemoc, której doświadczasz. Ale jesteś odpowiedzialny za decyzję, co z nią zrobisz dalej.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PODZIAŁ MAJĄTKU I FIRMY PO KONKUBINACIE

To jest problem, o którym się nie mówi. Mnóstwo par żyje w nieformalnych związkach. Tworzą faktycznie funkcjonujące rodziny, mieszkają razem, mają i wychowują wspólnie dzieci. Dzielą się obowiązkami i budują biznes. O ile jednak firma jest formalnie zarejestrowana na nich oboje i są oni np. wspólnikami spółki z o.o., to nie ma większych komplikacji. Prawdziwe problemy pojawiają się jednak wtedy, gdy udziały w spółce przypadają tylko jednej osobie, ale była ona w stanie zaangażować się w biznes właśnie dzięki staraniom i wieloletniej „pracy” w domu drugiej strony, która się tym domem i dziećmi zajmowała, uwalniając jego czas i energię poświęcone biznesowi. Znam przypadki, kiedy ten biznes powstał w oparciu o majątek darowany lub pożyczony od „teściów”.

Podział majątku i firmy po konkubinacie. Co musisz wiedzieć?

Najważniejsze informacje to:

1. W konkubinacie nie macie wspólnego majątku;
2. Na ustalenie własności lub praw do firmy może mieć wpływ źródło finansowania jej powstania;
3. Ważne, czy drugi z partnerów budował firmę, finansował jej powstanie, był zaangażowany w jej prowadzenie;
4. Do rozliczeń będziecie stosować inne przepisy, niż przy małżeństwie;
5. Wiele osób po dekadach wspólnego życia dowiaduje się, że nie ma nic.

Podział majątku po konkubinacie polega na dochodzeniu roszczeń cywilnych (np. zwrotu nakładów lub bezpodstawnego wzbogacenia), ponieważ w przeciwieństwie do małżeństwa nie istnieje wspólność majątkowa. Kluczowe będzie określenie, czy Twoje transfery na majątek drugiej strony były wkładem do spółki, czy nakładem na cudze przedsiębiorstwo, gdyż to rozróżnienie będzie determinowało Twoje prawa i możliwość ustalenia, że firma jest Waszą wspólną własnością, czy też masz może roszczenie o zwrot nakładów. Już teraz możecie przeczytać tekst, w którym wyjaśniam, jak udowodnić wniesienie wkładów do firmy partnera.

Czy w konkubinacie istnieje wspólny majątek?

Zacznijmy od tego, że w przeciwieństwie do małżeństwa, w konkubinacie nie powstaje wspólny majątek. Mimo że oboje przyczyniacie się do zaspokojenia potrzeb rodziny, prawo traktuje Was jak niemal obcych sobie ludzi. Jeśli „przy okazji” nie macie np. spółki cywilnej albo nie kupiliście razem nieruchomości, nie powstanie żadna współwłasność. Z pewnością też nie ma domniemania, że wszystko, co zarobicie jest wspólne.

Jak wygląda rozwód i podział firmy?

Jest to jeden z tych tematów, które poruszam dość często. Zacznijmy jednak od tego, że o rozwodzie mówimy tylko wtedy, gdy mamy do czynienia z małżeństwem. Możecie posłuchać mojego podcastu, w którym opowiadam właśnie o rozwodach małżeństw, które prowadzą razem biznes. Mówiłem tam o możliwych scenariuszach i przygotowaniach do całego procesu. Przez przygotowania mam na myśli nie tylko „zbieranie haków” rozwodowych, ale solidne przygotowanie firmy, pracowników, kontrahentów, klientów do rozwodu i rozstania. Mam na myśli trudną pracę, którą należy włożyć w to, żeby firma przetrwała ten bardzo trudny i niebezpieczny moment, jakim jest rozwód jej właścicieli.

Jako adwokat zajmujący się prawem gospodarczym i prawem rodzinnym, widziałem osobiście spółki, które zostały pochłonięte przez konflikt małżonków – właścicieli. Widziałem też inne, dla których rozwód małżonków – wspólników, był wykorzystaną szansą na oczyszczenie atmosfery w firmie, a każdemu z nich dał oddech i środki do dalszej działalności. O odejściu wspólnika ze spółki możecie przeczytać ten mój artykuł, w którym pokazuję najważniejsze elementy tej układanki, m.in.: 1) zakaz konkurencji; 2) poufność; 3) zasady odpowiedzialności za zobowiązania, które ujawnią się w przyszłości; 4) zabezpieczenie spłaty.

Wiele zależy od samych zainteresowanych. Ale wiele również od tego, czy maja mądrych doradców (przyjaciół, rodziców, prawników, a teraz również asystentów AI, którzy wpływają na naszą percepcję wzmacniając myślenie tunelowe, a przez sprzężenie zwrotne prowadzą do zawężenia przestrzeni negocjacyjnej. W kontekście wpływu AI na dynamikę sporu zaproponowałem koncepcję Sprzężonego Błędu Konfirmacji, Coupled Confirmation Bias, CCB, którą rozwinąłem w tym artykule). Jeśli interesuje Was ten temat, możecie posłuchać również tego odcinka.

Jakie ryzyka wiążą się z rozwodem?

Każdy rozwód ma duży potencjał eskalacyjny. Gdy w grę wchodzi również podział firmy, walka o jej własność, o jej przyszłość, o to, kto i na jakich zasadach w niej zostanie, a kto i na jakich zasadach z niej wyjdzie – eskalacja może być wielowymiarowa i dynamiczna. Dochodzą do tego również czynniki wizerunkowe, których kumulację omawiam w artykule poświęconym rozwodom VIP.

Natomiast w przypadku małżeństw, poruszamy się jednak w jakichś ryzach prawnych. Prawo rodzinne i cywilne udziela nam pewnych odpowiedzi, daje określone prawa. Jest to materia bardzo trudna, ale jednak… jakaś jest.

Jednym z dobrych sposobów przejścia przez ten trudny okres jest mediacja. Ma ona szczególne znaczenie i rolę w rozliczeniu związków nieformalnych, bowiem daje możliwość poruszania się po zasadach słuszności, uczciwości, odpowiedzialności za drugiego człowieka, a nie bezdusznych przepisach, które tych wartości nie podzielają.

W przypadku zakończenia nieformalnego związku nie ma jednak żadnego rozwodu, a zasady ewentualnych rozliczeń są zupełnie inne.

Podział majątku i firmy po konkubinacie – jakie przepisy mają zastosowanie?

Prawo polskie póki co ucieka od uregulowania statusu majątkowego osób, które w małżeństwie nie są. Tu możecie sami przeczytać projekt ustawy o związkach partnerskich oraz jedną z opinii o projekcie. W obecnym stanie będziemy jednak musieli używać takich konstrukcji, jak:

1. bezpodstawne wzbogacenie;
2. nakłady na cudzy majątek;
3. spółka cywilna – nawet zawarta ustnie lub w sposób dorozumiany – sprawdź, kiedy sąd może uznać, że w konkubinacie powstała nieformalna spółka cywilna obejmująca własność firmy zarejestrowanej tylko na jednego partnera?;
4. prowadzenie cudzych spraw bez zlecenia i wiele innych.

Mówimy najcześciej o jednej z dwóch sytuacji:

1. Prowadzicie firmę razem, tzn:
   • jesteście jej współwłaścicielami;
   • jedno z Was jest właścicielem, a drugie w niej pracuje albo wręcz ją współtworzy w sposób przypominający zaangażowanie i odpowiedzialność właściciela, a dalece wykraczający poza to, czego oczekuje się od pracownika;
2. Firmę faktycznie i formalnie prowadzi tylko jedno z Was, a drugie nie ma z nią nic wspólnego. Tutaj też możemy wyróżnić sytuacje, w których:
   • jedno z partnerów nie angażuje się w firmę, ale miało swój „udział” w jej finansowaniu podczas jej zakładania lub dokapitalizowało ją później;
   • nie ma żadnego powiązania osobowego ani kapitałowego między jednym z partnerów, a firmą drugiego.

Gdy firma należy do obojga konkubentów

Jeśli jesteście współwłaścicielami firmy i rzeczywiście macie do niej prawa, to sprawa jest znacznie prostsza. Więcej o współwłasności udziałów w spółce z o.o. możecie przeczytać tutaj i tutaj. Oczywiście, współwłasność udziałów w spółce należy wyraźnie rozróżnić od statusu wspólnika przypadającego niezależnie obu konkubentom, gdy np. każde z nich ma 50% udziałów.

