by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I
Zdaję sobie w pełni sprawę z tego, że zdaniem wielu osób w konflikcie należy szukać rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, a nie szkodzić sobie nawzajem. Według tego podejścia szkodzenie drugiej stronie jest nie tylko nieefektywne, ale i niemoralne. Nie powinno się szkodzić, nawet o tym myśleć, nie wspominając już o grożeniu. Taka postawa jest piękna, ale niestety skrajnie naiwna i może prowadzić do całkowitej bezbronności w obliczu przeciwnika, który takich oporów nie ma.
Konflikt jest czymś całkowicie normalnym w każdej sytuacji, w której występują współzależności i wiele punktów stycznych. Tam, gdzie jest się o co kłócić, tam zawsze będą konflikty. Jeśli ktoś uważa, że bliskie relacje wykluczają konflikt, to wystarczy spojrzeć na historię. Przed I wojną światową uważano, że żadne wojny nie mogą wybuchnąć, bo relacje gospodarcze Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii są zbyt silne. Czy to przeszkodziło w wybuchu wojny? Nie, wręcz przeciwnie, przyspieszyło jej wybuch. Natomiast Polska nie ma konfliktów z Chile. Dlaczego? Bo nie mamy żadnych wspólnych spraw ani sprzecznych interesów.
Doświadczony adwokat wie, że rozwiązywanie konfliktów zależy od ich natury. Konflikty dotyczące spraw trzeciorzędnych często można odpuścić lub wykorzystać jako pretekst do eskalacji. Natomiast konflikty fundamentalne zazwyczaj skłaniają nas do twardej obrony naszych racji.
Obrona interesów w konflikcie opiera się na dwóch modelach. Pierwszy, oparty na wartościach, odwołuje się do zewnętrznych norm: moralności, etyki, religii, praw człowieka, miłości, przyjaźni. Jest to jednak niejednoznaczny obszar, gdzie przy odrobinie oportunizmu można uzasadnić każde stanowisko. Różnica poziomów intelektualnych stron sporu lub zaangażowanych osób trzecich często determinuje skuteczność tej argumentacji.
Drugi model opiera się na interesach. Choć niektórzy odrzucają to podejście jako niemoralne, jest ono bardziej realistyczne. W grze opartej na interesach istnieją dwa skrajne modele: całkowita sprzeczność interesów i całkowita zbieżność interesów. W praktyce zawsze mamy pewne wspólne interesy z nawet największym wrogiem, a całkowita zbieżność interesów nie występuje.
Często dla uzasadnienia postawy opartej na interesach używamy argumentacji opartej na wartościach, co ułatwia nam wyrażanie naszych żądań i daje poczucie moralnej racji.
W ostrym konflikcie, nawet gdy strony się nienawidzą, zawsze mamy do czynienia z dwojaką argumentacją: opartą na korzyściach (zachęta) i kosztach (groźba). Negocjacje to proces pokonywania koncepcji przeciwnika, a także przygotowania się do rozmów w sposób minimalizujący nasze wysiłki i maksymalizujący naszą pozycję.
Zarówno przygotowanie, jak i same negocjacje (rozumiane szeroko również jako działania faktyczne i komunikaty niewerbalne) mogą zawierać groźby lub realne szkody wyrządzane drugiej stronie. Okazuje się, że zarówno grożenie drugiej stronie, jak i faktyczne szkodzenie jej poddane są pewnym regułom. Część z nich jest spisana i wynika z prawa, ale najciekawsze są te zasady, które spisane nigdzie nie są, a kształtują się między stronami, które niczym w tańcu wzajemnie oddziałują na swoją percepcję, analizę, komunikację i ograniczenia nakładane sobie samemu, ale oczekiwania wobec ograniczeń, które sama nałoży sobie druga strona. Właśnie nimi zajmę się w kolejnym wpisie.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorWYMIANA CIOSÓW W SPORACH – KRYTYKA BIERNOŚCI
Na dole zamieszczam link do artykułu na temat źródeł sporów oraz groźby jako narzędzia perswazji z sporach. Nie będę teraz powtarzał zawartych tam tez. Ograniczę się tylko do jednego stwierdzenia: spory pojawiają się wtedy, kiedy dotychczasowy układ przestał odpowiadać jednej ze stron. Bez znaczenia jest przy tym, czy przyczyną tej zmiany postrzegania jest zmiana zewnętrznych okoliczności, czy zmiana mentalna. Najczęściej jest to mieszanina ich obu. Spory są czymś całkowicie normalnym wobec współzależności i wielości powiązań. Im więcej nas łączy z drugą stroną, tym normalniejsze są tarcia, podobne do napierania na siebie płyt tektonicznych. Więcej na ten temat można przeczytać w świetnej książce M. Leonarda: Współzależność jako źródło konfliktów.
Postawa Rewizjonisty i Konserwatysty
W sporze jedna ze stron jest zadowolona z dotychczasowego układu, a druga go kwestionuje. Można powiedzieć, że mamy do czynienia z rewizjonistą i konserwatystą. Nie mam tu na myśli konserwatywnych poglądów, tylko postawę chroniącą, konserwującą dotychczasowy układ. Kto będzie stroną ofensywną w takim sporze? Z natury rzeczy będzie to rewizjonista. W miarę zyskiwania przez niego względnej siły wobec konserwatysty, lub choćby przekonania o wzroście względnej siły, będzie on podejmował coraz to nowe środki kwestionujące dotychczasowy układ. Argumenty odwołujące się do wartości będą dla niego bardzo przydatne.
Atak Prewencyjny Konserwatysty
Może się jednak okazać, że atak przeprowadzi konserwatysta, który znajdując się w “strategicznej defensywie” zdecyduje się na “atak prewencyjny” lub sprowokowanie rewizjonisty do przeprowadzenia przedwczesnego ataku. Może się tak zdarzyć, gdy tendencje zmiany względnej siły między partnerami są niekorzystne dla konserwatysty, ale póki co posiada on jeszcze przewagę wystarczającą do wygranej. Jest jednak świadom, że niedługo się to zmieni.
Prowokacje Rewizjonisty
Skupmy się jednak na tym pierwszym wariancie, kiedy to ciosy, na początku słabe, prowokacje są czynione przez rewizjonistę. Postawa Rosji wobec NATO jest tego najlepszym przykładem. Tutaj mamy do czynienia z paradoksem rewizjonisty słabnącego, który posiadać będzie jedynie w najbliższych latach okno możliwości do zmiany niekorzystnego dla siebie układu. Potem prawdopodobnie wykresy potęgi – póki co zbliżone – całkowicie się rozjadą. Jest to więc zwierzę zranione, które wie, że albo tu i teraz, albo nigdy. Nałożone na Rosję sankcje tylko ten proces wzmacniają. Są bowiem zbyt słabe, by rzucić ją na łopatki już teraz, ale na tyle mocne, by dać jej świadomość nieuchronności odpadnięcia z wyścigu bez wsadzenia kija w szprychy natowskiego roweru.
Reakcje na Prowokacje
W tej sytuacji mamy do czynienia z kolejnymi, coraz częstszymi i poważniejszymi prowokacjami z naszego kierunku. Ich celem jest: nabranie pewności siebie, zbicie naszej pewności siebie, wyrządzenie u nas pewnych szkód, chaosu, napięć wewnętrznych, przekonanie świata o naszym braku sprawczości, zakłócenie działania państwa (zupełnie, jak między małżonkami, gdy rozwód wisi na włosku, a obie strony przygotowują się do walki o dzieci lub firmę – mechanizmy są dokładnie takie same).
