GRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. IV

Granice Szkodzenia Drugiej Stronie w Konflikcie Między Wspólnikami w Firmie Rodzinnej

Konflikty między wspólnikami w firmie rodzinnej są nieuniknione. Bliskie relacje, wspólne interesy oraz emocjonalne zaangażowanie sprawiają, że spory te mogą być wyjątkowo intensywne i skomplikowane. W poprzednich artykułach omówiliśmy granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych oraz znaczenie tych granic w negocjacjach. Teraz przyjrzymy się specyfice konfliktów między wspólnikami w firmach rodzinnych.

Postaram się odpowiedzieć na pytanie, jak kształtują się granice szkodzenia drugiej stronie w takich sytuacjach i jakie te granice mogą być. Od razu zaznaczę, że przez firmę rodzinną rozumiem zarówno firmę założoną przez jedną osobę, do której wstępują powoli i w różnej formie pozostali członkowie rodziny, często wielopokoleniowej, jak i firmę założoną od razu przez np. dwoje małżonków lub rodzeństwo. Oczywiście, najczęściej występują warianty mieszane. Jednakże inna pozycja stron w firmie założonej np. przez ojca 30 lat temu, w której teraz powoli rządu przejmuje jego syn, od firmy zależnej przez dwie siostry, które przestały się dogadywać w kluczowych kwestiach.

Specyfika Konfliktów w Firmach Rodzinnych

Konflikty w firmach rodzinnych mają szczególny charakter, ponieważ łączą aspekty biznesowe z osobistymi relacjami. Emocje, historia wspólnych przeżyć oraz wzajemne oczekiwania odgrywają tu kluczową rolę. Jednocześnie, w grę wchodzą konkretne interesy finansowe i rodzinne, które mogą wpływać na stabilność i przyszłość firmy. W takich warunkach wzajemne oczekiwania, roszczenia i paleta środków realizacji własnych interesów są bardzoj skomplikowane. To samo dotyczy zasad powstawania i ostatecznego kształtu granic szkodzenia drugiej stronie.

Z moich obserwacji wynika, że najczęściej to kwestie rodzinne mają przełożenie na nieporozumienia czysto biznesowe, chociaż najczęściej z pozoru rzecz ma się zgoła odwrotnie. Co więcej, często nawet sami zaangażowani nie potrafią spojrzeć na sprawę chłodnym okiem i nie dostrzegają tej zależności. Po zbadaniu sprawy okazuje się, że źródła konfliktu o sposób przeznaczenia zysku firmy mają swoje podłoże znacznie głębiej i znacznie wcześniej. Często zdarza się, że kwestie merytoryczne są zaledwie fasadą i pełnią rolę zastępczą – dzisiaj powiedzielibyśmy są tematami zastępczymi lub polami konfliktu proxy.

Należy zwrócić uwagę, że przez pierwotność konfliktu rodzine względem biznesowego rozumiem zarówno zadawniony konflikt między np. rodzeństwem, który będzie miał często źródło jeszcze w dzieciństwie samych zainteresowanych, w ich relacjach z rodzicami, faworyzowaniu jednego z nich przez rodziców, w ich wzajemnej rywalizacji lub poczuciu krzywdy, winy itp., jak też może być wynikiem nacisku zewnętrznego względem firmy, ale pochodzącego z kręgu rodzinnego.

Przykładem tego niech będzie traktowanie przez ojca, założyciela firmy, swojego 40 letniego syna, wciąż jak dziecko. Mimo że przejmuje on faktyczną władzę w firmie, wszyscy patrzą na niego, jak na synka tatusia, który musi go o wszystko pytać i pewnie nie byłby na tym stanowisku, gdyby nie był synem. NIe ma przy tym żadnego znaczenia, że jest on wybitnie zdolny i pracowity. Jest postrzegany w ten właśnie sposób. Jeśli do tego dołożymy, że jego młoda i piękna żona niechętnie przyjmuje do wiadomości fakt, że również finansowo jest on ciągle zależny od rodziców i musi ich prosić o pieniądze za każdym razem, gdy chce kupić sobie coś droższego, niż spodnie lub koszula. A zakochała się w milionerze… Dołóżcie do tego chłodne relacje tej żony z teściową, która widzi w niej źródło wszelkiego zła i deprawacji jej jedynego dziecka, które kiedyś było takie grzeczne. Przepis na katastrofę jest gotowy. Więcej! Atmosfera gęstnieje tak, że aż ciężko się poruszać.