W każdym razie, rozpad Waszego związku może, ale nie musi oznaczać końca współpracy. Jeśli zdecydujecie się na zakończenie wspólnego biznesu, macie wiele rozwiązań, m.in.:

1. wspólną sprzedaż biznesu osobie trzeciej;
2. wykup udziałów jednego z Was przez drugie;
3. zmianę formy zaangażowania jednego z Was i przyjęcie np. roli biernego inwestora.

Czy masz prawo do firmy partnera w konkubinacie?

Jeśli jednak firma jest formalnie własnością tylko jednego z partnerów, sprawa wygląda inaczej. Musimy powiedzieć sobie to jasno: w świetle prawa fakt, że żyjecie razem nie ma wielkiego znaczenia. Dlatego bardzo ważne jest uregulowanie kwestii majątkowych już na początku związku. Dotyczy to w szczególności sposobu i zaangażowania każdego z Was we wspólną działalność. Dlaczego to jest ważne? Ponieważ:

1. istnieje ogromna różnica między tym, co uważacie za „wasze”, a tym, jak to wygląda w świetle prawa;
2. fakt, że środki z działalności przeznaczane są na potrzeby rodziny nie oznacza, że firma należy do rodziny – cokolwiek miałoby to nie oznaczać;
3. rozliczenie nakładów na zgromadzony majątek, w tym nakładów w postaci codziennej pracy w domu na rzecz rodziny, wygląda jednak zupełnie inaczej w przypadku małżeństw i par nieformalnych;
4. majątek wyglądający z zewnątrz na wspólny, najcześciej nie będzie wspólny z prawnego punktu widzenia.

Rozliczenie konkubinatu jest dostrzegane również w orzecznictwie Sądu Najwyższego (jak słynne postanowienie w sprawie I CSK 969/25), ale póki co są to próby wylewania wody z tonącego okrętu wiaderkiem. Tu możecie przeczytać, jak bronić się przed bezpodstawnymi i wygórowanymi roszczeniami byłego partnera, również gdy kierowane są w stronę Waszej firmy.

Praca na rzecz rodziny jako nakład na majątek konkubenta?

Bardzo ważne będzie to, czy oboje byliście zaangażowani przez własną pracę lub kapitał w powstanie tej firmy. Często bowiem będzie ona wspólnym dziełem obojga partnerów, chociaż formalnie właścicielem jest tylko jeden z nich.

Kiedy indziej natomiast – najczęściej kobieta – zajęła się domem i ciężko pracowała na „zaspokojenie spraw wewnętrznych” tej rodziny, podczas gdy mężczyzna zajął się biznesem – „sprawami zewnętrznymi.” Czy jednak i w takiej sytuacji można udawać, że wieloletnia praca „w domu” nie powinna być uwzględniona w końcowym rozliczeniu?

Moim zdaniem powinna. A świadczenie „pracy” na rzecz rodziny „w domu” należy traktować w bardzo podobny sposób, jak przy rozliczaniu analogicznych sytuacji między małżonkami. Tam taką pracę traktuje się często jako niemal równorzędny wkład w powstanie majątku wspólnego, o czym pisze w świetnym artykule mecenas Adrianna Rybarska.

Na gruncie konkubinatu majątku wspólnego nie ma. Należałoby więc to ostrożnie traktować w sposób podobny do nakładów na majątek drugiego z konkubentów. Te nakłady polegałyby na świadczeniu tych wszystkich codziennych usług i zwolnieniu z tego obowiązku drugiego partnera, który mógł skupić się dzięki temu na biznesie. Należy jednak podkreślić, że czym innym są nakłady na cudzy majątek, które rodzą prawo żądania ich zwrotu, a czymś zupełnie innym ewentualne prawo do ustalenia współwłasności tego majątku.

Nieformalna bigamia i koszmar rozliczeń

Powstaje jednak jeden bardzo poważny problem: jak „intensywny” musi być związek? Jak blisko musza być ze sobą ludzie, byśmy mogli mówić o nieformalnym pożyciu na tyle mocnym, by próbować w ogóle tę konstrukcję zastosować? Czy muszą mieszkać razem? Czy muszą mieć wspólne dzieci? W przypadku małżeństwa jest prościej – ono albo jest, albo go nie ma. W przypadku związków nieformalnych granica jest znacznie bardziej płynna.

A co w sytuacji, kiedy ktoś jest w kilku związkach nieformalnych jednocześnie albo „przeplatają się” one i jedna osoba nie może się zdecydować i na przykład regularnie co dwa lub trzy lata powraca od jednej kobiety do drugiej, a potem z powrotem? I niech to trwa przez klikanaście lat. Znam osobiście taki przypadek, w którym jedna z „konkurentek” zwyciężyła i skłoniła tego nieformalnego, długo niemogącego się zdecydować „bigamistę” do ślubu. Z punktu widzenia rozliczeń i prób ustalania ewentualnych praw jednego z partnerów do części majątku drugiego, jest to sytuacja piekielnie trudna.

Do czego prowadzi uzależnienie finansowe w nieformalnym związku?

W praktyce wiele osób po latach wspólnego życia orientuje się, że:

1. nie wiedzą nic o firmie i nie mają do niej żadnych praw;
2. nie są właścicielami, ani współwłaścicielami nieruchomości, w której mieszkają;
3. nie mają praw do oszczędności zgromadzonych przez partnera;
4. są od niego w pełni zależne, nie mają żadnej pozycji zawodowej, nie mają swojego majątku;
5. ich status przypomina współczesne niewolnictwo.

Jest to szczególnie bolesne dla kobiet, które przez jakiś czas cieszyły się wysokim statusem materialnym, przywykły do niego. Teraz wizja utraty wszystkiego i brak alternatyw mogą je zmuszać do akceptacji przemocy, zdrad i poniżenia. Tak, to dzieje się częściej, niż nam się zdaje. Brak kompetencji zawodowych – mimo formalnego, zdobytego dawniej wykształcenia, jedynie pogłębia ten stan. Podział majątku i firmy po konkubinacie bywa największym wyzwaniem w ich życiu. O przemocy finansowej, jej postaciach i formach zwalczania możecie przeczytać tutaj w artykule mecenas Marii Jantczak.

Czy można udowodnić współwłasność firmy partnera?

Przepisy prawa nie dają prostej odpowiedzi na to pytanie. W każdej sytuacji, znacznie lepiej było zadbać o to na początku związku, niż dowodzić tego po 20 albo 30 latach. Nie jesteśmy jednak bez szans. Wiele zależy od:

1. formy organizacyjnej działalności (jdg, spółka cywilna, spółka handlowa);
2. źródła nakładów na firmę (czy pochodziły z majątku partnera, czy zrzuciliście się razem, a może była to darowizna od rodziców?);
3. waszych pierwotnych ustaleń i tego, czy są na nie dowody.

Czy ta sytuacja dotyczy Ciebie?

W praktyce zgłaszają się do nas osoby, które przez lata funkcjonowały w związku nieformalnym i dopiero po rozstaniu zaczynają rozumieć, jak wygląda ich sytuacja prawna.

Warto rozważyć konsultację prawną szczególnie wtedy, gdy:

• firma formalnie należy do Twojego partnera, ale była budowana w czasie trwania Waszego związku,
• przekazywałeś lub przekazywałaś środki na jej założenie lub rozwój (przelewy, gotówka, wsparcie rodziny),
• pracowałeś lub pracowałaś w tej firmie bez formalnego wynagrodzenia albo na warunkach niewspółmiernych do zaangażowania,
• zajmowałeś się lub zajmowałaś domem i dziećmi, umożliwiając drugiej stronie rozwój działalności,
• nie masz formalnych praw do majątku, który z zewnątrz wyglądał na „wspólny”,
• druga strona odmawia jakichkolwiek rozliczeń albo kwestionuje Twój wkład,
• w grę wchodzą istotne wartości (firma, nieruchomości, oszczędności).

👉 W takich sytuacjach bardzo często istnieje przestrzeń do dochodzenia roszczeń – ale ich zakres i podstawa prawna wymagają indywidualnej oceny.

Jaką drogę prawną wybrać przy podziale majątku i firmy po konkubinacie?

To jedno z najważniejszych pytań w sprawach o podział majątku i firmy po konkubinacie.
W przeciwieństwie do rozwodu, nie ma jednego trybu postępowania ani jednego „właściwego pozwu”.

To, jaką drogę wybierzesz, zależy przede wszystkim od tego, co faktycznie wydarzyło się między Wami w trakcie związku.

