O pracy adwokata

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DECYZJE: DAMASIO, FOGG I MODEL 3 PARAMETRÓW

Jedną z książek polecanych na Studium Analizy Behawioralnej jest „Błąd Kartezjusza” autorstwa Antonio Damasio. Ten wybitny naukowiec działający na styku psychologii i neurologii opisał szczegółowo sposób, w jaki człowiek podejmuje decyzje. Podejmowanie decyzji leży z kolei w zakresie moich zainteresowań i poświęciłem im już kilka artykułów. Książka ta zainteresowała mnie szczególnie dlatego, że sam zajmuję się mechanizmami podejmowania decyzji. W tym celu stworzyłem własny model opisujący trzy parametry decyzji. W tym miejscu przybliżę to, co wyniosłem z lektury Damasio. Opiszę, jak łączę jego koncepcję z modelem zachowań Fogga. Oraz pokażę, jak mój model parametrów decyzji komponuje się z ich modelami.

Czy modele biologiczne mają w ogóle zastosowanie do podejmowania decyzji w relacjach społecznych?

Muszę zacząć od rozbrojenia podstawowej wątpliwości, z którą sam się zmagałem, aż autor rozprawił się z nią dopiero po ponad 200 stronach. Ja zrobię to na samym początku. Damasio wprost przyznaje, że decyzje w przestrzeni społecznej odróżniają się od tych czysto biologicznych. Wśród tych są takie, z których nawet nie zdajemy sobie świadomie sprawy lub uświadamiamy je sobie wtórnie, gdy już zostaną podjęte, jak przyśpieszenie bicia serca.

Autor wskazuje jednak, że co do zasady te same procesy decyzyjne zachodzą w odniesieniu do decyzji podejmowanych na poziomie czysto biologicznym (bicie serca), decyzji związanych z funkcjonalnym zachowaniem jednostki (ucieczka), jak i decyzji społecznych mających wpływ bezpośrednio na mnie (z kim się ożenię) lub niemających na mnie bezpośredniego wpływu (na kogo będę głosował).

Damasio przyznaje jednak, że wśród decyzji społecznych zachodzi pewna szczególna zmiana związana z przystosowaniem już w okresie niemowlęctwa, tj. reagowaniem na system kar i nagród społecznych (rodzinnych). Polega ona na tym, że nabyte umiejętności przewidywania kar i nagród (a więc wymagające przewidywania), wypierają częściowo reakcje czysto somatyczne. Jednak zakres i proporcje tego wparcia są dopiero przedmiotem badań.

Czym kierujemy się podejmując decyzje?

Odpowiedź pozornie prosta: kierujemy się tym, co dla nas korzystne. Pojawiają się jednak dwa zasadnicze pytania.

Jak oceniamy, co jest dla nas korzystne?

Damasio przyjmuje dwie możliwości. Pierwszą jest analiza intelektualna i rozumowe zważenie wszystkich za i przeciw. Autor odrzuca tę możliwość, bowiem na podjęcie decyzji zabrakłoby nam czasu, uwagi i pamięci operacyjnej. Nie sposób jest bowiem świadomie zważyć wszystkich konsekwencji bliższych i dalszych skutków danej decyzji i alternatywnych rozwiązań.

Zostaje więc tzw. marker somatyczny, to jest zdolność organizmu do automatycznego i szybkiego reagowania w sposób, który nas przed czymś ostrzega lub przeciwnie – pcha nas ku czemuś. Co ważne, mechanizm ten jest wynikiem biologicznych wytycznych i naszych doświadczeń. Działa, zanim jeszcze zdążymy zdać sobie z niego sprawę. On nie odpowie na każde pytanie, ale pomoże nam wyeliminować najmniej korzystne rozwiązanie lub będzie wskazywał to najkorzystniejsze. Dzięki temu świadomy namysł będzie miał mniej do roboty.

Marker somatyczny wymaga późniejszej, intelektualnej weryfikacji, gdyż może również wprowadzić w błąd. Ważne jednak, by zdawać sobie z niego sprawę i brać go pod uwagę.

Można to opisać za pomocą następującego diagramu:

marker somatyczny → zawężenie / ukierunkowanie pola → świadoma analiza → decyzja

Co jest dla nas korzystne?

I tu pojawia się problem. O ile na poziomie biologicznym jest to dość proste (przynajmniej dla prawnika), to na poziomie społecznym już nie. Tu w grę wejdzie bowiem uprzedni intelektualny namysł i przyjęty system wartości.

Jedni będą się kierować zyskiem w świecie doczesnym, a inni szansą zbawienia. Z punktu widzenia ich wartości, które nie podlegają dyskusji, środki do ich osiągnięcia mają więc charakter wtórny i mogą być ze sobą sprzeczne.

Oznacza to, że w identycznej dla zewnętrznego obserwatora sytuacji, marker somatyczny jednej osoby „podpowie” jej zupełnie co innego, niż odczuje druga. Jeden w sytuacji zagrożenia życia będzie uciekał, bo ma jutro bardzo ważną umowę do podpisania. Drugi dostrzeże długo wyczekiwaną szansę na zostanie męczennikiem i świętym. Z gustami się nie dyskutuje.

Co wpływa na upośledzenie procesów decyzyjnych?

Można wyróżnić dwie zasadnicze grupy czynników utrudniających podejmowanie decyzji.

Przyczyny neurologiczne

Właśnie tym przyczynom Damasio poświęca swoją książkę. Wskazuje w nich na mechaniczne i niemechaniczne przyczyny uszkodzenia kory przedczołowej i somatosensorycznej. Szeroko opisuje przypadek Phineasa Gage’a, któremu pręt przebił czaszkę uszkadzając dużą część kory czołowej. Gage przeżył, ale jego zdolności przewidywania skutków społecznych swoich zachowań nagle się zdegenerowały.

Wśród przyczyn niemechanicznych wpływających negatywnie na funkcjonowanie kory przedczołowej wskazuje m.in. przewlekły stres. Stres jako czynnik upośledzający zdolność podejmowania decyzji i planowania był tematem dwóch moich artykułów, pierwszego ogólnego i drugiego, w którym opisałem, czemu ofiarom przemocy domowej tak trudno jest zdecydować o odejściu. Teraz tylko zaznaczę, że współczesne badania nad wpływem przewlekłego stresu na funkcjonowanie kory przedczołowej pozwalają dodatkowo połączyć tę perspektywę z problemem podejmowania decyzji. Można wspomnieć m.in. o F. Sirois Procrastination and Stress: A Conceptual Review of Why Context Matters, A. Arnsten Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function.

Przyczyny psychologiczne

O grupie przyczyn, które nazywam tu w uproszczeniu psychologicznymi, Damasio pisze niewiele, ale wskazuje na prace A. Tversky’ego i D. Kahnemana (Polecam przy tym Dualistyczny model poznawczy heurystyki Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego oraz Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty, a także The Framing of Decisions and the Psychology of Choice). Sygnalizuje, że tzw. pułapki myślenia, mogą mieć istotny wpływ na podejmowanie decyzji. Zasygnalizowałem to już tekście o wpływie błędów poznawczych na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Wtórna racjonalizacja

Najciekawsze jest to, że proces, który większość z nas nazywa racjonalnym namysłem przed podjęciem decyzji, może być w istotnej części poprzedzony przez reakcje emocjonalne i somatyczne. Świadomy namysł nie zawsze więc rozpoczyna proces decyzyjny — często dołącza do niego już po uruchomieniu wcześniejszych mechanizmów wartościowania. Część tego więc, co postrzegamy jako racjonalny namysł przed decyzją, może mieć charakter wtórnej racjonalizacji.

Jakie wnioski płyną z lektury „Błędu Kartezjusza” dla specjalisty od sporów rodzinnych i biznesowych?

Ja z tej genialnej książki biorę dla siebie następujące wnioski:

1. Przyjmuję do wiadomości, że marker somatyczny sugeruje, że coś jest dla mnie dobre lub złe, zanim oceni to mój świadomy umysł.
2. Ta sugestia jest oparta na moich biologicznych uwarunkowaniach, zdobytych doświadczeniach oraz uświadomionej i nieuświadomionej wiedzy.
3. Tego odczucia nie wolno lekceważyć, ale nie wolno mu też bezgranicznie ufać – trzeba je poddać racjonalnej krytyce.
4. Przewlekły stres osłabia zdolności planowania i podejmowania decyzji, co widoczne jest szczególnie u ofiar przemocy domowej, ale również u ofiar mobbingu oraz osób uwikłanych w toksyczne relacje biznesowe, np. w firmach rodzinnych lub innych spółkach. Tkwią w nich przez lata, a sytuacja tylko się pogarsza.
5. Jeśli zrozumiem przyczyny postawy drugiego człowieka, łatwiej będę mógł mu pomóc.
6. Łatwo jest znaleźć rozwiązanie prawne problemu. Sztuką jednak jest znaleźć takie rozwiązanie, które będzie do przyjęcia dla Klienta w określonym stanie emocjonalnym, które ten Klient uniesie. Mówiłem o tym już w odcinku mojego podcastu dotyczącym roli emocji w sporach.

Jak koncepcja markera somatycznego łączy się z procesem podejmowania decyzji Fogga?

Przypomnę, że w modelu Fogga muszą zajść jednocześnie 3 czynniki, by wystąpiło dane zachowanie. Są to: 1) motywacja, 2) wykonalność i 3) wyzwalacz.

Jeśli ja sam dobrze to rozumiem, marker somatyczny należałoby chyba umiejscowić w pkt 1 – motywacji. Intuicja (a nie marker!) podpowiada mi jednak, że nie są one tożsame. Marker somatyczny nie jest dokładnym odpowiednikiem motywacji w modelu Fogga. Można natomiast dostrzec między nimi częściowe podobieństwo funkcjonalne: oba wpływają na kierunek i prawdopodobieństwo późniejszego zachowania.

Koncepcje Damasio i Fogga sprzęgają się jeszcze w tym miejscu, że wystąpienie sugestii markera somatycznego i powstanie motywacji nie są wystarczające do podjęcia decyzji lub przełożenia jej na zachowanie. One wskazują kierunek oraz sugerują tworząc tendencję, lecz decyzji sprzyja w stosunkach społecznych (bo nie czysto biologicznych!) namysł intelektualny. Ten można więc porównać – przepraszam za uproszczenie – z subiektywnie pojmowaną wykonalnością zadania rozumianą (na potrzeby mojego modelu) szeroko jako nie tylko pojmowana wykonalność, ale i opłacalność. Przez opłacalność rozumiem nie tylko relację koszt – efekt, ale i prawdopodobieństwo powodzenia, koszty porażki i korzystne porównanie z alternatywnymi rozwiązaniami.

W koncepcji markera somatycznego nie widzę natomiast odpowiednika wyzwalacza, który u Fogga jest wyraźnie wyeksponowany. Damasio opisuje przede wszystkim mechanizm wartościowania i kierunkowania decyzji, Fogg zaś modeluje również moment przejścia od gotowości do działania.

Czy to znaczy, że koncepcje te są sprzeczne? Nie widzę między nimi sprzeczności. Na obecnym etapie traktuję je raczej jako modele opisujące różne aspekty procesu podejmowania i realizacji decyzji.

Podsumowując, można powiedzieć, że Damasio patrzy na proces decyzyjny od wewnątrz i mówi, jak organizm wartościuje i reaguje na bodziec. Fogg natomiast patrzy z zewnątrz i opisuje, co musi się stać, by wystąpiło zachowanie.

Jak w koncepcje Damasio i Fogga wpisuje się mój model 3 parametrów decyzji?

Przypomnę, że zaproponowałem, by każdą decyzję opisać przez 3 parametry:

1. Wektor, który określa nasz stosunek do status quo, kiedy W0 oznacza chęć obrony status quo, a W1 – dążenie do jego zmiany;
2. Dynamikę, która określa sposób realizacji wektora przez aktywne działanie D+ lub bierność D-;
3. Determinację wysoką lub niską (H/L), którą rozumiem jako gotowość do poniesienia kosztów i ryzyka w celu osiągnięcia celu.

Jak widać, podstawowa różnica jawi się w punkcie odniesienia. Damasio jako neurolog przyjął jako punkt odniesienia biologiczną reakcję na bodziec. Tym bodźcem mogło być ewolucyjnie np. dostrzeżenie pełzającego ruchu (wąż!) lub odczucie zepsutego jedzenia. Jak Damasio sam przyznaje, w przypadku decyzji w relacjach społecznych, rolę wrodzonych reakcji somatycznych przejmuje częściowo nabyta umiejętność poruszania się w systemie kar i nagród, której częściowo sobie też nie uświadamiamy. W relacjach społecznych jednak bodziec może wystąpić nagle i wymaga szybkiej reakcji (jak w dynamicznej rozmowie), często jednak jest on rozłożony w czasie, a tego na podjęcie decyzji jest dużo (na kogo głosować? czy zatrudnić tego pracownika?).

Różnice między modelem parametrów decyzji a koncepcją markera somatycznego

Ja przyjąłem za punkt odniesienia nie nagły bodziec, ale stan zastany. Ponieważ miałem na uwadze właśnie relacje społeczne, mogę przyjąć, że porównuję moje parametry z modelem Damasio w odniesieniu do trzeciego rodzaju opisywanych przez niego decyzji – właśnie w relacjach społecznych.

Zakładam, że w przypadku wystąpienia czynników upośledzających proces podejmowania decyzji będą one widoczne zarówno w opisie Damasio, jak i w moim. Muszę poczynić przy tym jedno zastrzeżenie: mój model nie obejmuje bierności rozumianej apatycznie jako obojętność lub niezdolność do działania, co stanowi jeden z głównych motywów myśli Damasio. W moim modelu nie wolno mylić opisywanej przez Damasio niezdolności do podjęcia decyzji (przykład pacjenta, który przez pół godziny nie mógł zdecydować się, który z dwóch terminów kolejnej wizyty wybrać). Jest to coś zupełnie innego, niż decyzja opisana przez Wektor 0 i Dynamikę -. Chyba że zamiarem byłoby zdenerwowanie lekarza.

Podsumowanie

Podsumowując: Damasio widzi impuls do decyzji w reakcjach organizmu na bodziec. Fogg mówi, kiedy wystąpi zachowanie. Mój model opisuje decyzję jako uświadomiony akt w relacjach społecznych biorąc pod uwagę jej kierunek, sposób realizacji i determinację.

Są to więc trzy różne poziomy analizy, które nie muszą być zupełnie kompatybilne. Mogą jednak być wykorzystywane razem.

Całość relacji między tymi trzema modelami można przedstawić mniej więcej tak:

Grafika 1: Modele podejmowania decyzji: Antonio Damasio, model Fogga oraz moje Parametry Decyzji.

Warto przy tym zaznaczyć, że hipoteza markera somatycznego pozostaje przedmiotem dyskusji i doczekała się również krytycznych ocen empirycznych (B.D. Dunn, The somatic marker hypothesis: a critical evaluation). Traktuję ją więc w tym tekście jako użyteczną perspektywę interpretacyjną, a nie jako zamknięty opis mechanizmu podejmowania decyzji. Zainteresowanych odsyłam również do świetnego tekstu J.W. Leland i J. Grafman opisującego eksperymentalne badania nad markerem somatycznym.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ROZWÓJ KANCELARII JAKUBIEC I WSPÓLNICY W 2026 ROKU

Rok 2026 to dla Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy czas, w którym wysiłek i konsekwencja ostatnich lat przekładają się na wymierny rozwój. Oto konkrety.

Jak rozwija się nasz Zespół?

