by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD I FIRMA RODZINNA. PRZYGOTOWANIE
Musicie przyznać, że zestawienie rozwodu z firmą rodzinną zapowiada niezłe emocje. W końcu sam rozwód jest już dość stresującym przeżyciem. Jeśli do tego dochodzi podział majątku, może być burzliwie. Gdy natomiast mówimy o firmie rodzinnej – wchodzimy na wyższy poziom i komplikacji prawnych, i negocjacyjnych, ale przede wszystkich emocjonalnych, finansowych i organizacyjnych. Jednym słowem adwokat lub radca prawny, który zamierza taką sprawę poprowadzić musi mieć dobre rozeznanie nie tylko w prawie rodzinnym, ale i w gospodarczym, handlowym, cały cywilnym, podatkowym i administracyjnym. Musi mieć też wyczucie psychologiczne i być dobrym negocjatorem.
Zacznijmy od tego, że w tym wpisie zajmę się tylko przypadkiem rozwodu między małżonkami, którzy wspólnie firmę tworzyli. Pomijam więc rozwód np. syna właściciela firmy, który to syn razem ze swoją żoną mogli w tej firmie pracować.
W pierwszej kolejności musimy zwrócić uwagę na formę prawną tej firmy. Inaczej wygląda sytuacja, gdy mamy do czynienia ze spółką z o.o., inaczej, gdy jest to spółka cywilna lub np. jawna albo komandytowa. Jeszce inaczej, gdy firma działa w postaci jednoosobowej działalności jednego z małżonków, mimo że była założona i budowana przez oboje. Bądźmy szczerzy – ta ostatnia sytuacja występuje najczęściej. Często mamy również do czynienia z takim układem, w którym jeden z małżonków założył działalność na siebie, a następnie przekształcił się albo wniósł ją aportem do spółki z o.o. Ustalenie, kto jest formalnie właścicielem firmy jest kluczowe. W drugim etapie idziemy krok dalej, i ustalamy, czy małżonek, który nie widnieje nigdzie jako właściciel, przypadkiem nie ma ku temu żadnych podstaw. A doświadczenie uczy, że często ma.
W dalszej kolejności ustalamy, czy wszystkie elementy, w oparciu o które firma prowadzi działalność należą do tej samej masy majątkowej, co sama firma. Brzmi dziwnie? I słusznie. Tutaj dzieją się cuda, ale pozwólcie, że nie będę o tym pisał na forum.
W tej pierwszej fazie prowadzimy również całościowy dokładny audyt, który pozwoli nam ocenić składniki majątku prywatnego i firmowego każdego z małżonków oraz sprawdzamy, czy granice między nimi są wyraźne. Nie, najczęściej nie są.
Mając ogólne rozeznanie w strukturze majątkowej, dobrze, abyśmy przeszli do badania kondycji gospodarczej i finansowej samej firmy i ustalili: 1) czy jest się o co bić? 2) kto dokładnie odpowiada za zobowiązania wynikające z prowadzonej działalności. Szczególnie w tym ostatnim punkcie wychodzą rzeczy, o których nie śniło się filozofom, ani małżonkom.
Teraz możemy przystąpić z Klientem / Klientką do ustalenia celów, jakie zamierzamy osiągnąć. Precyzujemy je, konkretyzujemy i spisujemy. A to dopiero początek. Więcej – w kolejnych wpisach. Budujemy również konkretne scenariusze alternatywne. Musimy być przygotowani na to że nie wiemy wszystkiego, druga strona może nas czymś zaskoczyć. Bardzo ważne jest, byśmy poza celem negocjacyjnym mieli cel alternatywny, tj. BATNA (Best Alternativie to a Negotiated Agreement), czyli Najlepszą Alternatywę dla Negocjowanego Porozumienia. O tym i wielu innych kwestiach będę pisał już niedługo.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorODPOWIEDZIALNOŚĆ CZŁONKÓW ZARZĄDU SP. Z O.O. CZĘŚĆ IV
Idźmy dalej! Wiemy już, jaki jest cel art. 299 k.s.h. Napisałem również, kiedy odpowiedzialność członków zarządu spółki z o.o. powstaje oraz którzy członkowie zarządu odpowiadają, gdy skład tego organu ulegał zmianom. Teraz zajmę się dwiema bardzo ważnymi kwestiami: 1) na czym polega odpowiedzialność solidarna członków zarządu, oraz 2) za jakie zobowiązania oni odpowiadają.