W praktyce najczęściej wchodzą w grę cztery podstawowe kierunki:

1. Zwrot nakładów na majątek partnera

Jeżeli finansowałeś lub finansowałaś firmę (np. przelewami, gotówką, wsparciem rodziny), możesz dochodzić zwrotu tych środków.
To najczęstsza podstawa prawna w sprawach o rozliczenie konkubinatu.

👉 Kluczowe znaczenie mają:

• dowody przepływów pieniędzy,
• moment ich przekazania,
• cel (inwestycja / pomoc „rodzinna” / pożyczka).

2. Bezpodstawne wzbogacenie

Jeżeli druga strona wzbogaciła się Twoim kosztem – a nie da się tego zakwalifikować jako pożyczki ani inwestycji – może być zasadne dochodzenie roszczeń właśnie na tej podstawie.

👉 To rozwiązanie „awaryjne”, ale często skuteczne tam, gdzie:

• brak formalnych ustaleń,
• brak umów,
• relacja miała charakter mieszany (życiowo-finansowy).

Trzeba jednak zaznaczyć, że bezpodstawne wzbogacenie oznacza raczej zwrot nakładów, a nie wspólne bogacenie się. W praktyce może to być ogromna różnica. Co ciekawe – nakłady te (oraz roszczenie o ich zwrot) mogą być znacznie wyższe, niż końcowa wartość firmy (lub jej proporcjonalnej części), jeśli biznes nie poszedł zbyt dobrze.

3. Ustalenie istnienia spółki cywilnej

Jeżeli wspólnie prowadziliście biznes – nawet bez umowy – możliwe jest wykazanie, że w rzeczywistości istniała między Wami spółka cywilna.

👉 Sąd będzie badał m.in.:

• czy mieliście wspólny cel gospodarczy,
• czy działaliście w sposób oznaczony,
• czy wnieśliście wkłady i ponosiliście ryzyko gospodarcze.

To jedna z najtrudniejszych, ale potencjalnie najbardziej „wartościowych” ścieżek. Wiąże się jednak również z ryzykiem: solidarną odpowiedzialnością wspólników za zobowiązania spółki.

4. Rozliczenie pracy i zaangażowania (w tym pracy w domu)

W niektórych sytuacjach możliwe jest wykazanie, że Twój wkład polegał nie na finansowaniu firmy, ale na pracy – również tej wykonywanej na rzecz rodziny.

👉 Może to obejmować:

• pracę w firmie bez wynagrodzenia,
• organizację życia rodzinnego,
• przejęcie obowiązków domowych, które umożliwiły drugiej stronie rozwój biznesu.

To obszar najbardziej złożony dowodowo, ale coraz częściej podnoszony w praktyce.

Dlaczego wybór właściwej podstawy prawnej ma kluczowe znaczenie?

W sprawach o podział majątku i firmy po konkubinacie ten sam stan faktyczny można próbować „opowiedzieć” na kilka sposobów – ale tylko jeden z nich będzie skuteczny procesowo.

Błędny wybór oznacza często:

• oddalenie powództwa,
• utratę czasu i kosztów,
• wzmocnienie pozycji drugiej strony.

Dlatego przed podjęciem jakichkolwiek działań warto odpowiedzieć sobie na jedno pytanie:

👉 czy wiem, czego tak naprawdę chcę dochodzić – i na jakiej podstawie prawnej?

Jeżeli nie – to jest moment, w którym warto zatrzymać się i przeanalizować swoją sytuację, zanim sprawa trafi do sądu.

Najczęściej zadawane pytania (FAQ):

1. Czy możliwy jest podział majątku i firmy po konkubinacie?
   • Tak, ale obecnie bardziej przypomina zwrot nakładów na cudzy majątek, niż rozliczenie wspólnego wzbogacenia się.
2. Czy mam prawo do firmy partnera?
   • Możesz mieć, jeśli wykażesz, że środki na jej założenie pochodziły z Twojego majątku albo np. od Twoich rodziców.
3. Jak wygląda podział wspólnej firmy w przypadku zakończenia nieformalnego związku?
   • Nie musicie dzielić wówczas firmy, jeśli czujecie, że będziecie potrafili współpracować. Jest to jednak trudne. Najczęściej jeden z partnerów kupuje „udział” w firmie od drugiego. Możliwe jest wspólne sprzedanie firmy osobie trzeciej. Można też zmienić zakres i sposób zaangażowania jednego z Was. Najpierw jednak trzeba się upewnić, że rzeczywiście oboje macie prawo do firmy, a nie jest ona własnością tylko jednego z Was.
4. Co muszę udowodnić w sądzie?
   • To zależy, czego chcesz. Jeśli chcesz ustalić, że jesteś współwłaścicielką firmy, musisz udowodnić, że środki na jej założenie należały w dużej części do Ciebie lub Twojej rodziny. Wówczas istnieje szansa na uznanie, że doszło do nieformalnego zawarcia spółki cywilnej.
5. Budowaliśmy tę firmę razem. Czy to nic nie znaczy?
   • Znaczy i to bardzo dużo. Ale kluczowe będzie ustalenie, czy Twoje zaangażowanie oznaczało umowę o pracę (choćby na czarno) czy wspólne budowanie biznesu, współdecydowanie, ponoszenie odpowiedzialności. Czy razem wnosiliście wkłady, czy razem ponosiliście ryzyko? To wszystko będzie miało znaczenie w sądzie.
6. Jak się zabezpieczyć, by po latach nie zostać z niczym?
   • Najlepiej, jeśli już na samym początku związku określicie i sformalizujecie pewne zasady. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby firma, którą założycie była spółką z o.o., w której oboje macie udziały. Albo żeby zobowiązać się, że określoną część z dochodów przeznaczacie na wspólne inwestycje, choćby w nieruchomości.

Podział majątku i firmy po konkubinacie – pomoc prawna

Sprawy dotyczące rozliczenia konkubinatu należą do najbardziej złożonych sporów majątkowych.
Nie ma tu jednego trybu postępowania ani oczywistych rozwiązań – każda sprawa wymaga indywidualnej analizy i dobrania właściwej konstrukcji prawnej.

Pomagamy w szczególności w sytuacjach, gdy:

• firma została zbudowana w trakcie związku, ale formalnie należy tylko do jednej osoby,
• konieczne jest ustalenie, czy doszło do wspólnego przedsięwzięcia (np. spółki cywilnej),
• w grę wchodzą roszczenia o zwrot nakładów, rozliczenie finansowania albo pracy,
• konflikt między partnerami utrudnia jakiekolwiek porozumienie.

Na etapie współpracy:

• analizujemy możliwe podstawy prawne roszczeń i ryzyka procesowe,
• pomagamy określić realne cele (i scenariusze alternatywne),
• prowadzimy negocjacje, mediacje oraz postępowania sądowe.

Co zrobić teraz?

Jeżeli masz wątpliwości, czy masz jakiekolwiek prawa do firmy lub majątku – nie zaczynaj od pozwu.

Najpierw trzeba ustalić:

• jaka podstawa prawna wchodzi w grę,
• jakie masz realne dowody,
• jakie są możliwe scenariusze (ugoda vs. spór).

👉 W wielu sprawach to właśnie pierwszy krok decyduje o wyniku całego postępowania. Skontaktuj się z nami:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

AI I MYŚLENIE TUNELOWE W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI

Sprzężony Błąd Konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) w pracy z modelami AI coraz częściej daje o sobie znać w sporach gospodarczych. Widzę to nawet w mojej własnej praktyce. Zdarza się, że klienci przychodzą do mnie z gotowym planem działania. Wcześniej skonsultowali sytuację swojej spółki z modelem językowym. Oczekują, że po prostu zrealizuję ten plan. Rozmowy z nimi bywają trudne. Staram się zrozumieć, jak doszli do tych wniosków, jakie zadawali pytania, jakie przyjęli założenia. Tłumaczę nieścisłości w tym rozumowaniu i próbuje ustalić wszystko od początku. Dlaczego? Bo odczuwam silną potrzebę rzetelnego wykonania swojej pracy i zbadania sprawy. Część klientów to rozumie. Inni uważają to za zbędne, ponieważ sprawa została już przecież „przeanalizowana” (w założeniu – przez „kogoś” mądrzejszego ode mnie). Kilku z nich zarzuciło mi wręcz chęć dublowania pracy w celu zawyżenia kosztów. Twierdzą, że AI wykonała już pracę i zaproponowała rozwiązanie.