1. Zaczynaliśmy ten rok w 2 prawników z uprawnieniami (adwokat i radca) oraz z jedną aplikantką radcowską i mediatorką.
2. Dzisiaj jest nas 4 prawników (2 adwokatów i 2 radców prawnych) z uprawnieniami oraz jedna aplikantka adwokacka i mediatorka.
3. Do końca roku dojdzie do nas jeszcze 2 adwokatów, co oznacza, że nasz Zespół będzie liczył 6 prawników z pełnymi uprawnieniami i co najmniej jedną aplikantkę adwokacką i mediatorkę.

Szczegółowy opis naszego Zespołu znajdziecie tutaj.

Kto nas jeszcze wzmocni w 2026 roku?

Do naszego Zespołu dołączą już niedługo:

1) adwokat specjalista od spraw egzekucyjnych (były komornik) oraz

2) adwokat karnista, która specjalizuje się w sprawach karnych skarbowych i karnych gospodarczych.

Siedziba

W 2026 roku zamieniliśmy nowoczesne funkcjonalne biuro w samym centrum na stylowy i elegancki lokal w jednej z najpiękniejszych fabrykanckich willi w Łodzi przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w słynnej Willi Ludwika Meyera. Ta lokalizacja to nie tylko wygoda, ale i prestiż.

Wybraliśmy tę lokalizację nie tylko ze względu na reprezentacyjny charakter, ale również dlatego, że chcieliśmy stworzyć miejsce odpowiadające standardowi obsługi, który chcemy oferować naszym Klientom.

fot.: Augustyniak Fotografia, Willa Ludwika Meyera, w której mieści siedziba Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Filia w Białymstoku

W tym roku otworzyliśmy również filię w Białymstoku przy ul. Elektrycznej 1/3.

Kieruje nią adwokat Anna Waracka. Pani Mecenas zajmuje się głównie sprawami administracyjnymi i zamówieniami publicznymi.

fot.: adwokat Anna Waracka, partner Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy Adwokaci Spółka Partnerska

Połączyliśmy więc siły, dzięki czemu możemy zapewnić naszym Klientom dostęp do kolejnych kompetencji, w szczególności w zakresie prawa administracyjnego i zamówień publicznych.

Nowa jakość relacji z klientami

Wprowadziliśmy model współpracy, który niesie nową jakość. Nazwaliśmy ten model 5 Jakubca. W jego skład wchodzi 5 elementów:

1. formalne badanie braku konfliktu interesów wraz z pisemnym raportem i karą umowną płatną dla Klienta;
2. umowa o poufności z karą umowną płatną dla Klienta;
3. precyzyjna umowa, która uczciwie i jasno określa zakres naszych obowiązków i wynagrodzenie, które dostaniemy;
4. pełna odpowiedzialność adwokata Andrzeja Jakubca za zobowiązania naszej Spółki, który odpowiada całym majątkiem osobistym obecnym i przyszłym;
5. ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej na 2.5 miliona euro.

Dalszy rozwój kancelarii

Już teraz możemy powiedzieć, że planujemy otwarcie kolejnej filii. Dzisiaj nie chcemy ujawniać nazwy miasta, do którego się przymierzamy, ale istnieje duże prawdopodobieństwo, że otworzymy ją jeszcze w tym roku.

Więcej informacji podamy już wkrótce.

Po co to wszystko?

Ktoś mógłby zadać celne pytanie: po co się rozwijacie? Czy chodzi tylko o to, by w więcej prawników pracowało w jednym miejscu?

Nie. Nasza filozofia nie ma nic wspólnego z kilkoma gabinetami niezależnych od siebie adwokatów lub radców prawnych. Wprost przeciwnie.

1. Wykorzystujemy efekt synergii. Dzięki temu, że każdy z nas specjalizuje się w innej gałęzi prawa, nasi Klienci dostają nie tylko rozwiązanie konkretnego problemu, z którym do nas przyszli, ale strategiczne doradztwo w znacznie szerszym zakresie. Upraszczając: gdy patrzy kilka osób, widzą już nie tylko drzewa, ale las. Dlatego najczęściej pracujemy w zespołach.
2. Postanowiliśmy dotrzeć z naszą ofertą i filozofią współpracy opartej na odpowiedzialności i przejrzystości do Klientów z innych miast. Zamiast budować małą korporację w jednym mieście, otworzyliśmy już jedną filię, a niedługo otworzymy kolejną.

Nasz wzrost wynika z tego, że:

1. Dobrzy prawnicy chcą z nami pracować;
2. Klienci coraz chętniej coraz bardziej świadomie wybierają właśnie nas, bo realnie odpowiadamy na ich potrzeby.

Zapraszamy do kontaktu

Serdecznie zapraszamy do kontaktu. W tym celu wystarczy kliknąć w poniższy formularz i umówić się na pierwszą konsultację.

Kontakt

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DLACZEGO OFIAROM PRZEMOCY TAK TRUDNO JEST ODEJŚĆ?

W poprzednim artykule opisałem spiralę stresu i bierności. Jest to mój autorski model, który przedstawia, jak długotrwały stres i lęk wpływają na awersję do ryzyka i podejmowania decyzji o zakończeniu patologicznej relacji, a dalsze trwanie w niej tylko wzmaga stres i lęk. Dzisiaj chciałem rozwinąć tę myśl już na gruncie spraw rodzinnych i przemocy domowej, które znam z własnej praktyki zawodowej.

Jak działa spirala stresu i bierności w przemocy domowej?

Najłatwiej będzie ją przedstawić za pomocą grafiki.

Rys. 1. Spirala Stresu i Bierności w przemocy domowej

Spirala Stresu i Bierności w moim ujęciu jest modelem opisującym sprzężenie zwrotne o wartości dodatniej. Oznacza to, że po pełnym cyklu sytuacja zatacza koło, ale jest już jakby „piętro wyżej”. Przypomina sprężynę. Po pełnym obrocie jest już gorzej, niż przed nim. A podjęcie decyzji o wyjściu z patologicznego układu, przemocowego związku będzie o ten jeden stopień trudniejsze, niż poprzednio.

Teraz tylko zasygnalizuję, że o podobnym mechanizmie, którego jeszcze wówczas nie potrafiłem tak nazwać, pisałem w artykułach: Czemu ofiary nie bronią się przed mobbingiem? oraz Podjęcie decyzji o zakończeniu współpracy, a także Konflikt w firmie rodzinnej oczami praktyka – Kompendium.

Więcej na temat przemocy domowej możecie dowiedzieć się m.in z: Raportu Instytut Spraw Obywatelskich o Przemocy Domowej oraz Raportu podsumowujący działalność Ogólnopolskiego Pogotowia dla Ofiar Przemocy w Rodzinie „Niebieska Linia” w czerwcu 2025 roku. Najbardziej wartościowe wydaje mi się jednak Europejskie Badanie Przemocy Uwarunkowanej Płcią – Wyniki z Badań Polskich.

Czemu ofiara przemocy domowej od razu nie decyduje się na odejście od partnera?

Udzielenie wyczerpującej odpowiedzi na to pytanie przerasta moje możliwości. Do tej pory zauważyłem jednak nastepujące mechanizmy, które mogą wystąpić łącznie, lub mogą pojawić się tylko niektóre z nich.

Długotrwały stres i lęk upośledzają korę przedczołową, która odpowiada za planowanie długoterminowe

Z przytoczonych przeze mnie w poprzednim wpisie badań wynika, że długotrwały stres wpływa na strukturę mózgu odpowiedzialną m.in. za planowanie długoterminowe. Z funkcjonalnego punktu widzenia można powiedzieć, że umysł wchodzi w tryb przetrwania. Cechuje go: a) skupienie na tym, co tu i teraz; b) awersja do ryzyka; c) niechęć do konfrontacji.

Ofiara przemocy, poddana silnemu stresowi i odczuwająca lęk będzie skupiona na tym, żeby a) nie prowokować partnera, b) podporządkować mu się, c) przetrwać „do jutra”.

Samoobwinianie się – selfblaming

Osoba doznająca długotrwałej przemocy domowej będzie odczuwała wstyd oraz wyrzuty sumienia. Z czego to wynika?

Samoobwinianie jest dobrze opisanym mechanizmem psychologicznym, często obserwowanym u osób doświadczających przemocy i traumy. Pozwala zachować złudzenie wpływu na sytuację: skoro to moja wina, to być może mogę coś zmienić. Oznacza ono jednak, że ofiara doszukuje się w sobie przyczyn cudzej agresji. Mówi: „widocznie na to zasłużyłam”, „nie jestem wystarczająca dobry”, „to moja wina”.

Znam, to co mam, a przyszłość jest niepewna

Wiele ofiar długotrwałej agresji jest w takim stanie, że jakakolwiek zmiana wydaje się im być bardziej ryzykowna, niż pozostanie w „niewoli”, którą znają. Są zbyt wyczerpane, że udźwignąć zmianę, bo ta przecież wiąże się ryzykiem i kosztami, których nie są w stanie ponieść (emocjonalnymi, organizacyjnymi, finansowymi, społecznymi). Każde działanie jawi się jako niewykonalne, próba jego podjęcia jako ryzykowna, a każde ryzyko jako śmiertelnie niebezpieczne.

Z decyzyjnego punktu widzenia, koszty wyjścia z relacji są natychmiastowe i pewne, natomiast korzyści – odroczone w czasie i niepewne. A na to ofiara najczęściej nie może sobie pozwolić.

Poczucie wstydu

Ofiara przemocy domowej będzie również doznawać poczucia wstydu za to, że: a) jest ofiarą przemocy, b) znalazła się w takim miejscu, c) wybrała takiego partnera, d) nie miała sił tego zakończyć. Osoba taka może myśleć: „On mnie bije i mówi, że jestem beznadziejna i słaba. Nie potrafię od niego odejść. Widocznie jestem aż tak beznadziejna, jak on mówi. On pewnie ma rację. Nie chcę, żeby ktoś się o tym dowiedział.” Kiedy indziej będzie to wstyd przed samą sobą za brak sił, odwagi, determinacji, konsekwencji, asertywności. Ten rodzaj wstydu niektórym najtrudniej przezwyciężyć.

Przytłoczenie oceną, że „skoro w tym tkwi, to widocznie jej to odpowiada”

To jeden z najtrudniejszych elementów. Jestem przekonany, że nikt nie chce tkwić w przemocowym związku, nikt nie chce być bity, poniżany, głodzony, alienowany od rodziny i społeczeństwa, blokowany w karierze zawodowej i na inne sposoby podporządkowywany lub poddawany przemocy finansowej. Taka osoba marzy o zmianie, ale będąc w trybie przetrwania, nie jest w stanie realnie planować dużych zmian. Nie ma na to zasobów emocjonalnych, ani intelektualnych. Jej „procesor” jest niemal całkowicie obciążony innymi zadaniami. Społeczny odbiór bywa jednak inny – niektórzy znają jej sytuację i pokazują pogardę dla słabości ofiary. W końcu może usłyszeć: „musisz to lubić”. I to jej podcina skrzydła natychmiast.

Widuję przemoc na co dzień

Wszystkie opisane wyżej mechanizmy znam nie tylko z literatury psychologicznej. Widzę je niemal codziennie w mojej kancelarii.

Widziałem i rozmawiałem z dziesiątkami kobiet będących w stanie, który wyżej opisałem. Były zastraszone. Jednak przede wszystkim – nie wyobrażały sobie realnie, że ich życie może wyglądać inaczej. Łączyło je to, że zdawały się być „za szybą”, jakby trochę nieobecne. Rozumiały wszytko, co im mówiłem, ale to do nich nie docierało.

Moimi klientkami są kobiety ze wszystkich warstw społecznych. Są to panie profesor i szwaczki, sprzątaczki, urzędniczki i właścicielki firm. Są to kobiety w każdym wieku, ze wsi i miast. Jeżdżą tramwajami i porsche.

9-letnia dziewczynka płakała i mówiła, że to jej wina, że tata ją bije

W niebieskim pokoju siedziała 9-letnia dziewczynka o ciemnych włosach i za bardzo dojrzałym spojrzeniu. Opowiadała, jak tata ją bije. Mówiła, że to jej wina. Usprawiedliwiała go. Była spokojna, zrezygnowana, bluzeczkę z kołnierzykiem miała zapiętą pod szyją. Zdawała się przepraszać, jakby ta cała sprawa była przez nią.

Zastanawiałem się nie tylko, nad cierpieniem, którego już doznała. Zadawałem sobie pytanie, czy będzie w stanie wyjść ze schematu? Czy przerwie pętlę? Czy uniknie wejścia w przemocowy związek, w którym będzie usprawiedliwiać swojego oprawcę, który będzie bił ją, a potem również ich dziecko. Nie mogłem mieć pewności, że tak będzie, ale słyszałem już wiele podobnych historii.

40 lat

Ale słuchałem też 70-kilkuletniej pani Prezes, która doświadcza przemocy od swojego męża od 40 lat. Chętnie wprowadziła w swojej firmie prace zdalną, gdyż nieraz nie potrafiła już makijażem zakryć siniaków. Wynajęła potajemnie mieszkanie, do którego jeździła pracować. Mężowi mówiła, że jedzie do biura, a pracownikom, że pracuje z domu.

W końcu to zrozumiałem: Prymat Emocji w Strategii Wyjścia

Wiecie, co było najgorsze? Nie to, że nie wiedziałem, jak im pomóc. Najtrudniejsze i najbardziej emocjonalnie obciążające dla mnie było, że one często „nie chciały” mojej pomocy przyjąć. Wówczas zacząłem się zastanawiać, jaka jest tego przyczyna. Wtedy zrozumiałem, że emocje klienta są fundamentalnym elementem strategii, którego nie tylko nie wolno lekceważyć – od niego trzeba zaczynać. O roli emocji w negocjacjach nagrałem osobny odcinek mojego podcastu. Uwagi w nim zawarte odnoszą się również do emocji w strategii wyjścia.

Jak wyrwać się z przemocowego związku?

Są różne scenariusze.

Ostre cięcie

Niektóre moje klientki zdecydowały się na „ostre cięcie” – „rewolucję”. Około miesiąca zajmuje nam: znalezienie mieszkania, przygotowanie przeprowadzki, załatwienie postanowienia sądu, że dzieci mają mieszkać z matką, wdrożenie środków ochrony z ustawy antyprzemocowej i sądowy zakaz zbliżania. Oczywiście do tego dochodzi pozew o rozwód z winy drugiej strony, alimenty, ograniczenie lub pozbawienie władzy rodzicielskiej i zawiadomienia karne. To wszystko musi zostać wykonane we właściwej kolejności. Jeden błąd może zniweczyć cały plan.

Kiedy to może zadziałać? Konieczne są dwa warunki, które musza wystąpić łącznie. Klientka musi mieć zasoby psychiczne, by to udźwignąć i… środki, by to wszystko zorganizować. Trzeba również zadbać o dzieci. Innymi słowy – jest to rewolucja w życiu, na którą nie każdy jest gotowy i nie każdego na to stać.

Jaka jest rola adwokata w ostrym cięciu?

Adwokat jest tu strategiem i wykonawcą, głównodowodzącym i szefem sztabu, który musi wszystko w najdrobniejszych szczegółach zaplanować, ustalić sekwencję zdarzeń i plany awaryjne. A następnie wszytsko to szybko i precyzyjnie wykonać.

Budowa przyczółka

Alternatywą jest stopniowe wdrażanie pomocy psychologicznej, być może psychiatrycznej, budowanie małej przestrzeni bezpieczeństwa, która jest „przyczółkiem”, punktem wyjścia dalszego uwalniania się. Jest to droga dłuższa, inna.