Jak my na to reagujemy? Otóż… odpowiedzi nie ma. Z trzech możliwych wariantów: 1) reakcja karna eskalacyjna; 2) retorsja symetryczna; 3) brak reakcji – wybieramy tę ostatnią. Jak to argumentujemy? Bierzemy wszystko na klatę, by nie prowokować przeciwnika. Ile to razy ja to słyszałem w firmach rodzinnych, gdzie jako adwokat prowadziłem spory między wspólnikami. Wiele razy spotkałem się z taką argumentacją w sprawach rozwodowych. Z moich obserwacji poczynionych w pracy adwokata oraz z analizy literatury fachowej dotyczącej konfliktów, negocjacji i teorii gier wynika wprost, że jest to postawa całkowicie kontrskuteczna. Przynosi ona rezultaty odwrotne do zamierzonych. Jeśli naszym celem jest powstrzymanie rewizjonisty od prowokacji i eskalacji, to bierna postawa tego nie zapewni. Wprost przeciwnie, zachęca go i niejako zaprasza do dalszego testowania naszej cierpliwości.
Jak Powinna Wyglądać Nasza Reakcja?
Jaka więc powinna być nasza reakcja? Jesteście wspólnikiem w firmie rodzinnej, a brat lub matka ostentacyjnie nie przychodzi na zgromadzenie wspólników. Jesteście żoną i matką, a Wasz mąż co chwilę narusza obowiązujące do tej pory w domu zasady i w nocy wraca pijany z kumplami, żeby kontynuować imprezę, gdy śpicie Wy i Wasze dzieci, żeby pokazać Wam i kumplom, że mu wolno. Jeszcze Wam przy tym ubliży. Czy bierność jest najlepszą taktyką, by go zniechęcić do takich zachowań w przyszłości i skłonić do refleksji i opamiętania? Śmiem wątpić.
Czy w takim razie reakcja powinna być symetryczna, czy wchodzić na szczebel wyżej w porównaniu z akcją? Tu zdania są podzielone. Z pewnością nie można z reakcją przesadzić i odpowiedzieć w sposób karykaturalnie wyolbrzymiony, tzn. taki, który w powszechnym odczuciu będzie nieproporcjonalnie duży (patrz akcja pewnego kraju położonego w Palestynie, który wkroczył do pewnej strefy, gdzie odpowiedział zbrodniczo i nieproporcjonalnie na akcję pewnej grupy tam działającej z października 2023 roku). Moim zdaniem rewizjonista nie potrzebuje prowokacji, żeby działać. On działa, bo tak postrzega dotychczasowy układ. Póki nie wpłyniemy na jego ocenę działaniem, będzie on używał coraz to silniejszych środków, by układ zmienić. Wydaje się, że tylko jasna komunikacja i konsekwencja mogą go zniechęcić. I należy w takiej sytuacji używać prostego narzędzia: groźby. Jeśli zrobisz to, to ja zrobię to. Decyduj. I tak ustawić skalę reakcji, by czyniła spodziewany atak nieopłacalnym, ale jednocześnie nie zachęcała do testowania zabawek z półki wyżej. Jednakże wszystko jest lepsze od bierności.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorRACJONALNOŚĆ W KONFLIKTACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI
Profesjonalne podejście do negocjacji wymaga założenia, że nasz przeciwnik jest racjonalny. Jest to podstawowe założenie teorii gier. Dopiero z tego założenia wyprowadzane są kolejne, jak np. to, że daży on do osiągnięcia zysków przy minimalnych kosztach. W oparciu o to założenie budujemy strategię negocjacyjną, czyli plan oparty o analizę faktów i naszych wyobrażeń o faktach, które odnoszą się w dużej mierze do naszych wyobrażeń o tym, co wyobraża sobie przeciwnik.
Można by przypuszczać, że w relacjach biznesowych mamy do czynienia z czysto logicznymi kalkulacjami, więc powinny się one układać dość prosto, wystarczy bez zbędnych emocji poszukać rozwiązania optymalnego dla obu stron. Gdyby to było takie proste… W praktyce mamy do czynienia z wieloma czynnikami, które wpływają na tak racjonalną analizę. Jeśli ktoś uważa, że negocjacje między wspólnikami wyglądają jak rozmowa z androidem Data ze Star Treka, jest w błędzie. Czemu?
Po pierwsze, często jedna, kilka lub wszystkie strony nie mają pełnego dostępu do wszystkich istotnych danych, co automatycznie wpływa na ich wyobrażenie o intencjach drugiej strony, rozkładzie ryzyk, szans i korzyści. A przez to ewidentnie wpływa na wybory czynione przez tę stronę. Co więcej, często żadna ze stron nie wie, co dokładnie wie ta druga, więc i sama nie może dostosowywać swoich oczekiwań o oczekiwaniach drugiej strony do tego, co ta druga strona wiem, bo sama nie wie, ile tamta wie 🙂 Tak, wiem, że to brzmi strasznie, ale jeśli się skupimy przez chwilę, okazuje się, że to dość prosta figura myślowa.
Po drugie, nie każdy posiada zdolności intelektualne do rozumowania za pomocą teorii gier na poziomie zbliżonym do kilku noblistów lub genialnych polityków i zwyczajnie może się w tym pogubić. Teoria gier jest prosta w podstawowej teorii, ale jeśli nie jest się samemu Johnem Nashem albo chatem GPT, to naprawdę można się pomylić, a przez to dokonać tzw. wyboru suboptymalnego, czyli mówiąc po polsku: wybrać źle.
Po trzecie, na nasze postawy, wyobrażenia i wybory w wielkim stopniu wpływa nasz sytem wartości, ideologia, religia, a więc elementy, które z punktu widzenia obiektywnego systemu korzyści i strat są czynnikami zaburzającymi. Czy one jednak nie kierują nami w rzeczywistości? Oczywiście, że tak. Tak samo, jak czysto psychologiczna potrzeba utwierdzania się w słuszności wcześniej podjętego wyboru.
Po czwarte, ogromny wpływ mają emocje, co jest oczywiste dla każdego, kto prowadził choćby jedną sprawę rodzinną. Ale nie tylko – przecież między wspólnikami – szczególnie w małych lub rodzinnych firmach – emocje nawarstwiają się latami lub dekadami, w końcu całkowicie uniemożliwiając racjonalny osąd i wybór optymalny dla stron. Konflikty w firmach rodzinnych należą do najostrzejszych i najbardziej spektakularnych. Źródeł konfliktu nie należy się upatrywać często w samej firmie, ale w nawet w dzieciństwie wspólników – np. braci, lub relacji ojca z synem, która nadal przybiera protekcjonizm i chęć kontroli z jednej strony, a walkę o akceptację i prawo do wyrażenia siebie z drugiej strony. A co jeśli ci panowie mają 65 i 40 lat? I model syn – ojciec oraz naturalnie mu towarzyszące napięcia, które normalnie są przecinane przez usamodzielnienie się syna i wyjście z domu, rozpoczęcie życia po swojemu, nie są zniwelowane, ale potęgują przez kolejne lata? Wyobraźcie sobie, co czuje ten syn, gdy po pracy przychodzi do domu i słucha od żony, że jest syneczkiem tatusia i nie wiadomo czego… Czy to będzie miało wpływ na jego postawę, wybory, analizy? Oczywiście, że tak.
Po piątem, mamy w społeczeństwie całkiem spory odsetek ludzi z problemami psychicznymi różnej natury od chorób psychicznych po nieprawidłowo ukształtowaną osobowość. Czy to powód do dyskryminacji kogokolwiek lub do podważania jego zdolności intelektualnych? Jeśli ktoś tak uważa, niech obejrzy jeszcze raz “”Piękny umysł” o geniuszu, który przyczynił się właśnie do rozwoju teorii gier i otrzymał nagrodę Nobla. Pamiętajmy jednak, że ludzie dotknięci bardzo różnymi problemami natury psychicznej są wśród nas. A jedną z najlepszych strategii negocjacyjnych jest ta, która ma stworzyć po drugiej stronie wrażenie, że negocjuje z wariatem (tego słowa używam nie w odniesieniu do ludzi, którzy rzecyziwście mają pewne problemy, ale do celowo wykreowanego przez świadomego negocjatora takiego obrazu siebie u drugiej strony). Więcej na ten temat pisałem w tych artykułach:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK WALCZYĆ Z PRZEWAGĄ FINANSOWĄ PRZECIWNIKA? CZ.III
W tym artykule przestawię kilka przykładów na temat wykorzystania przewagi informacyjnej i organizacyjnej wobec przeciwnika, który posiada przewagę finansową.