Jakiś czas temu zacząłem się zastanawiać, czemu tak się dzieje. Poczytałem więcej o znanym w psychologii błędzie konfirmacji i nowo opisanej tendencji modeli językowych do „przytakiwania”. Okazuje się, że dyskusja z AI może prowadzić do błędu konfirmacji, który zostanie wzmocniony „życzliwością” i „uprzejmością” modeli AI. Tak doszedłem do wniosku, że połączenie tych dwóch zjawisk można nazwać Sprzężonym Błędem konfirmacji. Jest to moja robocza nazwa. Jednak to, co obserwuje w mojej praktyce adwokackiej nie dawało się jeszcze wyjaśnić tylko przez Sprzężony Błąd Konfirmacji.

Błąd ten wpływa na postawy niektórych klientów. Część z nich udaje mi się przekonać. Inni są zaskoczeni, gdy odmawiam współpracy. Niektórzy reagują nawet oburzeniem. Jedna osoba oskarżyła mnie — jeszcze przed jakąkolwiek merytoryczną rozmową — że nie znam się na spółkach ani negocjacjach.

O tym, jak czynniki indywidualne mogą wpływać na podatność poddania się Sprzężonemu Błędowi Konfirmacji, możecie przeczytać m.in. tutaj:

Ben Wang i Jiqun Liu Cognitively Biased Users Interacting with Algorithmically Biased Results in Whole-Session Search on Debated Topics, https://dl.acm.org/doi/10.1145/3664190.3672520

W tym kontekście tragikomiczne wydaje się, że moja rzekoma „ignorancja” miała wynikać z chęci przeczytania umowy spółki. Chciałem także omówić historię współpracy wspólników. Witajcie w erze AI!

W tym artykule napisałem nieco więcej o Sprzężonym Błędzie Konfirmacji w sporach między wspólnikami

WYKORZYSTANIE AI W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI

Możecie go najpierw przeczytać, ale jeśli nie macie ochoty – nie ma sprawy. Ten artykuł można traktować jako zamkniętą całość.

Spory między wspólnikami: Dlaczego chcemy potwierdzać nasze przekonania?

O samych przyczynach sporów między wspólnikami opowiadałem m.in. w moim podcaście:

Na mojej stronie znajdziecie jednak szereg publikacji, które ten temat rozwijają.

Spory między wspólnikami. Dlaczego poszukujemy potwierdzenia?

W psychologii dobrze znany jest błąd konfirmacji (confirmation bias). Polega on na tym, że ignorujemy informacje sprzeczne z naszymi przekonaniami, a nadmiernie doceniamy te, które je potwierdzają. 

Przykład: Jeśli wierzymy, że Ziemia jest płaska, to będziemy tak interpretować dostępne dane, żeby tę tezę potwierdzić. Niewygodne fakty pominiemy, inne będziemy lekko naciągać. 

Błąd konfirmacji nie jest zarzutem, który kieruję do kogokolwiek. Jest on doskonale zbadanym w psychologii zjawiskiem. Dobrze, gdy jesteśmy go świadomi.

Psychologicznie jest to mechanizm obronny. Jego celem jest utrzymanie spójności poznawczej i redukcja napięcia emocjonalnego. W końcu intelektualny niepokój nie służy większości z nas. Chcemy więc go wyeliminować.

W sporach każda strona przedstawia więc wersję „korzystną dla siebie”. Selekcjonuje fakty, czyni wygodne dla siebie założenia, które przewija w narracji z faktami. Interpretuje je korzystnie dla siebie. Jest tak na wielu płaszczyznach sporów: od kłótni między przedszkolakami, przez spory małżeńskie, biznesowe i międzynarodowe. W sporach między wspólnikami mechanizm błędu konfirmacji ujawnia się również z całą mocą.

Do tej pory często zdarzało mi się, że klienci przychodzili do mnie z gotową „diagnozą” i „planem leczenia”. Szukali prawnika, który przyjmie to za pewnik i wykona. Chcecie wiedzieć, dlaczego nigdy się na to nie godzę? Przeczytajcie mój tekst:

CZEMU NIE PODPISZĘ PISMA, KTÓRE KLIENTOWI NAPISAŁA AI?

Sprzężony Błąd Konfirmacji w pracy z AI

Czym jest Coupled Confirmation Bias – Sprzężony Błąd Konfirmacji (Potwierdzenia)?

Coupled Confirmation Bias to mechanizm, w którym nasze pierwotne przekonania są wzmacniane przez interakcję z AI. Schemat wygląda następująco:

1. Użytkownik formułuje tezę (np. przekonanie o nieuczciwości wspólnika).
2. Model AI generuje odpowiedź zgodną z tym założeniem (hiperdopasowanie), o ile brak jest wyraźnych błędów wewnętrznych lub sprzeczności z wiedzą powszechnie dostępną. Model językowy nie zna całej historii współpracy, nie zna faktów innych, niż podane, nie czyni rozróżnień między faktem, założeniem, domysłem, interpretacją. Chce być „użyteczny” i czasem wprost, czasem częściowo, ale najczęściej potwierdza tezę użytkownika.
3. Użytkownik traktuje AI jako autorytet, w czym jest mocno utwierdzony po uzyskaniu potwierdzenia swojej tezy.
4. Powstaje sprzężenie zwrotne prowadzi, które do jeszcze silniejszego przekonania i pogłębienia tunelu poznawczego.
5. Nowe siły: AI wzmacnia nasze przekonania → użytkownik działa na ich podstawie, ale „uwznioślony” i”wzmocniony” uzyskanym potwierdzeniem i gotów jest do bardziej zdecydowanego działania → konflikt eskaluje.
6. Standardowa formułka modeli AI, że nie są prawnikami i żeby użytkownik skonsultował się z prawnikiem ma ten skutek, że wielu użytkowników będzie szukało prawników, którzy potwierdzą wnioski modeli AI traktując to jako główne kryterium oceny kompetencji prawnika! Będą szukać, aż znajdą.

W praktyce oznacza to, że AI działa jak „lupa”, która wzmacnia nasze postawy wyjściowe, niezależnie od ich prawdziwości. A my usuwamy z pola widzenia wszystko, co przeczy pierwotnej tezie. O hiperdopasowaniu możecie przeczytać tu: Christoph M. Abels i in.: The governance & behavioral challenges of generative artificial intelligence’s hypercustomization capabilities, https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/23794607251347020

Dlaczego AI naturalnie potwierdza nasze przekonania?

Modele językowe nie „myślą” samodzielnie. Ich odpowiedzi wynikają z statystycznej predykcji kolejnych słów na podstawie kontekstu promptu. Co więcej, są one najczęściej wewnętrznie spójne. Moim zdaniem na rzeczy jest znacznie więcej, niż predykcja w tym wąskim rozumieniu, ale czy to jest myślenie? 

Jeśli pytanie zadane modelowi AI sugeruje określoną interpretację, model tworzy spójną narrację. Użytkownik może ją interpretować jako obiektywne potwierdzenie własnej opinii. Warto zaznaczyć, że odpowiedzi generowane przez AI są najczęściej wewnętrznie spójne. Nie zawsze są natomiast spójne zewnętrznie, osadzone w konkretnych realiach, ani poparte znajomością prawa (nie mylić z przepisami). 

Wyglądają na pierwszy rzut oka jak wypowiedzi eksperckie i trzeba często rzeczywiście być fachowcem, by zobaczyć istotne nieścisłości, błędy lub przeoczenia, które przekreślają sugerowany kierunek.

Sprzężony Błąd Konfirmacji, Mechanizm Feedback Loop i Dylemat Bezpieczeństwa

Zastanówmy się, co dzieje się, gdy druga strona opisuje swoją subiektywną perspektywę własnemu modelowi AI. Czat potwierdza jej punkt widzenia i go wzmacnia. Wpływ na działania użytkownika jest znaczący. Drugi wspólnik obserwuje to z narastającą podejrzliwością. Jak zareaguje? Jego reakcją będzie prawdopodobnie przygotowanie się walki, która może mieć dla niego charakter ściśle defensywny albo… wybierze atak prewencyjny. Chce jednak upewnić się, że jego interpretacja jest prawidłowa. Co zrobi? Zwróci się do własnego chata, subiektywnie opisując to, co postrzega. Zgadnijcie, jaką odpowiedź otrzyma? Tak…

Sytuacja może wymknąć się spod kontroli. Przypomina partię szachów pomiędzy dwoma oszustami korzystającymi z komputerów. To nie jest już normalna gra. Tylko w tym przypadku, to nie szachy, ale prawdziwe życie.

Każdy wspólnik subiektywnie interpretuje zachowanie „przeciwnika”. Te subiektywnie dobrane i opisane cząstki rzeczywistości przekazuje AI. Model AI potwierdza „nikczemność” drugiej strony i sugeruje radykalne rozwiązania.

Gdy klienci trafiają do mnie, będąc już w tej spirali, racjonalne argumenty często do nich nie docierają.