W tej strategii działamy w trzech obszarach: a) wsparciu psychologicznym i odbudowie wiary w siebie, sprawczości, b) analiza prawna stanu majątkowego, własności firmy, wspólnego majątku, możliwych roszczeń, zbieranie informacji, budowa punktów zaczepienia, c) odbudowa relacji z osobami trzecimi (rodziną i przyjaciółmi), których wsparcie może okazać się bezcenne, a sama świadomość tego, że ciągle są, zbawienna.

Rola adwokata w budowie przyczółka

Tutaj adwokat musi być cierpliwy i czekać, aż klientka nabierze sił, a sam w tym czasie musi robić swoje. Musi być przy tym czujny i mieć z nią regularny kontakt. Dlaczego?

Dlatego, że taka osoba jest w układzie, którzy z natury jej kondycje pogarsza. Oznacza to, że wyjściowo czas gra jej niekorzyść. Aby więc czekać, działania „zaradcze” musza nie tylko równoważyć destrukcyjną moc układu, ale ją znacząco uprzedzać. Innymi słowy, strategia ta ma sens tylko wtedy, gdy z czasem ofiara staje się dzięki wykonywanej pracy coraz silniejsza, a nie coraz słabsza. Rolą adwokata jest tu trzymać rękę na pulsie. W obu przypadkach podstawą relacji adwokata z klientem jest zaufanie.

Doświadczenie zdobywa się z czasem

Kiedyś byłem zły, że nie wszyscy, dla których ułożyłem „doskonałą” strategię „ostrego cięcia”, chcieli z niej skorzystać. Dzisiaj wiem, że ta strategia nie była dla nich dobra, bo nie uwzględniała najważniejszego – człowieka, któremu chciałem przecież pomóc.

Z czasem zrozumiałem, że strategia nie jest „modelem matematycznym”, planem oderwanym od rzeczywistości, wartością samą w sobie. Jest ona wyłącznie służebna wobec człowieka, któremu ma pomóc. To człowiek, który przychodzi do adwokata jest najważniejszy, nigdy nie może być traktowany jako „przeszkoda” w realizacji ładnego planu. Plan będzie piękny wtedy, kiedy będzie służył dobru konkretnego człowieka w jego konkretnej sytuacji.

Zaproszenie do kontaktu

Pamiętaj, że wizyta u adwokata, to nie koniec procesu decyzyjnego. Wiele osób uważa, że musi wszystko zaplanować, zrozumieć, przewidzieć, a potem pójdzie do adwokata, żeby napisał pozew. Powinno być odwrotnie: od wizyty u adwokata należy zacząć. To początek drogi, której zwieńczeniem będzie przystąpienie do działania.

Adwokat, który ma doświadczenie w sprawach rodzinnych i przemoc owych wesprze Cię w procesie decyzyjnym i przygotowaniach, pomoże określić cele i stworzy strategię. Nie będzie tylko wykonawcą, ale przeprowadzić cię przez całą drogę. Właśnie takimi zasadami kierujemy się w Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy.

Jeśli czujesz, że chcesz z nami porozmawiać, dowiedzieć się, jakie są możliwości, odezwij się do nas. Rozmowa to jeszcze nie decyzja. I zostanie między nami.

Kontakt

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

SPIRALA STRESU I BIERNOŚCI W PODEJMOWANIU DECYZJI

Ludzie często jednocześnie dostrzegają potrzebę zmiany i nie podejmują działań prowadzących do jej realizacji. Ten paradoks od dawna mnie zastanawiał. A niedawno trafiłem na badania, z których wynika, że stres i lęk są czynnikami wzmagającymi awersję do ryzyka bardziej, niż cechy osobowości. Zadałem sobie przy tym pytanie, czy możliwe jest, by decyzja o zmianie była bardziej stresująca, niż sytuacja, która wywołuje potrzebę tej zmiany? Obserwuję to wśród ofiar przemocy domowej, mobbingu oraz wśród wspólników, którzy źle czują się w danej firmie. Wszystkie te grupy łączy jedno: jest im źle, ale często odwlekają decyzję o zmianie.

Dlaczego ludzie pozostają w układach, z których chcą odejść?

Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że relacja jest dla niej destrukcyjna, a mimo to przez lata nie decyduje się odejść. Niektórzy twierdzą, że takim osobom widocznie „jest dobrze”, albo „nie chcą zmiany”. Okazuje się, że to nie prawda. One zmiany chcą, ale nie mają zasobów, by ją przeprowadzić. Co więcej, pozostawanie w takiej sytuacji sprawia, że z roku na rok będzie tylko coraz trudniej z niej wyjść. Dlaczego tak jest?

Jak przewlekły stres upośledza zdolność do podejmowania decyzji o zmianie?

Widzimy to zjawisko w wielu obszarach życia.

Ofiara mobbingu rozumie, że pozostanie w tej pracy negatywnie wpłynie na jej życie. Jednocześnie nie podejmuje decyzji o odejściu.

Wspólnik funkcjonujący w konflikcie z dominującym lub nieuczciwym partnerem może dostrzegać konieczność zakończenia współpracy, ale odkładać działania prawne lub organizacyjne.

Z zewnątrz takie zachowanie bywa interpretowane jako brak konsekwencji, odwagi lub determinacji. Taka interpretacja pomija jednak istotny element: decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie racjonalnej oceny korzyści i strat. Są podejmowane przez człowieka funkcjonującego w określonym stanie emocjonalnym, poznawczym i fizjologicznym. Istotna rolę gra też kontekst całej sytuacji.

Moja hipoteza

W niniejszym artykule proponuję roboczą i autorską hipotezę, że przewlekły stres i lęk mogą istotnie deformować proces podejmowania decyzji, niekoniecznie zmieniając sam wektor decyzji, lecz wpływając na jej dynamikę i determinację.

Odwołam się tu do zaprezentowanej przeze mnie wcześniej koncepcji 3 parametrów decyzji: wektora, dynamiki i determinacji.

W tym ujęciu każdą decyzję można opisać za pomocą 3 parametrów:

• Wektor – stosunek do status quo, gdzie Wektor 0 oznacza chęć utrzymania status quo, a Wektor 1 – dążenie do zmiany;
• Dynamika – sposób osiągnięcia celu opisanego przez wektor, gdzie Dynamika (+) oznacza realizację przez działanie, a (-) realizację przez bierność;
• Determinacja – określa gotowość zaangażowania, poniesienia kosztów i ryzyka, może być wysoka (H) lub niska (L).

Można zatem założyć, że osoba może nadal posiadać określony wektor (1) decyzji („chcę odejść”, „chcę zakończyć konflikt”, „chcę zmienić sytuację”), ale pod wpływem przewlekłego stresu przechodzić z aktywnej dynamiki działania (D+) do dynamiki biernej (D−), obejmującej unikanie, odwlekanie i przeczekiwanie, a jej determinacja ulega obniżeni H->L.

Nie oznacza to, że stres zawsze powoduje bierność. Oznacza natomiast, że w określonych warunkach może zwiększać prawdopodobieństwo wyboru zachowań minimalizujących natychmiastowy dyskomfort kosztem długoterminowej poprawy sytuacji.

Stres jako czynniki wpływający na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga

Model Podejmowania Decyzji Fogga stanowi, że podejmujemy decyzję, gdy zajdą jednocześnie 3 elementy:

1) odczuwamy biologicznie rozumianą motywację;

2) subiektywnie postrzegamy zadanie jako wykonalne;

3) zajdzie wyzwalacz, impulsów, który nas skłoni do działania.

Rys. 1: Model Podejmowania Decyzji Fogga

Jak stres i lęk wpływają na podejmowanie decyzji w modelu Fogga?

Stawiam tezę, że stres i lęk nie wpływają na samą motywację rozumianą biologicznie, ale upośledzają osąd trudności zadania (wydaje się nam trudniejsze, niż jest w rzeczywistości) oraz ograniczają nasza podatność na wyzwalacz (nie podejmujemy działania pod wpływem impulsu, który byłby wystarczający, gdyby te czynniki nie występowały lub występowały w mniejszym nasileniu).

Co pokazują dotychczasowe badania?

Współczesne badania nad stresem, lękiem i prokrastynacją opisują różne elementy tego samego procesu. Choć poszczególne nurty koncentrują się na innych aspektach – funkcjonowaniu mózgu, regulacji emocji, osobowości czy podejmowaniu ryzyka – razem tworzą obraz człowieka, którego zdolność do działania może zostać znacząco zmieniona przez przewlekły stres.

Prokrastynacja jako regulacja emocji, a nie problem organizacji czasu

Przez wiele lat prokrastynacja była traktowana przede wszystkim jako problem zarządzania czasem lub samodyscypliny. Nowsze badania wskazują jednak, że jest to uproszczone wyjaśnienie.

Fuschia M. Sirois w swoich badaniach nad prokrastynacją wskazuje, że odkładanie działania jest często sposobem regulowania negatywnych emocji związanych z zadaniem. Człowiek nie odkłada działania dlatego, że nie rozumie jego znaczenia, lecz dlatego, że samo działanie wywołuje napięcie, lęk lub dyskomfort. Istotną rolę gra tu również niska samoocena i niski poziom samowspółczucia.

Działanie zostaje więc zastąpione krótkotrwałą strategią ulgi:

„Jeżeli nie podejmę decyzji teraz, przez chwilę nie będę musiał mierzyć się z jej konsekwencjami.”

Problem polega na tym, że krótkoterminowa redukcja napięcia prowadzi do długoterminowego wzrostu stresu. To pułapka, która wciąga.

Zobaczcie: Badania Sirois i Pychyl dotyczące prokrastynacji jako regulacji emocji.

Stresujący kontekst zwiększa podatność na unikanie i odwlekanie decyzji

Szczególnie interesujące znaczenie dla analizowanych sytuacji ma koncepcja stress context vulnerability model, rozwijana przez ww. F. M. Sirois.

Zgodnie z tym podejściem prokrastynacja nie wynika wyłącznie z indywidualnych cech człowieka. Istotne znaczenie ma również kontekst, w którym osoba funkcjonuje.

Stresujące środowisko może zwiększać podatność na zachowania unikowe nawet u osób, które wcześniej nie wykazywały szczególnej skłonności do odkładania działań.

Oznacza to, że osoba silna, kompetentna i racjonalna może w określonych warunkach zacząć:

• unikać konfrontacji,
• odkładać decyzję o odejściu,
• przeczekiwać kolejne kryzysy,
• minimalizować problem,
• racjonalizować sytuację („może się zmieni”, „może przesadzam”, „jeszcze trochę wytrzymam”).

W takim ujęciu zachowanie unikowe nie musi być wynikiem słabości psychicznej. Może być przewidywalną reakcją na środowisko generujące przewlekły stres.

Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach takich jak przemocowa relacja, destrukcyjny konflikt wspólników czy długotrwały mobbing.

Dwa źródła podatności na prokrastynację: osobowość i sytuacja

Wyżej wskazane badania Sirois dotyczyły głównie wpływu takich czynników, jak stres i lęk. Są jednak również badania H.C. Schouwenburg i C.H. Lay, które wskazują, że spośród tzw. Wielkiej Piątki modeli osobowości, to właście osobowość neurotyczna najbardziej sprzyja prokrastynacji. Pięć tych modeli nazwano „Wielką Piątką”.

Cechy osobowości: ogólne tendencje

Badania Schouwenburg i Lay nad Wielką Piątką wskazują, że określone – neurotyczne cechy osobowości mogą zwiększać prawdopodobieństwo występowania prokrastynacji.

Podobne zależności wskazują późniejsze badania, między innymi Ocansey i współautorów.

Co bardziej sprzyja prokrastynacji w konkretnej sytuacji?

Cechy osobowości można jednak traktować przede wszystkim jako ogólne tendencje, a nie jako pełne wyjaśnienie konkretnego zachowania w konkretnej sytuacji. W konkretnej sytuacji cechy osobowości będą miały znaczenie drugorzędne. Najważniejszym czynnikiem sprzyjającym prokraslynacji będzie więc silny lub długotrwały stres, lęk i strach.

Dla przykładu, osoba o wysokiej neurotyczności może być bardziej podatna na stres, ale sama cecha nie wyjaśnia, dlaczego w określonym momencie życia podejmuje decyzję o odejściu lub pozostaniu ze związku, spółki lub pracy.

Dlaczego stres utrudnia podejmowanie decyzji?

Jednym z najlepiej opisanych mechanizmów wpływu przewlekłego stresu na zachowanie jest jego oddziaływanie na funkcje wykonawcze mózgu.

Funkcje wykonawcze odpowiadają między innymi za:

• planowanie,
• kontrolę impulsów,
• utrzymywanie celu w pamięci,
• analizę konsekwencji,
• elastyczne dostosowywanie strategii działania.

Są one szczególnie istotne w sytuacjach wymagających podjęcia złożonej decyzji, której skutki rozciągają się w czasie.

Badania Amy Arnsten – Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function wskazują, że 1) przewlekły stres wpływa na funkcjonowanie kory przedczołowej, która

2) odpowiada za świadome, ukierunkowane i kontrolowane działanie, planowanie i podejmowanie decyzji (więcej: A. Damasio, Błąd Kartezjusza, s. 72, 80, 141 i 156),

3) pod wpływem silnego lub długotrwałego stresu dochodzi do przesunięcia funkcjonowania mózgu w kierunku mechanizmów bardziej reaktywnych, związanych z przetwarzaniem zagrożenia i natychmiastową reakcją.

W praktyce oznacza to, że człowiek może nadal rozumieć, jakie działanie byłoby korzystne, ale jednocześnie mieć ograniczoną zdolność do jego konsekwentnej realizacji.

Podobne wnioski wynikają z badań Soni Lupien dotyczących stresu i funkcjonowania poznawczego. Autorka wskazuje, że stres nie jest wyłącznie subiektywnym odczuciem napięcia, lecz złożonym procesem biologicznym wpływającym na sposób przetwarzania informacji, ocenę sytuacji i zdolność adaptacji.

Warto też przytoczyć pracę Yuang Nie, Wandei Wang i innych, w której wskazują na umiarkowaną dodatnią korelację między prokrastynacją a negatywnymi emocjami, z łączną wielkością efektu r=0.342.

Stres a podejmowanie ryzyka: dlaczego zmiana może wydawać się bardziej niebezpieczna niż pozostanie?

Kolejnym istotnym elementem jest sposób, w jaki stres wpływa na ocenę ryzyka.

Badania Porcellego i Delgado wskazują, że stres moduluje proces podejmowania decyzji i może wpływać na sposób przetwarzania informacji związanych z ryzykiem.

Nie oznacza to, że stres zawsze prowadzi do większej albo mniejszej skłonności do ryzyka.

Oznacza natomiast, że stres zmienia sposób wartościowania dostępnych opcji.

W sytuacjach chronicznego stresu pojawia się szczególnie interesujący paradoks. Działanie może być obiektywnie korzystne, ale subiektywnie postrzegane jako bardziej ryzykowne. Przykład: Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że odejście zwiększyłoby jej bezpieczeństwo w długim okresie.

Jednocześnie jednak: rozmowa o odejściu, reakcja partnera, konsekwencje finansowe, zmiana codziennego życia, mogą być postrzegane jako ogromne zagrożenie.

W efekcie pozostanie zaczyna wyglądać jak opcja „bezpieczniejsza”.