Poprzednie dwa artykuły poświęciłem zagadnieniom wstępnym (I) i ogólnym zasadom możliwego przeciwdziałania finansowej przewadze przeciwnika w sporze i negocjacjach. Zacząłem od tego, że zakładam, iż: 1) druga strona działa racjonalnie; 2) jej zasoby są ograniczone. Następnie zasugerowałem, że warto: 3) pokazać, że się tej przewagi nie obawiamy; 4) poszukać sojuszników; 5) zobowiązać się do prowadzenia sporu i pokazać determinację. Następnie możemy pokrzyżować plany przeciwnika przez: 6) zwiększenie jego spodziewanych kosztów; 7) zmniejszenie spodziewanych przez niego zysków; 8) obniżenie w jego percepcji szans na wygraną. Są to wszystko czynniki, które u racjonalnego gracza po drugiej stronie spowodują znaczącą zmianę kalkulacji i konieczność przemyślenia, czy gra jest warta świeczki. Teraz przejdźmy do bardziej szczegółowych strategii, które pomogą w walce z przewagą finansową przeciwnika
Relacja zasobów finansowych do informacji i organizacji
Nie ma poukrywać: pieniądze są ważne i się przydają. Również do prowadzenia sporów i negocjacji. W jakimś zakresie są nawet niezbędne. Jednakże własne niedostatki mogą być najłatwiej przezwyciężone właśnie na gruncie finansowym. Znacznie trudniej nadrobić zaległości informacyjne lub przede wszystkim organizacyjne. W jaki sposób? Możliwości jest oczywiście wiele.
Jako najprostszy przykład podam możliwość umówienia się z adwokatem prowadzącym sprawę na procent od sukcesu. Oczywiście, nie wszystkie kancelarie prowadzące spory i negocjacje chcą się tak umawiać, by z góry nie dostać zupełnie nic, ale w ujęciu modelowym widzimy, że jest to dobre i łatwe rozwiązanie. Jakąś kwotę zawsze możemy od kogoś pożyczyć, można też coś sprzedać, wejść z kimś w spółkę polegającą na tym, ze ten ktoś będzie finansował naszą sprawę, a my podzielimy się z nim przyszłym zyskiem. Możliwości jest wiele. Brak pieniędzy jest faktycznie najmniejszą przeszkodą dla prowadzenia sprawy sądowej lub trudnych negocjacji. Za to – jak już pisałem – często bywa wykorzystywany jako pretekst, by nie stanąć do walki.
Znacznie trudniej jest zniwelować swoje braki w zakresie organizacyjnym. Organizację rozumiem szeroko: własne uporządkowanie i podejście do życia, konsekwencję, determinację, zdolność do logicznego myślenia, szybkoś podejmowania decyzji, swoboda i elastyczność w ich podejmowaniu, świadomość celu, do którego się dąży, elastyczność w modyfikowaniu tego celu w zależności od rozwoju sytuacji, dobrze poukładane relacje z rodziną, współpracownikami, prawnikami itp., a także umiejętność analizowania informacji. Jeśli tych cech nie mamy i nie wypracowaliśmy tych umiejętności do etapu przygotowania do sporu, prawdopodobnie nie uda nam się ich wytworzyć również później. Oczywiście, w pewnych sytuacjach można wszystko “zwalić” na kancelarię i samemu się sprawą nie interesować, ale w praktyce zdjęcia to egzamin tylko w sprawach sztampowych, całkowicie powtarzalnych, a ja takich nie lubię.
Zniwelowanie własnych niedostatków na płaszczyźnie informacyjnej jest średnio trudne. Tzn. trudniejsze od poradzenia sobie z niedoborami finansowymi, ale łatwiejsze od zaległości w zakresie organizacyjnym. Informacje można zdobyć lub nauczyć się je zdobywać. Część informacji jest powszechnie dostępna w jawnych rejestrach, inne są w internecie, jak choćby w social mediach. Aby zdobyć inne trzeba się trochę natrudzić. Trzeba przywiązywać również dużą wagę do ochrony własnych informacji.
Przykłady konkretnych działań prowadzących do zniwelowania przewagi finansowej przeciwnika
Dzięki wykorzystaniu własnych walorów w zakresie informacyjnym i organizacyjnym możemy znaleźć i wykorzystać słabe punkty drugiej strony, które mieszczą się w zakresie nieobjętym bezpośrednio dotychczasowym sporem. Innymi słowy, używając modnej ostatnio terminologii, możemy doprowadzić do eskalacji poziomej i otworzenia zupełnie nowego pola konfliktu, na którym możemy przysporzyć przeciwnikowi nieproporcjonalnie dużo kłopotów w stosunku do poniesionych przez nas kosztów. Jeśli prowadzimy z wielką firmą spór o zapłatę za dostarczone jej towary, a podczas wizyty w jej siedzibie, na której zostaliśmy potraktowani “z buta” zobaczyliśmy, że fabryka nie spełnia wymogów przeciwpożarowych albo wymaganych przez sanepid, to prawdopodobnie właśnie wygraliśmy spór toczący się przecież zupełnie gdzie indziej. Nie trzeba nawet nic robić, wystarczy dać drugiej stornie do zrozumienia, że wiemy o tym.
Innym przykładem będzie zwyczajnie zamęczenie przeciwnika, które przynosi najlepsze rezultaty, gdy druga strona jest ociężała w podejmowaniu decyzji, ale również niecierpliwa i pretensjonalna. Wielokrotnie udało mi się wbić w ten sposób klin między przeciwnika, a jego doradców, którzy cechowali się tym, że mieli bardzo wysokie honoraria. Ich klient wymagał jednak rezultatów od razu, sam natomiast niespecjalnie umiał podejmować decyzje. Bał się tego. W takiej sytuacji poruszanie wielu wątków wymagających od drugiej strony coraz to nowych decyzji w coraz to większym tempie, prowadzi niechybnie do powstania frustracji, sporów i często paraliżu decyzyjnego w ogóle. Może się okazać, że ta strona odpuści nawet spór z nami, gdyż ujawni się w ten sposób znacznie poważniejszy dla niej problem, którym będzie musiała się zająć.
Najprościej jest wykorzystać przewagę informacyjną. W dobie umieszczania o sobie mnóstwa informacji w internecie, których często nie kontrolujemy, musimy uważać, żeby nasza narracja była spójna z tym, co można o nas znaleźć. Pamietam negocjacje odbywające się w siedzibie jednej z łódzkich spółek. Członek zarządu był podejrzewany o kontakty z konkurencją, co mogło skutkować poważnymi konsekwencjami dla tej firmy. Na spotkaniu zadałem mu pytanie wprost: czy w danym dniu spotkał się z panem X. Spojrzał na mnie poważnie i z poważną miną patrząc mi w oczy powiedział, że absolutnie nie. Byłem skłonny mu wierzyć. Rzadko kiedy ktoś bywa tak przekonujący. Pewnie bym mu uwierzył, gdybym nie miał zrzutu ekrany z fb pana X, na którym oznaczył się on w jednym miejscu (drogiej restauracji niedaleko Łodzi) wraz z żoną naszego bohater (również oznaczoną), a na zdjęciu siedział uśmiechnięty (choć nieoznaczony) nasz ulubieniec, który z fb praktycznie nie korzysta. Zdjęcie było polakowane przez jego małżonkę. Czy to wymaga komentarza? A to tylko jeden, mały przykład.