Jak to przekłada się na firmę? Możliwości jest oczywiście wiele. Zależeć to będzie od wielu uwarunkowań. Ale jedno jest pewne: przełożenie będzie potężne. Syn nie chcąc podważać autorytetu ojca wprost będzie np. wchodził w nim w coraz większą ilość sporów dotyczących spraw drugorzędnych, żeby podkreślić swoją sprawczość i znaczenie w oczach pracowników, żony, ojca i swoich. Z kolei ojciec będzie to odbierał jako atak na siebie, podważanie swojego autorytetu, niewdzięczność.

Wzajemne Zależności i Presja

W firmach rodzinnych często istnieją wzajemne zaległości i zależności między wspólnikami, pracownikami i ich rodzinami. Pamiętajmy bowiem, że nie każdy członek rodziny musi być wspólnikiem. Poza tym, jak wyżej pisałem, nieoceniony wpływ na to, co dzieje się w firmie mają osoby, które formalnie w niej nie pracują. Gdy w grę wchodzą pieniądze, ambicja, zabezpieczenie dzieci, ukryta rywalizacja, wzajemne powiązania stają się labiryntem, w którym ukryte są liczne pułapki. Co więcej, oczekiwania nie są często werbalizowane.

Dochodzi do głębokiego rozdźwięku miedzy tym, co wypowiedziane, a tym, co niewypowiedziane. Poszczególne osoby mogą być poddane odmiennym naciskom płynącym z różnych stron. Będą one również więźniami własnych zobowiązań poczynionych wobec różnych członków rodziny, często wzajemnie się wykluczających. Będą miotać się między poczuciem lojalności wobec rodziców i małżonków. W pewnym momencie dojdzie do sytuacji, w której napięcie wzrośnie do tego stopnia, że przynajmniej jedna ze stron będzie gotowa w sposób skryty lub jawny szkodzić drugiej lub osobom trzecim (pełniącym funkcję faktycznych zakładników). Powstaje teraz pytanie, jakie są faktyczne (bo przecież nie prawne) granice szkodzenia sobie przez strony konfliktów w firmach rodzinnych.

Oczywiście, nasuwa się pytanie, czy dobro firmy jest nienaruszalną granicą, której przekraczać nie można? Gdyby to było takie proste. Nie będę teraz tego wątku rozwijał, ale przecie dobro firmy może być przez każdego zupełnie inaczej interpretowane – zakładając dobrą wolę każdego. A przecież możemy dojść do punktu, w którym dobro firmy będzie już komuś obojętne, skoro zaangażowanie w nią przynosi mu więcej cierpienia i poniżenia, niż korzyści. Taka osoba, doprowadzona do poczucia beznadziejności, nie będzie się z dobrem firmy liczyła i będzie mogła manifestować to wprost.

Jak Kształtują się Granice?

Każda z zainteresowanych osób będzie dążyła do realizacji swoich interesów. Niektórzy będą w nich widzieli zapewnienie interesów innych uczestników, niekoniecznie zgodnie z tym, czego tamci by sobie życzyli. Inni będą działać w interesie wyłącznie jednej osoby (np. swojej żony), inni jeszcze tylko we własnym.

Strony konfliktu zaczynają taniec. O ile słyszą tę samą muzykę, istnieje szansa porozumienia. W praktyce jednak każdy gra w inną grę, według innych zasad. Obserwuje jednak uważnie pozostałych i zastanawia się, czego oni od niego oczekują. Czy to, co mówią, jest szczere. Jak daleko są w stanie ustąpić. Kształtuje też własne oczekiwania, alternatywy, pola do ustępstw. Często czyni to i manifestuje odmiennie wobec poszczególnych osób. Gdy nie dochodzi do porozumienia zaczynają się zwerbalizowane lub niezwerbalizowane groźby. Powstaje więc pole negocjacji, w którym strony formułują swoje oczekiwania – często nie wprost – i tak kształtują otoczenie przez słowa i czyny, by odbiorca komunikatu zrozumiał, że jeśli nie spełni postulatów (nazywamy je obojętnie życzeniami, żądaniami, prośbami, oczekiwaniami itp.) drugiej strony, ta dopuści się gestu, mowy, uczynku lub zaniechania, które będą miały negatywny skutek w sferze interesów tegoż odbiorcy lub osoby trzeciej (wziętej na negocjacyjnego zakładnika).

W firmie rodzinnej bardzo trudno określić granice szkodzenia sobie przez zainteresowanych. Oczywiście czynnik emocjonalny ma tu ogromne znaczenie. Uznajmy jednak, że jak w każdych negocjacjach i konflikcie, każda ze stron dąży do realizacji swoich celów przy minimalnych kosztach nie tylko finansowych, ale również wizerunkowych, emocjonalnych, instytucjonalnych itp. Każdy będzie więc zaczynał od formułowania gróźb, których sformułowanie jest dla niego najmniej dotkliwe, a ich realizacja będzie najmniej dotkliwa dla drugiej strony – jednakże, muszą być one wystarczające – w ocenie grożącego – do skłonienia drugiej strony, by im uległ.