Zacznijmy od początku. O samej istocie solidarnej odpowiedzialności pisałem już tekście poświęconym spółce cywilnej (linki w komentarzach). Dlatego też nie będę tego wszystkiego powtarzał, a jedynie podkreślę najważniejsze założenia:
- Odpowiedzialność solidarna polega na tym, że każdy z dłużników odpowiedzialny jest za całość świadczenia;
- Nie, to nie jest pomyłka 🙂
- Polega to na tym, że wierzyciel może żądać zapłaty całej kwoty od każdego z dłużników solidarnych i jest mu obojętne, “z którego źródełka się napije”. Gdy jego roszczenie jest w całości zaspokojone, poszczególni dłużnicy solidarni mogą dochodzić zwrotu od pozostałych odpowiednich części tego, co byli zmuszeni nadpłacić poza swój udział w tej odpowiedzialności;
- Wewnętrzne ustalenia i udział w stratach nie mają znaczenia dla wierzyciela.
Co ciekawe, gdy członek zarządu spełni już swoje zobowiązanie i zapłaci dług spółki, będzie mógł od niej żądać zwrotu całości, a od pozostałych członków zarządu, jeśli tacy są – stosownych cześci lub całości – w zależności od tego, jakie były ich wewnętrzne ustalenia oraz jak wyglądała odpowiedzialność konkretnych osób, że doszło do sytuacji, w której spółka nie spełniła swoich zobowiązań. Oczywiście, wszystko, co tu piszę jest znacznym uproszczeniem, proszę mnie nie chwytać za słówka, jestem tego świadom i upraszczam celowo.
No dobrze, a teraz odpowiedzmy na pytanie: za jakie zobowiązania odpowiadają członkowie zarządu spółki z o.o.:
- gdy spółka miała spełnić świadczenie pieniężne (zapłacić, zrobić przelew, potrącić, dokonać cesji itp.), odpowiadają za to świadczenie analogicznie, czyli mówiąc wprost – i upraszczając – gdy spółka miała zapłacić, oni też mają zapłacić;
- gdy spółka miała spełnić świadczenie niepieniężne (wybudować osiedle, zrobić stronę www, świadczyć usługi księgowe itp.), to – bądźmy szczerzy – wymaganie tego od członków zarządu osobiście byłoby bez sensu, więc dokonujemy – upraszczam bardzo! – konwersji świadczenia niepieniężnego spółki na świadczenie pieniężne odpowiedzialnego za to członka zarządu.
- a teraz idźmy dalej: odpowiadają oni za kwotę, którą miała zapłacić spółka + odsetki + koszty sądowe postępowania przeciwko spółce (jeśli takie było) + koszty postępowania przeciwko nim. Oznacza to, że kwota, którą finalnie będzie mógł domagać się wierzyciel od członków zarządu może być znacznie wyższa od pierwotnego zobowiązania spółki.
Wesoło, prawda? Uwierzcie mi, że zabawa zaczyna się, gdy zaczynamy rozkładać poszczególne zasady na czynniki pierwsze. Ale to nie koniec. W kolejnym wpisie zajmę się tzw. przesłankami egzoneracyjnymi, czyli tym, w jaki sposób członkowie zarządu mogą się zwolnić z odpowiedzialności za zobowiązania spółki.
Obraz autorstwa KamranAydinov na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNEGOCJACJE POZYCYJNE – PROBLEM DLA STRON
Nie będę udawał i od razu przyznam, że korzystam z przykładów oraz ogólnej oceny negocjacji opartych o stanowiskach, którą zaprezentowano w znakomitej książce “Dochodząc do Tak” (R. Fisher, W. Ury, B. Patton). Jest to jedna z tych książek, które można przeczytać w jeden wieczór, ale nie ma się na to ochoty, bo jest jest tak pasjonująca, wciągająca i głęboka, że z przyjemnością czyta się ją powoli i wczuwa w każde słowo.
Jedną z myśli przewodnich tej książki jest krytyka negocjacji pozycyjnych opartych na stanowiskach (Dam 100! – Nie, to kosztuje co najmniej 250. – Chyba Pan żartuje, max 120! itd). Autorzy przeciwstawiają im negocjacje oparte na szukaniu optymalnego rozwiązania – rzeczowe, które wymagają znacznie szerszej perspektywy i otwartości, ale dają znacznie lepsze efekty i pozwalają sprawić, że obie strony są równie zadowolone i chcą przestrzegać zawartego porozumienia.