W sprawach rodzinnych, jak już wcześniej pisałem, paradoksalnie często mamy do czynienia z różnicą środków, którymi dysponują małżonkowie. Jest to szczególnie widoczne w trakcie sporów, spraw rozwodowych, czy dotyczących podziału majątku. Przewaga finansowa jednego z nich bywa niekiedy przytłaczająca. Co z tego, kiedy jego cele nie są jasno wytyczone? Kiedy ma on również bardzo duże wydatki, zobowiązania, inwestycje? Co mu po tym, jeśli jest właśnie w trakcie sprzedaży firmy, a proces ten go całkowicie stresuje, pochłania, sprawia, że nie ma czasu nawet zastanowić się nad naszym sporem (a powinien!). Co z tego, że wyda mnóstwo pieniędzy na prawników, jeśli zwyczajnie przez roztargnienie nie wylogował się z fb i jego małżonka uzyskała dostęp do absolutnie wszystkiego?
Podsumowanie
W tych trzech artykułach starałem się pokazać, że z przewagą finansową przeciwnika można walczyć. Z mojego doświadczenia wynika, że znacznie istotniejszy jest poziom organizacji i umiejętności w zakresie pozyskiwania i analizy informacji. Nie ma co się obawiać starcia z kimś, kto ma dużo pieniędzy. I tak samo z drugiej strony: fakt, że posiadacie środki finansowe to jeszcze za mało, by czuć się w 100% pewnym wygranej. Uważajcie, by nie stały się one Waszą słabością.
Wszystkich zainteresowanych tą tematyką zapraszamy serdecznie do kontaktu. Jeśli potrzebujecie wsparcia w przygotowaniu lub prowadzeniu negocjacji, odezwijcie się do nas. Zrobimy to, jak należy!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK WALCZYĆ Z PRZEWAGĄ FINANSOWĄ PRZECIWNIKA? CZ.II
Idźmy dalej. W poprzednim artykule poczyniłem pewne założenia: 1) racjonalność drugiej strony; 2) ograniczone zasoby; 3) korzyści płynące ze sporu w percepcji przeciwnika przewyższają jego koszty, co uwzględnia nie tylko różnice zysków i strat, ale również prawdopodobieństwo wygranej. Te założenia są mi niezbędne w pracy adwokata. W tym artykule postaram się przedstawić sposoby radzenia sobie z przewagą finansową przeciwnika.
Dlaczego w ogóle jest to istotne zagadnienie? Po pierwsze, wcale nie jest regułą, że prowadzimy spory z osobami, które dysponują środkami porównywalnymi do naszych. Ile osób procesuje się bankami w sprawach frankowych, czy dotyczącymi instrumentów finansowych takich jak opcje, swapy lub forwardy? Jako adwokat często spotykam się ze znaczącą przewagą finansową banku. Jest ona dla mnie oczywista, ale mnie nie zniechęca. To samo dotyczy sporów z deweloperami. Co ciekawe, bardzo często widzimy znaczną asymetrię zasobów w sprawach między małżonkami (paradoksalnie), kiedy dochodzi między nimi do sporu, a majątek jest w rękach jednego z nich.
Etap przed sporem
Zdaniem chińskich myślicieli szczęk oręża jest porażką stratega. Oznacza to, że prawdziwa walka rozgrywa się znacznie wcześniej, niż uzewnętrznione przejawy sporu. Odnosi się to zarówno do aspektów wojennych, kiedy to kraje na długo przed tym, jak wystrzelą działa, budują sojusze, zbroją się, przygotowują, opracowują plany itp., jak i do sporów sądowych czy negocjacji między wspólnikami lub małżonkami, którzy często przez lata przygotowują sobie grunt dla zamierzonego działa.
W tym etapie strony – nazwijmy to żartobliwie – ze sobą flirtują. Czasem ukrywają swoje zamiary i przygotowania, kiedy indziej chwalą się nimi. Analizują różne możliwości, badają zdolności i zasoby swoich partnerów, chcą poznać ich plany i w zależności od własnego wyobraźnię o planach i oczekiwaniach drugiej strony, tworzą własne. Odnosząc się do przygotowania przed sporem lub negocjacjami, jednym ze sposobów przygotowania sobie lepszej pozycji jest podkreślanie przez jedną ze stron, że dysponuje ona takimi środkami, że prowadzenie danego sporu nie jest dla niej problemem, ma na to odłożone środki, może pozwolić sobie na wydatki nawet znacznie większe, niż konieczne do jego prowadzenia, a w związku z tym zatrudni najlepszych (czytaj: najdroższych) prawników i w związku z tym jej wygrana jest tylko kwestią czasu.
Jest to działanie celowe ukierunkowane na zmiękczenie przeciwnika. I trzeba sobie z tego zdawać sprawę. W dodatku, zawsze jest to swego rodzaju blef. Dlaczego? Co mam na myśli?
Otóż, zawsze jest to swego rodzaju blef. I działa on w zaskakująco dużej ilości przypadków. Ile razy byłem świadkiem, jak strona mająca obiektywnie wysokie szanse odniesienia sukcesu w sporze, nagle rezygnowała uznając, że skoro jest tak, jak przeciwnik mówi, to nie ma szans na wygraną. Opuszczała głowę i odchodziła. Blef zadziałał. Jak temu zapobiec?
- Tymczasem możemy zrobić coś, co nie kosztuje nas absolutnie nic, a co znacząco obniży pewność siebie drugiej strony: możemy z uśmiechem na ustach powiedzieć, że się tego nie boimy, uwzględniliśmy to w naszych planach, środków mamy z pewnością mniej, ale tyle, że wystarczy. Jeśli więc druga strona chce ponosić zbyt wysokie koszty, zatrudniać za drogie kancelarie, wydawać niepotrzebnie znacznie więcej, niż my, proszę bardzo, ale z pewnością nas tym nie zniechęci. 1-0 dla nas. Oczywiście, nie na poziomie prawnym, ale psychologicznym. W tej sytuacji przeciwnik uzna, że po pierwsze nas nie docenił. Będzie musiał zrewidować swoje podejście i założenia. Zastanowi się również nad zasadnością kosztów, które będzie musiał ponieść. W dodatku może to wbić klin między niego, a jego prawników. Konflikt interesów między nimi jest tu oczywisty. On był gotów zapłacić im bardzo dużo za odstraszenie drugiej strony. Jeśli to się nie udało, czy ciągle będzie chciał przepłacać za negocjacje lub spór, który można poprowadzić taniej?
- Innym sposobem działania jeszcze na etapie przed sporem jest poszukanie sojuszników. Mam na myśli inne osoby, które znajdują się w podobnej sytuacji, jak my względem naszego przeciwnika. Klasycznym przykładem jest tu konflikt najemcy z właścicielem kamienicy. Czy nie warto byłoby pogadać z pozostałymi najemcami? Jeśli mają podobne problemy z właścicielem kamienicy, może się okazać, że nie tylko będą współpracować, wymieniać się doświadczeniami i informacjami, ale i mogą doprowadzić do multiplikowania kosztów po stronie przeciwnej. Dla każdego z najemców będzie to bowiem jeden spór, a dla naszego przeciwnika np. 20 sporów. A to kosztuje. Innym przykładem poszukania sojuszników jest zaangażowanie Rzecznika Praw Dziecka w sprawach rodzinnych, w których w grę wchodzi dobro dzieci, lub organizacji pozarządowych. Kiedy indziej nieocenionym sojusznikiem okaże się… była partnerka naszego męża lub jego wspólnik, z którym pozostaje on w sporze.
- Trzecim sposobem, który możemy wykorzystać na etapie przed wszczęciem sporu, jest tzw. zobowiązanie się do jego prowadzenia. Mam na myśli nie tylko zobowiązanie w sensie prawnym, ale również w sensie reputacji i prestiżu. Odnosi się to do takiego wpłynięcia na otaczającą nas rzeczywistość, które nasz zamożny rywal odczyta jako coś, co sprawia, że nie będziemy mogli wycofać się ze sporu, albo będziemy musieli do niego przystąpić. Jeśli liczył, że jego przewaga finansowa zrobi na nas wrażenie i uciekniemy, właśnie dowiedział się, że bardzo się mylił.