Nie dlatego, że rzeczywiście nią jest. Dlatego, że jest znana i przewidywalna. Można zatem zaproponować następującą interpretację:

W warunkach przewlekłego stresu człowiek może wybierać opcję minimalizującą natychmiastowy dyskomfort, nawet jeśli zwiększa ona długoterminowy koszt.

Skracanie horyzontu czasowego: dlaczego przyszłość traci znaczenie?

Jednym z mechanizmów, który pozwala lepiej zrozumieć powyższe zjawisko, jest temporal discounting, czyli dyskontowanie czasowe. Ludzie naturalnie przypisują mniejszą wartość korzyściom odległym niż korzyściom natychmiastowym.

Dlatego ofiara przemocy domowej woli dzisiaj unikać awantury, nie prowokować, przetrwać do jutra, niż podjąć decyzję o rozstaniu, która zaowocuje w przyszłości, ale w bliskiej przyszłości wywoła niemal na pewno negatywne konsekwencje.

Spirala stresu i bierności: dlaczego problem utrwala się przez lata?

Dotychczas opisane mechanizmy nie działają jednak liniowo.

Nie jest tak, że:

stres → brak działania → koniec procesu.

W wielu sytuacjach powstaje mechanizm samowzmacniający, w którym: brak działania-> zwiększa poziom stresu (podobnie, jak sama myśl o działania), a zwiększony stres -> jeszcze bardziej ogranicza zdolność działania.

W niniejszym artykule proponuję określić ten mechanizm mianem: spirali stresu i bierności

Spirala stresu i bierności

Jest to hipotetyczny model sprzężenia zwrotnego, w którym kolejne elementy wzmacniają się wzajemnie:

przewlekły stres
↓
osłabienie funkcji wykonawczych
↓
wzrost subiektywnie postrzeganego kosztu działania
↓
brak decyzji o zmianie / wybór zachowań o dynamice ujemnej (D−)
↓
brak rozwiązania problemu
↓
pogorszenie sytuacji życiowej
↓
wzrost stresu i poczucia zagrożenia
↓
dalsze ograniczenie zdolności działania

Ważnym elementem tego mechanizmu jest fakt, że bierność początkowo może pełnić funkcję ochronną.

Człowiek nie unika działania dlatego, że nie rozumie sytuacji. Unika, ponieważ działanie samo w sobie, a nawet myśl o nim, stały się źródłem napięcia.

W krótkim okresie unikanie przynosi ulgę. Nie trzeba się konfrontować, narażać na ryzyko nagłego pogorszenia sytuacji, mierzyć z niepewnością, ani ponosić kosztów zmiany. Jest tak źle, że ofiara nie ma zasobów, które mogłaby zainwestować w zmianę.

Problem jednak polega na tym, że taka strategia jest skuteczna krótkoterminowo, ale może okazać się destrukcyjna w długim terminie długoterminowo. Jeśli każdego dnia musisz walczysz o życie, to znaczy, że w przyszłości będzie tylko coraz trudniej.

Rola poczucia winy, wstydu i self-compassion

Pętla stresu i bierności może być dodatkowo wzmacniana przez reakcje emocjonalne związane z brakiem działania.

Osoba, która przez długi czas pozostaje w trudnej sytuacji, może zacząć zadawać sobie pytania: „Dlaczego jeszcze nic z tym nie zrobiłem?”

Pojawia się wtedy ryzyko przejścia od pierwotnego problemu: „Jestem w trudnej sytuacji” do wtórnego problemu: „Problemem jestem ja, bo nie potrafię nic zrobić”.

Badania nad samowspółczuciem (self-compassion) wskazują, że sposób, w jaki człowiek reaguje na własne trudności i błędy, wpływa na jego zdolność regulacji emocji. Sirois – Procrastination and Stress: Exploring the Role of Self-compassion. Z Badań Sirois wynika, że niski poziom samowspółczucia może wzmacniać negatywne emocje, a tym samym zwiększać podatność na dalsze unikanie.

W praktyce oznacza to, że ofiara może znaleźć się w podwójnej pułapce:

1. pozostaje w stresującym środowisku;
2. dodatkowo obwinia się za własną bierność.

To jeszcze bardziej zwiększa poziom napięcia i utrudnia podjęcie działania. Pętla się zaciska.

Bierność w teorii gier i strategii konfliktu

Opisany mechanizm ma również wymiar strategiczny. Decyzje człowieka nie są podejmowane w próżni — szczególnie w sytuacjach konfliktowych zachowanie jednej strony wpływa na zachowanie drugiej.

W tym zakresie pomocna może być perspektywa teorii gier, rozwijanej między innymi przez Johna Nasha w „Teorii gier” oraz Thomasa Schellinga m.in. w „Strategii konfliktu”.

Teoria gier pokazuje, że uczestnicy konfliktu nie oceniają wyłącznie własnych celów, ale również przewidywane reakcje drugiej strony. Z kolei Schelling zwracał uwagę, że w konfliktach znaczenie ma nie tylko formalna siła, ale również wiarygodność gotowości do działania. Obie te perspektywy mają krytyczne znaczenie dla postawy stron takich konfliktów, jak przemoc domowa, konflikt wspólników czy relacji ofiary mobbingu ze sprawcą.

Czy bierność ma „wartość” strategiczną?

Trzeba więc zapytać, czy brak działania powinien być w strategii pomijany, jako nieistniejący, czy też należy mu przypisać określoną wartość znaczeniową? Jestem przekonany, że prawidłowa jest ta druga odpowiedź. Chociaż zupełnie inna będzie wartość bierność wynikającej z ambiwalencji, realizacji strategii lub braku decyzji, mimo chęci zmiany.

Można zatem postawić hipotezę, że w sytuacjach takich jak konflikt wspólników, mobbing czy relacja przemocowa stres i lęk mogą mieć nie tylko wymiar psychologiczny, ale również strategiczny. Jak to rozumieć?

Jeżeli jedna ze stron, wskutek przewlekłego stresu, ogranicza swoje działania — nie stawia granic, nie eskaluje konfliktu, nie podejmuje formalnych kroków — druga strona może odczytywać to jako sygnał niskiej gotowości do przeciwstawienia się.

Powstaje wtedy mechanizm:

stres → ograniczenie działania → sygnał słabej gotowości do walki → wzrost przewagi drugiej strony → większy stres.

Nie oznacza to, że osoba pozostająca bierna świadomie wybiera taką strategię. Przeciwnie — bierność może być skutkiem opisanych wcześniej mechanizmów stresu, obciążenia poznawczego i unikania.

Z perspektywy teorii gier istotne jest jednak to, że nawet niezamierzone zachowanie może zmieniać strukturę konfliktu.

W tym sensie stres nie tylko utrudnia jednostce podjęcie decyzji o zmianie. Może również wpływać na układ sił pomiędzy stronami konfliktu.

Czy to tłumaczy trwanie w przemocowych związkach, destrukcyjnych spółkach i środowiskach mobbingowych?

Tak — ale należy zachować istotne zastrzeżenie.

Opisany model nie jest bezpośrednim wnioskiem pojedynczych badań dotyczących tych konkretnych sytuacji.

Jest wyłącznie hipotezą integracyjną, która łączy wyniki różnych obszarów nauki.

Mechanizm można przedstawić następująco:

trudny kontekst życiowy
↓
przewlekły stres
↓
obciążenie funkcji poznawczych
↓
wzrost subiektywnej trudności działania
↓
prokrastynacja jako regulacja emocji
↓
preferowanie opcji minimalizującej natychmiastowy dyskomfort
↓
brak decyzji o zmianie

↓

utrwalenie patologii

↓

pogorszenie sytuacji życiowej

↓

większy stres

Kluczowym elementem jest tutaj rozróżnienie:

człowiek może nadal chcieć zmiany, ale nie mieć aktualnie wystarczających zasobów psychologicznych do jej przeprowadzenia.

Można to przedstawić w następujący sposób:

Rys. 2. Spirala stresu i bierności – autorski model opisujący mechanizm samowzmacniającego się wpływu przewlekłego stresu na zdolność podejmowania i realizacji decyzji. Opracowanie własne, Andrzej Jakubiec

Najważniejszy wniosek modelu

Na podstawie przedstawionych badań proponuję następującą interpretację:

Przewlekły stres nie musi usuwać motywacji do zmiany. Może jednak zwiększać subiektywnie postrzegany koszt działania, zmieniać ocenę ryzyka oraz przesuwać zachowanie z aktywnej realizacji celu w kierunku unikania i odwlekania.

Oznacza to, że Wektor decyzji pozostaje ten sam – chcę zmiany (1), ale nie podejmuję działań, w najlepszym razie wybieram (łudząc się) bierność jako narzędzie (Dynamika -), a moja determinacja spada (H->L).

Zakończenie: stres jako czynnik deformujący decyzje

Stres i lęk nie są jedynie emocjonalnym tłem decyzji. Mogą bowiem wpływać na samą architekturę procesu decyzyjnego.

Ich wpływ dokonuje się poprzez:

• obniżenie funkcji poznawczych i wykonawczych,
• zwiększenie subiektywnie postrzeganego kosztu działania,
• nasilenie prokrastynacji,
• zmiejszenie tolerancji ryzyka w krótkim czasie,
• skrócenie horyzontu czasowego,
• osłabienie determinacji,

Czynniki te mogą powodować, że człowiek wybiera nie rozwiązanie najlepsze długoterminowo, lecz rozwiązanie najłatwiejsze do zniesienia w danej chwili.

W tym sensie przewlekły stres może prowadzić do szczególnego paradoksu:

człowiek może jednocześnie wiedzieć, że powinien odejść, chcieć odejść i nadal pozostawać w patologicznym układzie.

Spirala stresu i bierności opisuje mechanizm, w którym brak działania nie jest początkiem problemu, lecz jednym z jego skutków — a następnie sam zaczyna wzmacniać warunki, które go wywołały.

Tabela 1: Spirala stresu i bierności, A. Jakubiec

Parametr decyzji	Opis	Wpływ stresu i lęku	Konsekwencje praktyczne
Wektor decyzji	Kierunek zmiany: 0 = utrzymanie status quo, 1 = dążenie do zmiany	Stres nie zmienia wektora; osoba nadal chce zmiany	Człowiek mówi: „muszę odejść”, „muszę to zakończyć”, ale nie przechodzi do działania
Dynamika decyzji	Sposób realizacji: D+ = działanie, D- = bierność.	Stres zwiększa subiektywnie postrzegany koszt działania, przez co przesuwa dynamikę z D+ → D−	Unikanie, odwlekanie, przeczekiwanie, „głowa w piasek”, racjonalizacje („może się poprawi”)
Determinacja	Gotowośc do zaangażowania i poniesienia kosztów / ryzyka: wysoka (H) lub niska (L)	Stres obniża determinację: H → L	Decyzja jest podejmowana wielokrotnie, ale nigdy nie jest realizowana; pojawia się poczucie winy i wstyd
Ability (Fogg)	Subiektywna łatwość wykonania działania	Stres zwiększa postrzeganą trudność zadania	Nawet proste działania („napisz wypowiedzenie”, „zadzwoń do prawnika”) wydają się „nie do zrobienia”
Prompt (Fogg)	Wyzwalacz działania	Stres osłabia reakcję na wyzwalacze	Bodźce, które normalnie skłoniłyby do działania, są ignorowane lub wywołują unikanie
Motywacja (Fogg)	Biologiczna motywacja do zmiany	Stres nie zmienia kierunku motywacji, ale blokuje jej realizację	Człowiek chce zmiany, ale nie ma zasobów, by ją przeprowadzić
Spirala stresu i bierności	Mechanizm samowzmacniający	Stres → bierność → pogorszenie sytuacji → większy stres	Utrwalenie patologii: przemoc, mobbing, destrukcyjny konflikt wspólników

W praktyce mojej kancelarii obserwuję, że wiele osób zgłasza się dopiero wtedy, gdy spirala stresu i bierności trwa od miesięcy lub nawet lat. Im wcześniej zostanie przerwana, tym większa szansa na odzyskanie kontroli nad sytuacją i uniknięcie dalszej eskalacji konfliktu.

Granice modelu

Opisany mechanizm nie oznacza, że każda osoba pozostająca w trudnej sytuacji działa pod wpływem stresu. Ludzkie decyzje są wieloczynnikowe i obejmują również kwestie ekonomiczne, społeczne oraz emocjonalne. Celem modelu nie jest zastąpienie tych wyjaśnień, lecz pokazanie jednego z mechanizmów, przez które stres może wpływać na realizację decyzji.

Model przedstawiony w niniejszym artykule ma charakter hipotezy integracyjnej. Łączy wyniki badań z zakresu psychologii, neurobiologii i nauk o zachowaniu z autorskim modelem trzech parametrów decyzji. Wymaga dalszej empirycznej weryfikacji, ale może stanowić użyteczne narzędzie do analizy decyzji podejmowanych w warunkach przewlekłego stresu.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

5 JAKUBCA – FILARY PEWNOŚCI I ZAUFANIA

Przez lata obserwowałem, że wielu Klientów przychodzi do kancelarii z ogromną nieufnością. Nie dlatego, że nie wierzą prawnikom. Po prostu powierzają często najtrudniejsze informacje ze swojego życia lub biznesu. Zrozumiałem, że sama tajemnica adwokacka już nie wystarcza. Klient musi zobaczyć, że kancelaria bierze realną odpowiedzialność. Na zaufanie trzeba zasłużyć.

Postawiliśmy na procedury gwarantujące bezpieczeństwo i budujące zaufanie. Zasady współpracy z nami są uczciwe i jasne. Zapewnia je tzw. „5 Jakubca„. Jednym z najważniejszych jej elementów jest podpisanie umowy NDA z Kancelarią. Zobaczcie sami, co nas wyróżnia.

5 filarów bezpieczeństwa i zaufania, czyli tzw. „5 Jakubca”

Zobaczcie, co wchodzi w skład naszego pakietu bezpieczeństwa i zaufania. Wszystko zaczyna się… od początku.

1. Krok 1 – podpisanie umowy NDA;

2. Krok 2 – badanie konfliktu interesów i pisemny raport;

3. Krok 3 – zawarcie jasnej i uczciwej umowy.

Już niedługo napiszę artykuł poświęcony samej procedurze onboardingu. Znajdziecie go pod tym linkiem: Procedura Onboardingu jako fundament dobrej współpracy Kancelarii z Klientem.

1. NDA z Kancelarią

NDA to umowa o zachowaniu poufności. Chociaż prawo nakłada na nas określone obowiązki, my przyjmuje znacznie większy zakres ochrony powierzonych nam informacji i dokumentów.

Podpisanie umowy NDA to pierwszy krok. Robimy to jeszcze zanim Klient przekaże nam jakiekolwiek dane, w tym nawet dane drugiej strony. W umowie tej definiujemy dane poufne oraz przyjmujemy na siebie surowe zobowiązanie do ich ochrony. NDA z Kancelarią daje Klientowi poczucie bezpieczeństwa już od samego początku.

Kara umowna w umowie NDA z Kancelarią

W umowie o zachowaniu poufności przyjmujemy karę umowną płatną na rzecz Klienta, gdybyśmy ją naruszyli. To jest coś, co nie wynika z żadnego przepisu prawa, nie zobowiązuje nas do tego prawo o adwokaturze, ani kodeks etyki adwokackiej. Wyszliśmy tu zdecydowanie „przed szereg”. Widzimy, że Klienci oczekują pewnych zabezpieczeń. A my uznaliśmy, że chcemy i możemy im je dać.

Umowie NDA poświęcę niedługo osobny artykuł, który znajdziecie pod tym linkiem: NDA jako podstawowy dokument we współpracy Kancelarii z Klientem.