Jako przykłady negocjacji pozycyjnych autorzy podają m.in. (s.27 i 28) dwie wstrząsające historie. Pierwsza, kiedy za prezydentury Kennedy’ego Amerykanie negocjowali z Sowietami warunki zaprzestania prób z bronią atomową. Negocjacje załamały się, gdy Sowieci godzili na maksymalnie 3 kontrole Amerykanów na swoim terytorium w ciągu roku, a Amerykanie upierali się przy 10. Gdyby nie powaga sytuacji moglibyśmy się roześmiać, gdy dowiadujemy się, że strony nawet nie zdefiniowały pojęcia kontroli. Nie ustaliły, czy kontrola to jest pobyt jednego człowieka przez 2 dni w hotelu Moskwie, czy podróż 100 ludzi przez 2 tygodnie po miejscach kluczowych, gdzie są wyrzutnie itp. Przecież to jest fundamentalna różnica! A negocjacje, które mogły zaważyć na losach świata i uchronić go przed 30 letnią zimną wojną załamały się, bo strony kłóciły się o ilość kontroli. Były przywiązane do swoich stanowisk i za punkt honoru każda z nich wzięła sobie, by nie ustąpić ani o krok (Nicea albo śmierć!). Brawo.
Drugi przykład – jakże inny – znajdujemy niżej. I to jest przykład negocjacji rzeczowych. Po zajęciu Iraku przez USA firmy naftowe zajęły obszar, który do tej pory był użytkowany przez miejscowych rolników. Powstały szyby naftowe, a – za zgodą państwa – rolników wywłaszczono i kazano im opuścić teren. Domyślacie się, że nie byli zachwyceni. Doszło do zamieszek. Zdesperowani rolnicy byli lekko uzbrojeni, naprzeciwko nim stanęły regularne, uzbrojone siły wojskowe albo policyjne. Napięcie sięgało zenitu. W każdej chwili mogło dojść do masakry. Nagle ktoś rozumny zapytał rolników: a na czym Wam naprawdę zależy? Oni na to – na tym, żebyśmy mogli zebrać plony, zanim opuścimy ten teren. Ten sam facet pobiegł do przedstawicieli firmy naftowej i zapytał, czy by jej przeszkadzało, gdyby rolnicy mogli uprawiać ziemię jeszcze przez kilka miesięcy. Wiecie, co odpowiedział? Oczywiście, że by nam to nie przeszkadzało! Przecież między szybami naftowymi jest mnóstwo miejsca, mogą sobie ją uprawiać!
Dlaczego nikt wcześnej nie zapytał żadnej ze stron, o co jej naprawdę chodzi? Obie strony skupiały się tylko na swoich stanowiskach wyrażonych na początku negocjacji, które nijak się miały do ich prawdziwych interesów. Co więcej, wielu z tych rolników później dostało dobrze płatną pracę w tej firmie, bo ona potrzebowała robotników.
Czy to wymaga komentarza? Chyba nie.
Niech każdy przypomni sobie sytuację, gdy w jakimś sporze upierał się bez sensu na pierwotnie wyrażonym stanowisku, mimo że nie korespondowało ono z jego podstawowymi interesami. Duma, ego, złość stają się wtedy podstawowymi doradcami. A z tego nie ma nic dobrego. Ja sam jestem w stanie przypomnieć sobie kilka sytuacji, gdy wiedziałem, że mój upór był bez sensu, ale brnąłem dalej. Błądzić jest rzeczą ludzką, ale dobrze jest błądzić nieco mniej.
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy negocjujemy tak, by interesy naszych Klientów były zaspokojone, nie ma to nic wspólnego z targowaniem się i przekrzywianiem: 100! 200! Wiemy, że warunkiem uznania wypracowanego porozumienia za dobre jest to, by obie strony czuły, że jest ono dobre, by obie strony chciały go przestrzegać.
Jest starte powiedzenie, że dobre negocjacje to takie, po których obie strony są równie niezadowolone. To bzdura. Dobre negocjacje to takie, po których obie strony są równie zadowolone. Jeśli jednak się nie da, zrobimy wszystko, by tym zadowolonym był nasz klient 😉
Obraz autorstwa jcomp na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZ CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE
Jednym z obszarów specjalizacji naszej Kancelarii są negocjacje. Negocjacje polegają na szukaniu rozwiązania problemu lub szerzej – konfliktu. A my świetnie odnajdujemy się w konflikcie i potrafimy nim zarządzać. Czy zastanawialiście się kiedyś, skąd biorą się konflikty? Spróbujmy przyjrzeć się temu nieco bliżej.
Konflikt najczęściej powstaje wtedy, gdy w określonym układzie, który funkcjonował przez jakiś czas dochodzi do zmiany okoliczności, która skutkuje tym, że jedna strona (lub więcej stron) będzie dążyć do zmiany zasad funkcjonowania tego układu. Mówiąc po polsku: konflikt powstaje wtedy, gdy ja coś chcę zmienić, a Ty nie.
Mamy więc jedną stronę, której dotychczasowe zasady wciąż odpowiadają, bo jej interesy były należycie zaspokajane (zapewne w większym stopniu, niż drugiej strony), oraz drugą, która chce ten układ wywrócić. Rzadko kiedy zdarza się układ, który w stopniu równym zaspokaja interesy obu stron. Spytacie: jak to? Przecież spółka, w której każdy ze wspólników ma 50% udziałów jest właśnie takim przykładem. Otóż nie! Niemal zawsze conajmniej jeden z nich będzie uważał, że powinien mieć większość, a układ 50/50 jest dla niego w jakimś stopniu krzywdzący.