Etap sporu i negocjacji
Często piszę o sporze i negocjacjach, ale właściwie mam na myśli jedno. Spór, w szczególności prawny i sądowy, jest dla mnie formą negocjacji prowadzonych przy użyciu innych metod. Nawiązując do Clausewitza, jest dla mnie tym samym, czym wojna jako przedłużenie polityki. Negocjacje zaś są sposobem ułożenia relacji, który trwa cały czas i jest z prowadzeniem sporu związane nierozerwalnym węzłem współzależności. Są niemal jednym.
Jeśli już dochodzi do otwarcia negocjacji lub sporu sądowego, możemy wpływać na percepcję przeciwnika, a przez to na jego decyzje, na wiele sposobów. Przedstawię kilka z nich.
Pierwszym jest próba wpłynięcia na koszty ponoszone przez przeciwnika. Uwierzcie mi, bogaci ludzie i wielkie korporacje mają dużo pieniędzy nie dlatego, że lubią je tracić i wydawać bez sensu. Jest wprost przeciwnie. Jeśli więc sprawimy, że druga strona uwierzy, że spór z nami będzie wiązał się z nieproporcjonalnie wysokimi kosztami, których nie przewidziała, jej stanowisko zacznie się zmiękczać. W jaki sposób możemy to osiągnąć?
- Oczywiście, w sposób asymetryczny. Zacznijmy od tego, że nie ma sensu iść na wymianę. Nie jest tak, że jak ja mam prawnika, to ty musisz mieć prawnika. Jak ja mam trzech, to ty musisz wydać na swoich trzech tyle samo, jak ja wnoszę pozew, to ty wnosisz identyczny. W negocjacjach i sporach korporacyjnych lub sądowych istnieje cała paleta środków tzw. asymetrycznych. Mam na myśli realizację takich praw, które wiążą się z koniecznością poniesienia nieproporcjonalnie wysokich kosztów (różnego rodzaju, nie tylko bezpośrednio finansowych) przez jedną ze stron, a z bardzo małymi wydatkami lub wręcz ich brakiem po drugiej. W sporze z drugą stroną, która dysponuje znacznie większymi środkami finansowymi, możemy więc zmusić ją do rozproszenia tych środków. Okazuje się, że czasami bywa to nadzwyczaj łatwe. Pamiętajmy, że jakkolwiek bank wydaje nam się bardzo bogaty, to jednak poszczególne działy i projekty mają określone budżety, limity wydatków na jedną sprawę itp. Jeśli umiejętnie zmultiplikujemy asymetrycznie wysokie koszty po drugiej stronie, może się okazać, że będzie ona znacznie bardziej skłonna do zawarcia porozumienia na korzystnych dla nas warunkach.
- Co więcej, nie zawsze musimy z tych środków korzystać. Okazuje się, że znacznie istotniejsze od wpłynięcia na sferę materialną przeciwnika jest wpłynięcie na jego sferę psychiczną. Jeśli werbalnie lub nawet przez samo działanie, często milcząco, zakomunikujemy drugiej stronie, że mamy taką strategię opracowaną i jesteśmy gotowi do jej realizacji, może się okazać, że nie będzie on chciał, żebyśmy to zrobili i złagodzi swoje stanowisko. Jego przewaga finansowa kolejny raz zostani zniwelowana.
Innym sposobem będzie podjęcie takiego działania, które wpłynie na percepcję drugiej strony w ten sposób, że uzna ona, że nawet uzyskanie wygranej nie zapewni jej korzyści rekompensujących straty. Możemy zadziałać w ten sposób, by wysiłek drugiej strony okazał się kontrskuteczny, bezproduktywny, bezsensowny. I nie mówię tu o prostym ukrywaniu majątku, przepisaniu domu “na żonę” itp. Mam na myśli działania znacznie bardziej wyrafinowane i legalne. Oczywiście, w każdej konkretnej sytuacji będą inne możliwości. Raz będzie ich więcej, kiedy indziej mniej. Jedne dadzą lepszy efekt, inne gorszy. Chodzi o to, aby zakomunikować drugiej stronie i pokazać zdolności oraz determinację do działania, które sprawi, że nie tylko koszty uzyskania celu będą dla niej nieproporcjonalnie wysokie (sposób wyżej omówiony), ale też, że nawet jeśli cel osiągnie, możemy sprawić, że będzie dla niej bezwartościowy lub będzie stanowił wartość znacznie niższą, niż pierwotnie zakładała. Pamiętajmy, że nie musimy tego robić. Wystarczy, że wpłyniemy na percepcję sytuacji przez drugą stronę, która w odpowiedni sposób zmieni swoje kalkulacje.
Trzeci sposób jest oczywiście związany z dwoma wyżej opisanymi. Polega on na działaniu wywołującym u przeciwnika zmianę oceny szans na wygraną. A więc nie kosztów (przykład 1), ani zysków (przykład 2), ale szansy na powodzenie. Racjonalnie działający przeciwnik zawsze będzie liczył koszty, spodziewane korzyści i prawdopodobieństwo wygranej. Czy zagralibyście w grę, która może Wam przynieść 100%, ale szanse na wygraną są 1:1000? Przy założeniu, że koszt nie jest trywialny, pomijanie niski, raczej pewnie nie. Najlepszym tego przykładem są wszelkiego rodzaju loterie. Możecie wydać kilka złotych od czasu do czasu na totolotka, ale czy gdyby próg wejścia wynosił 100 tysięcy złotych, kupilibyście los nawet przy proporcjonalnym zwiększeniu wygranej? Oczywiście, nie. Tak samo jest w negocjacjach. Jeśli będziemy umieli sprawić, że kalkulacje drugiej strony się zmienią i uzna ona, że szanse powodzenia drastycznie spadły, z dużą dozą prawdopodobieństwa nie będzie ona skłonna marnować swoich pieniędzy na dalszą walkę, gdyż uzna ją za bezcelową.
Podsumowanie
Pamiętajmy, że mamy do czynienia z racjonalnymi graczami, którzy starają się realnie oceniać sytuację i nie lubią wydawać pieniędzy bez sensu. Nawet, jeśli mają ich bardzo dużo. Istnieje kilka sposobów działania, które potrafią pomóc zniwelować przewagę finansową przeciwnika. Powyżej przedstawiłem kilka z nich. W kolejnym wpisie poruszę problem wykorzystania przewagi organizacyjnej i informacyjnej wobec przeciwnika posiadającego przewagę finansową. Już teraz serdecznie zapraszam do lektury. Jeśli zaś macie problem natury prawnej i chcielibyście go z nami skonsultować lub szykujecie się na negocjacje dotyczące spraw rodzinnych lub gospodarczych i szukacie prawników, którzy znają się na rzeczy, możecie się śmiało do nas odezwać. Zapraszamy!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK WALCZYĆ Z PRZEWAGĄ FINANSOWĄ PRZECIWNIKA? CZ.I
W kilku poprzednich artykułach przedstawiłem znaczenie przewagi finansowej, organizacyjnej i informacyjnej w sporze i negocjacjach. Teraz zajmę się problemem asymetrii zasobów z drugiej strony i przedstawię sposoby działania wobec przewagi finansowej przeciwnika. Chciałbym pokazać, że zasoby, owszem są pomocne, ale nie mają decydującego wpływu na wynik procesu czy negocjacji. Pieniądze nie decydują o sile, mają na nią wpływ, ale nie przeważający. A nawet, gdyby tak było, nie zawsze wygrywa silniejszy.