2. Badanie konfliktu interesów

Do tego elementu podchodzimy bardzo poważnie. W tym celu sprawdzamy, czy druga strona sporu nie jest lub nie była kiedyś klientem Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy, któregokolwiek z naszych wspólników lub współpracowników. To samo dotyczy ewentualnego wpływu wyniku sprawy na nasze interesy majątkowe lub osobiste. Takie sytuacje zdarzają się rzadko, ale przecież mogą się zdarzyć.

Konflikt interesów: przykład 1

Nie przyjmiemy sprawy o rozwód przeciwko… naszemu Klientowi. Problemem nie jest to, że ktoś do nas w tej sprawie przyszedł, ani że my współpracujemy z daną osobą. Wszystko sprowadza się do tego, jak na to zareagujemy. Mamy obowiązek w takiej sytuacji odmówić współpracy z nowym Klientem.

Konflikt interesów: przykład 2

Wyobraźmy sobie, że Urząd Miasta chce zamówić u nas opinię prawną dotyczącą możliwości wycięcia parku i puszczenia jego środkiem dwupasmowej drogi. A tak się składa, że ja mieszkam przy tym parku i lubię w nim spacerować. Bardzo nie chcę jego likwidacji. W takiej sytuacji nie przyjmiemy tej sprawy i opinię napisze inna kancelaria.

Raport z badania konfliktu interesów

Z tego badania składamy pisemne oświadczenie o stwierdzeniu konfliktu interesów lub niestwierdzeniu konfliktu interesów. I w nim znajduje się kara umowna płatna na rzecz klienta. W ten sposób dajemy gwarancję, że nasze oświadczenie jest prawdziwe, a badanie było rzetelne.

Tego wymaga uczciwość wobec:

1) naszych dotychczasowych Klientów;

2) tych osób, które do nas przychodzą, ale których sprawy nie przyjmie;

3) wobec nas samych – bowiem dzięki temu unikamy sytuacji wątpliwych.

3. Umowa z Kancelarią Jakubiec i Wspólnicy

Jesteśmy przekonani, że jasne zasady współpracy służą obu stronom. W tym celu przygotowujemy indywidualnie, dla każdego Klienta umowę, w której szczegółowo opisujemy przedmiot zlecenia, nasze obowiązki i wynagrodzenie, jakie dostaniemy. Tu nie ma miejsca na jakiekolwiek wątpliwości ani „niespodzianki”. Precyzja i uczciwość tworzą szacunek i zaufanie.

4. Moja osobista odpowiedzialność

W umowie informujemy Klientów o jeszcze jednej sprawie. Chociaż mamy spółkę partnerską, ja ponoszę nieograniczoną odpowiedzialność za zobowiązania naszej Kancelarii. Skorzystałem z możliwości, którą daje art. 95§2 k.s.h. i znacząco rozszerzyłem swoją osobistą odpowiedzialność. Nie ma żadnej bariery między roszczeniami Klienta, a moim osobistym majątkiem. W czasach, gdy modne jest tworzenie barier i chowanie się za fasadą spółki, ja postanowiłem pójść pod prąd. Spółka jest dla mnie narzędziem rozwoju naszej Kancelarii.

OC na 2.5 miliona euro

Mam przy tym polisę OC na 2.5 miliona euro, co pozwala mi spać spokojnie. W przypadku większych spraw, zawsze mogę dokupić dodatkowe ubezpieczenie. Ta polisa daje poczucie bezpieczeństwa mnie osobiście i moim Klientom. Przez 13 lat praktyki zawodowej nie musiałem z niej jednak ani razu korzystać.

„5 Jakubca”, czyli: Co nas wyróżnia?

Nieskromnie nazwałem ten pakiet „5 Jakubca”. W jego skład wchodzą:

1. NDA z Kancelarią wraz z karą umowną na rzecz Klienta;
2. Badanie konfliktu interesów z pisemnym oświadczeniem z karą umowną na rzecz Klienta;
3. Precyzyjna umowa o współpracy;
4. Moja osobista odpowiedzialność;
5. Polisa na 2.5 miliona euro.

Najważniejsze pytania:

1. Jak zostać Klientem Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy? Skontaktuj się z nami (telefonicznie lub mailowo), my przeprowadzimy Cię bezpiecznie przez całą procedurę onboardingu. Na samym początku powiemy Ci, jak ona wygląda i ile zajmuje czasu.
2. Czym jest onboarding w Kancelarii? Onboarding to procedura rozpoczęcia współpracy (wejścia na pokład). Zaczyna się od podpisania umowy o poufności, następnie badamy, czy nie ma przeszkód do rozpoczęcia współpracy (np. konfliktu interesów), a następnie, po wstępnej analizie sprawy podpisujemy jasną umowę, która dokładni określa zakres naszego zlecenia i wysokość wynagrodzenia.
3. Co, jeśli badanie wykaże, że istnieje konflikt interesów? Niezwłocznie Cię o tym poinformujemy. Zwrócimy Ci wszystkie materiały i wdrożymy procedury bezpieczeństwa informacji. Możesz być spokojny – nikt nie dowie się o tym, że się z nami kontaktowałeś, ani tym bardziej w jakiej sprawie.
4. Czy umowa z Kancelarią określa wszystkie koszty jakie poniosę? Tak, umowa z Kancelarią Jakubiec i Wspólnicy określa całość naszego wynagrodzenia za tę konkretną sprawę. Jeśli będziemy musieli zająć się inną sprawą, podpiszemy osobna umowę.
5. Czy mogę podpisać NDA i Umowę o Współpracy online? Tak. Całość procedury onboardingu może się odbywać online. Honorujemy podpisy elektroniczne. Z tej możliwości korzysta wielu naszych Klientów z zagranicy lub odleglejszych regionów Polski.
6. Czy podpisanie NDA coś kosztuje? Nie, podpisanie NDA jest darmowe. Jednak, gdy czynności wstępne (np. duża ilość dokumentów) lub badanie konfliktu interesów (np. sprawdzanie wielu osób ) oznaczać będą więcej pracy i wysiłku, bierzemy za to wynagrodzenie, przeważnie do 1.000 PLN. W przypadku zlecenia nam prowadzenia sprawy jest ono zaliczane na poczet głównego wynagrodzenia.

Tabela 1: 5 Jakubca. Korzyści dla Klienta i Kancelarii:

Filar bezpieczeństwa	Korzyści dla Klienta	Korzyści dla Kancelarii
1. NDA z karą umowną	– realna ochrona Twoich danych i materiałów; – jasne zobowiązania i zakazy; – wskazanie osób, które mogą mieć dostęp; – zasady przechowywania danych; – zasady wydania i zniszczenia danych po zakończeniu współpracy; – odpowiedzialność finansowa za naruszenie umowy	– budowanie zaufania; – jasny standard pracy z informacją; – jasno sprecyzowane obowiązki; – bezpieczeństwo klienta; – bezpieczeństwo kancelarii; – pokazujemy Klientowi, że ręczymy za nasz Zespół; – pokazujemy każdemu Współpracownikowi, że mu ufamy
2. Badanie konfliktu interesów i pisemny raport z karą umową	– pewność, że możemy się zaangażować; – pewność, że nie mamy powiązań z drugą stroną;	– Klient widzi naszą uczciwość i rzetelność; – sami unikamy niepotrzebnych problemów, słusznych pretensji i utraty zaufania
3. Precyzyjna umowa	– Klient wie za co nam płaci; – Klient wie, że nie zostanie zaskoczony nowymi kosztami	– My wiemy, za co dostajemy pieniądze; – My wiemy, że nie będziemy zaskoczeni oczekiwaniami działań, które nie były objęte umową
4. Osobista odpowiedzialność Andrzeja Jakubca	– brak muru między roszczeniem Klienta, a majątkiem; – Klient może czuć się bezpiecznie	– Klienci to doceniają i szanują nas za to; – to jest odbierane jako wyraz realnego zaufania założyciela do Zespołu i podnosi morale
5. Polisa ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej na 2.500.000 euro	Klient czuje się bezpiecznie	– Czujemy się bezpieczniej; – Klienci to doceniają i zlecają nam prowadzenie swoich spraw.

Skontaktuj się z nami już teraz:

Kontakt

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DLACZEGO UNIKAMY WĄSKIEJ SPECJALIZACJI?

W czasach szalejącej specjalizacji postanowiliśmy pójść pod prąd. Chcielibyście trafić do szpitala, w którym pracują sami chirurdzy? My też nie. Przydałby się chociaż jeden anestezjolog, żeby Was znieczulić przed operacją. Nie zaszkodziłby też internista, który wcześniej powie chirurgowi, co ten ma wyciąć. Przeczytajcie ten artykuł i dowiedzcie się, na czym budujemy tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy.

Czy wyspecjalizowane kancelarie mają sens?

Ta moda przyszła do nas z Zachodu. Tam są prawnicy, którzy chwalą się, że nie tylko nie znają różnych ustaw i kodeksów, ale w obrębie „swojego” znają dobrze tylko kilka przepisów. Taki prawnik jest jak lekarz, który widzi tylko jeden organ (lub jego część), ale nie widzi najważniejszego – pacjenta. Często tacy specjaliści oczekują, że to klient powie im, co robić, a oni to wykonają. Nie biorą jednak odpowiedzialności za dalsze skutki swoich działań.

Można jednak postawić na specjalizację kancelarii w ten sposób, żeby skupić się na sprawach rodzinnych, pracowniczych albo handlowych – nie ma w tym nic złego, jeśli prawnicy, którzy będą prowadzić daną sprawę – nie stracą z oczu najważniejszego – Klienta. W Łodzi są Kancelarie, które mają zasłużoną renomę w określonym obszarze.

Mogliśmy pójść tą drogą. Najłatwiej było mi zbudować zespół specjalistów z zakresu prawa gospodarczego i spółek – dziedziny, która była mi najbliższa. My jednak zrobiliśmy inaczej.

Tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Zamiast skupić się na określonej gałęzi prawa, postanowiliśmy zbudować naszą tożsamość na unikalnym podejściu do Klienta.

Na naszą tożsamość składają się 3 elementy:

1. Najpierw widzimy Klienta, dopiero potem jego sprawę, dlatego działamy interdyscyplinarnie i zespołowo;
2. Budując zaufanie stawiamy na konkrety i jasne procedury;
3. Stawiamy na jakość – Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy to nie fabryka z masową produkcją przy taśmie, ale „manufaktura z ręczną robotą”.

Model Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Gdy „szaleje wąska specjalizacja”, my idziemy pod prąd. Postawiliśmy na budowę zgranej grupy specjalistów z różnych dziedzin, ale każdego Klienta i każdą jego sprawę prowadzimy w zespole składającym się z co najmniej dwóch osób. Niezależnie od tego, każdą sprawę regularnie omawiamy wspólnie – by nie ominąć aspektów widocznych dla prawników zajmujących się innym obszarem.

Zamiast izolować specjalistów, tworzymy zespoły interdyscyplinarne.

Nad każdą sprawą pracują co najmniej dwie osoby o uzupełniających się kompetencjach. Wiemy, że to, co dla prawnika od prawa rodzinnego jest detalem, dla eksperta od spółek handlowych może być kluczowym ryzykiem. My to ryzyko eliminujemy, zanim stanie się problemem.

Jakie korzyści daje nasz model?

Nasz model daje wymierne i konkretne korzyści. Oto one:

1. Widzimy „całego pacjenta”, a nie tylko jego „oko” lub „nogę”;
2. To my bierzemy odpowiedzialność za wybór kierunku działań, podczas gdy wielu prawników „wybitnie wyspecjalizowanych” jedynie realizuje pomysł klienta;
3. Wąski „specjalista” i „wykonawca” unika odpowiedzialności za: a) diagnozę; b) wybór metody leczenia; c) rekonwalescencję. My nie tylko tego nie unikamy, ale uważamy właśnie takie całościowe podejście jest naszym najważniejszym obowiązkiem. To buduje naszą przewagę;
4. My potrafimy przewidzieć, że skutki działań podjętych na jednym polu, wystąpią również na innych;
5. Nasze plany na daną sprawę powstają w wyniku dyskusji, co pozwala każdemu pomysłowi zmierzyć się z kontrargumentami prawników o różnych specjalizacjach. Dzięki temu końcowy plan jest znacznie lepszy.

Ale to nie koniec. Postawiliśmy nie tylko na szerokie spojrzenie na Klienta, ale i szczególną relację z nim. Ta relacja opiera się na zaufaniu. Jak zbudować to zaufanie? Zastanawiałem się nad tym wiele lat. I znalazłem odpowiedź.

Czy można zaufać adwokatowi?

Gdy zaczynałem pracę uderzyło mnie, jak wiele osób nie ufa adwokatom. Przez moment byłem na to nawet „obrażony”. Wielu prawników udzielało prostej odpowiedzi: Tak, możesz zaufać adwokatowi. Myśleli, że to wystarczy. Nie wystarczy.

Jak my budujemy zaufanie?

Postanowiłem obok słów i ogólnych zasad położyć własne pieniądze. Zrozumiałem, że za słowami muszą iść konkrety. Dlatego:

1. Wykupiłem polisę odpowiedzialności cywilnej na 2.5 miliona euro;
2. W naszej nowej spółce partnerskiej przyjąłem zasadę mojej osobistej nieograniczonej odpowiedzialności całym moim majątkiem prywatnym za wszelkie zobowiązania spółki – również za ewentualne błędy, które mogą popełnić inni członkowie zespołu;
3. Przed podjęciem współpracy z Klientem prowadzimy procedurę onboardingu, w ramach której sprawdzamy, czy nikt z nas nie ma jakichkolwiek powiązań z drugą stroną. Z tego badania przedstawiamy pisemny raport, w którym jest nasze oświadczenie o poddaniu się karze umownej na rzecz Klienta, gdybyśmy złożyli świadomie nieprawdziwe oświadczenie o braku konfliktu interesów;
4. Podpisujemy z Klientem umowę o zachowaniu poufności (NDA z Kancelarią), w której również znajduje się kara umowna płatna na rzecz Klienta, gdybyśmy naruszyli obowiązki dotyczące poufności. To wszystko są zasady, które idą o wiele dalej, niż wymaga od nas prawo;
5. Podpisujemy z Klientem umowę, która bardzo jasno określa zakres naszych obowiązków i zasady wynagrodzenia.

Zaufanie i prestiż

Zaufanie i prestiż wymagają solidnych fundamentów. Dla nas najwyższe standardy to nie puste słowa, ale konkretne zobowiązania i procedury.

Nie unikamy odpowiedzialności za określenie celu, wybór strategii i realizowanie pomysłów Klienta, by tylko wziąć pieniądze, a potem rozłożyć ręce.

To my wspólnie z Klientem:

1. określamy cele;

2. określamy tolerowane ryzyko i koszty;

3. tworzymy plany alternatywne (BATNA i WATNA);

4. przedstawiamy skutki każdego wariantu również na innych obszarach ważnych dla Klienta;

5. jesteśmy z Klientem od samego początku do końca i w każdej chwili możemy zapewnić pomoc prawną od prawników z wymaganej specjalizacji. Ci prawnicy już znają tego Klienta lub jego sprawę, więc ich wdrożenie będzie szybkie i sprawne.