W sytuacji firm rodzinnych bardzo istotny będzie czynnik wizerunkowych, przez który rozumiem również skłonność do zachowania zdolności utrzymania więzów rodzinnych, choćby na pokaz, na pozór. By móc usiąść przy przysłowiowym świątecznym stole. Często istotne będzie zachowanie pozorów, by nie zostało uznane, że wystąpienie jest wprost skierowane przeciwko drugiej stronie. Będą to więc często ruchy zawoalowane, czynione nie wprost. Strony wiedzą bowiem, że z obcym wspólnikiem można się rozejść i nie mieć kontaktu, jednakże z rodziną tak łatwo może nie pójść.

Oznacza to nałożenie dodatkowej presji ograniczającej, która na osobę dążącą do zmian wpływa znów negatywnie i frustrująco, a faworyzuje zwolenników utrzymania dotychczasowego układu. Skutek tego może być taki, że jeśli konflikt w opisany wyżej sposób ograniczany, wybuchnie niekontrolowanie, będzie miał on znacznie ostrzejszy i dynamiczny przebieg, a nawet samo istnienie firmy może zostać zagrożone.

O ile któraś ze stron konfliktu bezpośredniego, albo pełniącą rolę rozjemcy nie będzie dążyła do deeskalacji, może się okazać, że strony wymieszają nie tylko źródła, ale i pola wymiany ciosów konfliktu rodzinnego i firmowego.

Wspólny Interes?

Czy rzeczywiście w konfliktach w firmach rodzinnych istnieje jakiś wspólny interes? I czy jest on wartością nadrzędną wobec partykularnych interesów członków rodziny? Czy jest on nadrzędny wobec interesu firmy? Nie ma jednej odpowiedzi na te pytania. W nauce prawa spółek dyskutowane jest od lat zagadnienie interesu spółki. Czy jest to interes jest właścicieli? A jeśli ich interesy są sprzeczne? Czy to interes właściciela większościowego? Czy interes samej spółki niezależny od interesów wspólników? W firmach rodzinnych nie unikniemy podobnych trudności. jest wręcz gorzej, gdyż nakłada się na to interes rodziny, której członkowie nie muszą przecież wszyscy być wspólnikami, ani choćby pracownikami firmy. A jeśli wspólnikiem firmy „rodzinnej” jest też ktoś spoza tego kręgu? Możliwości jest mnóstwo. Można jednak spróbować odpowiedzieć w ten sposób: dopóki opowieść – legenda o rodzinie jest silna, wiarygodna i wiąże się z wymiernymi korzyściami dla jej członków, dopóki istnieje szansa, że poszczególni jej członkowie będą skłonni poświęcać mniej istotne interesy partykularne w imię interesu firmy czy rodziny. Na przykład syn pogodzą się z określoną dystrybucją zysków, jeśli wymagają tego względy rodzinne, a pozabiznesowe – np. kosztowne leczenie siostrzeńca. Zatrudnienie krewnych lub powinowatych będą w stanie potraktować jako inwestycję w przyszłość, chociaż na ten moment nie mają jeszcze odpowiednich kompetencji. Będą w stanie żyć skromniej, dopóki przyszłe dobro rodziny ma bezpośrednie przełożenie również na ich przyszłą sytuację. Jeśli jednak następuje wyraźny rozdźwięk między narracją, a rzeczywistością, jeśli legenda rodziny jest jedynie przejawem hipokryzji mającym uzasadnić dyskryminację, nierówny podział zysków, nieuzasadnione wpływy, to oznacza, że lont został podpalony, a ogień zbliża się do trotylu. Wówczas może się okazać, że każdy nie tylko będzie ciągnąć w swoją stronę, ale również uzna, że nie nie ma żadnego powodu, by chronić dobro wspólne, skoro do tej pory było ono jedynie kłamstwem służącym temu, by przez lata traktować ich gorzej, niż na to zasługują. Pamiętajmy jednak, że przedstawiłem wyżej wybitnie subiektywny punkt widzenia wybranej osoby. Każdy z zainteresowanych będzie miał własny, równie uzasadniony co nieuzasadniony punkt widzenia i będzie uważał, że to on ma rację.

Podsumowanie

Granice szkodzenia drugiej stronie w konfliktach między wspólnikami w firmach rodzinnych są złożone i dynamicznie kształtowane przez wzajemne zależności, normy społeczne oraz przepisy prawa. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów kluczowe jest zrozumienie tych granic i umiejętne ich zarządzanie. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu, minimalizując koszty i maksymalizując korzyści dla obu stron.

Image by cookie_studio on Freepik