podejmowanie decyzji

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

4 SIŁY MOESTY. CO WPŁYWA NA NASZE DECYZJE?

Dzisiaj poznamy 4 siły Moesty. Jak widzicie, od dawna interesują mnie czynniki, które wpływają na nasze decyzje i zachowania. Jestem przekonany, że w większości wypadków, prawo ma charakter wtórny, racjonalizuje i uzasadnia decyzje, które zapadają w inny sposób. Nie robimy czegoś dlatego, że prawo nam na to pozwala. Chcemy coś zrobić, a potem szukamy prawnego uzasadnienia dla tej potrzeby. Dlatego mój model parametrów zachowań jest w całości nakierowany na samo zachowanie, pomija zaś uświadomioną lub nie motywację, a szczególnie werbalne deklaracje.

Dzisiaj przedstawię inny model, który zawiera spojrzenie od drugiej strony. Tym modelem są 4 siły Moesty. Warto go analizować łącznie z modelem zachowań B.J. Fogga ze względu na istotne podobieństwa. Jeśli miałbym pokusić się o pewne uproszczenie, to uważam, że wynik działania, które niżej omówię, a które zaproponował Moesta, pełni funkcję zbliżoną do motywacji i wykonalności (subiektywnie postrzeganej) u Fogga.

Jak model Moesty różni się od Modelu Parametrów Zachowań?

Model Moesty koncentruje się na siłach poprzedzających zmianę, natomiast Model Parametrów Zachowań koncentruje się na obserwowalnym zachowaniu. Moesta pomaga analizować, co może pchać człowieka w kierunku zmiany lub zatrzymywać go przy status quo. Model Parametrów Zachowań pozwala natomiast opisywać kierunek, dynamikę i pęd widoczny w konkretnych działaniach, bez konieczności przyjmowania, że znamy rzeczywistą motywację człowieka.

Czego dotyczą nasze decyzje?

Decyzje dotyczą zmiany. O tym, że ustalenie co tak naprawdę jest zmieniane, nie jest dla osoby trzeciej oczywiste, pisałem już wcześniej (przykład z pozwem rozwodowym, który miał – być może – nie tyle zakończyć małżeństwo, co wymusić na mężu, by zmienił swoje zachowanie). Dzisiaj skupmy się nie na analizie zachowań, ale sił, które do nich prowadzą.

Model Moesty analizuje przyczyny poprzedzające decyzję. Mówi nam, jakie czynniki pchają nas do zmiany, a jakie sprawiają, że chcemy pozostać przy status quo.

O tym, czy podejmiemy decyzję o zmianie decyduje przewaga czynników, które nas do niech pchają nad tymi, które kotwiczą nas w obecnej sytuacji.

Zwróćmy uwagę, że decydujące znaczenie ma subiektywnie postrzegana relacja tych czynników. Nie ma bezpośredniego znaczenia ich obiektywna wartość. W dużej mierze są one niemierzalne same w sobie. Możemy raczej mówić o ich wpływie na zachowanie, a więc ich wartość odtwarzać wtórnie poprzez ich względną skuteczność. Ta skuteczność nie jest niczym innym, jak właśnie wpływem na zachowanie.

Co pcha nas do zmiany?

Do zmiany pchają nas dwie siły:

1. Push (nacisk obecnej sytuacji). Jest to niezadowolenie ze stanu obecnego;
2. Pull (wciąganie przez nową sytuację). jest to nadzieja, że „nowe” będzie dla nas dobre.

Co ważne, obie te siły nie muszą powstać w tym samym czasie. Nie muszą się równoważyć. Obiekty, które je wywołują nie muszą być substytutami. Czasami jedna z nich będzie bardzo słaba, w przeciwieństwie do drugiej. Kiedy indziej, pojawi się tylko jedna z nich. Oczywiście, ich efekt będzie najsilniejszy, jeśli pojawią obie i subiektywnie będą oceniane jako silne.

Co powstrzymuje nas przed zmianą?

Przed zmianą powstrzymują nas:

1. Anxiety – Obawa przed zmianą;
2. Habit – Przyzwyczajenie / inercja, bezwładność.

Podobnie, jak wcześniej, siły przeciwnie zmianie nie muszą oddziaływać z równą siłą. Wszystkie te siły mają charakter dynamiczny i podlegają poznawczym obciążeniom (zniekształceniom). Tak, np. lęk przed zmianą często działa potęgująco (efekt awersji do strat teoria perspektywy Tversky’ego i Kahnemana – strata boli dwukrotnie bardziej niż analogiczny zysk).

4 siły Moesty. Kiedy decydujemy się na zmianę?

Kiedy podejmiemy decyzję o zmianie?

Model Bobbyego Moesty mówi, że prawdopodobnie podejmiemy decyzję o zmianie wtedy, gdy suma sił niezadowolenia ze stanu obecnego i nadziei, że nowe będzie dobre jest większa od sumy sił obawy przed zmianą i przyzwyczajenia. W uproszczeniu można to przedstawić za pomocą tego równania:

(Push + Pull) > (Anxiety + Habit). Oczywiście musimy pamiętać, że mówimy jedynie o wystąpieniu tendencji, nie zaś o jakimkolwiek determinizmie.

Trzeba koniecznie zaznaczyć, że w modelu Moesty same siły często pozostają w stanie chwiejnej równowagi przez miesiące lub lata. Osoba waha się, rozmyśla. Do przejścia od wahania do działania (np. wizyty u adwokata – chociaż jest to dla mnie część procesu decyzyjnego, która pomaga podjąć świadomą decyzję) niezbędne jest czasami tzw. Zdarzenie Wyzwalające (Triggering Event) – impuls, który nagle przeważa szalę (np. konkretna kłótnia, odkrycie sprawozdania finansowego, jeden protekcjonalny gest przy dzieciach). Kiedy indziej siły będą narastać powoli i taki trigger nie będzie konieczny.

Rys. 1: Model sił Bobby’ego Moesty – cztery siły wpływające na decyzję o zmianie: niezadowolenie, nadzieja, obawa przed zmianą i przyzwyczajenie.

Zobaczmy teraz, jak to działa – na przykładach.

Przykład 1. Czy Joanna wystąpi o rozwód?

Joanna rozważa odejście od swojego męża, Karola i złożenie pozwu o rozwód. Ma mętlik w głowie. Czuje się zaniedbywana, odnosi wrażenie, że mąż w ogóle się nią nie interesuje. Liczy się dla niego tylko firma. Odkąd zaczął zarabiać lepiej, stał się bardziej protekcjonalny i kontrolujący. Zaczął podkreślać, że to on zarabia, że to jego pieniądze (chociaż mają wspólność majątkową, a ona poświęciła swoją karierę, by wychować trójkę dzieci). Czuje się nie tylko poniżana, ale zdaje sobie sprawę, że znalazła się w pułapce. Nie ma żadnego osobistego majątku, jest w pełni „na utrzymaniu” i łasce męża. Wypadła z rynku pracy. Ma 50 lat i jest przekonana, że to ostatni moment, by stworzyć z kimś udany związek, oparty na szacunku i wspólnych starań.

4 siły Moesty. Czy Joanna zdecyduje się na rozwód?

Czy model Moesty może pomóc Joannie podjąć decyzję? Albo inaczej – kiedy wg tego modelu Joanna podejmie decyzję o rozwodzie?

Jakie czynniki będą wpływały na zmianę? W tym przykładzie z pewnością istnieje silne niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy. Czy natomiast towarzyszy mu przekonanie, że zmiana przyniesie coś lepszego? Tego nie wiemy. W tym przykładzie nie znamy szczegółowo sytuacji Joanny. Gdyby na horyzoncie pojawił się mężczyzna, z którym istnieją realne szanse na założenie szczęśliwej rodziny, a wiec -> jasna i realna wizja tego, do czego się dąży, szanse na zmianę z pewnością by wzrosły.

Co będzie powstrzymać Joanną przed rozwodem? Lęk przed zmianą jest oczywisty. Odnosi się zarówno do trudności związanych z samym procesem rozwodowym (stres, koszty, być może ostracyzm społeczny, niechęć lub stres u dzieci), jak i do tego, co przyniesienie zmiana: czy znajdzie czułego i troskliwego partnera? Czy uda im się ułożyć życie? Czy to życie będzie lepsze? A jeśli ten książę na białym koniu okaże się tylko tanim uwodzicielem, albo skłonnym do przemocy nałogowcem? Wówczas zmiana może przynieść stan gorszy od wyjściowego. A przecież nie wie tego, dopóki nie sprawdzi. Szanse na powrót są bliskie zeru i wiązałyby się z pewnością z upokorzeniem. Niebagatelną rolę odegra tu również przyzwyczajenie. Karol może i jest nieczułym materialistą z obsesją kontroli, ale przecież jej nie bije, niczego jej nie brakuje. Przyzwyczaiła się do obecnego poziomu życia.

Bobby Moesta mówi nam, że Joanna pójdzie do adwokata i złoży pozew o rozwód, gdy suma oddziaływania pierwszych dwóch sił będzie w jej ocenie większa od sumy dwóch kolejnych.

Przykład 2. Czy Patryk zakończy współpracę z Grzegorzem?

Patryk i Grzegorz są wspólnikami. Patryk od dłuższego czasu rozważa decyzję o zakończeniu współpracy z Grzegorzem. Gdy 20 lat temu zakładali biznes, wierzył, że znalazł idealnego wspólnika. Widział Grzegorza jako przebojowego, niekonwencjonalnego biznesmena, może nieco ekstrawaganckiego, ale piekielnie inteligentnego. Grzegorz przez lata brak systematyczności nadrabiał urokiem, oczytaniem i charyzmą. Było doskonałą przeciwwagą dla Patryka – cichego, skrupulatnego finansisty, który w excelu spędzał tyle czasu, co Grzegorz na Instagramie.

Jakieś dwa lata temu ich relacje zaczęły się psuć. To, co kiedyś Patrykowi w Grzegorzu imponowało (i przynosiło realne korzyści firmie), zaczęło go irytować. Ich spółka z o.o. zdobyła już wyraźną pozycję na rynku krajowym. Jasne było, że dalszy rozwój blokuje konkurencja z Europy Zachodniej i z Chin. Wszelkie kontakty osobiste Grzegorza nie były w stanie tego zmienić. Zdaniem Patryka, firma potrzebuje spokojnego i dojrzałego zarządzania, a Grzegorz – gwiazda social mediów i do niedawna mistrz w pozyskiwaniu nowych klientów, stał się – bardzo kosztownym – finansowo i wizerunkowo – obciążeniem.