Skontaktuj się z nami, a poczujesz, że naszym celem jest pomóc mądrze i kompleksowo.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub bezpośrednio do mnie jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Prawnik	Specjalizacja
Andrzej Jakubiec, adwokat, dr nauk prawnych	prawo handlowe, instrumenty finansowe, prawo spółek, prawo rodzinne
Anna Waracka, adwokat	prawo administracyjne, zamówienia publiczne
Arianna Rybarska, radca prawny	prawo rodzinne, prawo spadkowe, odszkodowania
Maria Jantczak, aplikant radcowski	prawo pracy, prawo handlowe

a już niedługo do naszego zespołu dołączy adwokat karnista.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZEMU OFIARY NIE BRONIĄ SIĘ PRZED MOBBINGIEM?

W wielu miejscach pracy istnieje kultura mobbingu. Ma ona różne źródła. Jednym jest zachodni model zarządzania w warunkach ostrej konkurencji i walki o przetrwanie, który widzimy w korporacjach. Drugim jest wywodzący się z PRL duch „Pana i Władcy”, który unosi się nad urzędami, uniwersytetami i innymi instytucjami publicznymi. Trzecim jest model małej prywatnej firmy, w której właściciel uważa, że może wszystko, bo to jego. Łączą je dwa elementy: 1) niszczą człowieka; 2) trwają tylko tak długo, jak długo wszyscy na to pozwalają. Gdy pierwsza osoba zauważy, że „król jest nagi”, najcześciej pęka on, jak balon. Dotyczy to w tej samej mierze mówiących korposlangiem menadżerów, konserwatywnych profesorów i właścicieli małych firm z prowincji. W praktyce obserwuję również mobbing w firmach rodzinnych.

Jaka jest definicja mobbingu?

Definicja mobbingu zawarta jest w art. 94³ § 2 kodeksu pracy. Mobbing oznacza:

1. działania lub zachowania;
2. dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi;
3. polegające na uporczywym i długotrwałym;
4. nękaniu lub zastraszaniu pracownika;
5. wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej;
6. powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Czy mobbing musi trwać długo?

Istotne jest, że mobbing nie jest jednorazowym zachowaniem, ale działania muszą być uporczywe i długotrwałe. Oczywiście, to określenie nie jest jasne. Zdaniem Sądu Najwyższego (sprawa  I PK 176/06) „Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika musi być rozpatrywana w sposób zindywidualizowany i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Nie jest zatem możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do zaistnienia mobbingu. Dla oceny długotrwałości istotny jest moment wystąpienia wskazanych w przepisach skutków nękania lub zastraszania pracownika oraz uporczywość i stopień nasilenia tego rodzaju działań.”

W uzasadnieniu innego wyroku SN w sprawie III PSKP 30/22 czytamy, że „generalnie przyjmuje się, że długotrwały terror psychiczny w miejscu pracy, to co najmniej sześć miesięcy. Nie jest to wszakże żadna sztywna granica.”

W tym samym uzasadnieniu Sąd Najwyższy pokazał, jak należy w kontekście długotrwałości rozumieć uporczywość mobbingu: „Długotrwałość zachowań uznawanych za mobbing należy rozpatrywać jednocześnie z ich uporczywością, która rozumiana jest jako znaczne nasilenie złej woli ze strony mobbera. Uporczywość oznacza rozciągnięte w czasie, stale powtarzane i nieuchronne (z punktu widzenia ofiary) zachowania, które są uciążliwe i mają charakter ciągły. Przesłanki „uporczywości” i „długotrwałości” wzajemnie na siebie oddziałują. Nie da się ich rozważać oddzielnie. Dlatego intensyfikacja negatywnych zachowań skłania do uznania za długotrwały okresu krótszego niż w przypadku mniejszego ich nasilenia.”

Czy skutek mobbingu musi wystąpić?

Tak, skutek mobbingu musi wystąpić. Długotrwałe i uporczywe działanie mobbera musi wywołać skutek w postaci zaniżonej oceny własnej przydatności zawodowej przez jego poniżenie, ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu. Więcej o koniecznych skutkach mobbingu przeczytacie w uzasadnieniu wyroku SN z dnia 1 czerwca 2023 w sprawie I PSK 22/22.

Jeśli ten skutek nie został wywołany, mówimy o zachowaniu nieprawidłowym lub noszącym znamiona mobbingu, ale jeszcze nie o mobbingu. To trochę, jak morderstwem – jeśli ofiara przeżyła, to nie ma morderstwa, chociaż możemy mówić o jego usiłowaniu lub ciężkim uszkodzeniu ciała itd.

Mobbing jest wyraźnie dostrzegany i kwalifikowany jako problem, z którym należy walczyć. Polecam Wam sporządzony przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu Raport o mobbingu.

Zachowania zbliżone do mobbingu

Młodsze pokolenie jest bardziej wrażliwe, ale czy potrafi stawiać granice?

Koniecznie też trzeba zwrócić uwagę na przesuwającą się granicę społecznych oczekiwań i tolerancji. Można powiedzieć, że wszyscy robimy się coraz bardziej wrażliwi i to, co jeszcze niedawno wydawało się zupełnie normalne (przynajmniej niektórym), dzisiaj może być uznane za działanie mobbingowe. Ta zmiana percepcji daje się dostrzec w szczególności w zespołach mieszanych „wielopokoleniowych”.

Gdy ja pracowałem na Uniwersytecie, mój przełożony miał w zwyczaju zdzwonić do mnie (i do wszystkich innych) wieczorami, np. koło 21. Dla niego było to normalne. Myślę, że nawet mu nie przyszło do głowy, że jest to co najmniej niestosowne. Moja ówczesna małżonka – młoda lekarka w trakcie specjalizacji i doktoratu – dziwiła mi się, że w ogóle odbieram telefon o tej godzinie.

Polityka kadrowa jako narzędzie wywierania wpływu

To samo dotyczyło polityki Uniwersytetu w zakresie zatrudniania pracowników. Cały etat był nagrodą zarezerwowaną dla tych, którzy już się złamali i poddali, przestali oczekiwać normalności. Normą był ułamek etatu oraz nadgodziny wyrabiane głównie w weekendy. Umowa była zawierana oczywiście na rok, umowa na czas nieokreślony była dla młodszej kadry rzadkością.

Oczekiwano przy tym pełnej dyspozycyjności. Natomiast „przeżycie” zapewniano przez uznaniowy system stypendialny lub wcześniej wspomniane nadgodziny i pracę w weekendy. Były one przyznawane niemal jak przywilej, gdyż są nieco lepiej płatne. Nie pozwalało to planować niczego, ani myśleć o kredycie na mieszkanie. W oczach starszej kadry było to normalne, „bo oni też tak mieli”. Ten sam przełożony, który blokował przyznanie pełnego etatu młodemu pracownikowi, oczekiwał od niego wdzięczności i lojalności za napisanie pozytywnej opinii do wniosku o stypendium.

Czy to mobbing? Oceńcie sami. O tym, jak wygląda mobbing na uniwersytetach już kilka razy pisałem. Podobnie, opisałem moje doświadczenia z uniwersytecką komisją antymobbingową na jednej z łódzkich uczelni. Możecie przeczytać również mój artykuł o fałszywych oskarżeniach o mobbing i o tym, jak się przed nimi bronić.

Jak się bronić przed mobbingiem?

Co musisz zrobić?

Po pierwsze – słuchaj się swojej intuicji. Ona najczęściej mówi prawdę w przeciwieństwie do haseł wiszących na stołówce dla pracowników. Odczucie niepokoju, dyskomfortu, poczucie, że coś jest nie tak jest sygnałem, że zachodzi niezgodność miedzy oficjalną narracją, a tym, co dzieje się w rzeczywistości.

Po drugie – skonsultuj się z prawnikiem, który ma doświadczenie w sprawach o mobbing. On będzie w stanie ocenić, czy mamy już do czynienia z mobbingiem, czy ta granica nie została jeszcze przekroczona. Adwokat oceni, czy poczucie przekroczenia granic wynika z nadmiernej wrażliwości (bo i to się przecież zdarza), czy jest sygnałem, że mobbing rzeczywiście zaistniał.

Po trzecie – wspólnie z adwokatem przygotujcie strategię. Określicie cele, przygotujecie się do działania, zbierzecie dowody.

Po czwarte – wybierzecie najlepsze możliwe narzędzie do osiągnięcia wyznaczonego celu. Raz będzie to działanie przed działającą u pracodawcy komisją antymobbingową. Kiedy indziej będzie to wypowiedzenie umowy o pracę z winy pracodawcy i wystąpienie do sądu pracy. W innym przypadku konieczne będzie zainicjowanie postępowania karnego przed prokuraturą lub wystąpienie do sądu cywilnego z powództwem związanym z naruszeniem dóbr osobistych.

Kiedy pojawia się mobbing?

Mobbing pojawia się, gdy zajdą łącznie dwa warunki: 1) skłonności psychiczne sprawcy; 2) subiektywne przekonanie sprawcy, ofiary i otoczenia, że sprawca może to robić. O ile na warunek pierwszy nie mamy wpływu, to warunek drugi daje nam ogromne pole do działania. Bo tak naprawdę „król jest nagi” – jak w bajce. Mobbing to nowotwór na organizmie organizacji. On rozwija się latami, czasem tak wolno, że wszyscy się do niego przyzwyczajają.

Ale mobbing to też teatr. To serial, który będzie leciał tylko tak długo, jak długo wszyscy jego aktorzy będą chcieli w nim grać. Wystarczy, że wyłamie się jeden, a pozycja mobbera zawali się, jak domek z kart.

Czemu więc mobbing trwa?

Czemu nie mówimy mobbingowi „stop”?

To najciekawszy element. Najtrudniejszy i najsmutniejszy. Wynika on ze znanych psychologii mechanizmów opisujących zachowania jednostki i „stada”. Należą do nich:

1. Przekonanie ofiary, że: a) tak być musi; b) że jest słabsza; c) że nie wolno jej chcieć zmiany; d) że jest winna; e) że musi „nieść ten krzyż” – z którym się przez lata zrosła;
2. Ten ostatni element – zbudowanie narracji o sobie wokół własnego cierpienia jako punktu centralnego i budowa opowieści o poszukiwaniu własnej wartości i swojego miejsca na świecie wokół wywołanej przez mobbera patologii – jest decydujący. W skrajnych przypadkach usuniecie mobbingu będzie równoznaczne z podważeniem narracji o sobie samym i swojej roli, swoim znaczeniu;
3. Dochodzi do tego efekt utopionych kosztów, który przejawia się w tym, że występując przeciwko mobbingowi musielibyśmy zanegować własną bierność, cierpienia i wyrzeczenia, na które godziliśmy się przez lata. Dla wielu osób jest to zbyt trudne;
4. Efekt stada – ten, kto pierwszy podniesie głowę uderza w szereg podobnych narracji innych osób, innych ofiar. One mogą woleć tolerować patologię dalej, byle tylko ktoś inny nie pokazał im, że do tej pory robiły to bez potrzeby. Zawsze znajdzie się też ktoś taki, kto godzi się na patologię tylko od tym warunkiem, by inni nie mieli lepiej od niego. Zżyje się on z nią i będzie jej strażnikiem. Kto oglądał film „Django” i pamięta straszną, ale genialną rolę Samuela L. Jacksona, ten wie, co mam na myśli;
5. Strach przed przewagą mobbera – najczęściej jest to ktoś bardziej wpływowy od ofiary, a więc: a) ma układy; b) ma pieniądze; c) tak go na dobrych prawników itp. W praktyce przewaga ta działa tylko tak długo, jak ofiara w nią wierzy. W praktyce nie wytrzymuje konfrontacji z rzeczywistością.

Czemu ofiary mobbingu boją się prosić o pomoc?

Wiele osób obawia się pójść do adwokata, gdyż boją się, że okaże się on znajomym mobbera / pracodawcy. Adwokat powinien o tym od razu poinformować i zachować rozmowę w tajemnicy. Ale niektórzy boją się „układów” tak bardzo, że nie decydują się na konsultację. Obawiają się opowiedzieć o swojej sytuacji, gdyż nie chcą, żeby dotarło do sprawcy, że odważyli się sięgnąć po pomoc. Wyszedłem tym obawom naprzeciw. Jak? Przeczytajcie na końcu artykułu o naszych procedurach i gwarancjach bezpieczeństwa dla klientów.

Zastosowanie modelu podejmowania decyzji Fogga do analizy procesu decyzyjnego w przedmiocie podjęcia walki z mobbingiem

O tym, kiedy podejmujemy decyzję, mówi model podejmowania decyzji Fogga. Ja wykorzystałem model Fogga do rozwinięcia opisu procesu decyzyjnego i ustalenia parametrów decyzji oraz pokazałem, jak mogą ten proces zaburzać błędy poznawcze (m.in. ww. efekt utopionych kosztów oraz myślenie tunelowe). Przeanalizowałem również proces podejmowania decyzji o zakończeniu współpracy między wspólnikami z wykorzystaniem modelu Fogga. Uważam, że wnioski w nim zawarte są w dużej mierze aktualne również przy podejmowaniu decyzji sprzeciwieniu się mobbingowi.

Jakie są największe błędy pracowników, którzy sprzeciwiają się mobbingowi?

Walka z mobbingiem to proces, który ma swój początek, cele, przebieg i koniec. W tym czasie można popełnić wiele błędów, które te proces spowalniają lub mogą go zatrzymać. Do najpoważniejszych należy:

1. brak jasnego określenia celów: odejście z pracy i walka o odszkodowanie / pozostanie i walka zmianę;
2. użycie narzędzi, które nie służą do osiągnięcia danego celu w ogóle lub nie są skuteczne w danych okolicznościach;
3. przesadna obawa przed eskalacją;
4. konsultacje „z każdym”, ale nie z prawnikiem zajmującym się sprawami o mobbing. Pytamy sąsiadów, kolegów, rzecznika praw pracownika (który pracuje dla pracodawcy!), sztuczną inteligencję, ale nie pytamy tego, który może nam faktycznie pomóc, ma doświadczenie i nie ma konfliktu interesów – dobrego adwokata.

Konsultacje z AI mogą wzmacniać błędne założenia i prowadzić do radykalizacji

Wiele osób trafia do mnie z pełnym przeświadczeniem, że są ofiarami mobbingu. Przynoszą mi „gotowe listy” argumentów i żądań. Nie szukają jednak profesjonalnej pomocy prawnej, ale potwierdzenia. Szukają potwierdzenia wniosków z rozmowy z modelem sztucznej inteligencji. Widzę wpływ AI na radykalizację postaw w sporach rodzinnych. Obserwuję wpływ modeli LLM na powstawania myślenia tunelowego w sporach między wspólnikami. Najczęściej jednak mam do czynienia z tym zjawiskiem w sprawach pracowniczych.

Konsultacje z modelami sztucznej inteligencji mogą – wskutek jej halucynowania i tzw. tendencji do generowania sprzężenia zwrotnego – prowadzić do wzmocnienia podstawowego błędu atrybucji lub np. do powstania sprzężonego błędu konfirmacji (to moja autorska koncepcja), którą rozwinąłem w tym tekście.

Intensywne konsultacje z modelami LLM mogą prowadzić do:

1. radykalizacji przekonań,
2. odrzucaniu argumentów przeczących z góry przyjętej tezie;
3. dostrzegania potwierdzeń przyjętej tezy również tam, gdzie ich nie ma;
4. odrzucania możliwości porozumienia;
5. wykluczania dobrej woli drugiej strony;
6. akceptacji agresji jako rozwiązania.

Odczuwasz mobbing? Skontaktuj się z nami

Jeśli czujesz, że potrzebujesz pomocy, odezwij się do nas. Nie wiesz, ile to kosztuje? Odpowiemy wprost: pełna konsultacja to koszt 400 PLN. I to jest jedyny pewny koszt, jaki poniesiesz.