Relacja silniejszego z junior partnerem powstaje natomiast czasem dobrowolnie, czasem jest narzucona. Potrafi trwać bardzo długo i dawać satysfakcję obu stronom. Teraz bardzo ważny element: ważniejsze od równego podziału korzyści jest postrzeganie przez obie strony danego układu jako korzystnego dla nich. Nawet jeśli ja mam w jakiejś spółce 30%, a mój wspólnik 70%, mogę być z tego powodu bardzo szczęśliwy i jeszcze korzystać z poczucia bezpieczeństwa. Tu nie chodzi o równość w sense nominalnym, ale raczej o równe poczucie satysfakcji.
Co więc może się zmienić, że dotychczasowy układ przestaje odpowiadać jednej ze stron? Możliwości (oczywiście modelowe – w uproszczeniu) są trzy:
- Może dojść do zmiany zasad dystrybucji, która będzie korzystna dla jednej ze stron, a niekorzystna dla drugiej.
- Może dojść do zmiany czynników materialnych, przez które dotychczasowy układ nie jest już adekwatny do rzeczywistości.
- Może dojść do zmiany percepcji i wynikających z niej emocji.
W sytuacji, gdy jeden z elementów dotychczasowego układu ulega zachwianiu, jedna ze stron będzie dążyła do jego zachowania, a druga do jego zmiany. Przepis na konflikt mamy gotowy.
Przykłady? Proszę bardzo. Podam przykłady kolejno z polityki, spółek handlowych i rozwodu.
Ad. 1. Wprowadzenie nowych podatków. Jest to klasyczny przykład zmiany zasad dystrybucji (w szerokim znaczeniu – obejmującym nie tylko podział zebranej kwoty, ale również to, skąd się ona bierze). Co to za polityka? – ktoś mógłby zapytać. A na przykład taka, że wskutek wprowadzenia nowych podatków w kilku brytyjskich koloniach w XVIII wieku bez pytania kolonistów o zdanie, kilku z nich się wkurzyło, zbuntowało i założyło niewielkie państewko o nazwie Stany Zjednoczone Ameryki.
Ad. 2. Klasyczny przykład przyczyn rewolucji wg Marksa. Ale teraz miał być przykład ze spółek. Proszę uprzejmie: w niewielkiej spółce, która od 20 lat zajmuje się świadczeniem usług medycznych założonej i prowadzonej osobiści przez 2 lekarzy, jeden z nich zaczyna przewlekle chorować i może znacznie mniej pracować. Nic nie zapowiada, by to się miało zmienić. A podział zysku jest ciągle 50/50. Czujecie, że napięcie rośnie?
Ad.3. Najprostsza rzecz pod słońcem. Nic się nie stało, nic się nie zmieniło. Ale jej zaczęło to przeszkadzać! albo jemu 🙂 Nie będę tego wątku rozwijał, pewnie każdy z nas ma bogate doświadczenie w tej kwestii – oczywiście nie zawsze dochodzi do rozwodu, ale ile było przez to kłótni?
Dlaczego o tym piszę? Dlatego, że podchodzimy do konfliktu inaczej, niż większość prawników. Nie skupiamy się wyłącznie na przepisach, normach prawnych. Patrzymy na strony i ich konflikt znacznie szerzej, a prawa używamy instrumentalnie, by osiągnąć cele naszego klienta, a nie tylko wygrać sprawę (która mogła być w ogóle niepotrzebna, albo wytoczona nie o to, co trzeba). Dla każdego adwokat lub radcy prawnego, który pracuje w naszej kancelarii, konflikt jest zjawiskiem, które należy wykryć, zidentyfikować jego przyczynę, cele stron i znaleźć sposób jego rozwiązania. Dlatego jesteśmy tak skutecznie w konfliktach między wspólnikami, między małżonkami i między organizacjami.
Obraz autorstwa master1305 na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNEGOCJACJE Z SILNIEJSZYM. TO MUSISZ WIEDZIEĆ!
Rzadko kiedy dwie strony negocjacji są sobie równe pod każdym względem. Najczęściej będą się różnić zasobami finansowymi i innymi aktywami, wiedzą, doświadczeniem, kulturą organizacyjną, zasobami ludzkimi, przyjętymi zobowiązaniami, kontaktami, ale również będą podlegały innej presji czasu, środowiska (wewnętrznego i zewnętrznego). Odmienna będzie ich sytuacja prawna. Może się zdarzyć, że jedna ze stron przeważa w jednych obszarach, ale jest słabsza w innych. Inna może być również percepcja i wyobrażenie o swojej oraz drugiej strony sile i możliwościach.