Czy rozstać się ze wspólnikiem?

Patryk rozważa dwa scenariusze: pozbawienie Grzegorza funkcji w zarządzie i sprowadzenie go roli pasywnego wspólnika lub wykupienie jego udziałów. Oba rozwiązania oznaczają potężne koszty: pierwsze – niesie za sobą koszty w przyszłości – bo będzie musiał dzielić się ze wspólnikiem zyskami, które sam wypracuje. Drugie – oznacza konieczność zapłaty za udziały Grzegorza już teraz (ewentualnie w kilku transzach).

Patryk obawia się jednak samej rozmowy z Grzegorzem, który znany jest ze swojego wybuchowego i neurotycznego charakteru. Jest też świadom, że bardzo wiele Grzegorzowi zawdzięcza – bez niego sam by tej firmy nie zbudował. Co więcej, doskonale wie, że Grzegorz jest i potrafi rozwiązań intuicyjnie i natychmiastowo niemal każdy problem. O ile nie jest akurat zajęty czymś innym.

Czy Ty, drogi czytelniku / droga czytelniczko – jesteś w stanie opisać siły, które działają na Patryka? Zarówno te, które opchają go działania oraz te, które go przed nimi powstrzymują? Jak myślisz, które z nich przeważą? A jeśli jesteście ciekawi, o co jeszcze co kłócą się wspólnicy, możecie posłuchać mojego podcastu.

4 siły Moesty – co mówi o nich sam autor?

Oczywiście, najlepiej oddać głos samemu autorowi:

4 siły Moesty. FAQ

Czym jest model sił Bobby’ego Moesty?

Model sił Bobby’ego Moesty (Four Forces of Progress) to model opisujący czynniki wpływające na decyzję o zmianie. Zakłada, że na człowieka oddziałują cztery podstawowe siły: niezadowolenie ze stanu obecnego (Push), nadzieja związana z nową sytuacją (Pull), obawa przed zmianą (Anxiety) oraz przyzwyczajenie do obecnego stanu (Habit). Do zmiany dochodzi, gdy siły pchające i przyciągające do nowej sytuacji zaczynają przeważać nad siłami utrzymującymi status quo.

Jakie są 4 siły Moesty?

Cztery siły to Push, Pull, Anxiety i Habit. Push oznacza niezadowolenie z obecnego stanu, Pull – atrakcyjność oczekiwanej zmiany, Anxiety – obawę przed tym, co przyniesie zmiana, a Habit – przywiązanie do dotychczasowej sytuacji. Dwie pierwsze siły popychają człowieka w kierunku zmiany, dwie pozostałe utrzymują go przy status quo.

Dlaczego ludzie pozostają w złych relacjach lub konfliktach, mimo że chcą je zakończyć?

Samo niezadowolenie z obecnej sytuacji nie musi wystarczyć do jej zmiany. Na decyzję mogą działać jednocześnie lęk przed konsekwencjami, niepewność przyszłości, koszty zmiany oraz przyzwyczajenie do istniejącego układu. Niedawno pisałem o tym, że przewlekły stres jest ważnym czynnikiem utrudniającym podejmowanie decyzji. Osobny tekst poświęciłem również trudnościom w podejmowaniu decyzji u ofiar przemocy domowej.

Czym jest trigger w modelu Moesty?

Zdarzenie wyzwalające to wydarzenie, które może stać się momentem przełomowym w trwającym już procesie zmiany. Jest to ta przysłowiowa „kropla”, która się przelała. Dla każdego może to być coś innego.

Jak model Moesty można zastosować do konfliktu między wspólnikami?

Można przeanalizować, co pcha wspólnika do zakończenia współpracy, a co powstrzymuje go przed podjęciem decyzji. Push może stanowić pogarszająca się współpraca lub przekonanie, że wspólnik szkodzi firmie, Pull – perspektywa sprawniejszego zarządzania lub dalszego rozwoju przedsiębiorstwa, Anxiety – obawa przed konfliktem i kosztami rozstania, a Habit – wieloletnia współpraca i przywiązanie do istniejącego układu.

Jak model Moesty można zastosować do decyzji o rozwodzie?

Model pozwala przeanalizować, dlaczego osoba niezadowolona z małżeństwa może jednocześnie przez długi czas nie decydować się na rozwód.

Czy model Moesty pozwala przewidzieć, jaką decyzję podejmie człowiek?

Nie w sposób pewny. Model Moesty jest przede wszystkim ramą do analizy procesu prowadzącego do zmiany, a nie matematycznym narzędziem pozwalającym przewidzieć konkretną decyzję. Pozwala uporządkować czynniki, które mogą zwiększać lub zmniejszać gotowość do zmiany, oraz formułować hipotezy dotyczące zachowania.

Czy człowiek podejmuje decyzję na podstawie faktów czy tego, jak je postrzega?

W procesie podejmowania decyzji istotne jest przede wszystkim subiektywne postrzeganie sytuacji. Dwa obiektywnie podobne problemy mogą wywołać zupełnie różne decyzje u różnych osób.

Mądra decyzja to decyzja świadoma

Dlatego, zanim coś postawisz, skontaktuj się z adwokatem. Wiele osób mówi, że nie było u prawnika, bo jeszcze nie podjęło decyzji. To błąd. Aby podjąć mądra decyzję, należy rozważyć wszystkie za i przeciw. Konsultacja z adwokatem ma pomóc Ci podjąć najlepszą decyzję. A przynajmniej wyjaśnić Ci konsekwencje różnych wariantów. Konsultacja u nas jest w pełni poufna i nie oznacza, że musisz decydować się na cokolwiek. Odezwij się i umów z nami:

Kontakt

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MODEL ESKALACJI GLASL’A – OD SPORU DO KONFLIKTU

Model Eskalacji Konfliktu Friedricha Glasl’a w sposób elegancki i prosty pokazuje skalę eskalacji konfliktu. Czemu jest przydatny? Gdyż wskazuje przestrzeń możliwego rozwoju zdarzeń. Nie determinuje eskalacji, ale pokazuje, dokąd może doprowadzić. Jest bardzo przydatny w praktyce prawnej, działa na wyobraźnię i może być narzędziem deeskalacji. Istotna jest wyraźnie zaznaczona rola osoby trzeciej w powstrzymaniu eskalacji.

Drabina Eskalacji w Modelu Friedricha Glasla

Rys. 1: Drabina Eskalacji w Modelu F. Glasla

Widzimy, że w tym modelu eskalacja składa się z 9 stopni podzielonych na 3 grupy.

1. Spór zaczyna się od usztywnienia stanowisk w odniesieniu do konkretnego problemu. Ważne jest, że obie strony zdają sobie sprawę z różnicy interesów.
2. Rozpoczyna się dyskusja, polemika.
3. Strony przechodzą do działań, przestają ograniczać się do słów. Może to oznaczać próbę postawienia drugiej strony przed faktem dokonanym.
4. Tworzenie koalicji i próba identyfikacji sojuszników drugiej strony.
5. Oczernianie drugiej strony, pokazywanie publicznie, jaka ona jest „naprawdę”. Chcemy, by straciła twarz. To jest punkt przełomowy, w którym zamiast na problemie, skupiamy się na przeciwniku. Tu kończy się spór, a zaczyna konflikt [A.J.].
6. Strona zaczyna stosować groźby (o roli groźby w eskalacji konfliktu czytaj tutaj).
7. Ograniczone działania szkodzące.
8. Zniszczenie przeciwnika.
9. Wzajemne zniszczenie się stron.

Eskalacja i Deeskalacja to dwa końce jednej drogi

Muszę coś jasno stwierdzić. Wbrew powszechnie przyjętej narracji „szczęścia i życzliwości” oraz bezstresowego rozwiązywania sporów, sprzeciwiam się jednoznacznej ocenie eskalacji jako złej, a deeskalacji jako dobrej.

Eskalacja – w moim rozumieniu – oznacza zwiększenie zaangażowania, gotowości do zadawania i ponoszenia strat. Deeskalacja oznacza podróż w drugą stronę. Jest to poszukiwanie rozwiązania za pomocą środków, które są w tym rozumieniu mniej angażujące.

Zasada minimalnego wystarczającego środka

Jestem zwolennikiem zasady, że cel należy osiągać na najniższym wystarczającym stopniu drabiny eskalacji. Co ważne, obie cechy: „minimalny (najniższy)” i „wystarczający” są równie istotne.

Nie uważam przy tym, by eskalacja zasługiwała na swoją złą prasę. Czasami podniesienie stawki, użycie mocniejszego narzędzia lub przeniesienie sporu na inne obszary jest konieczne. Granice wyznacza tu prawo.

Eskalacja jako narzędzie zmiany

Tkwienie w złym, krzywdzonym, nieuczciwym układzie przez lata w obawie przed eskalacją rozumianą jako zło, jest błędem. Musimy zdawać sobie sprawę, że czasami trzeba zawalczyć. Jeśli eskalacja służy zmianie złego, nieuczciwego układu, sama w sobie nie musi być niczym złym.

Deeskalacja nie zawsze jest czymś dobrym

Tak samo, nie zawsze zejście z drabiny eskalacji na łagodniejszy poziom będzie korzystne. Czasami będzie błędem, gdyż są sytuacje, kiedy presję trzeba utrzymać lub zwiększyć, żeby osiągnąć cel. Jeśli walczymy w słusznej sprawie o coś, co nam lub naszym bliskim się należy i w pewnym momencie z pewnych przyczyn, decydujemy się na deeskalację, która pozbawi nas argumentów i zabetonuje złą rzeczywistość, to zejście z drabiny eskalacji nie jest samo w sobie czymś dobrym.

Rys. 2: Deeskalacja nie zawsze jest celem. Kluczowe znaczenie mają jej cel i kontekst.