Wprowadzenie
Pamiętam, jak w moje 14. urodziny Widzew Łódź mierzył się z Ruchem Radzionków. Widzew był wówczas jednym z najsilniejszych klubów w Polsce. Z Ruchu Radzionków wszyscy się śmiali; był to pierwszy mecz tego zespołu w ekstraklasie. Była to inauguracja sezonu, w którym Widzew miał walczyć o mistrzostwo Polski, a Ruch o utrzymanie. Gwiazdy Widzewa pojechały pewne po zwycięstwo i dostały lanie 0:5. Byłem załamany. Ale wyciągnąłem z tego też pewną lekcję.
Często spotykam się z pesymistycznym nastawieniem do sporu z osobą lub firmą, o której wiadomo, że posiada duże środki finansowe, jest zamożna, ma duże obroty i zyski. Dla wielu osób jest to czynnik demotywacyjny, który zniechęca ich już na starcie. Z czego wynika takie podejście? Wydaje mi się, że tym powinni zająć się psycholodzy i socjolodzy. Mam pewne przemyślenia na ten temat, ale pozwolę sobie zachować je dla siebie.
Bez względu na przyczynę takiej postawy, musimy o niej stwierdzić, że: po pierwsze istnieje, a po drugie nie jest jedyną możliwą reakcją. Znamy bowiem takie podejście do sporów z większym, silniejszym, bardziej utytułowanym przeciwnikiem – zdecydowanym faworytem, które pretendenta nie paraliżuje, ale wprost przeciwnie – zdejmuje z niego presję i pozwala mu działać na luzie. W takiej sytuacji więcej do stracenia może mieć faworyt. Zdaję sobie sprawę, że taki luksus nie występuje zawsze, a często jest wprost przeciwnie: to, co dla bogatszego przeciwnika jest małą potyczką, dla jego uboższego rywala będzie walką o życie. Ale i w takiej sytuacji determinacja jest zupełnie inna. Przyjrzyjmy się więc, jak sobie radzić z przewagą finansową przeciwnika.
Założenia
Zanim przejdziemy dalej, musimy poczynić pewne założenia.
- Po pierwsze, w Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy przyjmujemy za punkt wyjścia, że mamy do czynienia z racjonalnym graczem, chociaż zdaję sobie w pełni sprawę, że w szczególności na poziomie sporów rodzinnych, gdzie w grę wchodzi rozwód, opieka nad dziećmi, podział majątku – emocje często biorą górę nad rozsądkiem. Biorę to pod uwagę w poszczególnych sprawach, ale w ujęciu modelowym muszę przyjąć racjonalność drugiej strony. Jednakże nawet, gdy w grę wchodzą silne emocje, warto szukać racjonalności u drugiej strony i odwoływać się do niej.
- Po drugie, zakładam, że jego zasoby są jednak ograniczone. Jest to dość oczywiste, ale często o tym zapominamy. Więc tak: druga strona, jakkolwiek bardzo by nie była bogata, również ma ograniczone środki. Osoby bardzo bogate i wielkie firmy mają swoje zobowiązania, inwestycje, plany finansowe, oczekiwania swoje wobec swoich pieniędzy oraz cudze wobec ich pieniędzy. Muszą się z tym wszystkim liczyć.
- Z tych założeń płynie trzeci jednoznaczny wniosek (który potraktuję jako kolejne założenie): zamożny przeciwnik wdał się w spór z nami zakładając, że suma zysków (świadomie nie używam “przychodów”) z tego sporu będzie większa od sumy kosztów. Przez zyski i koszty rozumiem nie tylko środki finansowe, które się na spór wyda lub dzięki sporowi dostanie. Rozumiem przez to również inne zasoby majątkowe (nieruchomości, udziały, akcje – niemal wszystko), ale również tak niewymierne wartości, jak prestiż, władza, ambicja, dobre imię, wpływy itd. Nie wspomniałem jeszcze o jednym czynniku, jakim jest prawdopodobieństwo uzyskania korzystnego rezultatu. Przecież, jeśli koszty są dwa razy mniejsze od spodziewanych zysków, ale prawdopodobieństwo wygranej wynosi 1%, to nikt rozsądny raczej nie będzie się zabierał do takiej zabawy.
Bardzo istotne jest również to, czy dany spór jest dla naszego przeciwnika jednostkowy, czy też stanowi on jeden z wielu takich samych lub podobnych sporów. W tej drugiej sytuacji motywacja przeciwnika może szczególnie silna, jeśli spór z nami jest pierwszym z możliwej serii i stara się on zapobiec precedensowi, przez co jest w stanie ponieść nieproporcjonalnie wielkie koszty w stosunku do korzyści płynących z tej konkretnej sprawy, by uchronić się lub zmniejszyć ryzyko albo ilość kolejnych takich sporów z innymi osobami znajdującymi się w pozycji podobnej do naszej.
Nie zapominajmy również o tym, że każda ze stron może mieć inny horyzont czasowy lub przedmiotowy, w pryzmacie którego ocenia dane zdarzenie jako korzystne lub niekorzystne. Często to, co przynosi bardzo niekorzystne rozwiązania początkowo, w dłuższej perspektywie jawi się bardzo pozytywnie. I na odwrót. Więcej o tym zagadnieniu napisałem tutaj: https://jakubieciwspolnicy.pl/negocjacje-kto-wygral-a-kto-przegral/
Zakładam teraz – wyłącznie na potrzeby tego artykułu, że mamy do czynienia ze sprawą jednostkową, niepowtarzalną. Być może kiedy indziej napiszę o innych możliwych wariantach.
Podsumowanie
Przewaga finansowa przeciwnika w negocjacjach może wydawać się przytłaczająca, ale istnieje wiele sposobów na radzenie sobie z tym wyzwaniem. Kluczowe jest zrozumienie, że nawet bogaty przeciwnik ma swoje ograniczenia i kalkuluje zyski oraz koszty. W kolejnych artykułach przedstawię konkretne techniki i strategie, które pomogą wam skutecznie negocjować, nawet gdy wydaje się, że przeciwnik ma wszystkie atuty. Już samo sformułowanie wyżej przedstawionych założeń zapowiada, że część II będzie ciekawa. Ale zapewniam, że znajdą się tam kwestie, do których nawet nie poczyniłem jeszcze aluzji. Zapraszam!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNA CZYM POLEGA SKUTECZNOŚĆ W PRACY ADWOKATA?
Skuteczny adwokat. Czyli jaki?
Skuteczny adwokat. Czy zastanawialiście się kiedyś, co to znaczy? Sprawa wydaje się na pozór prosta, ale jak się okazuje, jest bardziej skomplikowana. Przyjrzyjmy się temu.
Co to znaczy: skuteczny adwokat?
Gdybyśmy chcieli podejść do znaczenia skuteczności lekko, moglibyśmy powiedzieć, że skuteczność to zdolność do osiągania celów. W prostym ujęciu, adwokat jest skuteczny, gdy wygrywa sprawy. W innym ujęciu, skuteczność w pracy adwokata polega na działaniu w sposób dający satysfakcję klientowi. Innymi słowy, jesteśmy skuteczni, gdy klient jest zadowolony. A zadowolony może być albo wskutek osiągnięcia wyznaczonego przez niego celu albo dlatego, że działaliśmy w sposób, który mu się podobał.
Czym jest skuteczność?
Sprawa jest jednak znacznie bardziej skomplikowana. Nie może chodzić o samą wygraną, skoro często z góry wiadomo, że się przegra, a celem jest na przykład uzyskanie przez klienta możliwości wypowiedzenia się na ważny dla niego temat. Tak, prawo do bycia wysłuchanym w atmosferze szacunku i bezpieczeństwa jest potrzebą samoistną, dla wielu ważniejszą od treści samego wyroku. Kiedy indziej ważniejsze od finalnego rozstrzygnięcia będzie skorzystanie z możliwości stanięcia oko w oko ze sprawcą i zadanie mu pytania, dlaczego nam to zrobił. Skuteczność adwokata będzie w takiej sytuacji oceniania z zupełnie innej perspektywy.