Ja zwracam również uwagę zawsze na relację dwóch konkretnych stron z punktu widzenia presji na zawarcie porozumienia. Innymi słowy, nie tylko patrzę na czynniki obiektywne, mierzalne, ale na to, komu bardziej zależy na tym konkretnym porozumieniu. Wtedy ten – na oko – silniejszy partner być może będzie zmuszony do daleko idących ustępstw, gdyż zwyczajnie odczuwa większą presję na to, by się dogadać. Niemniej jednak można powiedzieć, że jedna ze stron jest najczęściej słabsza, a druga silniejsza.
Łatwo się negocjuje z punktu widzenia silniejszego. Ale dzisiaj chciałbym napisać kilka słów o tym, co robić, gdy jednak jesteśmy stroną słabszą. Metod jest kilka:
- Można schować się do swojej skorupy spróbować przeczekać, przetrzymać presję. To jednak może zadziałać tylko wtedy, gdy jesteśmy słabsi w kontekście “zasobów”. Gdy nasza słabość wynika jednak z odczuwanej przez nas presji na dogadanie się, ta technika może posłużyć wyłącznie jako zmyłka – takie zagranie będzie jednak ryzykowne.
- Można się uprzeć i dla zasady na coś nalegać albo przed czymś się bronić. Najczęściej odwołujemy się w takie sytuacjach do wartości, nie do faktów, gdyż w ten sposób łatwiej coś uzasadnić. To pozwala przetrwać trudny czas, szczególnie jeśli są to wartości jawnie podzielane w danej organizacji, a nie wyciągnięte, jak królik z kapelusza ze względów taktycznych.
- Można udawać silniejszego. Ale nie można przesadzić, o co bardzo łatwo w takiej sytuacji. Udawanie silniejszego pod kątem zasobów lub tego, któremu zupełnie nie zależy na porozumieniu i przyszedł na rozmowy, bo się akurat nudził jest starą przynosi świetne efekty, ale jest to gra czytelna dla doświadczonego negocjatora. Jeśli jest nim adwokat lub radca prawny z pewnością sprawdzi również kwestie prawne, dokumenty, przepisy. Będzie mógł z nich wiele wyczytać o rzeczywistej sile lub presji.
- Można brać nogi za pas i uciekać. To nie wymaga komentarza.
Istnieje jednak jeszcze metoda. Inna, niż wszystkie wyżej opisane.
Jest nią zastosowanie tzw. BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), czyli Najlepszej Alternatywy dla Negocjowanego Porozumienia. To podstawowe pojęcie sztuki negocjacji. Polega to na przygotowaniu sobie miękkiego lądowania na wypadek, gdybyśmy się nie dogadali. Są dwa podejścia do BATNY. Jedni uważają, że wystarczy jej poszukać i być jej świadomym. Ja natomiast uważam, że jeśli spośród istniejących i prawdopodobnie możliwych do realizacji alternatyw żadna nie wydaje nam się wystarczająco atrakcyjna, należy ją samemu stworzyć.
Gdy przygotowuję się z Klientem do procesu negocjacji, zawsze pytam go o BATNĘ. Pytam, czy ma alternatywę? Co się stanie, jeśli nie uda nam się wypracować porozumienia? Jak bardzo mu zależy? Do czego może się posunąć? Co może odpuścić? Ale zawsze bardzo szczegółowo omawiamy BATNĘ. Czasem jakaś już istnieje i jakby czeka na nas – wtedy jest łatwiej. Kiedy indziej musimy ją sami stworzyć. Czasem zajmuje to godziny, a kiedy indziej miesiące. Dobry adwokat lub radca prawny ma tu ogromne pole do popisu. Kluczowe będą jednak godziny spędzone z Klientem, kiedy wspólnie opracujemy strategię, dzięki czemu uda nam się wypracować zaufanie i dobrą, szczerą komunikację.
W ten sposób staram się pomóc naszym Klientom znaleźć lub stworzyć rzeczywistość, w której nie będą oni niewolnikami drugiej strony. Unikną oni przymusu zawarcia porozumienia, na warunkach, których nie chcą zaakceptować. Wymaga to często otwartego umysłu, odwagi, cierpliwości i szczegółowego planowania. Uwierzcie mi, że warto.