Eskalacja ma swój limit. Każdy szaleniec o tym wie. Chyba…

Ta droga ma jednak ślepy zaułek. Jest nim pkt 9, który z pewnością przynosi nieakceptowalne szkody obu stronom. Jednakże wpływanie na percepcję drugiej strony poprzez wysyłanie komunikatów, że jest się gotowym na „wzajemne gwarantowane zniszczenie” jest starą i skuteczną techniką negocjacyjną. Udawanie wariata, bo o nim mowa, ma jednak tę „niedogodność”, że druga strona może presję wytrzymać, a wówczas grożący będzie postawiony w bardzo niezręcznej sytuacji.

Poza tym, może się zdarzyć, że żadna ze stron nie blefuje i obie „spadną w otchłań”. Sprzyja temu szczególnie systemowy błąd poznawczy, który nazwałem sprzężonym błędem konfirmacji, a którego propozycję formalizacji zamieściłem w tym tekście. W tym miejscu polecam świetną książkę „Mądrość Psychopatów„, którą napisał Kevin Dutton. Wiele osób, z którymi przychodzi mi negocjować zasługuje na miejsce na jego skali. A niektórzy udają psychopatę licząc, że przyniesie im to korzyść w negocjacjach.

Eskalacja i procesy poznawcze

Jasne jest, że dla większości ludzi eskalacja konfliktu oznacza stres. Ten z kolei negatywnie wpływa na procesy poznawcze, ogranicza zdolność planowania i podejmowania decyzji.

Może powstać tzw. myślenie tunelowe, efekt utopionych kosztów lub inne „błędy myślenia” (tu świadome nawiązanie na Kahnemana), które nie sprzyjają racjonalnej ocenie.

Wpływ stresu na zdolność podejmowania decyzji przestawiłem wraz z przywołaniem najważniejszych publikacji naukowych w tym artykule.

Jak model eskalacji Glasl’a działa na rzecz deeskalacji?

Moim zdaniem, podstawową wartością tego modelu jest uświadomienie stronom, że konflikt oznacza koszty i straty. Zarówno te, które zadamy drugiej stronie, jak i te, które ona zada nam. Konflikt eskaluje nie tylko pionowo (użycie coraz silniejszych środków), ale również poziome (rozlewa się na nowe obszary i angażuje osoby trzecie).

Jeden rzut oka na ten model wystarcza, by zrozumieć, że jeśli nie mamy wystarczającej przewagi, by narzucić przeciwnikowi swoją wolę w sposób siłowy, a nasze zdolności zadawania sobie strat są mniej więcej wyrównane, to eskalacja konfliktu będzie oznaczać nieakceptowalne straty dla obu stron. W takiej sytuacji znacznie korzystniej dla obu z nich jest się porozumieć.

Dialog nie oznacza słabości

W naszej kulturze wiele osób odmawia rozmów, by nie pokazać słabości. Tymczasem milczenie i trwanie w uporze nie oznacza siły, lecz – najczęściej – głupotę i pozbawienie się możliwości wpływu na własne otoczenie.

Najczęściej jest tak, że strony, które szukają porozumienia lepiej wychodzą na współpracy, choćby ograniczonej, niż te, które decydują się na walkę i angażowanie swoich zasobów nie na własny rozwój, lecz na szkodzenie drugiej stronie. Świat nie śpi, idzie naprzód. Ci, którzy marnują czas i zasoby tylko na to, żeby szkodzić innym, zostają wspólnie z nimi w tyle.

Chciałbym być jednak dobrze zrozumianym. Nie uważam, żeby deeskalacja była wartością samą w sobie. Ona ma czemuś służyć – realizacji naszych interesów, które najczęściej – ale nie zawsze – lepiej będą obsłużone na niższych szczeblach. Trzeba mieć świadomość konsekwencji eskalacji z jednej strony, a gotowość do niej, gdy będzie konieczna, z drugiej strony.

Model eskalacji Glasl’a. Jaka jest najlepsza strategia w konflikcie?

Wiem, że trudno wybrać jedną. Ale badania specjalistów od teorii gier i psychologów pokazują, że często dobrze sprawdza się strategia wet za wet. Co to znaczy? W uproszczeniu: naśladuj poprzedni ruch drugiej strony. Jeśli ona wspólpracuje – współpracuj również i Ty. Jeśli ona odmawia współpracy, uderza w Ciebie – zrób to samo. Druga strona bardzo szybko zorientuje się, że oboje odnosicie lepsze efekty współpracując, niż „bijąc się”. Widać to doskonale w tak zwanym dylemacie więźnia, o którym napiszę niedługo osobny artykuł.

Korzyści ze strategii wet za wet widać pięknie na drabinie Glasl’a. Gdzie? Spójrzcie na nią jeszcze raz. W idealnej współpracy jest miejsce na sukces dla obu stron. W skrajnym sporze – nie. Tam obie stracą.

Pamiętajmy jednak, że ta strategi sprawdza się w sytuacjach symetrycznych, gdzie strony mają wiele ruchów. Nie gwarantuje powodzenia, nie musi się sprawdzić w konkretnej sytuacji. Warto też zwrócić uwagę na aspekty etyczne strategii wet za wet.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZASTOSOWANIE MPZ W SPORZE WSPÓLNIKÓW

Artykuł opisuje przykładowe zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze między wspólnikami. Pokażę w nim możliwą interpretację prowadzącą do eskalacji oraz różnice, jakie niesie za sobą zastosowanie MPZ. Zacznijmy od opisu sytuacji wyjściowej.

Konflikt wspólników – sytuacja wyjściowa

Wspólnik A składa formalny wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników. Celem zgromadzenia ma być podjęcie uchwały o wypłacie dywidendy (będą dalej pisał w uproszczeniu o wniosku o wypłatę dywidendy). W tej spółce niepisaną zasadą było akumulowanie części zysku na kapitale zapasowym, reszta zaś była reinwestowana. Dywidendy do tej pory nie wypłacano, na co godzili się obaj wspólnicy.

W naszym przykładzie komunikacja między wspólnikami jest już od długiego czasu zła. Sprowadza się do ustalania najważniejszych rzeczy przez formalne pisma, w których zwracają się do siebie już per „Pan” (chociaż przez wiele lat byli na „Ty”) lub przez prawników. Narastają między nimi podejrzenia i nieufność.

Możliwa eskalacja sporu w spółce

Wspólnik B czuje się osobiście urażony wnioskiem o wypłatę dywidendy. Reaguje natychmiastową oceną zachowania Wspólnika A. Co ważne, działa pod wpływem podstawowego błędu atrybucji. Tłumaczy zachowanie partnera przez jego rzekome cechy wewnętrzne, które takie działania mają determinować. Przypisuje mu więc chciwość, krótkowzroczność, brak lojalności, egoizm, a nawet głupotę. Taki obraz A pozwala jednocześnie B widzieć w sobie cechy przeciwstawne: odpowiedzialność, dalekowzroczność, lojalność, racjonalność i umiarkowanie.

Asystent AI utwierdza wspólnika B w pierwotnym przekonaniu

Chcąc upewnić się, że ma rację, Wspólnik B wprowadza swój opis sytuacji (subiektywnie postrzeganej) jako prompt do asystenta AI. W tym scenariuszu czat wykazuje się tzw. hiperużytecznością i wzmacnia jego przekonanie argumentując, że rozsądek, odpowiedzialność i konsekwencja w polityce finansowej to fundament sukcesu, a chciwość i lub braki kompetencyjne w zakresie finansów osobistych nie są cechami pożądanymi u wspólnika. Po uznaniu negatywnych cech Wspólnika A za pewnik, czat przewiduje, co innego może on zrobić, by dostać pieniądze. Kreśli więc możliwe scenariusze, w których Wspólnik A może sam zrobić sobie przelew, poprosić kogoś o wystawienie „lewej” faktury itp. Niepokój Wspólnika B narasta.

LLM „najlepszym” doradcą

W sposób, jaki wyżej opisałem, konflikt interesów szybko przekształca się w konflikt wartości podsycany przez „użyteczne” modele językowe. Zamiast analizować zachowanie A, B zaczyna analizować jego rzekome cechy i intencje. Może zareagować nie tylko głosowaniem przeciw uchwale o wypłacie dywidendy, ale chcąc uprzedzić „niewątpliwe” malwersacje, podejmuje działania mające na celu odcięcie A od dostępu do rachunków bankowych spółki.

Asystent AI przedstawia Wspólnikowi B gotowe działania, które mają go przed takim „zamachem” uchronić. Co ważne, Wspólnik B najpierw konsultuje się z czatem – jest to narzędzie darmowe i daje odpowiedzi natychmiast. Poza tym, od dawna miał wrażenie, że tak naprawdę, tylko czat go rozumie. Z nikim nie rozmawiało mu się tak dobrze. Gdy później będzie rozmawiał z prawnikami, oceni ich wiedzę, zaangażowanie i bystrość wg tego, czy powiedzą mu to, co już wywnioskował z rozmów z czatem. Jeśli któryś prawnik powie coś innego, to pójdzie do innego.

Wspólnik A odczytuje to działanie jako niedopuszczalną napaść i… konsultuje się ze swoim asystentem AI strategię obrony. Co ciekawe, różne modele AI mogą interpretować daną sytuację inaczej.

Moje obserwacje na temat roli LLM w sporach miedzy wspólnikami

Wielokrotnie spotkałem się z takimi zachowaniami i poświęciłem im kilka artykułów. W sytuacji, którą opisałem zachodzą warunki umożliwiające powstanie systemowego Sprzężonego Błędu Konfirmacji, którego szczegółowe działanie opisałem tutaj. Opis możliwej eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z LLM znajdziecie pod tym linkiem. A tu możecie przeczytać, jak wyglądają skutki myślenia tunelowego w sporach wspólników. Inspiracją do napisania tych tekstów były moje obserwacje i doświadczenia jako doradcy w sporach.

Co daje nam Model Parametrów Zachowań?

W takim momencie warto zastosować Model Parametrów Zachowań (MPZ). Możliwe korzyści przedstawia poniższa grafika:

Rys. 1. Porównanie ścieżki eskalacji emocjonalnej z istotną rolą LLM oraz analitycznego zastosowania Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze wspólników.

Zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań

Model Parametrów Zachowań pomaga nam zrozumieć sytuację poprzez odniesienie się do zachowania Wspólnika A, nie zaś przypisywanych mu cech charakteru, systemu wartości, ani świadomej motywacji. Jest to więc podejście typowo behawioralne.