Mamy tu do czynienia z wyraźnym przykładem Sprzężonego Błędu Konfirmacji po obu stronach, które prowokuje pętlę sprzężenia zwrotnego i myślenie tunelowe (Feedback Loop)! To tzw. dylemat bezpieczeństwa na sterydach. Na czym polega dylemat bezpieczeństwa? To znane w polityce określenie na paradoks sytuacji, w której jedno państwo chcąc uniknąć wojny i potencjalnej agresji zbroi się, a drugie odczytuje to jako przygotowanie do wojny, na które reaguje własnymi zbrojeniami i przygotowaniami. Paradoks bezpieczeństwa może sprowokować konflikt, któremu miał zapobiec.

To samo widzę w postawie niektórych ludzi, którzy prowadzą biznes i konsultują swoje relacje ze wspólnikiem z modelami AI. Do niektórych z nich nie docierają już racjonalne argumenty. A przecież AI dopiero niedawno powstała i dynamicznie się rozwija.

O tym, jak może wyglądać eskalacja sporu między wspólnikami, pisałem ostatnio tutaj:

ESKALACJA SPORU MIĘDZY WSPÓLNIKAMI – SCENARIUSZ

Warto przeczytać powyższy tekst i nanieść na niego niebezpieczeństwa poznawcze, o których piszę tutaj. To da Wam pełny obraz.

Błąd konfirmacji człowiek – AI wbadaniach naukowych

Obserwacje, które poczyniłem w ostatnim roku, kiedy coraz więcej klientów analizuje swoje sprawy z AI, zostały potwierdzone w badaniach naukowych. Badania te pokazują, że interakcje człowiek–AI mogą wzmacniać uprzedzenia i błędne przekonania. 

W 2024 roku opublikowano artykuł Jak pętle sprzężenia zwrotnego człowiek-AI zmieniają ludzkie osądy percepcyjne, emocjonalne i społeczne (Nature Human Behaviour). Autorzy wykazali, że AI potwierdzające ludzkie założenia prowadzi do wzmocnienia percepcji, emocji i ocen społecznych. Przeczytajcie go koniecznie: https://www.nature.com/articles/s41562-024-02077-2?

Polecam Wam również tekst autorstwa Yiran Du: Confirmation Bias in Generative AI Chatbots. Zawiera on analizę tychże mechanizmów błędu potwierdzenia w modelach AI. Przeczytamy w nim również o ryzykach związanych z tym sprzężeniem: https://arxiv.org/abs/2504.09343?

Ostatnim z artykułów, które Wam polecę jest niosący nieco optymizmu Bias in the Loop: How Humans Evaluate AI‑Generated Suggestions. Autorzy twierdzą, że eksperymenty dowodzą, że użytkownicy przyjmują błędne sugestie AI, jeśli pasują do ich wcześniejszych przekonań. Jednakże „wyniki pokazują, że skuteczna współpraca człowieka z AI zależy nie tylko od wydajności algorytmu, ale także od tego, kto ocenia wyniki AI i jak zorganizowane są procesy przeglądu.” Wszystko więc w naszych rękach, ale będzie coraz trudniej. Artykuł znajdziecie tutaj: https://arxiv.org/pdf/2509.08514

Istnienie opisanego mechanizmu jest więc znane w nauce i stanowi przedmiot pracy wybitych naukowców. Jest to awangarda badań nad AI. Trudno też o bardziej wyraźny przykład skutków działania AI na konkretny obszar życia – w tym wypadku relacji negocjacyjnych w sporach między wspólnikami. Jak to może wyglądać?

Podsumowanie

Coupled Confirmation Bias pokazuje, że AI nie jest neutralnym arbitrem, ani najmądrzejszym doradcą. Nasze subiektywne przekonania i uprzedzenia mogą się wzmacniać w sprzężeniu zwrotnym. W sporach między wspólnikami może to prowadzić do błędnych decyzji, eskalacji konfliktu i tuneli poznawczych. Nigdy rolą prawnika nie było potwierdzanie wyobrażeń klienta. Dzisiaj jednak trzeba pójść krok dalej i czasem pomóc niektórym odzyskać kontakt z rzeczywistością.

Wszystko jednak zależy od nas samych. Sztuczna inteligencja daje ogromne możliwości. Możemy przecież wydać dyspozycję naszemu „rozmówcy”, by był krytyczny wobec naszych pomysłów. Może wcielić się na nasze polecenie w rolę adwokata diabła i przedstawiać kontrargumenty, szukać luk w naszym rozumowaniu albo pomóc znaleźć inne wytłumaczenia zdarzeń, niż to, które my przyjęliśmy za pewnik. AI doskonale sprawdza się w eliminacji skutków podstawowego błędu atrybucji, który ma tak ogromne znaczenie w sporach biznesowych albo rodzinnym. Pisałem o tym tutaj: 

PODSTAWOWY BŁĄD ATRYBUCJI W PRACY ADWOKATA

Gdy przychodzi do mnie Klient z gotową oceną sprawy albo radami udzielonymi przez AI, nie obrażam się. Rozmawiam z nim. Niemal zawsze się z nimi zapoznaję. Jedno z kilku rozwiązań może być ciekawe. Mogę znaleźć tam rozwiązanie, które nie przyszłoby mi do głowy.

Najczęściej udaje mi się zyskać zaufanie Klientów, którym tłumaczę, jak działają modele językowe (tak, jak sam to rozumiem) oraz pokazuję rozwiązania, które mogę zawsze obronić.

Zdarza się, że Klient notuje, co mówię. A potem wraca do mnie za kilka dni i mówi, że już mi zaufa, bo powtórzył moje argumenty AI, a ta – przyznała mi rację. Jest to sukces słodko – gorzki w świetle tego, co wyżej pisałem.

Jeśli potrzebujecie pomocy prawnika, który zajmuje się negocjacjami i sporami miedzy wspólnikami, możecie się do mnie odezwać:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Z przyjemnością Wam pomogę!

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ESKALACJA SPORU MIĘDZY WSPÓLNIKAMI – SCENARIUSZ

Jak może wyglądać eskalacja sporu między wspólnikami? Możliwości jest wiele, ale dzisiaj chciałbym przedstawić jeden z możliwych scenariuszy. Ma to na celu zwrócenie uwagi na konsekwencje braku umiaru i działania w złości i uporze. Nie chcę nikogo straszyć. Chcę pomóc uniknąć tego, co nieraz już widziałem. Dlaczego mi na tym zależy? Bo głęboko wierzę, że o polski biznes trzeba i należy dbać, bo stanowi on koło zamachowe naszej gospodarki i podstawę naszego dobrobytu. Z tego artykułu dowiesz się, jak niepostrzeżenie przekracza się pewien punkt bez powrotu – oraz co zrobić, by uratować firmę, gdy emocje biorą górę.

Jakie są przyczyny sporów między wspólnikami?

Niekontrolowana eskalacja konfliktu może nastąpić bez względu na pierwotną przyczynę sporu. To nie pieniądze same w sobie są najczęściej przyczyną sporów między wspólnikami. Częściej chodzi o szacunek, poczucie sprawczości, możliwość realizowania własnej wizji, różny poziom akceptacji ryzyka, cele wspólnej działalności, podejście do nepotyzmu albo źródeł finansowania (awersja do kredytów). Często nie ma jednej pierwotnej przyczyny, a strony uświadamiają sobie spór, gdy płaszczyzn, na których ujawniają się różnice interesów jest już wiele.

Więcej o przyczynach sporów między wspólnikami opowiadałem w tym odcinku mojego podcastu:

Jak zaczyna się konflikt?

Pierwotne różnice zdań w sprawach merytorycznych są odbierane przez pryzmat podstawowego błędu atrybucji, o którym więcej pisałem w tekstach, do których linki tu zostawiam:

PODSTAWOWY BŁĄD ATRYBUCJI W PRACY ADWOKATA

PODSTAWOWY BŁĄD ATRYBUCJI W SPRAWACH RODZINNYCH

W skrócie – chodzi o naturalną tendencję psychologiczną do szukania przyczyn czyjegoś zachowania w jego negatywnych cechach wewnętrznych (głupiec, łajdak, skąpiec albo rozrzutny, roztrzepany), zamiast poszukiwania obiektywnych przyczyn zewnętrznych. Tak jest zwyczajnie łatwiej, jest to prostsze. A poza tym automatycznie plasuje nas w drugim narożniku i pozwala na przypisanie nam cech przeciwstawnych tym złym. Za jednym zamachem stajemy się alternatywą dla tego złego i głupiego wspólnika – jesteśmy mądrzy i dobrzy. Jakie to piękne i łatwe.