Podczas rozmowy ustalimy, czy problemy, z którymi się mierzysz spełniają kryteria mobbingu. Przedstawimy Ci możliwe działania oraz określimy ich koszty i czas realizacji.

Zanim to jednak nastąpi, obejmiemy Cię naszymi procedurami bezpieczeństwa: Onboardingu i NDA.

Onboarding i poszukiwanie konfliktu interesów

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy przyjęliśmy najwyższe standardy naszego zaangażowania i profesjonalizmu. Wykraczają one daleko poza to, czego wymaga od nas kodeks etyki adwokackiej. Służy temu procedura onboardingu, w ramach której aktywnie poszukujemy ewentualnych problemów i okoliczności, które mogłyby wpływać na naszą współpracę. Sprawdzamy powiązania zawodowe, biznesowe, towarzyskie i rodzinne wszystkich członków naszego zespołu, by mieć pewność, że nie istnieją żadne przeciwskazania, byśmy w pełni zaangażowali się w Twoją sprawę. Chronimy w ten sposób Ciebie – chcemy wykluczyć konflikt interesów już na samym początku.

Jeśli okaże się, że takie powiązania istnieją, natychmiast Cię o tym poinformujemy i wspólnie podejmiemy decyzję, czy można je zniwelować (np. przez wyłączenie od prowadzenia sprawy prawnika, który ma powiązania z drugą stroną), czy też należy współpracę zakończyć. Wówczas masz pewność, że wszystko, czego się dowiedzieliśmy pozostanie tajemnicą, zwrócimy Ci wszystkie dokumenty i dowody oraz polecimy inną kancelarię.

Z badania konfliktu interesów dostaniesz pisemny raport. Będzie w nim kara umowna płatna dla Ciebie, gdyby okazało się, że złożyliśmy świadomie nieprawdziwe oświadczenie.

Umowy NDA Kancelarii z Klientem

Podpisujemy z naszymi klientami umowy o zachowaniu poufności, w których zastrzegamy kary umowne na rzecz klientów. Zdecydowałem sie na to nie dlatego, że wątpię w mój zespół. Wprost przeciwnie! Zrobiłem to, bo jestem absolutnie pewny profesjonalizmu i lojalności wszystkich moich współpracowników i dlatego obok Twojego zaufania „kładę na stole” własne pieniądze.

Bezpieczeństwo naszych klientów

Najważniejsze jest dla nas to, żeby nasi klienci mogli czuć się z nami bezpiecznie. Jak widzisz, dla nas to nie tylko słowa – to konkretne zobowiązania i procedury. U nas nie ma miejsca na jakiekolwiek watpliwości po stronie klienta, czy adwokat jest po jego stronie. Jesteśmy tylko po Twojej stronie albo nie bierzemy sprawy wcale.

Odezwij się do nas. Z nami możesz czuć się bezpiecznie:

kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub możesz napisać bezpośrednio do mnie: jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

Możesz też do mnie zadzwonić: 536270935 – to jest mój numer telefonu, który sam odbieram.

Rozumiem, że może zależeć Ci na całkowitej dyskrecji. Daj znać, a spotkamy się zupełnie sami, poza godzinami pracy Kancelarii. Możemy przeprowadzić również rozmowę w formie online.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZAUFANIE W RELACJI ADWOKATA Z KLIENTEM

Zaufanie jest najcenniejszą walutą. Uznałem, że czas przestać o nim mówić, a warto zabezpieczyć je finansowo. Zadałem sobie pytanie: co – ja osobiście – mogę zrobić? Nie puste deklaracje, lecz tylko konkretne działania mogą budować prawdziwe zaufanie. Dlatego chcę pokazać, że jedziemy na tym samym wózku, a każdy klient może się czuć bezpiecznie.

Po rozmowach z setkami ludzi, wiem, co jest dla nich ważne. Oto 4 filary zaufania, które zamierzam wprowadzić jako standard we współpracy z każdym klientem.

1. Umowa o zachowaniu poufności z karą umowną

Jestem pewien uczciwości swojej i mojego zespołu. Jestem pewien naszego profesjonalizmu i procedur bezpieczeństwa. Dlatego wprowadzimy jako standard umowę o zachowaniu poufności między Kancelarią a klientem. Zabezpieczymy ją karą umowną płatną na rzecz klienta w przypadku jej naruszenia. Dyskrecja i najwyższa staranność są w naszym DNA. Dlatego nie tylko o tym mówię, ale kładę na stole konkretną kwotę pieniędzy, która będzie ich zabezpieczać.

2. Badanie konfliktu interesów

Sytuacje potencjalnego konfliktu interesów są wpisane w dużą skalę działalności prawniczej. Kluczowe nie jest to, czy one wystąpią, ale co z nimi zrobimy. Przecież może się zdarzyć, że przyjdzie do mnie ktoś, kto będzie chciał pozwać mojego bliskiego przyjaciela albo spółkę, w której mam udziały. Nie jest to wina moja, ani takiej osoby. Kluczowa jest jednak moja reakcja.

Niedopuszczalne jest przyjęcie takiej sprawy oraz niepoinformowanie o konflikcie interesów. Unikamy takich sytuacji, nie przyjmujemy takich zleceń właśnie po to, żeby móc się za każdym razem zaangażować na 100%. W ten sposób chronimy naszych klientów, jak również tę osobę, która ze sprawą przyszła, a także samych siebie – eliminując sytuacje, które mogłyby na nas rzucić podejrzenia.

Dlatego po podpisaniu umowy o zachowaniu poufności zawrzemy kolejną: umowę o weryfikację istnienia konfliktu interesów. Sprawdzimy powiązania potencjalnego przeciwnika naszego klienta z innymi naszymi klientami, z całym naszym zespołem oraz naszymi rodzinami. Sprawdzimy, czy ta sprawa nie ma wpływu na naszą osobistą sytuację w jakikolwiek sposób.

Po przeprowadzeniu tego audytu złożymy pisemne oświadczenie o braku stwierdzenia / o stwierdzeniu istnienia konfliktu interesów. Prawdziwość tego oświadczenia będzie również zabezpieczona karą umowną na rzecz klienta.

3. Moja osobista i nieograniczona odpowiedzialność finansowa

Wykonywanie wolnego zawodu wiąże się naturalnie z osobistą odpowiedzialnością za błąd. Nie uciekam od tego. W relacji z każdym z klientem będę ponosił osobistą odpowiedzialność za działania swoje i całego Zespołu.

4. 2,5 miliona euro ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej

Aby ułatwić moim klientom ewentualne dochodzenie naprawienia szkody, wykupiłem bardzo duże ubezpieczenie – 2,5 miliona euro. W przypadku przyjęcia sprawy przekraczającej jego zakres – mogę zawsze w porozumieniu z klientem wykupić dodatkowe ubezpieczenie.

Czemu to robię?

Robię to nie dlatego, że nie jestem pewien siebie i mojego zespołu. Robię to dlatego, że jestem nas pewien w 100%. Chcę przekonać wszystkich, że adwokatowi warto zaufać. Ale nie ograniczam się do mówienia o tym, lecz daję na to twarde gwarancje.

Jak wygląda rozpoczęcie współpracy z Kancelarią Jakubiec i Wspólnicy?

Podjęcie współpracy z nami wygląda tak:

1. Wstępna konsultacja mająca na celu ustalenie rodzaju sprawy;
2. Podpisanie umowy o zachowaniu poufności (NDA) z karą umowną na rzecz klienta;
3. Podpisanie umowy o badanie istnienia potencjalnego konfliktu interesów;
4. Pisemne oświadczenie o stwierdzeniu / niestwierdzeniu istnienia konfliktu interesów z karą umowną na rzecz klienta;
5. Podpisanie umowy o współpracy, w której są jasne zasady wynagrodzenia Kancelarii;
6. Udzielenie pełnomocnictwa.

Najczęściej zadawane pytania

Czy podpisywanie umów NDA z adwokatem jest standardem?

Nie, podpisywanie umów o zachowaniu poufności między adwokatem a klientem nie jest standardem. Wielu adwokatów i radców prawnych opiera się na obowiązkach wynikających z ustawy i kodeksu etyki adwokackiej. My przyjmujemy na siebie wyższe standardy i zabezpieczamy je karą umowną.

Co powinien zrobić adwokat, jeśli w trakcie sprawy stwierdzi istnienie konfliktu interesów?

To może się zdarzyć. Dlatego, że ten konflikt powstanie dopiero w trakcie sprawy albo wówczas się ujawni – gdy nie został wcześniej wykryty. W takiej sytuacji adwokat jest zobowiązany natychmiast poinformować klienta i podjąć czynności zmierzające do zabezpieczenia jego interesów.

Czy można pozwać adwokata?

Tak, można pozwać adwokata. Adwokat odpowiada za szkodę wyrządzoną klientowi w związku z błędem w wykonywaniu zawodu. My od tej odpowiedzialności nie uciekamy. Wprost przeciwnie – ja chcę ją klientom ułatwić i dlatego wykupiłem tak wysokie ubezpieczenie. Odpowiedzialność adwokata jest podstawą jego relacji z klientem.

Czy jesteście pewni swoich standardów?

Tak. Jestem osobiście pewien rzetelności, etyki, uczciwości i profesjonalizmu całego mojego Zespołu. Dlatego przyjmuję dobrowolnie odpowiedzialność za wszystko, co się dzieje. I jestem z tego dumny.

Zaproszenie do współpracy

Jeśli poszukujecie zaufanej Kancelarii, która zajmie się Wami i Waszą sprawą, dobrze trafiliście. Pracujemy z przyjemnością, chociaż ta praca bywa bardzo trudna. Zapraszamy do współpracy z nami. Możecie się do nas odezwać przez formularz kontaktowy albo bezpośrednio:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Tutaj możecie przeczytać więcej o mnie i moim Zespole. Jesteśmy do Waszej dyspozycji. Jeśli chcecie zapytać o warunki współpracy, nie wahajcie się zadzwonić.

Wierzę, że jasne zasady gry to jedyna droga do zwycięstwa w sądzie i w biznesie. Jeśli szukacie Państwo partnera, który nie boi się wziąć odpowiedzialności za swoje słowa – zapraszam do kontaktu.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CYFROWY GASLIGHTING W NEGOCJACJACH

Negocjacje są grą psychologiczną. Ludzie zawsze próbowali wpływać na siebie, testować swoje granice, budować i wykorzystywać przewagi. Jednak dziś do tej gry dołącza nowy uczestnik – niewidzialny, szybki i pozbawiony emocji. Algorytm. Może on stać się „wspomaganiem” jednej ze stron. Może być narzędziem, które nie tylko wzmacnia argumenty, ale tworzy groźny nacisk emocjonalny.

Czym jest cyfrowy gaslighting?

Cyfrowy gaslighting to wykorzystanie sztucznej inteligencji do generowania komunikatów, które mają podważyć osąd przeciwnika, wywołać w nim nieuzasadnione poczucie winy, lęku lub dezorientacji. Używam tego pojęcia nie w sensie klinicznym, lecz jako skrótu opisującego algorytmicznie wzmacnianą manipulację poznawczą w komunikacji negocjacyjnej. To już nie jest zwykła perswazja. To precyzyjna inżynieria wpływu. Mamy do czynienia z manipulacją napędzaną najnowszą technologią. Jest to przeskok jakościowy, z jakim jeszcze nie mieliśmy do czynienia.

Sam fakt wykorzystywania AI w sporach jest już faktem. Przeczytajcie mój artykuł zawierający wyniki naszego badania: https://jakubieciwspolnicy.pl/badanie-ai-jako-ukryty-sojusznik-w-sporach/

Jakie korzyści daje cyfrowy gaslighting?

Dlaczego ta technika działa tak skutecznie? Przede wszystkim dlatego, że AI potrafi analizować styl pisania z dokładnością, której człowiek nie jest w stanie osiągnąć. W kilku akapitach potrafi wychwycić skłonność do przepraszania, unikania konfliktu, nadmiernego tłumaczenia się czy lęku przed oceną. Są to klasyczne markery słabszej pozycji negocjacyjnej – wcześniej wykorzystywane intuicyjnie, dziś identyfikowane i wzmacniane algorytmicznie.

A potem AI generuje komunikaty, które uderzają dokładnie w te punkty. To hiperdopasowanie sprawia, że odbiorca ma wrażenie, jakby druga strona „czytała mu w myślach”. W rzeczywistości to nie intuicja, lecz analiza wzorców językowych: modalności, stopnia pewności, afektywności i sposobu uzasadniania własnych racji. Mamy do czynienia z automatycznym doborem formy i argumentów, które z natury rzeczy wywrzeć mają najsilniejszy możliwy wpływ na odbiorcę według uzyskanych wcześniej wskazówek. AI przy tym „nie wie”, że robi coś złego.

Drugą przewagą jest brak hamulców. Człowiek, nawet cyniczny, ma naturalne ograniczenia: empatię, zmęczenie, moralny opór, strach przed przesadą (pomijam teraz psychopatów i socjopatów). AI nie ma żadnego z tych oporów. Jeśli dostanie cel: „wywołaj w nim wątpliwość”, zrobi to w sposób chłodny, konsekwentny i pozornie uprzejmy. Nie poczuje dyskomfortu, nie cofnie się, nie złagodzi tonu. To komunikacja zaprojektowana wyłącznie pod kątem skuteczności, a nie relacji.

Trzecia przewaga to efekt szybkości i skali. Człowiek napisze jedną wiadomość, a AI sto – i to bez wysiłku. Wybierze też tę, która najlepiej destabilizuje emocje ofiary i przesuwa punkt odniesienia. To jak walka z przeciwnikiem, który może trenować nieskończoną liczbę kombinacji, zanim wykona ruch. Nic dziwnego, że odbiorca czuje się przytłoczony – bo faktycznie mierzy się z czymś, co ma nieludzką przewagę. Dla większości ludzi może to się okazać zbyt trudne.

Jak rozpoznać, że przeciwnik wykorzystuje AI?

Jak rozpoznać, że po drugiej stronie „pisze” algorytm? Pokazuję niżej kilka sygnałów. Żaden z nich nie jest dowodem sam w sobie. Stanowią one jednak zespół sygnałów ostrzegawczych. Ich wystąpienie może sugerować duże ryzyko algorytmicznego wsparcia jednej ze stron.

Pierwszym z nich jest nienaturalna intensywność. Komunikat jest zbyt gęsty od argumentów, zbyt „czysty” stylistycznie, zbyt precyzyjnie trafia w emocje. Brzmi jak człowiek, który miał godzinę na przemyślenie każdego zdania – ale odpowiedź przyszła bardzo szybko.

Drugim sygnałem jest brak ludzkiego błędu: brak dygresji, wahań, niekonsekwencji, potknięć językowych. To język wygładzony do granic sztuczności.

Trzeci sygnał to pętla potakiwania – każda Twoja wątpliwość spotyka się z natychmiastowym, perfekcyjnie skrojonym kontrargumentem, a każda próba zmiany tematu kończy się powrotem do narracji korzystnej dla drugiej strony. To nie jest rozmowa. To algorytmiczna spirala nacisku.

Czwartym sygnałem może być widoczna różnica miedzy stylem wypowiedzi, używanym słownictwem i poziomem argumentacji miedzy tekstem pisanym, a tym, co druga strona prezentuje na żywo. Owszem, są ludzie, którym znacznie łatwiej przychodzi pisanie, a na żywo są nieśmiali i niezbyt rozmowni, ale są pewne granice.

Cyfrowy gaslighting. Jak się bronić?