Jego zaletą, która pojawia się niemal od razu, jest zmniejszenie ekspozycji na podstawowy błąd atrybucji. Nie oznacza to, że no w ogóle nie wystąpi, ale jego działanie zostanie osłabione. Analizie poddamy bowiem samo zachowanie. Właśnie ono powinno nas interesować najbardziej, jako realne zjawisko, które ma wpływ na rzeczywistość i nasze interesy.

Co wiemy o zachowaniu Wspólnika A?

Faktem jest, że wiemy niewiele. Ale zacznijmy od początku. Wiemy, że złożył formalny wniosek zmierzający do wypłaty dywidendy. Podjął więc aktywność. Jego działanie opisać można wg parametrów MPZ jako cechujące się Dynamiką + (aktywność). I to jest punkt wyjścia.

Identyfikacja punktu odniesienia

W takiej sytuacji należy zadać pytanie o dwa pozostałe parametry, tj. wektor i pęd. Zacznijmy więc od zidentyfikowania punktu odniesienia. Wektor bowiem określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Wektor 0 oznacza dążenie do utrzymania status quo (obronę stanu określonego przez punkt odniesienia), a Wektor 1 oznacza, że zachowania zmierza do jego zmiany. Przypomnijmy sobie, że w tej spółce panowała niepisana zasada, że dywidendy się nie wypłaca. Zidentyfikowane działanie zmierza więc w sposób oczywisty do zmiany właśnie tego elementu. Punktem odniesienia będzie więc obecna polityka dywidendowa.

Ustalenie wektora

Jaki wektor przypiszemy zidentyfikowanemu zachowaniu? Czy zmierza ono do utrzymania status quo (Wektor 0), czy do jego zmiany (Wektor 1)? Binarność MPZ nakazuje rozważenie obu tych wariantów przez postawienie konkurencyjnych hipotez. I chociaż zidentyfikowane działanie na pierwszy rzut oka zmierza wyraźnie do zmiany obecnej polityki wypłacania dywidendy (H1), to musimy rozważyć, czy może być dokładnie odwrotnie? Musimy więc zbudować hipotetyczne warunki, w których logiczne okazałoby się, że wniosek o wypłatę dywidendy zmierza rzeczywiście w kierunku przeciwnym, tj. do zamrożenia polityki dywidendowej i pozostawiania zysku w spółce (H2).

Konstrukcja H2

W naszym przykładzie możemy wyobrazić sobie, że np. A dowiedział się, że w przyszłym roku to B będzie chciał kupić dom i wypłacić dywidendę. Dzisiejszy wniosek A może zmierzać wyłącznie do tego, by sprowokować B do postawienia publicznie całego szeregu argumentów za niewypłacaniem dywidendy właśnie po to, żeby za rok trudniej było mu argumentować, że politykę dywidendową należy zmienić.

Jeśli uda nam się taką hipotezę zbudować, należy dokonać próby jej falsyfikacji – obalenia przez wykazanie jej wewnętrznych sprzeczności lub niezgodności z faktami. Pamiętajmy jednak o tym, że obalenie jednej z hipotez absolutnie nie świadczy o prawdziwości drugiej. Obie mogą być błędne. Ale obie nie mogą być jednocześnie prawdziwe.

Sama konieczność rozważania, w jakim kierunku może zmierzać zidentyfikowane zachowanie pozwala nam na jego umiejscowienia w twardej rzeczywistości, a nie w ocenach odnoszących się do domniemanych cech charakteru.

W ramach H2 możemy i powinniśmy stworzyć kilka hipotez równoległych i przetestować każdą z nich. Nie chodzi jednak o tworzenie dowolnych, fantazyjnych wyjaśnień. Hipoteza musi być jak najsilniej zakorzeniona w znanych faktach, kontekście sporu i dalszych obserwowalnych zachowaniach.

Jak wybrać między H1 a H2?

Na poziomie teoretycznym H1 i H2 mają taką samą moc. Nie oznacza to, że ich uzasadnienie faktyczne jest takie samo. Model sam w sobie nie mówi nic o tym, czy któraś, ani tym bardziej która z nich jest prawdziwa. Jego zaletą jest natomiast wskazania również nieintuicyjnego kierunku, który należy rozważyć.

Jak się wydaje, w braku jasnych przesłanek pozwalających wyraźnie wybrać jedno z logicznie możliwych rozwiązań, należy roboczo przyjąć rozwiązanie (hipotezę), która wyjaśnia zidentyfikowane zachowanie i jego cel w sposób prostszy oraz przy mniejszej liczbie założeń co do motywacji (brzytwa Ockhama).

W tym przykładzie uznamy roboczo, że zachowanie Wspólnika A zmierza do zmiany obecnej polityki dywidendowej (Wektor 1). Jest to bowiem uzasadnienie prostsze i wymagające mniej założeń co do okoliczności, których nie znamy, w tym co do motywacji. Ważna pozostaje jednak świadomość, że to tylko jedna z możliwych opcji.

Określenie Pędu

Przypisaliśmy więc zidentyfikowanemu zachowaniu dwie wartości: W1 i D+. Ale co z pędem? Przypomnijmy, że pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka.  (L) – oznacza niski pęd (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).

W przedstawionym wyżej scenariuszu eskalacji bardzo łatwo przyszło Wspólnikowi B przypisać A niecne intencje i dyskwalifikujące właściwości charakteru. Wspólnik B mógł wówczas zakładać, że za chciwością i głupotą stoi wielka determinacja. A to zestawienie uznał za bardzo niebezpieczne. Bardzo łatwo skłania bowiem do zdecydowanego przeciwdziałania i utrudnia dialog.

Tymczasem, o pędzie zidentyfikowanego zachowania Wspólnika A (złożenie wniosku o wypłatę dywidendy) nie wiemy nic. Uświadomienie sobie tego jest wielką wartością i czynnikiem działającym potencjalnie deeskalacyjnie.

Nie wiemy na tym etapie nic o motywacji, finansach osobistych, potrzebach rodzinnych działającego Wspólnika A. Obecnie nie wiemy również, czy jest gotów wynająć prawników, czy jest gotów do działań eskalacyjnych, by wymusić wypłatę dywidendy, czy może posunąć się do szantażu korporacyjnego i doprowadzić do szkody po stronie spółki poprzez zablokowanie innych uchwał. Nie wiemy, czy będzie ten wniosek powtarzał, ani jak zareaguje na naszą negatywną odpowiedź.

I w tym wypadku powinniśmy zbudować dwie przeciwstawne hipotezy i zderzyć je z faktami, podobnie, jak przy wektorze.

Obserwacja i dodatkowe informacje w określeniu pędu

Gdybyśmy jednak zauważyli zachowania Wspólnika A lub zewnętrzne okoliczności świadczące o wysokim lub niskim pędzie, byłaby to dla nas bardzo cenna informacja. Przykładowo, gdybyśmy dowiedzieli się, że u jego żony wykryto ciężką chorobę wymagającą drogiego leczenia, a bank odmówił mu pożyczki, będziemy mogli zakładać, że pęd zachowania wspólnika jest bardzo wysoki. To zaś pozwoli czynić założenia co do jego kolejnych kroków (będzie podejmował kolejne próby zdobycia pieniędzy). Przeciwnie, gdybyśmy dowiedzieli się, że zrobił to „dla żartu” lub by przetestować naszą reakcję albo zwyczajnie sprowokować rozmowę, jakiej dawno nie było, będziemy mogli zakładać, że pęd jest niski, co również pozwoli nam na poczynienie stosownych założeń.

Tabela 1: Przestrzeń hipotez związanych z pędem

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Znaczenie
H1	1	+	H	A będzie utrzymywał lub zwiększał zaangażowanie mimo dalszych kosztów, ryzyka i oporu.
H2	0 albo 1	+	L	A podejmuje działanie, ale nie będzie utrzymywał ani zwiększał zaangażowania po wzroście kosztów, ryzyka lub oporu.

Tabela pokazuje istotną cechę modelu. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje wartości trzeciego. Tworzy jednak przestrzeń dla konkurencyjnych hipotez, które można następnie testować.

Tabela 2: Wpływ pędu na predykcję zachowań

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Co obserwujemy dalej?
HP1	1	+	H	kolejne działania mimo kosztów i ryzyka
HP2	0 albo 1	+	L	wycofanie po pierwszym oporze

Na czym może polegać działanie deeskalacyjne Modelu Parametrów Zachowań?

W tym przykładzie MPZ może pełnić nie tylko funkcję opisową, ale również potencjalnie deeskalacyjną. Nie twierdzę, że model sam w sobie zapobiega eskalacji konfliktu. Jego konstrukcja może jednak sprzyjać kilku zachowaniom analitycznym:

1. skłania do analizy faktów;
2. ogranicza automatyczne przechodzenie od zachowania do oceny charakteru;
3. sprzyja poszukiwaniu rzeczywistych interesów;
4. utrudnia utożsamianie pojedynczego działania z trwałą strategią drugiej strony;
5. wyraźnie oddziela to, co wiemy, od tego, czego jeszcze nie wiemy, a przez to może skłaniać do zadania pytania i rozpoczęcia dialogu.

Model Parametrów Zachowań: Pytania

Co jeśli w sporze wspólników punkt odniesienia (status quo) jest sporny lub niejednoznaczny?

Określenie punktu odniesienia bywa trudne. Należy kierować się zasadą bezpośredniości, to jest szukać takiego punktu, do którego wprost odnosi się dane zachowanie. Dopiero, jeśli nie pozwala on na zbudowanie dwóch silnych przeciwstawnych hipotez, należy poszukać innego.

Zaletą MPZ jest właśnie to, że zmusza do jawnego zdefiniowania punktu odniesienia. Jeżeli przyjmiemy różne status quo, możemy otrzymać różne przestrzenie hipotez. Chroni to przed przyjęciem jednej perspektywy jako oczywistej. Co więcej, przesuwa on naszą uwagę z domniemanych cech danej osoby właśnie na obszar, którego dotyka jej działanie.

Czy wysoki Pęd (PH) oznacza, że druga strona ma silniejsze racje prawne lub biznesowe?