Taka postawa ma jeszcze jeden groźny efekt. Ze sporu merytorycznego przechodzimy na konflikt wartości. Przecież nie wolno ustępować przed złem, głupotą, chciwością. To byłaby zdrada ideałów. Skutkiem tego sami zapędzamy się do narożnika i pozbawiamy pola manewru, który jest niezbędny do osiągnięcia porozumienia polegającego na usunięciu przyczyn sporu. Eskalacja konfliktu między wspólnikami będzie przez to szybsza i gwałtowniejsza.

Istotą problemu jest to, że w głowie drugiego ze wspólników najczęściej dochodzi do podobnego rozumowania i postrzegania „kolegi”. Obaj wspólnicy siedzą na beczce prochu. A potrafią na niej siedzieć latami.

Tak wygląda koło konfliktu Moore’a. Poprosiłem Chata GPT, żeby przygotował mi tę grafikę. AI jest super narzędziem, ale ma też swoje niedoskonałości. Błędy ortograficzne w grafikach są jedną z nich, ale to dobrze, że nie jest idealna.

Jak wybucha spór między wspólnikami?

Między wspólnikami może wybuchnąć spór „zastępczy”. Nie chcąc uderzać bezpośrednio w wspólnika, zaczniemy kontestować pracę jego żony zatrudnionej w spółce. Zaczniemy na nią narzekać w rozmowach z innymi pracownikami. Powiemy, że zarabia ona za dużo, że pracuje tu tylko dlatego, że jest jego żoną, że nie przykłada się do pracy, a pieniądze, które można by przeznaczyć dla pozostałych wspólników są w ten sposób wyprowadzane ze spółki. Spójrzcie na mnie: ja żony nie zatrudniam! Możemy się domyślać, że atmosfera momentalnie zrobi się gęsta i ciężka.

Ponieważ tego typu zdarzenia rozchodzą się po firmie z prędkością światła, za chwilę będą o tym mówić wszyscy. Po jakimś czasie, dowie się o tym zarówno wspólnik, jak i jego żona. Jak zareagują? Możliwości jest kilka: żona uniesienie się honorem i sama zrezygnuje; wspólnik zarządzi spotkanie z pracownikami, na którym będzie bronił żony; zaciśnie zęby i nic nie zrobi? Jest jednak mało prawdopodobne, że skorzysta już na tym etapie z pomocy mediatora lub psychologa biznesu. Raczej będzie próbował załatwić sprawę sam.

Wspólnik zastanawia się, co może zrobić…

Z pewnością będzie się zastanawiał, jak się wspólnikowi odgryźć. Może zablokować wypłatę dywidendy? Postanowił porozmawiać z Chatem GPT, któremu opisał całą sytuację i zapytał: czy ktoś w tym kontekście może mu zarzucić, że blokuje wypłatę dywidendy? Chat odpowiedział, że to świetny pomysł i doradził udanie się do prawnika.

W końcu kolega buduje dom, więc pieniądze są mu bardzo potrzebne. Jak pięknie w ten sposób pokaże troskę o firmę i odpowiedzialność za los pracowników? W końcu zysk należy reinwestować, a nie przejadać, prawda? Wspólnik nie wie, że budowa domu została wstrzymana, a pieniądze muszą być pilnie przeznaczone na leczenie onkologiczne jego dziecka. Panowie nie rozmawiają ze sobą od dawna.

Problemem nie było tu użycie narzędzia opartego na AI, lecz to, że wspólnik – podobnie jak często bywa w relacjach konfliktowych – szukał potwierdzenia własnego pomysłu, a nie analizy możliwych konsekwencji i alternatywnych dróg działania.

Tego typu ciosów wymierzanych jeszcze nie w samą osobę wspólnika może być kilka. Ale już od samego początku każdy z nich będzie doszukiwał się przyczyny sporu nie w ukształtowaniu „materii”, ale osobie wspólnika. A przecież dorosłego człowieka się już nie zmieni…

O tym, że z modeli AI w opracowywaniu strategii w sporach między wspólnikami należy korzystać ostrożnie pisałem już tutaj:

WYKORZYSTANIE AI W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI

Manifestacja i eskalacja konfliktu

W pewnym momencie dojdzie do wybuchu. Wspólnicy nakrzyczą na siebie, wygarną sobie wszystko i jeszcze więcej. Ale nie będzie to konstruktywna rozmowa. Padną ciężkie oskarżenia, mocne słowa. Będą wypominane sprawy z przeszłości, niekompetencja, złośliwość, lenistwo, rozrzutność, nieuczciwość.

Każdy ze wspólników zacznie zasięgać porad prawników, którzy będą podpowiadać rozwiązania eskalacyjne. Poza tym, będą oni święcie przekonani do racji swoich klientów, bo im ufają i chcą dla nich jak najlepiej.

Dojdzie więc do podważania wypłat ze spółki, zwolnień osób bliskich, podważania prawa do korzystania ze znaków towarowych albo z samochodu służbowego. Pierwsza sprawa trafi do sądu. Będzie to powództwo stwierdzenie nieważności uchwały zgromadzenia wspólników dotyczącej dywidendy. Wspólnik wynajmie drogą kancelarię, która przygotuje odpowiedź na pozew. Termin rozprawy zostanie wyznaczony po 3 miesiącach na sierpień kolejnego roku, a więc 12 miesięcy po złożeniu pozwu.

Nikt nie zamierza do tego czasu czekać. Poza tym, wiadomo, że to tylko konflikt zastępczy, który nie ma nic wspólnego z istotą sporu. Żaden wyrok sądu w sprawie dotyczącej tej uchwały nie rozwiąże sporu, ani nie doprowadzi do zgody stron. Wprost przeciwnie – każdy wyrok wywoła chęć rewanżu, poczucie krzywdy i dalszą eskalację.

Trzeba więc działać tu i teraz. Zacznie się przeciąganie pracowników i menadżerów na swoją stronę. Wspólnicy zaczną również sondować kluczowych klientów, jak ci zachowaliby się w hipotetycznej sytuacji odejścia jednego z nich ze spółki. Większość ich energii i pomysłowości będzie poświęcona temu, jak zaszkodzić drugiemu wspólnikowi albo jak obronić się przed jakimś jego działaniem, które tamten z pewnością planuje.

Eskalacja konfliktu. Jaka jest rola doradców w konflikcie?

W wyżej pokazanych przykładach celowo przedstawiłem analogię między nieprawidłowo użytym modelem AI, a prawnikami, którzy bezrefleksyjnie realizują cel postawiony przez klienta. W obu przypadkach wygląda to tak, jakby pacjent przyjechał na oddział kardiochirurgii i kazał zrobić sobie przeszczep serca. Chyba warto było go jednak najpierw zbadać…

Problemem nie było więc samo użycie narzędzia opartego na AI, lecz to, że wspólnik szukał potwierdzenia własnego pomysłu, a nie analizy konsekwencji i alternatywnych scenariuszy działania. Tak samo niektórzy podchodzą do porad prawnych – chcą potwierdzenia swoich założeń.

Jakie są skutki eskalacji konfliktu między wspólnikami?

Eskalacja konfliktu przyniesie destrukcyjne skutki. 👉Paraliż decyzyjny będzie trawił spółkę, która przez dłuższy czas będzie jeszcze działać siłą inercji. Wkrótce jednak 👉 odejdą pierwsi pracownicy. Nie podadzą przyczyny. Wspólnicy początkowo nie powiążą tego ze swoim konfliktem. Nie będą wiedzieli, że stawianie pracowników przed konfliktem lojalnościowym fatalnie wpływa na ich morale i zaangażowanie. Gdy już się zorientują, będą obarczali winą za zaistniałą sytuacje… siebie nawzajem.

Obniży się wydajność, terminowość i jakość pracy. Zaczną odchodzić pierwsi klienci. W tym kluczowy klient, który odejdzie do konkurencji. Na skutek 👉 utraty płynności, a 👉  bank wypowie kredyt. W ciągu roku od początku sporu pojawią się przesłanki do ogłoszenia upadłości spółki, która zwinie się, jak domek z kart.

W dodatku rozpoczęła się👉  kontrola z Urzędu Skarbowego, która ma zbadać zasadność pobierania przez obu wspólników znacznych kwot z tytułu kontraktów menadżerskich.

Czy dało się uniknąć eskalacji konfliktu między wspólnikami?

Sporów uniknąć się nie da. Są one naturalną cechą każdej relacji. Ale można zapobiec temu, aby spór przerodził się w konflikt. Dzieje się tak wtedy, kiedy zaczynamy upatrywać problemu w człowieku, a nie w okolicznościach zewnętrznych, na które wspólnie mamy wpływ.