Obraz autorstwa pressfoto na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD OCZAMI ADWOKATA – NEGOCJATORA. ZAKOŃCZENIE
Jesteśmy przyzwyczajeni do stałości i harmonii. Tak jesteśmy wychowania i uczeni. Konflikt i zmiana kojarzą nam się z czymś złym. Ja się z tym nie zgadzam. Uważam, że w życiu nie ma absolutnie nic stałego, każda relacja ewoluuje, ma różne fazy, może trwać długo, krótko, może być wielokrotnie przerywana, ale każdego dnia staje się inna. Dążenie do stałości jest z góry skazane na porażkę. Nie oznacza to, że nie wierzę w stałe relacje – wierzę w relacje bardzo długie, może nawet na całe życie, ale takie, które są zmienne. Nie ma relacji, która po 30 latach wyglądałaby tak, jak w pierwszych tygodniach.
Konflikt pojawia się najczęściej wtedy, kiedy któraś ze stron zaczyna inaczej postrzegać dotychczasowe reguły i dąży do ich zmiany. Uważam, że tam, gdzie występują jakiekolwiek współzależności, obszary aktywności, jakiekolwiek punkty styczne, tak konflikt jest elementem całkowicie naturalnym, niczym trzęsienia ziemi na styku płyt tektonicznych. Jest on wpisany w naturę każdej relacji. Zamiast go unikać, warto być go świadomym. Dzięki temu zamiast chowania problemów pod dywan, możemy się z nimi zmierzyć. Wbrew pozorom z większości konfliktów wynika coś dobrego, one bowiem są przejawem naturalnego dążenia do wyeliminowania problemów, nie są zaś problemami samymi w sobie, jak wielu z nas zdaje się je postrzegać.
Podobnie jest ze związkami i z rozwodami. Rozwód oznacza zmianę. Często ta zmiana będzie oznaczała koniec. Koniec, ale czego? Koniec? Ale jaki? Wszelki kontakt zostaje urwany? Nie składamy sobie nawet życzeń na Święta? Krewnym byłego małżonka również? Ucinamy wszelkie więzi i próbujemy wymazać daną osobę z życia? Nawet jeśli odczuwamy w danej chwili taką potrzebę, dobrze jest ten proces przejść w taki sposób, by przypadkowo spotkanemu na ulicy byłemu małżonkowi, móc spokojnie po latach powiedzieć “dzień dobry”. Najczęściej jednak pewne więzi zostają. Szczególnie, jeśli strony mają wspólne dzieci, prowadzą razem firmę, mają wielu wspólnych znajomych, przyjaciół. Albo gdy mają wspólny majątek, z którego będą w przyszłości razem korzystać.
Dobrze jest, gdy zasady określające warunki zmianę są wypracowane wspólnie przez obie strony, a nie są narzucone przez kogoś trzeciego, kto o ich sytuacji wie niewiele lub prawie nic. Nawet nie jest nią zainteresowany. Taki ktoś wchodzi do gry, gdy strony ponoszą porażkę i nie wypracują wspólnie własnych ustaleń.
Na koniec wspomnę o roli prawnika w negocjacjach. Szkoły są różne. Jedni prawnicy uważają, że powinni być taranem, który uderza w drugą stronę i tarczą, która bierze na siebie jej ciosy. Inni są technokratami, którzy bezdusznie przedstawiają stronom formalne możliwości nie sugerują stronom żadnego wyboru. Inni będą brali aktywny udział w negocjacjach. Jedni będą dążyć do eskalacji licząc, że w pewnym momencie druga strona “zmięknie”. Inni będą dążyć do deeskalacji uznając, że konflikt nie służy nikomu.
Ja uważam, że konflikt służy wszystkim. Oczywiście, wiele zależy od sposobu komunikacji. Jeśli nie będzie ona agresywna, krzywdząca i eskalującą, z konfliktu może wyłonić się nowy, lepszy porządek. Kto jest odpowiedzialny za to, co z konfliktu się wyłoni? Albo jak będzie wyglądała nowa rzeczywistość i relacje stron po rozwodzie? Głownie one same, ale nie ma co ukrywać, że wiele zależy od prawników.
Paradoksalnie, rozwód może chorą relację uzdrowić. Przez uzdrowienie rozumiem albo zmianę dystansu albo przeniesienie relacji na inne płaszczyzny. Czasem bardzo odległe, kiedy indziej bliskie. Konflikt i rozwód mogą pomóc stronom znaleźć taki dystans, w którym obie będą się czuły komfortowo.
Czy to się zawsze udaje? Oczywiście, że nie. Ale chyba warto spróbować. Kiedy indziej konieczna będzie twarda walka. Na nią też trzeba być przygotowanym i mieć alternatywę na wypadek, gdyby nie udało się dojść do porozumienia. Ale o tym napiszę kiedy indziej.
Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD OCZAMI ADWOKATA – NEGOCJATORA. CZĘŚĆ III – GRA, ALE O CO?