Nie. Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka. Nie opisuje siły argumentów prawnych ani merytorycznych. Co więcej, nie opisuje nawet osobistego stosunku podmiotu do jego działania, ani jego przekonania o racjach.

Wspólnik może wykazywać wysoki Pęd, działając na podstawie błędnych założeń prawnych, biznesowych lub emocjonalnych. Parametr ten opisuje zachowanie, a nie jego słuszność. Co ważniejsze, to zewnętrzne względem niego samego okoliczności mogą”pchać” go w danym kierunku. Czasem czynią to wbrew jego woli, kiedy indziej nawet nie będzie on tego wpływu świadom.

Czy na podstawie znanych parametrów danego zachowania można przewidzieć kolejne zachowanie?

Model Parametrów Zachowań nie jest modelem predykcyjnym w tym rozumieniu, że nie pozwala on przewidywać przyszłych zachowań z pewnością. Ale dzięki rozumowaniu abdukcyjnemu pozwala przyjąć założenia co do pewnych tendencji i prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zachowań w przyszłości. Szczególnie istotny jest w tym pęd, który pozwala przewidzieć, czy dana osoba podejmie kolejną próbę, jeśli jej pierwsze zachowanie nie przyniosło jej spodziewanych rezultatów. Nie mówi nam jednak nic o tym, czy osoba ta powtórzy poprzednie zachowanie, czy poszuka innego rozwiązania.

Czy kolejne zidentyfikowane zachowania pozwalają określić parametr, którego wcześniej nie znaliśmy?

Tak, obserwacja kolejnych zachowań może być bardzo przydatna przy określeniu punktu odniesienia (obszaru, którego dotyczą). Może to być trudne przy jednym zachowaniu, ale każde kolejne zawęża obszar możliwych punktów odniesienia. Dzięki temu możemy łatwo ustalić wektor (opisujący stosunek zachowań do punktu odniesienia), Dynamikę jako sposób realizacji (który może się zmieniać, jeśli dana osoba zmienia sposób realizacji celu) oraz Pęd, o którym dowiemy się szczególnie dużo nie tylko z ilości prób, ale i reakcji na niepowodzenia.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MÓJ MODEL PARAMETRÓW ZACHOWAŃ

Zajmuję się decyzjami. Pomagam klientom podejmować dobre decyzje. Chronię ich przed skutkami tych złych. Od dawna interesowały mnie jednak nie tylko prawne aspekty decyzji. Postanowiłem przyjrzeć się procesowi decydowania ze znacznie szerszej perspektywy.

Zapoznałem się z podstawową literaturą dotyczącą aspektów neurologicznych i psychologicznych. Przyjrzałem się również roli decyzji w teorii gier i strategii konfliktu. Poznałem w końcu podejście behawioralne, które kładzie nacisk na zewnętrzne przejawy zachowania, nie zaś na wewnętrzne przekonania i świadomą motywację. To podejście przekonało mnie najbardziej. Dlatego też zdecydowałem się na dokonanie ważnej zmiany w porównaniu do poprzednio opisywanego modelu parametrów decyzji, który zestawiłem nawet funkcjonalnie m.in z teorią markera somatycznego A. Damasio. Model, który obecnie przedstawiam nie opisuje procesu podejmowania decyzji, ale zachowanie.

Model Parametrów Zachowań nie opisuje tego, co człowiek myśli — opisuje to, co robi. Dzięki temu pozwala analizować strategię w konfliktach na podstawie faktów, a nie deklaracji. Myślę, że warto go używać znając jednocześnie model zachowań Fogga.

Model Parametrów Zachowań jest binarnym, trójparametrowym modelem heurystycznym służącym do klasyfikacji obserwowalnych zachowań w określonym kontekście strategicznym oraz do formułowania i testowania konkurencyjnych hipotez dotyczących nieznanego parametru tego zachowania.

Co rozumiem przez jego binarność? Każdy z parametrów ma dwie wartości. Jak to się ma do tego, że poszukując treści nieznanego parametru należy zbudować co najmniej dwie hipotezy? Chodzi o to, że każda z możliwych wartości każdego z parametrów kryje w sobie wiele możliwości, czasami wobec siebie przeciwstawnych (jak w przykładzie z małżeństwem, gdzie pozew o rozwód oznacza dążenie do zmiany – ale jakiej? Do zakończenia małżeństwa, czy jego naprawy?).

Cel Modelu Parametrów Zachowań

Mój model ma w prosty sposób opisać jak najwięcej rodzajów zachowań. Chciałem, aby był intuicyjny (co jest bardzo subiektywne) i użyteczny.

Jego użyteczność ma polegać na tym, że w swej prostocie automatycznie zakłada alternatywę, a więc skłania do wysiłku intelektualnego, konieczności rozważenia innej opcji. Tak jak widzimy u kogoś prawą rękę, powinniśmy założyć istnienie lewej. Tak samo, każdy z przyjętych parametrów zachowania zawiera dwie możliwości. Świadomość tego jest wartością samą w sobie i pozwala lepiej zrozumieć zarówno zachowanie drugiej strony, jak i rozważyć alternatywę dla własnych działań.

Intuicyjność zaś, jak sądzę udało mi się spełnić przez oparcie modelu o parametry odnoszące się do kwestii podstawowych i dla każdego (chyba) oczywistych. To oczywiście ocenią Czytelnicy.

Proponuję więc heurystyczny model opisu zachowania w strategii, którego użyteczność polega m.in. na:

1. wymuszaniu rozważenia alternatywnych hipotez dotyczących nieznanego elementu zachowania;

2. ułatwieniu poszukiwania nieznanego parametru przez wskazanie pola do budowy roboczych hipotez.

Charakter Modelu Parametrów Zachowań

Mój model ma charakter opisowy, heurystyczny, a nie predykcyjny. Nie służy ani wyborowi najlepszej opcji, ani bezpośrednio przewidywaniu, jak zachowa się osoba trzecia. Służy on opisowi zachowań już zidentyfikowanych, ich klasyfikacji oraz, o czym była już mowa wyżej w przykładzie z ręką, konieczności rozważenia alternatyw, co jest jego niewątpliwym atutem. W żaden sposób jednak sam nie pozwala uznać, że jakieś wartości parametrów znanych preferują wynik parametru nieznanego.

Model Parametrów Zachowań odnosi się zawsze do zachowań w określonym kontekście. Każdy z parametrów może stanowić punkt odniesienia przy formułowaniu hipotez dotyczących dwóch pozostałych. Oznacza to, że zidentyfikowanie (poprawne) dwóch z nich może pomóc w poszukiwaniu trzeciego.

Można więc powiedzieć, że Model Parametrów Zachowań w pewnych okolicznościach ogranicza przestrzeń możliwych interpretacji trzeciego parametru i pozwala sformułować hipotezy wymagające dalszej weryfikacji.

Opis Modelu Parametrów Zachowań

Mój model nazwałem roboczo Modelem Parametrów Zachowań. Model posługuje się trzema parametrami. Przyjrzyjmy im się.

3 Parametry Zachowań

Proponuję, by zachowaniom przypisać 3 parametry.

3 parametry zachowań to: wektor, dynamika i pęd.

Wektor

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia jest stan obecny (status quo). Wektor określa kierunek, w jakim zachowanie oddziałuje na stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 prowadzi do zmiany.

Zdaję sobie sprawę, że stan obecny może być bardzo złożony, a w jego ramach pewne elementy mogą być pożądane, w przeciwieństwie do innych.

Widzę również, że stan ten może być dynamiczny i zmieniać się w określonym kierunku (lub kilku). W takiej sytuacji może dojść do akceptowania kierunku zmiany, ale nie np. jej szybkości, zakresu lub sposobu.

Oczywistym problemem jest również określenie samego punktu odniesienia. Co jest status quo? Rewolucja, czy obalony przez nią ustrój? Czy punktem odniesienia jest stan zmieniany, czy proces zmiany, a może stan po zmianie? Na poziomie abstrakcyjnym nie ma odpowiedzi na te pytania. Na poziomie konkretnym należy, jak sądzę, wybrać najprostszy punkt odniesienia, na który zachowania oddziałują bezpośrednio. Najprostszym punktem odniesienia jest chyba stan obecny w zakresie, w jakim odnosi się do niego zachowanie. Myślę, że to od niego powinniśmy zaczynać. Nie zmienia to faktu, że zasadne jest poszukiwanie jak najszerszego kontekstu.

O tym, że już samo rozważenie, co jest punktem odniesienia, daje bardzo wymierne korzyści w postaci zwiększenia przestrzeni dla formułowania testowanych hipotez, zobaczymy w przykładzie na końcu tego artykułu.

Dynamika

Drugim parametrem zachowania jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że działanie, a (-) bierność.

Dla porządku: przez „zachowanie” rozumiem zarówno tradycyjne działanie (widoczne z boku), jak i bierność: a) celową, świadomą bierność, którą używając terminologii prawnej można porównać do „zaniechania”, chociaż w tym modelu nie musi być ona pejoratywna oraz b) bierność nieświadoma, niezamierzoną, wynikającą z bezsilności, bez względu na jej przyczynę, stosunek podmiotu do niej i jej skutki.

Podstawowym problemem, jaki tu dostrzegam, jest to, że dróg do osiągnięcia danego celu może być wiele i nie zawsze się one wykluczają, co więcej niektóre z nich mogą być czasami realizowane równolegle, niezależnie od siebie. Mój model w tym wariancie opisuje dynamikę jednego zachowania. Nie ma natomiast problemu, by wprowadzić do opisu konkretnego stanu kilka zachowań i każde z nich określić przyjmując odpowiednio D(n)(-/+).

Pęd

Trzecim parametrem zachowania jest Pęd, który w poprzednich tekstach nazywałem determinacją. Zdecydowałem się na zmianę tej nazwy z trzech powodów. Po pierwsze, odwołanie się od określeń fizycznych dla wszystkich trzech parametrów jest bardziej spójne. Dalej, używając pierwszej litery unikam powtórzenia w przypadku determinacji i dynamiki. Po trzecie wreszcie, pęd mniej odnosi się do aspektów wolicjonalnych, świadomych, a bardziej opisuje zachowanie. O ile determinacja odpowiada na pytanie co (obiekt) chce, to pęd opisuje co się z nim dzieje, co lepiej oddaje zewnętrzne, behawioralne aspekty tego elementu.

Pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka. Przyjmijmy więc, że pęd może przybrać dwie wartości (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niski (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).

Jestem w pełni świadom, że pęd może być złożonym czynnikiem. Próba jego opisu za pomocą dwóch wartości stanowi uproszczenie. Przecież wartość ta może być zmienna w czasie, inna w odniesieniu do rodzaju kosztu (np. finansowy, reputacyjny), inna w określeniu do konkretnej strategii postępowania oraz przy założeniu wielu sekwencji ruchów do dynamiki i zakresu angażowania się w kolejne. Jest to więc uproszczenie skrajne, ale na tym polega właśnie jego zaleta. Pozwala uprościć to, co wydawać się może skomplikowane i chaotyczne. Jeśli tylko będziemy wiedzieli, co może się pod tymi określeniami kryć, mogą one okazywać się użyteczne, podobnie, jak określenia „tani” i „drogi”.

Pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka.

Parametry zachowania jako elementu strategii

Wektor określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Zachowanie broniące status quo lub skutkujące jego zmianą może przybrać postać działania lub bierność (dynamika + lub –).

Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka.

Wektor, dynamika i pęd stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują) na potrzeby opisu zachowań. Jego użyteczność wymaga z pewnością przetestowania – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny.

Tabela 1: 3 parametry zachowań

Parametr zachowania	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Tendencja do utrzymania stanu obecnego
	1	Tendencja do zmiany stanu obecnego
Dynamika	+	Zachowanie aktywne
	–	Zachowanie pasywne
Pęd	L	Niskie utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania mimo kosztów, strat i ryzyka
	H	Wysokie utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania mimo kosztów, strat i ryzyka

Ustalenie brakującego parametru

Co ważne, dzięki identyfikacji i prawidłowej interpretacji czynników składających się na dwa parametry zachowania, otrzymujemy dane, które sugerują nam kierunek, w którym możemy poszukiwać trzeciego z nich. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje trzeciego, ale pozwala zbudować ukierunkowane hipotezy dotyczące jego wartości i osadzone w realiach. Weryfikacja tych hipotez wymaga analizy dodatkowych, obserwowalnych zachowań i kontekstu. Co ważne, hipotezy te trzeba zetrzeć nie tylko z nimi samymi, wzajemnie, ale przede wszystkim z faktami. Każda para parametrów tworzy przestrzeń hipotez dla trzeciego. Podkreślam, że znajomość dwóch parametrów nie pozwala wywnioskować wartości trzeciego. Pozwala natomiast skonstruować ukierunkowane hipotezy dotyczące jego wartości.

Co więcej, trzeba zakładać, że działanie to może być użyteczne tylko w określonym kontekście. Rozumiem przez to, że trzeba znać otoczenie i relacje, w jakich odkrywana strategia jest stosowana.

Jeśli znamy stosunek zachowań osoby X do status quo (W) i zidentyfikowaliśmy jej zachowanie (D), to możemy łatwiej zbudować dwie osadzone w realiach hipotezy odnoszące się do pędu, w jakim ta osoba się znajduje (P).

Jeśli widzimy zachowanie (D) i określony pęd (P), możemy sformułować konkurencyjne hipotezy dotyczące jego wpływu na status quo (W). Następnie możemy skonfrontować te hipotezy ze znanymi faktami i dalszymi obserwacjami.

Jeśli znamy stosunek zachowań danej osoby do status quo (W) i ich pęd (P), łatwiej będzie nam stworzyć dwie przeciwstawne hipotezy dotyczące sposobu realizacji celu (D) i przetestować je w relacji ze znanymi faktami i ze sobą.

Ograniczenia Modelu Parametrów Zachowań

Cechą mojego Modelu jest to, że sam nic nie mówi o wartości brakującego parametru. Nie możemy go w żaden sposób wywnioskować z wartości dwóch znanych parametrów. Wada ta jest jednak największą zaletą tego modelu. Pozwala bowiem potraktować dwa znane parametry jako punkt wyjścia do poszukiwania i testowania hipotez dotyczących parametru trzeciego. Co więcej, zmusza nas to zbudowania co najmniej dwóch przeciwstawnych hipotez (wartości brakującego parametru).

Musimy każdorazowo zakładać, że żadna ze stworzonych w ten sposób hipotez nie będzie prawdziwa. Szczególnie, falsyfikacja jednej z nich, nie oznacza automatycznie prawdziwości drugiej. Przetrwanie kolejnych prób zwiększa uzasadnienie dla dalszego traktowania hipotezy jako roboczej, ale nie dowodzi jej prawdziwości. (Popper, Logika odkrycia naukowego). Skoro parametr jest co najmniej binarny, nieznajomość jego wartości pozwala sformułować co najmniej dwie konkurencyjne hipotezy. Następnie należy je zderzyć ich ze sobą oraz znanymi faktami w logicznej konfrontacji.

Model zakłada więc, że przy identyfikacji parametrów większe znaczenie należy przypisywać obserwowalnym zachowaniom i ich konsekwencjom niż deklaracjom dotyczącym własnych intencji.

Brakującej informacje można próbować poszukiwać przez analizę zachowań za pomocą rozumowania abdukcyjnego. Model nie przewiduje brakującego parametru. Model pomaga w jego poszukiwaniu. Wniosek dotyczący trzeciego parametru jest zawsze zależny od prawidłowej identyfikacji dwóch parametrów wyjściowych. Jednakże, błąd w ich ustaleniu nie oznacza, że nasza hipoteza dotycząca trzeciego parametru będzie od razu błędna. Tak samo, potwierdzenie poprawności wcześniejszych założeń, ani obalenie jednej z hipotez, nie determinuje prawdziwości drugiej.

Zastrzegam, że nie każda hipoteza zgodna logicznie z dwoma znanymi parametrami jest równie uzasadniona. Hipoteza powinna być oceniana przede wszystkim na podstawie jej zgodności z obserwowalnymi faktami, kontekstem i dalszymi zachowaniami.

Granice modelu

Mój model nie odnosi się do samego procesu podejmowania decyzji, nie ma nic wspólnego z procesami neurologicznymi i psychologicznymi. Model służy do opisu zachowań mogących stanowić element strategii identyfikowanej przez obserwowalne zachowania w określonym kontekście.

Model nie odnosi się do również do deklarowanej lub zatajanej motywacji, wartości czy ideologii. Nie opisuje świadomości wagi sytuacji, jej przyczyn ani skutków.

Nie mówi nic o tym, co dana osoba myśli, ale porządkuje to, co robi – pomagając to zrozumieć.

Problem bierności

Mój poprzedni model parametrów decyzji nie obejmował bierności rozumianej jako ambiwalencja, obojętność, brak zaangażowania. Odróżniał ją wyraźnie od „świadomego uporu”, „trzymania pozycji”.

Model parametrów zachowań obejmuje jednak aktywność i pasywność bez względu na ich przyczyny oraz stosunek do nich podmiotu, którego zachowanie jest analizowane. Innymi słowy, dla opisu skutków zachowań oraz ich wpływu na stan obecny (pierwszy roboczo wybrany punkt odniesienia), bez znaczenia jest to, czy bierność jednostki wynika z przyjętej przez nią strategii, czy z faktu, że nie uświadamia sobie swojej roli i konsekwencji bierności. Bez znaczenia będzie, czy brak działania wynika z akceptacji, prokrastynacji, wyczekiwania, ambiwalencji, ciągłego rozważania, zastraszenia, czy z braku świadomości, że stoi się przed wyborem.

Wewnętrzne procesy motywacyjne, decyzyjne są tu bez znaczenia. Bez znaczenia są również przyczyny (prawdziwe, werbalizowane, utajone, podświadome, wewnętrze, zewnętrzne) przyjęcia (świadomego lub nie) danej postawy. Nie opisujemy tu, ani nie analizujemy stojących za nimi celów, motywacji, ani systemu wartości.

Przynosi to nastepujące korzyści:

1. unikamy psychologizowania i wchodzenia do cudzej głowy;
2. opisujemy to, co przejawiane i dostrzegalne – zachowanie;
3. opisujemy rzeczywiste, a nie zamierzone skutki tych zachowań;
4. bez znaczenia są błędne kalkulacje, ewentualne błędy poznawcze.

Chcę być dobrze zrozumiany. Te ograniczenia odnoszą się wyłącznie do opisu zachowania. Natomiast, gdy wykorzystujemy model w celu budowy hipotez odnoszących się do nieznanego parametru, musimy brać te czynniki pod uwagę. Kierujmy się wówczas jednak zasadą maksymalnego wykorzystania faktów i minimalnego psychologizowania, gdy nie ma ono oparcia w faktach.

Problem aktywności

Należy więc zadać analogiczne pytanie odnoszące się do aktywności? Czy wolno nam przyjmować, że za aktywnością stoi świadoma racjonalność, która ujmuje dane zachowanie w kontekście, który my analizujemy?

Byłoby to równie błędne. Słusznie będzie raczej opisywać poszczególne zachowania oraz ich skutki i w ten sposób za pomocą indukcji budować hipotezy o strategii przyjętej przez drugą stronę.

Z naszego punktu widzenia bez znaczenia będzie znów, czy dane zachowania są celowe, świadome, zaplanowane, czy i jaka stoi za nimi ideologia lub system wartości oraz czy podmiot dostrzega wszystkie ich skutki w polu stanowiącym przedmiot naszego zainteresowania.

Czy możemy mówić o strategii?

Zasadne jest postawienie pytania, czy w świetle poprzedni uwag możemy w ogóle mówić o strategii. Uważam, że tak, o ile przyjmiemy jej szeroki, funkcjonalny wydźwięk. Jeśli strategie obedrzemy z motywacji, świadomości, ideologii, wartości, sumienia, a sprowadzimy do zachowań, które oceniane zbiorczo prowadzą wystarczająco spójnie do danego skutku, to w tym ujęciu, niejako odtwórczo, uznaję, że można z nich wyprowadzić istnienie danej strategii, co wówczas pozwolić może w pewnych warunkach na ograniczone predykcje.