Czego zabrakło w tym scenariuszu? Zabrakło otwartości na dialog i potrzeby drugiej strony. Jeśli jednak wspólnicy nie mają takich umiejętności, to powinni skorzystać z pomocy mediatora na jak najwcześniejszym etapie, a najpóźniej, gdy ich konflikt zostaje zamanifestowany. W tym przykładzie – po kłótni i wybuchu. A co zrobili nasi bohaterowie – poszli do adwokatów, którym opowiedzieli każdy swoją wersję i zażądali działań.

Czy można za to winić adwokatów? Nie. Wielu prawników ogranicza swoje działania do realizacji celów postawionych przez klientów. Określają to mianem profesjonalizmu. W końcu nie oceniają, a są jedynie prawnymi doradcami. Eskalacja konfliktu jest czymś, na co się godzą. Ja mam do tego inne podejście i zawsze, gdy klient przychodzi do mnie z konkretnym oczekiwaniem, długo dyskutujemy o tym, czy jest to dobry kierunek. To był moment, w którym można było uratować miliony złotych i lata pracy. Strony mogły wtedy trafić do mediacji albo rozpocząć negocjacje w innym formacie. Tak się jednak nie stało.

RÓŻNICE MIĘDZY MEDIACJĄ, ARBITRAŻEM A PROCESEM

PODSTAWOWY BŁĄD ATRYBUCJI W SPRAWACH RODZINNYCH

Wszystkim zainteresowanym strukturą konfliktu jako takiego polecam serdecznie najwybitniejsze chyba dzieło z tego zakresu „Strategię konfliktu” Thomasa Schellinga. A w zakresie rozwiązywania sporów – dzieło Christophera Moore książki „Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów”. Z tych książek dowiecie się, jak przebiega eskalacja konfliktu i jak trudno jej zapobiec.

Jeśli podejrzewacie, że relacje w Waszej firmie są już złe i chcecie zapobiec sporowi, odezwijcie się do nas. Pomożemy Wam również, jeśli konflikt już powstał. Pomagamy naszym Klientom uniknąć takich zdarzeń, jak te, które wyżej opisałem. Niestety, wiele firm kończy właśnie w ten sposób.

Chcę jasno podkreślić -procesy sądowe traktujemy je jednak jako ostateczność. W pierwszej kolejności stawiamy jednak na dialog, negocjacje i mediacje. Bardzo często przynoszą one bardzo dobre efekty.

Skontaktujcie się nami:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Pracujemy po to, żeby Wam pomóc!

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

JAK ROZWIĄZYWAĆ SPORY MIĘDZY WSPÓLNIKAMI?

Spory między wspólnikami są zjawiskiem naturalnym w biznesie. Różnice interesów, odmienne wizje rozwoju spółki, napięcia osobiste czy kryzysy finansowe prędzej czy później ujawniają się w relacjach właścicielskich. Kluczowe pytanie nie brzmi jednak czy konflikt się pojawi, lecz w jaki sposób zostanie rozwiązany.

Eskalacja sporu i proces sądowy – to najprostsza droga, ale czy korzystna?

Mediacja między wspólnikami nie jest pierwszym wyborem. Wymaga bowiem pewnej odwagi, odpowiedzialności i wysiłku. Najprostszą – choć często najbardziej kosztowną – drogą jest eskalacja sporu i skierowanie go na drogę postępowania sądowego. W praktyce oznacza to jednak, że przed sądem toczy się zazwyczaj spór zastępczy: dotyczący kwestii formalnej, drugorzędnej albo technicznej, która nie stanowi rzeczywistego źródła konfliktu między wspólnikami.

Dlaczego postępowanie sądowe rzadko rozwiązuje problem?

Spór sądowy niemal zawsze generuje poważne koszty – finansowe, czasowe i organizacyjne. Co istotniejsze, pochłania on również zasoby trudne do odbudowania: relacje, zaufanie, reputację spółki oraz atmosferę pracy. Nawet prawomocne rozstrzygnięcie sądu nie usuwa przyczyn konfliktu, a często prowadzi do jego dalszej eskalacji w innych obszarach działalności.

Z perspektywy biznesowej jest to droga, która bardzo rzadko prowadzi do realnego rozwiązania problemu.

Nasze podejście do sporów wspólników

Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy nie unika sporów ani rozwiązań o charakterze konfrontacyjnym, gdy są one rzeczywiście niezbędne. Jednak w zdecydowanej większości przypadków stawiamy na rzeczywistą pomoc klientom, a nie na mechaniczne generowanie kolejnych postępowań sądowych.

Specjalizujemy się w negocjacjach oraz działaniach zmierzających do usunięcia źródła sporu, a nie jedynie jego prawnych objawów. Naszym celem jest albo odbudowanie relacji między wspólnikami, albo takie jej uporządkowanie, które pozwoli stronom działać dalej w sposób racjonalny i przewidywalny – także wtedy, gdy oznacza to rozstanie.

Negocjacje jako narzędzie dojrzałego zarządzania konfliktem

Negocjacje nie są przejawem słabości. Przeciwnie – są oznaką dojrzałości, świadomości interesów i zdolności do myślenia strategicznego. W praktyce bardzo często pomagamy klientom wyjść z sytuacji, w której zostali „zapędzeni do narożnika”, broniąc stanowisk, które nie odzwierciedlają ich rzeczywistych potrzeb ani celów biznesowych.

Dobrze poprowadzony proces negocjacyjny pozwala odzyskać kontrolę nad sytuacją, ograniczyć straty i skupić się ponownie na tym, co w biznesie najważniejsze: rozwoju, stabilności i jakości życia.

Mediacja między wspólnikami – chcesz wiedzieć więcej?

Mediacja między wspólnikami to nasza specjalność. Ciągle się w tym zakresie rozwijamy i poznajemy coraz nowe źródła. Chętnie się nimi z Wami dzielimy. Oto niektóre z nich.

O tym, jakie są alternatywne wobec procesu sądowego spory rozwiązywania sporów możesz przeczytać tutaj: https://www.pon.harvard.edu/daily/dispute-resolution/what-is-alternative-dispute-resolution/ – myślę, że eksperci z uniwersytetu Harvarda znają się na rzeczy.

Jeśli wolicie „luźniejszą” formę, polecam ten artykuł z Forbesa: https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2024/07/31/strategic-mediation-five-pillars-for-achieving-effective-settlements/, w którym przeczytacie o sposobach wykorzystania mediacji w trudnych sporach biznesowych.

W tym miejscu możecie natomiast przeczytać poglądy znanych amerykańskich prawników, którzy tłumaczą dlaczego w sporach biznesowych to mediacja jest preferowana przez nich samych i ich klientów: https://www.superlawyers.com/resources/alternative-dispute-resolution/why-mediation-is-preferred-for-business-disputes/

Jeśli natomiast chcecie poczytać moje wcześniejsze teksty, zostawiam Wam niżej kilka linków:

WYKORZYSTANIE AI W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI

WSPÓLNIK MNIEJSZOŚCIOWY I JEGO (PRZESĄDZONY?) LOS

RÓŻNICE MIĘDZY MEDIACJĄ, ARBITRAŻEM A PROCESEM

A może zamiast czytać, wolicie akurat posłuchać? Proszę bardzo: tu zostawiam Wam link do mojego podcastu, gdzie opowiadam o sporach wspólników:

https://open.spotify.com/episode/4p20ALoBzNcmzQ0W2otf0e

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak pracujemy, w jaki sposób pomagamy wspólnikom w sytuacjach konfliktowych i jakie rozwiązania stosujemy w praktyce, zapraszamy do kontaktu z naszą kancelarią.

Jakubiec i Wspólnicy
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 +48 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

WYKORZYSTANIE AI W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI

Zajmuję się sporami korporacyjnymi, w tym konfliktami między wspólnikami. Jestem też bardzo zainteresowany rozwojem technologii. Wykorzystanie AI w analizie konfliktów jest już oczywiste. Staje się faktem również w sporach między wspólnikami. Powstaje pytanie, jak optymalnie wykorzystać możliwości, które daje sztuczna inteligencja w tej dziedzinie. Trzeba również przedstawić kilka pułapek, które może rodzić jej zastosowanie w tym obszarze. W tym krótkim wpisie chcę wspomnieć o kilku z nich.

Czego dotyczą spory między wspólnikami?