Skoro AI działa szybko, intensywnie i bezlitośnie, obrona może być odwrotna: powolna, świadoma i analogowa reakcja. Najprostsza technika to dekonstrukcja tekstu. Wystarczy rozbić komunikat na dwie kategorie: fakty oraz emocjonalne przymiotniki i sugestie. Wiem, że brzmi to łatwo, a w praktyce może być bardzo trudne. Ale warto z tej techniki korzystać częściej, nie tylko, gdy podejrzewamy manipulację z wykorzystaniem AI. Jeśli jednak tego dokonamy, zobaczymy, jaka część powstała tylko po to, by np. wzbudzić w nas wyrzuty sumienia.

Możemy więc odpowiedzieć tylko na jeden – weryfikowalny – fakt z długiego maila. Pominiemy natomiast emocjonalną narrację, ewentualnie poprosimy o doprecyzowanie reszty. W większości przypadków okaże się, że nacisk opierał się na insynuacjach, hiperbolach i manipulacji kontekstem. Oddzielenie treści od tonu odbiera sprawcy korzystającemu z AI większość mocy.

Kolejną strategią jest test czasu. AI działa w trybie natychmiastowym, ale Ty nie musisz. Celowe spowolnienie obniża presję, pozwala odzyskać kontrolę i zmusza drugą stronę do wyjścia poza algorytmiczny rytm. To klasyczna technika negocjacyjna, która w erze AI zyskuje nowe znaczenie. Może to wybić sprawcę z uderzenia. On chciałby działać natychmiast, Ty nie musisz.

Trzecią metodą – chyba najlepszą – jest zmiana kanału komunikacji. AI najlepiej działa w mailach i czatach. Odejdźmy więc od nich. Póki co AI nie potrafi ani doskonale udawać człowieka np. w telekonferencji, ani tym bardziej – nie zastąpi go na żywo. Przejście na telefon lub spotkanie bezpośrednie odcina przeciwnika od algorytmicznego wsparcia.

Czy stosowanie cyfrowego gaslightingu się opłaca?

Warto jednak zadać pytanie: czy stosowanie cyfrowego gaslightingu w ogóle się opłaca?

Krótkoterminowo – tak. Daje przewagę, pozwala „przepchnąć” swoje stanowisko, wywołać presję, uzyskać ustępstwa. Ale długoterminowo koszt jest ogromny.

Przede wszystkim, dochodzi do erozji zaufania. Negocjacje działają tylko wtedy, gdy istnieje minimalny poziom przewidywalności i wiarygodności. Jeśli obie strony zaczynają używać cyfrowych masek, punkt koordynacji znika. Zostaje gra pozorów, a tracimy relację i zaufanie. W sporach, które mają trwać lata – rodzinnych, biznesowych i sukcesyjnych – takie koszty są często wyższe niż jakakolwiek chwilowa przewaga.

Drugim ryzykiem jest rykoszet. Jeśli AI zbytnio „przyciśnie” człowieka wpędzając go do tego w poczucie winy, istnieje ryzyko, że on sam… zwróci się o pomoc do swojego modelu językowego. Uzyska ją szybko i za darmo. Będzie ona nosiła cechy racjonalności i da mu oparcie w postaci domniemania zewnętrznego autorytetu. Czy taka osoba będzie miała skrupuły? O tym, co może się stać, gdy obie strony sporu korzystają z pomocy modeli językowych pisałem w serii artykułów poświęconych sprzężonemu błędowi konfirmacji. Zostawiam link do jednego z nich: https://jakubieciwspolnicy.pl/sprzezony-blad-konfirmacji/

Trzecim ryzykiem jest to, że manipulacja wyjdzie na jaw – a w erze cyfrowej ślady zostają – reputacja pęka jak szkło. Raz utraconego zaufania nie da się odbudować albo będzie to bardzo trudne.

Pomijam w tym miejscu kwestie czysto prawne, a odnoszące się do możliwości podważenia porozumienia zawartego wskutek opisywanej manipulacji. Są w końcu takie możliwości, jak uchylenie się od skutków oświadczenia woli złożonego pod wpływem np. błędu lub podstępu, wyzysk, a nawet przestępstwo oszustwa. O tym wszystkim będę pisał w osobnym tekście, być może niejednym.

Co nam zostaje?

Okazuje się, że nowe możliwości rodzą nowe zagrożenia, a te przypominają nam o starych wartościach. W świecie, w którym AI może być narzędziem nacisku, największą przewagą staje się zdolność do zachowania racjonalności. Nie szybkość, nie agresja, nie perfekcyjna argumentacja, a racjonalność i… przewidywalność. One budują zaufanie. I one będą w cenie. Jestem o tym przekonany.

Jednym z zadań adwokata, mediatora, stratega negocjacyjnego – jest bycie „filtrem”, który oddziela emocjonalny szum od faktów, rozpoznaje algorytmiczne wzorce nacisku i chroni klienta przed cyfrową manipulacją, szczególnie tam, gdzie komunikacja pisemna zamiast rozwiązywać spór, zaczyna go eskalować.

To powrót do fundamentalnej funkcji doradcy: przywracania proporcji, dystansu i zdrowego rozsądku. Cyfrowy gaslighting będzie się rozwijał. Tak samo, jak przez cały XX wiek rozwijały się techniki manipulacji. Ale tak samo może rozwijać się nasza odporność na nie, jak wzrastała odporność na propagandę. A odporność zaczyna się od świadomości – od zrozumienia, że po drugiej stronie może nie siedzieć człowiek, lecz algorytm zaprojektowany do tego, by nas „rozegrać”. I od decyzji, że nie damy się w tę grę wciągnąć. Zapamiętajmy z tego jedno: bądźmy uważni, bądźmy rozsądni.

Więcej o aspektach etycznych wykorzystania AI w negocjacjach możecie przeczytać m.in. tutaj w Harvard PON:

https://www.pon.harvard.edu/tag/ai

i tutaj na stronie American Bar:

https://www.americanbar.org/groups/dispute_resolution/resources

Jakie to ma dla Ciebie znaczenie?

Wykorzystywanie AI w negocjacjach, komunikacji, w sporach rodzinnych i biznesowych jest faktem. To samo dotyczy relacji w pracy. Musimy być świadomi, że znaczenie AI będzie wzrastać, a już dzisiaj dla wielu osób stanowi ona pierwszy (a czasem jedyny) punkt oceny, weryfikacji i planowania działań.

Naszą misją w Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy jest pomoc naszym Klientom w rozwiązywaniu ich sporów i ochronie relacji. Wiemy, że technologia AI niesie wielkie szanse i ułatwienia, ale widzimy również zagrożenia wynikające z braku świadomości lub złej woli.

Jeśli czujecie, że utknęliście w sporze, potrzebujecie pomocy prawnej, negocjacyjnej, odezwijcie się do nas. Jesteśmy od tego, żeby Wam pomóc:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

BADANIE: AI JAKO UKRYTY SOJUSZNIK W SPORACH?

Poniżej przedstawiamy raport z badania, jakie przeprowadziliśmy w styczniu 2026 roku. Jego przedmiotem było zebranie informacji o tym, jak ludzie korzystają z AI w analizie sporów, których są stronami. Wyniki okazały się bardzo interesujące.

Raport o roli AI w sporach ze stycznia 2026 roku. Ukryty doradca czy generator błędów? Co zrobiliśmy?

Przeprowadziliśmy ankietę, którą wypełniło 87 osób. Wśród nich są nasi klienci, zaprzyjaźnieni adwokaci, radcowie prawni, mediatorzy, biznesmeni, psychologowie, ludzie zajmujący się nauką i sztuką. Z pewnością nie jest to więc grupa reprezentatywna w rozumieniu badań ogólnopolskich, takich jak badania opinii publicznej. Jest to jednak grupa posiadająca wysoką świadomość istoty sporu i zdolność do krytycznej oceny własnego rozumowania.

Ankietę ułożyłem sam. Już po jej rozesłaniu kilka osób zwróciło mi uwagę na kwestie techniczne lub związane z formułowaniem niektórych pytań. Dziękuję za te uwagi – z pewnością uwzględnię je w następnych badaniach, które – już wiem – z pewnością przeprowadzę.

Co było przedmiotem ankiety o AI?

Pytania dotyczyły korzystania z AI w ogóle oraz wykorzystywania jej do analizy sytuacji rodzinnej / pracowniczej / biznesowej. Obejmuje etap również sprzed powstania sporu.

Kolejne pytania dotyczyły analizy intencji drugiej strony sporu. Jest to element najbardziej podatny na działanie podstawowego błędu atrybucji. W przypadku zetknięcia z AI – przez jej hiperdopasowanie – generuje to działanie tzw. feedback loop. Jest to pułapka potwierdzenia, która prowadzi do powstania myślenia tunelowego.

Następnie zapytałem wykorzystanie AI do ustalenia własnych działań – celowo nie doprecyzowałem, czy chodziło o pierwsze działanie, czy też o reakcję na postawę drugiej strony.

Jednakże najważniejsze było dla mnie pytanie o to, czy poinformowalibyśmy drugą stronę o tym, że korzystamy z AI do analizy jej działań / intencji lub przygotowania własnych ruchów. Tutaj ankieterzy wykazali się zdumiewającą wręcz zgodnością. Jest kwestią otwartą, jakie z tego wyciągniemy wnioski – nie chcę tego przesądzać.

Ostatnie dwa pytania dotyczyły zaufania do AI. Były bardzo podobne, ale jednak… ciekawe jest to, że nie pokrywają się wyniki zaufania do AI z oceną jej obiektywności. Tak, jakbyśmy wiedzieli, że nie jest obiektywna, ale mieli tendencję do tego, by jej ufać.

Jak odpowiadali uczestnicy?

Poniżej przedstawiamy „suche” pytania i odpowiedzi.

Raport o roli AI w sporach. Analiza odpowiedzi

Zdecydowana większość uczestników korzysta z AI. Z pewnością nie dotyczy do wszystkich w tym samym stopniu, ani tym bardziej – tematy poruszane nie są takie same, ani nawet podobne. Jednak fakt powszechnego korzystania z modeli językowych jest faktem.

Prawie połowa, bo 43% respondentów odpowiedziało, że używa modeli językowych do analizy swojej sytuacji rodzinnej, w miejscu pracy lub biznesie. Moim zdaniem, to bardzo dużo. Co ciekawe, najmniej osób potwierdziło analizę sytuacji rodzinnej, a najwięcej biznesowej. 29% osób wskazało też na inne obszary. Zostawiam tu link do artykułu o roli AI w sporach rodzinnych: https://jakubieciwspolnicy.pl/ai-w-sprawach-rodzinnych/

Znaczna większość, bo 81% osób nie próbowało ustalić intencji drugiej strony za pomocą AI. Czy to dużo? Spójrzmy z drugiej strony – prawie 20% osób próbuje to robić. Oznacza to, że co piąta osoba jest podatna na sprzężenie zwrotne wynikające ze wzmocnienia jej pierwotnego nastawienia przez AI, która ma tendencję do „potakiwania”.

25% osób potwierdziło, że ustala własne ruchy w sporze z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Ta rozbieżność z poprzednim pytaniem jest ciekawa. Można ja przemilczeć jako błąd statystyczny albo uznać, że 5% procent z nas korzysta z AI do ustalenia własnych ruchów w sporach bez analizy intencji drugiej strony. Oczywiście, nie wiem, czy to dokładnie te 5% uczestników.

Bardzo ciekawe jest to, że 80% z nas nie poinformowałoby drugiej strony, że korzysta z AI do analizy sporu, intencji drugiej strony lub formułowania własnych posunięć. Dlaczego? Czy uważamy to za nieuczciwe (jak doping)? A może podchodzimy do tego, jak do zabobonu i przesądu i trochę się wstydzimy (nie wiem, jak to działa, ale na wszelki wypadek posłucham, jednak nie będę się tym chwalić)? Może uważamy, że wyprzedziliśmy technologicznie i intelektualnie drugą stronę i nie chcemy ujawniać, że mamy tak potężną broń?

Czy ufamy AI?

Ostatnie dwa pytania dają wyniki zdumiewające. Z AI korzysta 75% z nas, ale 67% uważa, że nie jest ona obiektywna. Czemu więc korzystamy? Dla wzmocnienia własnych przekonań? – W końcu miło jest nam, gdy najpotężniejsza technologia w historii ludzkości zaczyna co drugie zdanie od: „To świetny pomysł, Andrzeju!”. A może zwyczajnie udajemy, że tego nie widzimy? A może uznajemy, że brak obiektywności nie oznacza, że AI nie udziela dobrych rad, tylko że jest po naszej stronie (i dobrze!)? Ciekawie koresponduje to z wynikami poprzedniego pytania, w którym ogromna większość odpowiedziała, że częściowo ufa AI.

Raport o roli AI w sporach. Wnioski

AI stała się powszechnym narzędziem i stanowi jeden z elementów kształtowania naszych postaw w wielu dziedzinach życia. Z pewnością, jej wpływ jest odczuwalny w sporach, które prowadzimy. Co ciekawe, również widzimy ją w analizie samej struktury sytuacji. Może to prowadzić do powstania potrzeby zmiany dotychczasowego układu, a to z kolei – do sporu.

Moje poprzednie publikacje o AI w sporach

Poniżej zostawiam Wam kilka linków do artykułów, w których poruszyłem rolę i wpływ AI na dynamikę sporów. Przedstawiłem w nich moją autorską koncepcję Sprzężonego Błędu Konfirmacji (Coupled Confirmation Bias, CCB). W tekstach tych znajdziecie odnośniki do najnowszych badań zamieszczonych w prestiżowych czasopismach naukowych. Dotyczą one psychologii, aspektów technologicznych AI i jej roli w powstawaniu myślenia tunelowego, utwierdzania pierwotnych uprzedzeń lub preferencji. Tutaj zostawiam link do jednego z najważniejszych artykułów na ten temat, autorstwa  Yiran Du: Confirmation Bias in Generative AI Chatbots. Zawiera on analizę tychże mechanizmów błędu potwierdzenia w modelach AI. Przeczytamy w nim również o ryzykach związanych z tym sprzężeniem: https://arxiv.org/abs/2504.09343?

Ja nałożyłem te badania na sytuację, gdy z AI korzystają obie strony sporu, a działania jednej strony ustalone wspólnie z jej AI, stanowią punkt wyjścia do analizy drugiej strony (wspólnie z jej AI), co skłoni tę drugą stronę do przygotowania adekwatnej odpowiedzi. Eskalacja konfliktu wydaje się tu szczególnie niebezpieczna.

SPRZĘŻONY BŁĄD KONFIRMACJI – MOJA KONCEPCJA

AI I MYŚLENIE TUNELOWE W SPORACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI

Dla zainteresowanych zostawiam również link do artykułu w wersji angielskiej, w którym rozwinąłem koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji:

COUPLED CONFIRMATION BIAS – A DEVELOPMENT

Zaproszenie do współpracy

Jeśli jesteście stroną sporu, potrzebujecie doradztwa strategicznego, nie tylko prawnego, możecie się do mnie odezwać. Ja i mój zespół zajmujemy się nie tylko prawem, ale prowadzimy negocjacje w oparciu o wiedzę z zakresu psychologii, ekonomii, sztuki negocjacji i analizy behawioralnej.

Jeśli macie własne doświadczenia z AI jako czynnikiem w sporach, odezwijcie się do nas. Chętnie wysłuchamy Waszej historii, być może posłuży ona nam jako wartościowy materiał do nauki lub badań. Zapewniamy oczywiście pełną anonimowość.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935