Przykład Zastosowania Modelu Parametrów Zachowań

Niedawno zgłosił się do mnie klient w sprawie rozwodowej. Otrzymał pozew o rozwód i był kompletnie zaskoczony – nadal mieszkał z żoną, nie dochodziło między nimi do awantur, a w ich relacji nie było przemocy, alkoholu ani zdrady. Nie potrafił zrozumieć sytuacji, w której się znalazł. Spróbowaliśmy przeanalizować ją przez pryzmat zachowań.

Określenie parametrów

Żona podjęła konkretne, widoczne działania: udała się do adwokata i opłaciła pozew. Mamy więc do czynienia z dynamiką dodatnią (D+).

Co jeszcze możemy przyjąć? Sam fakt podjęcia działania wiążącego się z realnym kosztem finansowym i organizacyjnym, a także z określonym ryzykiem reputacyjnym i konsekwencjami rodzinnymi, daje silną podstawę do postawienia roboczej hipotezy o wysokim pędzie jej zachowania (PH). Nie traktujemy jej jednak jako pewnika. Ostateczna ocena wymagałaby obserwacji dalszego zachowania – tego, czy żona konsekwentnie podtrzymuje zaangażowanie mimo ponoszonych kosztów, ryzyka i możliwości wycofania się.

Bez Modelu Parametrów Zachowań naturalnym i bezrefleksyjnym założeniem byłoby uznanie, że złożenie pozwu samo w sobie oznacza dążenie do definitywnego zakończenia małżeństwa. Model skłania nas jednak do postawienia dalszych pytań.

Co jest punktem odniesienia?

Możemy więc zacząć albo od poszukiwania status quo i zapytać, czy jest nim:

Status quo 1 – małżeństwo stron w ogóle, czy

Status quo 2 – małżeństwo stron w obecnym kształcie?

Dostrzeżenie tej alternatywy jest w naszym przykładzie przełomem. Musimy bowiem zastanowić się, co dokładnie zostało zanegowane przez złożenie pozwu o rozwód? A to drastycznie poszerza pole do formułowania hipotez. Przechodzimy z pytania: dlaczego żona chce się rozwieść do pytania: jaki stan został zanegowany przez jej zachowanie?

Budowa hipotez

Możemy spróbować odpowiedź stawiając dwie hipotezy:

Hipoteza H1: złożenie pozwu jest działaniem ukierunkowanym na definitywne zakończenie małżeństwa.

Hipoteza H2: złożenie pozwu jest działaniem ukierunkowanym na zakończenie małżeństwa w jego dotychczasowym kształcie.

W H2 mieszczą się dwie dalsze hipotezy:

H2a – złożenie pozwu zmierza do zakończenia małżeństwa w jego obecnym kształcie przez rozwód;

H2b – złożenie pozwu zmierza do zakończenia małżeństwa w jego obecnym kształcie przez zmianę jego kształtu i uratowanie małżeństwa.

H2b może początkowo wydawać się absurdalna. Właśnie dlatego warto ją postawić: w jakich warunkach złożenie pozwu o rozwód może być próbą uratowania małżeństwa, a nie jego zakończenia?

Hipoteza	Opis	Konsekwencje strategiczne
H1	Pozew = dążenie do zakończenia małżeństwa	Wektor 1, Dynamika +, Pęd H
H2a	Pozew = zakończenie obecnego kształtu małżeństwa poprzez rozwód	Wektor 1, Dynamika +, Pęd H
H2b	Pozew = próba zmiany kształtu małżeństwa i jego ratowania	Wektor 1, Dynamika +, Pęd H

Tabela 2: Hipotezy w wybranym przykładzie. Koniecznie trzeba zwrócić uwagę, że chociaż wszędzie opisano wektor jako 1, tj. dążenie do zmiany, to w opisanym przykładzie zmiana ta jest kompletnie inna w H1 i H2a -> rozwód oraz w H2b -> naprawa małżeństwa. Obie tendencje opisują negację istniejącego stanu rzeczy, ale w zupełnie przeciwstawny sposób. Można uniknąć tej pozornej sprzeczności przyjmując inny punkt odniesienia. Gdybyśmy przyjęli za punkt odniesienia małżeństwo w ogóle, a nie małżeństwo jedynie w obecnym kształcie, wówczas działanie żony należałoby opisać w H1 i H2a przez Wektor 1, a w H2b przez Wektor 0. W każdym wypadku Dynamika będzie tu dodatnia, a Pęd wysoki, jak należy domniemywać.

W realiach konkretnego sporu może się bowiem okazać, że pozew był swoistym „krzykiem rozpaczy” – ostatnią próbą wywołania reakcji u męża, drastycznym testem jego zaangażowania albo próbą zmuszenia go do podjęcia rzeczywistych działań na rzecz relacji.

Wnioski z przykładu

Model nie rozstrzyga jednak, która z tych hipotez jest prawdziwa ani która jest bardziej prawdopodobna. Jego rolą jest wskazanie, że to samo obserwowalne zachowanie może wymagać rozważenia więcej niż jednej interpretacji strategicznej. Dalsza analiza powinna więc koncentrować się na faktach, które pozwolą te hipotezy od siebie odróżnić.

I właśnie w tym miejscu widać praktyczną wartość modelu: nie daje on odpowiedzi tam, gdzie nie mamy wystarczających danych. Zmusza natomiast do sformułowania konkurencyjnych hipotez i poszukiwania faktów, które pozwolą jedną z nich odrzucić.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DECYZJE: DAMASIO, FOGG I MODEL 3 PARAMETRÓW

Jedną z książek polecanych na Studium Analizy Behawioralnej jest „Błąd Kartezjusza” autorstwa Antonio Damasio. Ten wybitny naukowiec działający na styku psychologii i neurologii opisał szczegółowo sposób, w jaki człowiek podejmuje decyzje. Podejmowanie decyzji leży z kolei w zakresie moich zainteresowań i poświęciłem im już kilka artykułów. Książka ta zainteresowała mnie szczególnie dlatego, że sam zajmuję się mechanizmami podejmowania decyzji. W tym celu stworzyłem własny model opisujący trzy parametry decyzji. W tym miejscu przybliżę to, co wyniosłem z lektury Damasio. Opiszę, jak łączę jego koncepcję z modelem zachowań Fogga. Oraz pokażę, jak mój model parametrów decyzji komponuje się z ich modelami.

Czy modele biologiczne mają w ogóle zastosowanie do podejmowania decyzji w relacjach społecznych?

Muszę zacząć od rozbrojenia podstawowej wątpliwości, z którą sam się zmagałem, aż autor rozprawił się z nią dopiero po ponad 200 stronach. Ja zrobię to na samym początku. Damasio wprost przyznaje, że decyzje w przestrzeni społecznej odróżniają się od tych czysto biologicznych. Wśród tych są takie, z których nawet nie zdajemy sobie świadomie sprawy lub uświadamiamy je sobie wtórnie, gdy już zostaną podjęte, jak przyśpieszenie bicia serca.

Autor wskazuje jednak, że co do zasady te same procesy decyzyjne zachodzą w odniesieniu do decyzji podejmowanych na poziomie czysto biologicznym (bicie serca), decyzji związanych z funkcjonalnym zachowaniem jednostki (ucieczka), jak i decyzji społecznych mających wpływ bezpośrednio na mnie (z kim się ożenię) lub niemających na mnie bezpośredniego wpływu (na kogo będę głosował).

Damasio przyznaje jednak, że wśród decyzji społecznych zachodzi pewna szczególna zmiana związana z przystosowaniem już w okresie niemowlęctwa, tj. reagowaniem na system kar i nagród społecznych (rodzinnych). Polega ona na tym, że nabyte umiejętności przewidywania kar i nagród (a więc wymagające przewidywania), wypierają częściowo reakcje czysto somatyczne. Jednak zakres i proporcje tego wparcia są dopiero przedmiotem badań.

Czym kierujemy się podejmując decyzje?

Odpowiedź pozornie prosta: kierujemy się tym, co dla nas korzystne. Pojawiają się jednak dwa zasadnicze pytania.

Jak oceniamy, co jest dla nas korzystne?

Damasio przyjmuje dwie możliwości. Pierwszą jest analiza intelektualna i rozumowe zważenie wszystkich za i przeciw. Autor odrzuca tę możliwość, bowiem na podjęcie decyzji zabrakłoby nam czasu, uwagi i pamięci operacyjnej. Nie sposób jest bowiem świadomie zważyć wszystkich konsekwencji bliższych i dalszych skutków danej decyzji i alternatywnych rozwiązań.

Zostaje więc tzw. marker somatyczny, to jest zdolność organizmu do automatycznego i szybkiego reagowania w sposób, który nas przed czymś ostrzega lub przeciwnie – pcha nas ku czemuś. Co ważne, mechanizm ten jest wynikiem biologicznych wytycznych i naszych doświadczeń. Działa, zanim jeszcze zdążymy zdać sobie z niego sprawę. On nie odpowie na każde pytanie, ale pomoże nam wyeliminować najmniej korzystne rozwiązanie lub będzie wskazywał to najkorzystniejsze. Dzięki temu świadomy namysł będzie miał mniej do roboty.

Marker somatyczny wymaga późniejszej, intelektualnej weryfikacji, gdyż może również wprowadzić w błąd. Ważne jednak, by zdawać sobie z niego sprawę i brać go pod uwagę.

Można to opisać za pomocą następującego diagramu:

marker somatyczny → zawężenie / ukierunkowanie pola → świadoma analiza → decyzja

Co jest dla nas korzystne?

I tu pojawia się problem. O ile na poziomie biologicznym jest to dość proste (przynajmniej dla prawnika), to na poziomie społecznym już nie. Tu w grę wejdzie bowiem uprzedni intelektualny namysł i przyjęty system wartości.

Jedni będą się kierować zyskiem w świecie doczesnym, a inni szansą zbawienia. Z punktu widzenia ich wartości, które nie podlegają dyskusji, środki do ich osiągnięcia mają więc charakter wtórny i mogą być ze sobą sprzeczne.

Oznacza to, że w identycznej dla zewnętrznego obserwatora sytuacji, marker somatyczny jednej osoby „podpowie” jej zupełnie co innego, niż odczuje druga. Jeden w sytuacji zagrożenia życia będzie uciekał, bo ma jutro bardzo ważną umowę do podpisania. Drugi dostrzeże długo wyczekiwaną szansę na zostanie męczennikiem i świętym. Z gustami się nie dyskutuje.