Gdybyśmy podchodzili do negocjacji rozwodowych, jak do czysto biznesowych, byłoby łatwo. Próbowalibyśmy wyjść poza prezentowane żądania stron. Chcielibyśmy odgadnąć, jakie są naprawdę ich interesy, a następnie wspólnie i w dobrej wierze poszukać rozwiązania, które najlepiej pozwoli zaspokoić ich interesy. Zapewniłoby im ono poczucie satysfakcji na poziomie proceduralnym, materialnym i emocjonalnym. Dzięki temu można by zbudować solidną podstawę do stworzenia innych już relacji w przyszłości. Tak wygląda model idealny w amerykańskiej (a dokładniej harwardzkiej) teorii negocjacji.
Czy to się w praktyce udaje? Tak. Znam osobiście przypadki małżeństw, w których strony przeszły właśnie przez taki proces myślowy i dzisiaj – już po rozwodzie – funkcjonują świetnie jako wspólnicy prowadzący duży biznes, jako obecni i zaangażowani rodzice swoich dzieci albo przyjaciele w innym przykładzie. Jest to jednak trudne. Potrzeba wysiłku w komunikacji (nawet wbrew sobie) oraz wyzbycia się chęci zemsty.
Jak do tego dojść? Przydaje się ogólna wiedza z teorii konfliktu – polecam szczególnie Schellinga “Strategia konfliktu”. Autor świetnie przedstawia jego fazy i dynamikę. Naprawdę warto się z tą książką zapoznać bliżej. Inny zupełnie autor (Clausewitz), który pewnie przewracałby się w grobie, gdyby wiedział, że ktoś jego słynne stwierdzenie, że “wojna jest przedłużeniem polityki” odnosi do wszystkich innych konfliktów, w tym rozwodów, nie wiedział, że odkrył prawdę o znacznie szerszym zastosowaniu, niż przypuszczał. Otóż szkodzenie sobie wzajemnie nie jest niemal nigdy oderwane od dążenie do osiągnięcia określonych celów. Jedynie metody są bardziej agresywne i spektakularne, ale nie można ich nigdy oceniać w oderwaniu od celów. Tak jest na wojnie, tak samo jest w biznesie, tak samo jest w małżeństwie. Brzmi strasznie, prawda? Tak, wiem.
Idźmy dalej. Również z teorii konfliktów wiemy, że istnieje coś takiego odpowiedź symetryczna (odpowiadam tym samym w podobnej skali na ruch drugiej strony) oraz asymetryczna (moja odpowiedź jest inna tak pod względem metody i rodzaju użytego środka, jak i skali). Wiemy też, że istnieje coś takiego, jak drabina eskalacyjna, kiedy od środków zaczepnych, lekkich przechodzimy powoli lub dynamicznie do wytaczania coraz to większych dział, aż w końcu używamy środków, które mogą (w teorii konfliktu) doprowadzić do wzajemnego gwarantowanego zniszczenia. Wiem, że Czytelnik teraz się zastanawia, co ja piszę. Ale proszę bardzo, podam przykład z rozwodu: pewne małżeństwo tak “negocjowało”, że w końcu zaczęli na siebie pisać do Prokuratury zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przez drugie z nich określonych przestępstw. Jak się to skończyło? Oboje dostali wyroki, które odsiadują, ich biznesy upadły, a o dzieciach wolę nie wspominać. Może to nie jest koniec świata (jak w przypadku wojny atomowej) ale chyba jednak lepiej do tego nie doprowadzić. A czemu się tak stało? Dlatego, że strony weszły w fazę niekontrolowanej eskalacji, w której straciły z oczu swoje cele i zaczęły – każda z nich osobno – używać takich środków, które od tych celów zaczęły je oddalać. Nic nowego pod słońcem, a jednak się dziwimy.
Chciałbym jasno powiedzieć, że z punktu widzenia teorii konfliktu rozwód w skali mikro jest bardzo podobny do tego, czym w skali makro jest wojna. W obu przypadkach chodzi o ustalenie zasad interakcji stron i każda ze stron chciałaby sprawić, by były one dla niej jak najkorzystniejsze. Co więcej, gotowa jest użyć odpowiednich środków, żeby ten cel osiągnąć. Wówczas zaczyna się kalkulacja. Żeby osiągnąć cel w postaci x, jestem gotów użyć środka a. Jestem świadom, że jeśli użyję środka a, moja żona może: 1) zgodzić się na moje warunki, 2) użyć wobec mnie w odwecie takie samego środka a (odpowiedź symetryczna), 3) może wejść na wyższy poziom drabiny eskalacyjnej i użyć przeciwko mnie środka odwetowego b lub c. Co więcej, w praktyce okazuje się, że zamiast pionowej drabiny eskalacyjnej, mamy wręcz siatkę eskalacyjną z mnóstwem poziomych odesłań, czyli możliwości przeniesienia konfliktu o podobnej dynamice i zaangażowaniu nie w górę, ale na inne pole, na którym dana strona czuje się silniejsza.