AI w sporach między wspólnikami? Tak, ale najpierw ustalmy, czego dotyczą te spory. Wbrew pozorom spory i konflikty między wspólnikami nie odnoszą się wyłącznie do pieniędzy. Owszem, pieniądze grają w nich istotną rolę, ale rzadko główną. A często ledwie epizodyczną. Wspólnicy walczą między sobą czasem bardziej zajadle, niż z konkurencją. Mają też znacznie większy wachlarz środków i możliwości, znają się lepiej, mają bardziej odczuwalny, bezpośredni wpływ na swój los. Obszarów możliwych nieporozumień jest więc bardzo wiele.

O co toczą się spory między wspólnikami? O władzę, sprawczości, realizację wizji, docenienie i uznanie zasług. A także o tempo i kierunki zmian, o tolerancję ryzyka, o podejście do pracowników, o uczciwość i rzetelność. Spory toczą się też o przeznaczenie zysków, o zatrudnianie rodziny, o źródła finansowania – kredyt, czy środki własne? Potencjalnych nieporozumień jest mnóstwo, a w przypadku układu z trzema wspólnikami mogą powstawać nierównoważne koalicje w różnych sprawach. Spółki trzyosobowe należą do najmniej stabilnych. Więcej pisała o tym tutaj:

TRZECH WSPÓLNIKÓW, CZYLI KONFLIKT WISI W POWIETRZU

W powyższym tekście o spółkach z udziałem trzech wspólników (link powyżej) zastosowałem ramy analityczne opracowane przez J. Mearsheimera w jego książce Tragedia polityki mocarstw (The Tragedy of Great Power Politics). W tym dziele Autor wyjaśnia, dlaczego sojusze międzynarodowe zawierane między trzema państwami wykazują tendencję do niestabilności. Moim zdaniem wnioski te można, przy zachowaniu odpowiedniej ostrożności, odnieść również do relacji między wspólnikami w spółkach handlowych. Wiem, że może się to wydawać kontrowersyjne, ale struktura interesów i podejrzeń niemal identyczna – przy zachowaniu oczywiście skali.

JAK MOŻNA WYKORZYSTAĆ AI W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI?

Sposobów wykorzystania sztucznej inteligencji w sporach korporacyjnych jest bardzo wiele. Ciągle powstają nowe pomysły. Możemy jednak pogrupować w zakresie konsultacji prewencyjnych (jak uniknąć sporu?), interwencyjnych (jak rozwiązać spór, który powstał?) i następczych (jak poprawić relację, żeby nie powstał nowy spór?). W tym zakresie AI może nam udzielać podpowiedzi ogólnych dotyczących współpracy jako takiej albo może zająć się konkretnym przypadkiem. Oba rozwiązania mają swoje plusy i minusy. AI w sporach między wspólnikami jest świetnym narzędziem, ale musimy umieć z niej korzystać.

W przypadku porad ogólnych możemy korzystać z ich różnorodności i dostać odpowiedź, która okaże się dla nas nową jakością – otworzy nam kolejne drzwi w naszej głowie. Może się zdarzyć, że podpowie nam rozwiązanie, którego byśmy w inny sposób nie znaleźli. Problemem jest z kolei fakt, że wiele z tych podpowiedzi może być uznana za dość infantylne i ocierać się o granice banału. Bardzo trudne będzie krytyczne „obrobienie” uzyskanych „zaleceń” pod kątem zasadności ich zastosowania w konkretnym przypadku.

O wykorzystaniu AI w rozwiązywaniu konfliktów możecie posłuchać tutaj:

Sprzężony błąd konfirmacji w wykorzystaniu AI

AI w sporach między wspólnikami daje nam wiele możliwości. Jeśli jednak zadajemy pytania dotyczące konkretnego przypadku – naszej firmy – narażamy się na potężne niebezpieczeństwo. Ja nazywam je „sprzężonym błędem konfirmacji„, czyli tendencją do utwierdzania nas w subiektywnych opiniach. Na czym dokładnie on polega?

Chcąc uzyskać rozwiązanie konkretnego problemu odnoszącego się do relacji z naszym wspólnikiem – musimy wprowadzić jakieś dane. Konieczne jest zarysowanie sytuacji. Trzeba opowiedzieć, co się dzieje, jak wygląda sytuacja. Problem polega na tym, że nasza opowieść będzie zawsze wyłącznie wycinkiem rzeczywistości. Powiedzmy, że genialny pisarz byłby w stanie oddać bogactwo psychologicznych niuansów Waszej relacji w… 4 tomach. My zaś próbujemy to zrobić w czterech zdaniach. Jest to dość trudne, przyznacie… Jeszcze ważniejsze jest jednak to, że siłą rzeczy mamy subiektywny obraz rzeczywistości i opisujemy ją z wyłącznie z naszej perspektywy – co jest zupełnie naturalne. Jedyne, co możemy zrobić, to zdać sobie z tego sprawę i uznać, że nasz obraz nie jest jedynym.

Co z kolei robi AI? Modele językowe nie są bogiem. Są bardzo zaawansowaną technologią, która uczy się z nami rozmawiać. robi to coraz lepiej, ale nie ma monopolu na wiedzę i mądrość życiową. Może nam w ciągu 10 sekund podać 748 przepisów na sernik, albo 92 sposoby rozwiązania sporu ze wspólnikiem, ale… czy będą one mądre? Co więcej, modele AI mają tendencję do utwierdzania nas w naszych racjach i opiniach, o ile nie są one całkowicie wewnętrznie sprzeczne lub sprzeczne z faktami. My natomiast mamy genialną zdolność do przedstawiania opowieści w sposób dla nas korzystny. Choćby częściowo lub przez pominięcie pewnych „drobiazgów”. W takiej sytuacji model AI utwierdzi nas w przekonaniu, powie nam to, co chcemy usłyszeć. Mówiąc wprost – może doprowadzić łatwo do zradykalizowania naszej postawy. To właśnie nazywam sprzężonym błędem konfirmacji.

Chcecie wiedzieć więcej?

Nasza subiektywna perspektywa to naturalna pułapka. Badania z Programu Negocjacji na Harvard Law Schoolpotwierdzają, że egocentryzm w sporze uniemożliwia obiektywną ocenę sytuacji, co czyni dane wejściowe dla AI z natury fragmentarycznymi. Możecie o tym przeczytać sami: https://www.pon.harvard.edu/daily/conflict-resolution/conflict-resolution-strategies/

Jeśli interesuje Was temat wykorzystania modeli AI w praktyce prawa, możecie przeczytać również ten raport:

https://www.dri.org/docs/default-source/dri-white-papers-and-reports/artificial_intelligence_2020_web_aug6.pdf?sfvrsn=ecd425f1_5

Wnioski

Spory korporacyjne cechują się bardzo dużą złożonością pod względem prawnym, ekonomicznym, relacyjnym , psychologicznym, komunikacyjnym, negocjacyjnym. Najcześciej każdy z uczestników dostrzega jedynie część tej układanki zależności. W każdym razie – ma on jej fragmentaryczny i wysoce subiektywny obraz. Rozmawiając z kimkolwiek dokonuje koniecznej dalszej selekcji faktów oraz nadaje im subiektywny walor. Trzeba wielkiej przenikliwości i doświadczenia, by umieć z takiej opowieści wybrać to, co cenne oraz to, co wymaga weryfikacji lub jest jedynie ozdobą. Modele językowe póki co tego nie potrafią.

Oznacza to, że warto testować pewne pomysły lub rozwiązania z modelami AI, ale karygodnym błędem byłoby bezrefleksyjne podążanie za ich radami udzielanymi w konkretnych przypadkach. Bardzo łatwo popaść wówczas w spiralę potwierdzeń, która początkowe wątpliwości lub nieścisłości zamieni w urojenia. Jest to szczególnie niebezpieczne ze względu na naszą wrodzoną tendencję do ufania temu, czego nie rozumiemy bardziej, niż temu co znamy.

Potrzebujecie pomocy w relacjach między wspólnikami? Prowadzicie już spór sądowy lub pozasądowy? Chcecie ułożyć wasze relacje tak, by zminimalizować Ryzyko powstania konfliktu w przyszłości? Odezwijcie się nas:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Jesteśmy po to, żeby Wam pomóc!

Jeżeli zainteresował Was ten artykuł, możecie przeczytać również inne moje teksty dotyczące wyzwań i możliwości tworzonych przez AI w pracy prawnika:

KORZYSTANIE Z AI PRZEZ PRAWNIKÓW I KLIENTÓW

CZEMU NIE PODPISZĘ PISMA, KTÓRE KLIENTOWI NAPISAŁA AI?

CZY MODELE AI ZASTĄPIĄ PRAWNIKÓW?

You can also read the English version of this article:

Using AI in Disputes Between Partners