Co wpływa na upośledzenie procesów decyzyjnych?

Można wyróżnić dwie zasadnicze grupy czynników utrudniających podejmowanie decyzji.

Przyczyny neurologiczne

Właśnie tym przyczynom Damasio poświęca swoją książkę. Wskazuje w nich na mechaniczne i niemechaniczne przyczyny uszkodzenia kory przedczołowej i somatosensorycznej. Szeroko opisuje przypadek Phineasa Gage’a, któremu pręt przebił czaszkę uszkadzając dużą część kory czołowej. Gage przeżył, ale jego zdolności przewidywania skutków społecznych swoich zachowań nagle się zdegenerowały.

Wśród przyczyn niemechanicznych wpływających negatywnie na funkcjonowanie kory przedczołowej wskazuje m.in. przewlekły stres. Stres jako czynnik upośledzający zdolność podejmowania decyzji i planowania był tematem dwóch moich artykułów, pierwszego ogólnego i drugiego, w którym opisałem, czemu ofiarom przemocy domowej tak trudno jest zdecydować o odejściu. Teraz tylko zaznaczę, że współczesne badania nad wpływem przewlekłego stresu na funkcjonowanie kory przedczołowej pozwalają dodatkowo połączyć tę perspektywę z problemem podejmowania decyzji. Można wspomnieć m.in. o F. Sirois Procrastination and Stress: A Conceptual Review of Why Context Matters, A. Arnsten Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function.

Przyczyny psychologiczne

O grupie przyczyn, które nazywam tu w uproszczeniu psychologicznymi, Damasio pisze niewiele, ale wskazuje na prace A. Tversky’ego i D. Kahnemana (Polecam przy tym Dualistyczny model poznawczy heurystyki Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego oraz Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty, a także The Framing of Decisions and the Psychology of Choice). Sygnalizuje, że tzw. pułapki myślenia, mogą mieć istotny wpływ na podejmowanie decyzji. Zasygnalizowałem to już tekście o wpływie błędów poznawczych na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Wtórna racjonalizacja

Najciekawsze jest to, że proces, który większość z nas nazywa racjonalnym namysłem przed podjęciem decyzji, może być w istotnej części poprzedzony przez reakcje emocjonalne i somatyczne. Świadomy namysł nie zawsze więc rozpoczyna proces decyzyjny — często dołącza do niego już po uruchomieniu wcześniejszych mechanizmów wartościowania. Część tego więc, co postrzegamy jako racjonalny namysł przed decyzją, może mieć charakter wtórnej racjonalizacji.

Jakie wnioski płyną z lektury „Błędu Kartezjusza” dla specjalisty od sporów rodzinnych i biznesowych?

Ja z tej genialnej książki biorę dla siebie następujące wnioski:

1. Przyjmuję do wiadomości, że marker somatyczny sugeruje, że coś jest dla mnie dobre lub złe, zanim oceni to mój świadomy umysł.
2. Ta sugestia jest oparta na moich biologicznych uwarunkowaniach, zdobytych doświadczeniach oraz uświadomionej i nieuświadomionej wiedzy.
3. Tego odczucia nie wolno lekceważyć, ale nie wolno mu też bezgranicznie ufać – trzeba je poddać racjonalnej krytyce.
4. Przewlekły stres osłabia zdolności planowania i podejmowania decyzji, co widoczne jest szczególnie u ofiar przemocy domowej, ale również u ofiar mobbingu oraz osób uwikłanych w toksyczne relacje biznesowe, np. w firmach rodzinnych lub innych spółkach. Tkwią w nich przez lata, a sytuacja tylko się pogarsza.
5. Jeśli zrozumiem przyczyny postawy drugiego człowieka, łatwiej będę mógł mu pomóc.
6. Łatwo jest znaleźć rozwiązanie prawne problemu. Sztuką jednak jest znaleźć takie rozwiązanie, które będzie do przyjęcia dla Klienta w określonym stanie emocjonalnym, które ten Klient uniesie. Mówiłem o tym już w odcinku mojego podcastu dotyczącym roli emocji w sporach.

Jak koncepcja markera somatycznego łączy się z procesem podejmowania decyzji Fogga?

Przypomnę, że w modelu Fogga muszą zajść jednocześnie 3 czynniki, by wystąpiło dane zachowanie. Są to: 1) motywacja, 2) wykonalność i 3) wyzwalacz.

Jeśli ja sam dobrze to rozumiem, marker somatyczny należałoby chyba umiejscowić w pkt 1 – motywacji. Intuicja (a nie marker!) podpowiada mi jednak, że nie są one tożsame. Marker somatyczny nie jest dokładnym odpowiednikiem motywacji w modelu Fogga. Można natomiast dostrzec między nimi częściowe podobieństwo funkcjonalne: oba wpływają na kierunek i prawdopodobieństwo późniejszego zachowania.

Koncepcje Damasio i Fogga sprzęgają się jeszcze w tym miejscu, że wystąpienie sugestii markera somatycznego i powstanie motywacji nie są wystarczające do podjęcia decyzji lub przełożenia jej na zachowanie. One wskazują kierunek oraz sugerują tworząc tendencję, lecz decyzji sprzyja w stosunkach społecznych (bo nie czysto biologicznych!) namysł intelektualny. Ten można więc porównać – przepraszam za uproszczenie – z subiektywnie pojmowaną wykonalnością zadania rozumianą (na potrzeby mojego modelu) szeroko jako nie tylko pojmowana wykonalność, ale i opłacalność. Przez opłacalność rozumiem nie tylko relację koszt – efekt, ale i prawdopodobieństwo powodzenia, koszty porażki i korzystne porównanie z alternatywnymi rozwiązaniami.

W koncepcji markera somatycznego nie widzę natomiast odpowiednika wyzwalacza, który u Fogga jest wyraźnie wyeksponowany. Damasio opisuje przede wszystkim mechanizm wartościowania i kierunkowania decyzji, Fogg zaś modeluje również moment przejścia od gotowości do działania.

Czy to znaczy, że koncepcje te są sprzeczne? Nie widzę między nimi sprzeczności. Na obecnym etapie traktuję je raczej jako modele opisujące różne aspekty procesu podejmowania i realizacji decyzji.

Podsumowując, można powiedzieć, że Damasio patrzy na proces decyzyjny od wewnątrz i mówi, jak organizm wartościuje i reaguje na bodziec. Fogg natomiast patrzy z zewnątrz i opisuje, co musi się stać, by wystąpiło zachowanie.

Jak w koncepcje Damasio i Fogga wpisuje się mój model 3 parametrów decyzji?

Przypomnę, że zaproponowałem, by każdą decyzję opisać przez 3 parametry:

1. Wektor, który określa nasz stosunek do status quo, kiedy W0 oznacza chęć obrony status quo, a W1 – dążenie do jego zmiany;
2. Dynamikę, która określa sposób realizacji wektora przez aktywne działanie D+ lub bierność D-;
3. Determinację wysoką lub niską (H/L), którą rozumiem jako gotowość do poniesienia kosztów i ryzyka w celu osiągnięcia celu.

Jak widać, podstawowa różnica jawi się w punkcie odniesienia. Damasio jako neurolog przyjął jako punkt odniesienia biologiczną reakcję na bodziec. Tym bodźcem mogło być ewolucyjnie np. dostrzeżenie pełzającego ruchu (wąż!) lub odczucie zepsutego jedzenia. Jak Damasio sam przyznaje, w przypadku decyzji w relacjach społecznych, rolę wrodzonych reakcji somatycznych przejmuje częściowo nabyta umiejętność poruszania się w systemie kar i nagród, której częściowo sobie też nie uświadamiamy. W relacjach społecznych jednak bodziec może wystąpić nagle i wymaga szybkiej reakcji (jak w dynamicznej rozmowie), często jednak jest on rozłożony w czasie, a tego na podjęcie decyzji jest dużo (na kogo głosować? czy zatrudnić tego pracownika?).

Różnice między modelem parametrów decyzji a koncepcją markera somatycznego

Ja przyjąłem za punkt odniesienia nie nagły bodziec, ale stan zastany. Ponieważ miałem na uwadze właśnie relacje społeczne, mogę przyjąć, że porównuję moje parametry z modelem Damasio w odniesieniu do trzeciego rodzaju opisywanych przez niego decyzji – właśnie w relacjach społecznych.

Zakładam, że w przypadku wystąpienia czynników upośledzających proces podejmowania decyzji będą one widoczne zarówno w opisie Damasio, jak i w moim. Muszę poczynić przy tym jedno zastrzeżenie: mój model nie obejmuje bierności rozumianej apatycznie jako obojętność lub niezdolność do działania, co stanowi jeden z głównych motywów myśli Damasio. W moim modelu nie wolno mylić opisywanej przez Damasio niezdolności do podjęcia decyzji (przykład pacjenta, który przez pół godziny nie mógł zdecydować się, który z dwóch terminów kolejnej wizyty wybrać). Jest to coś zupełnie innego, niż decyzja opisana przez Wektor 0 i Dynamikę -. Chyba że zamiarem byłoby zdenerwowanie lekarza.

Podsumowanie

Podsumowując: Damasio widzi impuls do decyzji w reakcjach organizmu na bodziec. Fogg mówi, kiedy wystąpi zachowanie. Mój model opisuje decyzję jako uświadomiony akt w relacjach społecznych biorąc pod uwagę jej kierunek, sposób realizacji i determinację.

Są to więc trzy różne poziomy analizy, które nie muszą być zupełnie kompatybilne. Mogą jednak być wykorzystywane razem.

Całość relacji między tymi trzema modelami można przedstawić mniej więcej tak:

Grafika 1: Modele podejmowania decyzji: Antonio Damasio, model Fogga oraz moje Parametry Decyzji.

Warto przy tym zaznaczyć, że hipoteza markera somatycznego pozostaje przedmiotem dyskusji i doczekała się również krytycznych ocen empirycznych (B.D. Dunn, The somatic marker hypothesis: a critical evaluation). Traktuję ją więc w tym tekście jako użyteczną perspektywę interpretacyjną, a nie jako zamknięty opis mechanizmu podejmowania decyzji. Zainteresowanych odsyłam również do świetnego tekstu J.W. Leland i J. Grafman opisującego eksperymentalne badania nad markerem somatycznym.