Ocena skuteczności adwokata w sprawach rodzinnych
A jak oceniać skuteczność prawnika w sprawie dotyczącej opieki nad dziećmi. Czego się od nas oczekuje? Czy tego, żeby wyłącznie popierać stanowisko klienta (często sformułowane w okresie emocjonalnego wzburzenia)? A może tego, żeby czuwać, czy jego pierwotne stanowisko jest zgodne z jego aktualnym stanem? Czy tego, żeby zaproponować to, co naszym zdaniem będzie dla niego najlepsze? A może, byśmy brali pod uwagę interesy dzieci? Czy też skutecznym adwokatem będzie ten, któremu uda się wypracować takie porozumienie, które będzie zabezpieczało nie tylko interesy dzieci, ale i jego klienta? Oraz drugiego rodzica?
Skuteczność adwokata w negocjacjach
Idźmy dalej. Czy skuteczność adwokata oceniać wyłącznie po treści wyroku, czy może po tym, że obie strony są skłonne go realizować, gdyż uważają, że jest sprawiedliwy? Czy skuteczny będzie ten adwokat, który zantagonizował strony i narzucił siłą swoją koncepcję, czy może taki, który pomógł stronom załagodzić ich spór i rozwiązać wspólny problem.
Nie ma co ukrywać. Filmy o amerykańskich prawnikach mocno zmieniły postrzeganie naszego zawodu oraz zmieniły społeczne oczekiwania, jakie się przed nami stawia. Wielu klientów oczekuje od nas widowiskowych działań, intryg, przebiegłości, a przede wszystkim tego, że zmiażdżymy w sądzie drugą stronę i jej prawnika, a na koniec krzycząc i perorując przekonamy sędziego, by uznał, że to nasz klient jest najwspanialszym człowiek na świecie. Oddzielmy to od rzeczywistości.
Jak rozumiem skuteczność?
Moim zdaniem skuteczność adwokata polega na umiejętności wyboru optymalnego wyjścia z danej sytuacji. Rozumiem przez to akceptowalny poziom kosztów. Kosztami tymi są nie tylko pieniądze, ale koszty wizerunkowe, społeczne, biznesowe. Umiejętność określania realnych celów i kosztów, które będą akceptowalne dla klienta to część sukcesu. Drugą częścią jest sprawne działanie, które pozwala z jak największym prawdopodobieństwem te cele osiągnąć. Trzecią składową sukcesu jest osiągniecie tego w sposób, który problem rozwiązuje, a nie generuje nowy. Skuteczny adwokat jest przy tym profesjonalny i zaangażowany. Dzięki temu jest w stanie osiągać sukcesy i wzmacniać więzi społeczne.
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy wiemy, jak ważne jest pomóc naszym Klientom w określeniu ich celów. Jesteśmy z nimi na etapie ich ustalania i osiągania. Pomagamy im tak, by oni czuli się lepiej, a ich interesy były zaspokojone.
Obraz autorstwa Freepik
Jeśli chcecie poczytać o tym więcej:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD I FIRMA RODZINNA. PRZYGOTOWANIE
Musicie przyznać, że zestawienie rozwodu z firmą rodzinną zapowiada niezłe emocje. W końcu sam rozwód jest już dość stresującym przeżyciem. Jeśli do tego dochodzi podział majątku, może być burzliwie. Gdy natomiast mówimy o firmie rodzinnej – wchodzimy na wyższy poziom i komplikacji prawnych, i negocjacyjnych, ale przede wszystkich emocjonalnych, finansowych i organizacyjnych. Jednym słowem adwokat lub radca prawny, który zamierza taką sprawę poprowadzić musi mieć dobre rozeznanie nie tylko w prawie rodzinnym, ale i w gospodarczym, handlowym, cały cywilnym, podatkowym i administracyjnym. Musi mieć też wyczucie psychologiczne i być dobrym negocjatorem.
Zacznijmy od tego, że w tym wpisie zajmę się tylko przypadkiem rozwodu między małżonkami, którzy wspólnie firmę tworzyli. Pomijam więc rozwód np. syna właściciela firmy, który to syn razem ze swoją żoną mogli w tej firmie pracować.
W pierwszej kolejności musimy zwrócić uwagę na formę prawną tej firmy. Inaczej wygląda sytuacja, gdy mamy do czynienia ze spółką z o.o., inaczej, gdy jest to spółka cywilna lub np. jawna albo komandytowa. Jeszce inaczej, gdy firma działa w postaci jednoosobowej działalności jednego z małżonków, mimo że była założona i budowana przez oboje. Bądźmy szczerzy – ta ostatnia sytuacja występuje najczęściej. Często mamy również do czynienia z takim układem, w którym jeden z małżonków założył działalność na siebie, a następnie przekształcił się albo wniósł ją aportem do spółki z o.o. Ustalenie, kto jest formalnie właścicielem firmy jest kluczowe. W drugim etapie idziemy krok dalej, i ustalamy, czy małżonek, który nie widnieje nigdzie jako właściciel, przypadkiem nie ma ku temu żadnych podstaw. A doświadczenie uczy, że często ma.
W dalszej kolejności ustalamy, czy wszystkie elementy, w oparciu o które firma prowadzi działalność należą do tej samej masy majątkowej, co sama firma. Brzmi dziwnie? I słusznie. Tutaj dzieją się cuda, ale pozwólcie, że nie będę o tym pisał na forum.
W tej pierwszej fazie prowadzimy również całościowy dokładny audyt, który pozwoli nam ocenić składniki majątku prywatnego i firmowego każdego z małżonków oraz sprawdzamy, czy granice między nimi są wyraźne. Nie, najczęściej nie są.
Mając ogólne rozeznanie w strukturze majątkowej, dobrze, abyśmy przeszli do badania kondycji gospodarczej i finansowej samej firmy i ustalili: 1) czy jest się o co bić? 2) kto dokładnie odpowiada za zobowiązania wynikające z prowadzonej działalności. Szczególnie w tym ostatnim punkcie wychodzą rzeczy, o których nie śniło się filozofom, ani małżonkom.
Teraz możemy przystąpić z Klientem / Klientką do ustalenia celów, jakie zamierzamy osiągnąć. Precyzujemy je, konkretyzujemy i spisujemy. A to dopiero początek. Więcej – w kolejnych wpisach. Budujemy również konkretne scenariusze alternatywne. Musimy być przygotowani na to że nie wiemy wszystkiego, druga strona może nas czymś zaskoczyć. Bardzo ważne jest, byśmy poza celem negocjacyjnym mieli cel alternatywny, tj. BATNA (Best Alternativie to a Negotiated Agreement), czyli Najlepszą Alternatywę dla Negocjowanego Porozumienia. O tym i wielu innych kwestiach będę pisał już niedługo.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorODPOWIEDZIALNOŚĆ CZŁONKÓW ZARZĄDU SP. Z O.O. CZĘŚĆ IV
Idźmy dalej! Wiemy już, jaki jest cel art. 299 k.s.h. Napisałem również, kiedy odpowiedzialność członków zarządu spółki z o.o. powstaje oraz którzy członkowie zarządu odpowiadają, gdy skład tego organu ulegał zmianom. Teraz zajmę się dwiema bardzo ważnymi kwestiami: 1) na czym polega odpowiedzialność solidarna członków zarządu, oraz 2) za jakie zobowiązania oni odpowiadają.
Zacznijmy od początku. O samej istocie solidarnej odpowiedzialności pisałem już tekście poświęconym spółce cywilnej (linki w komentarzach). Dlatego też nie będę tego wszystkiego powtarzał, a jedynie podkreślę najważniejsze założenia:
- Odpowiedzialność solidarna polega na tym, że każdy z dłużników odpowiedzialny jest za całość świadczenia;
- Nie, to nie jest pomyłka 🙂
- Polega to na tym, że wierzyciel może żądać zapłaty całej kwoty od każdego z dłużników solidarnych i jest mu obojętne, “z którego źródełka się napije”. Gdy jego roszczenie jest w całości zaspokojone, poszczególni dłużnicy solidarni mogą dochodzić zwrotu od pozostałych odpowiednich części tego, co byli zmuszeni nadpłacić poza swój udział w tej odpowiedzialności;
- Wewnętrzne ustalenia i udział w stratach nie mają znaczenia dla wierzyciela.
Co ciekawe, gdy członek zarządu spełni już swoje zobowiązanie i zapłaci dług spółki, będzie mógł od niej żądać zwrotu całości, a od pozostałych członków zarządu, jeśli tacy są – stosownych cześci lub całości – w zależności od tego, jakie były ich wewnętrzne ustalenia oraz jak wyglądała odpowiedzialność konkretnych osób, że doszło do sytuacji, w której spółka nie spełniła swoich zobowiązań. Oczywiście, wszystko, co tu piszę jest znacznym uproszczeniem, proszę mnie nie chwytać za słówka, jestem tego świadom i upraszczam celowo.
No dobrze, a teraz odpowiedzmy na pytanie: za jakie zobowiązania odpowiadają członkowie zarządu spółki z o.o.:
- gdy spółka miała spełnić świadczenie pieniężne (zapłacić, zrobić przelew, potrącić, dokonać cesji itp.), odpowiadają za to świadczenie analogicznie, czyli mówiąc wprost – i upraszczając – gdy spółka miała zapłacić, oni też mają zapłacić;
- gdy spółka miała spełnić świadczenie niepieniężne (wybudować osiedle, zrobić stronę www, świadczyć usługi księgowe itp.), to – bądźmy szczerzy – wymaganie tego od członków zarządu osobiście byłoby bez sensu, więc dokonujemy – upraszczam bardzo! – konwersji świadczenia niepieniężnego spółki na świadczenie pieniężne odpowiedzialnego za to członka zarządu.
- a teraz idźmy dalej: odpowiadają oni za kwotę, którą miała zapłacić spółka + odsetki + koszty sądowe postępowania przeciwko spółce (jeśli takie było) + koszty postępowania przeciwko nim. Oznacza to, że kwota, którą finalnie będzie mógł domagać się wierzyciel od członków zarządu może być znacznie wyższa od pierwotnego zobowiązania spółki.
Wesoło, prawda? Uwierzcie mi, że zabawa zaczyna się, gdy zaczynamy rozkładać poszczególne zasady na czynniki pierwsze. Ale to nie koniec. W kolejnym wpisie zajmę się tzw. przesłankami egzoneracyjnymi, czyli tym, w jaki sposób członkowie zarządu mogą się zwolnić z odpowiedzialności za zobowiązania spółki.
Obraz autorstwa KamranAydinov na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNEGOCJACJE POZYCYJNE – PROBLEM DLA STRON
Nie będę udawał i od razu przyznam, że korzystam z przykładów oraz ogólnej oceny negocjacji opartych o stanowiskach, którą zaprezentowano w znakomitej książce “Dochodząc do Tak” (R. Fisher, W. Ury, B. Patton). Jest to jedna z tych książek, które można przeczytać w jeden wieczór, ale nie ma się na to ochoty, bo jest jest tak pasjonująca, wciągająca i głęboka, że z przyjemnością czyta się ją powoli i wczuwa w każde słowo.
Jedną z myśli przewodnich tej książki jest krytyka negocjacji pozycyjnych opartych na stanowiskach (Dam 100! – Nie, to kosztuje co najmniej 250. – Chyba Pan żartuje, max 120! itd). Autorzy przeciwstawiają im negocjacje oparte na szukaniu optymalnego rozwiązania – rzeczowe, które wymagają znacznie szerszej perspektywy i otwartości, ale dają znacznie lepsze efekty i pozwalają sprawić, że obie strony są równie zadowolone i chcą przestrzegać zawartego porozumienia.
Jako przykłady negocjacji pozycyjnych autorzy podają m.in. (s.27 i 28) dwie wstrząsające historie. Pierwsza, kiedy za prezydentury Kennedy’ego Amerykanie negocjowali z Sowietami warunki zaprzestania prób z bronią atomową. Negocjacje załamały się, gdy Sowieci godzili na maksymalnie 3 kontrole Amerykanów na swoim terytorium w ciągu roku, a Amerykanie upierali się przy 10. Gdyby nie powaga sytuacji moglibyśmy się roześmiać, gdy dowiadujemy się, że strony nawet nie zdefiniowały pojęcia kontroli. Nie ustaliły, czy kontrola to jest pobyt jednego człowieka przez 2 dni w hotelu Moskwie, czy podróż 100 ludzi przez 2 tygodnie po miejscach kluczowych, gdzie są wyrzutnie itp. Przecież to jest fundamentalna różnica! A negocjacje, które mogły zaważyć na losach świata i uchronić go przed 30 letnią zimną wojną załamały się, bo strony kłóciły się o ilość kontroli. Były przywiązane do swoich stanowisk i za punkt honoru każda z nich wzięła sobie, by nie ustąpić ani o krok (Nicea albo śmierć!). Brawo.
Drugi przykład – jakże inny – znajdujemy niżej. I to jest przykład negocjacji rzeczowych. Po zajęciu Iraku przez USA firmy naftowe zajęły obszar, który do tej pory był użytkowany przez miejscowych rolników. Powstały szyby naftowe, a – za zgodą państwa – rolników wywłaszczono i kazano im opuścić teren. Domyślacie się, że nie byli zachwyceni. Doszło do zamieszek. Zdesperowani rolnicy byli lekko uzbrojeni, naprzeciwko nim stanęły regularne, uzbrojone siły wojskowe albo policyjne. Napięcie sięgało zenitu. W każdej chwili mogło dojść do masakry. Nagle ktoś rozumny zapytał rolników: a na czym Wam naprawdę zależy? Oni na to – na tym, żebyśmy mogli zebrać plony, zanim opuścimy ten teren. Ten sam facet pobiegł do przedstawicieli firmy naftowej i zapytał, czy by jej przeszkadzało, gdyby rolnicy mogli uprawiać ziemię jeszcze przez kilka miesięcy. Wiecie, co odpowiedział? Oczywiście, że by nam to nie przeszkadzało! Przecież między szybami naftowymi jest mnóstwo miejsca, mogą sobie ją uprawiać!
Dlaczego nikt wcześnej nie zapytał żadnej ze stron, o co jej naprawdę chodzi? Obie strony skupiały się tylko na swoich stanowiskach wyrażonych na początku negocjacji, które nijak się miały do ich prawdziwych interesów. Co więcej, wielu z tych rolników później dostało dobrze płatną pracę w tej firmie, bo ona potrzebowała robotników.
Czy to wymaga komentarza? Chyba nie.
Niech każdy przypomni sobie sytuację, gdy w jakimś sporze upierał się bez sensu na pierwotnie wyrażonym stanowisku, mimo że nie korespondowało ono z jego podstawowymi interesami. Duma, ego, złość stają się wtedy podstawowymi doradcami. A z tego nie ma nic dobrego. Ja sam jestem w stanie przypomnieć sobie kilka sytuacji, gdy wiedziałem, że mój upór był bez sensu, ale brnąłem dalej. Błądzić jest rzeczą ludzką, ale dobrze jest błądzić nieco mniej.
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy negocjujemy tak, by interesy naszych Klientów były zaspokojone, nie ma to nic wspólnego z targowaniem się i przekrzywianiem: 100! 200! Wiemy, że warunkiem uznania wypracowanego porozumienia za dobre jest to, by obie strony czuły, że jest ono dobre, by obie strony chciały go przestrzegać.
Jest starte powiedzenie, że dobre negocjacje to takie, po których obie strony są równie niezadowolone. To bzdura. Dobre negocjacje to takie, po których obie strony są równie zadowolone. Jeśli jednak się nie da, zrobimy wszystko, by tym zadowolonym był nasz klient 😉
Obraz autorstwa jcomp na Freepik