Zaczynamy więc kalkulować. Robimy to – w teorii – z chłodną głową i dochodzimy do wniosku, że wymiana zbyt mocnych ciosów prowadzi najczęściej do sytuacji, w której tracą obie strony. Powyższy przykład, gdy oboje małżonkowie trafili do więzienia na skutek swoich działań, jest chyba wystarczająco sugestywny. Zanim więc zaczniemy sobie szkodzić, warto, byśmy się zastanowili, czego tak naprawdę chcemy. Czy na przykład domaganie się rozwodu z orzeczeniem winy drugiej strony nie jest działaniem zastępczym, które ujawnia utajoną potrzebę bycia wysłuchanym i powiedzenia, jak mi jest ciężko? Z doświadczenia wiem, że warto jest podzielić negocjowane kwestie i omawiać je osobno. Dzięki temu unikamy używania zagadnień z jednej grupy, jako argumentów do rozwiązania niezwiązanych z nimi kwestii. Na przykład, nie powinno się nigdy używać kontaktów z dziećmi, jako waluty służącej do oczekiwanego podziału majątku. Jednak otrzymujemy jeszcze jedną korzyść. W ten sposób możemy dojść do tego, czego strony rzeczywiście potrzebują, co jest dla nich ważne. A często będzie to zupełnie co innego, niż manifestują one na początku. Nietrudno się domyśleć, że i używane przez nie środki będą niedostosowane do osiągnięcia ich prawdziwych celów. Dzięki próbie ustalenia, co naprawdę jest dla stron ważne, możemy uniknąć niepotrzebnych zadrażnień, szkód i częstej chęci rewanżu.
Uwierzcie mi, że znajomość teorii konfliktu bardzo przydaje się w negocjacjach. Wielokrotnie miałem okazje przestawać ją w przypadku sporów między wspólnikami, w firmach rodzinnych, w trakcie rozwodów, gdy w grę wchodził podział znacznego majątku, w tym firmy. Zdaję sobie sprawę, że dla większości Czytelników czymś pewnie czymś nowym jest podobne spojrzenie na działania w skali makro i mikro i wielu z Nich może się to wydać błędne lub kontrowersyjne. Uważam jednak, że warto chociaż o tym dyskutować.
Już niedługo zamieszczę ostatni już wpis o negocjacjach w rozwodzie. Z góry zapraszam do lektury 🙂
Obraz autorstwa stefamerpik na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD OCZAMI ADWOKATA – NEGOCJATORA. CZĘŚĆ II – SIŁA EMOCJI
Świadomie lub nie, podejmując decyzję o rozwodzie przystępujemy do negocjacji, który przedmiotem jest sposób zmiany relacji oraz miejsce, w którym chcielibyśmy się znaleźć. Analogicznie, jeśli to nasz partner informuje nas o tym, że chce rozwodu, nie robi nic więcej, jak zaprasza nas do tych negocjacji. Wiadomo, że “do tanga trzeba dwojga”, a więc w polskim systemie prawnym nie jest wymagana zgoda małżonka na rozwód (chociaż większość ma takie wyobrażenie wynikające z amerykańskich filmów). Jak jeden z małżonków się uprze, to do rozwodu doprowadzi, natomiast rzeczywiście od drugiej strony zależy, ile to wszystko potrwa. Powstaje oczywiście pytanie: na jakich warunkach udzielimy tej zgody. I w tym momencie do gry wchodzi czynnik, który wszelkie chłodne kalkulacje przerwa często, jak huragan parasole na plaży. Są nim emocje, które wpływają na negocjacje, a na rozwód w szczególności. Przyjrzyjmy się im bliżej.
Zacznijmy od tego, że o ile strony nie dochodzą do wniosku, że chcą się rozwieść w tym samym czasie i z tych samych przyczyn (co zdarza się bardzo rzadko), emocje im towarzyszące będą najczęściej odmienne. Co innego będzie odczuwał małżonek, który przez lata powoli oswajał się z potrzebą rozwodu i w końcu ją zamanifestował, a inne emocje towarzyszyć będą temu, który nagle został o tym poinformowany. Należy mieć świadomość, że cykle emocjonalne i tych osób będą po pierwsze odmienne, a po drugie nie będą równomiernie rozłożone w czasie.
Wyobraźmy sobie scenę, w której jedna osoba płacze, jest w szoku i czuje, że jej świat się kończy. Druga osoba jest spokojna, nieco smutna i ją pociesza. Co teraz się stanie? Za chwilę nastąpi wybuch: Tobie już nie zależy, nawet nie płaczesz! A przecież ta osoba mogła przez lata cierpieć z powodu nieuchronnego rozpadu małżeństwa i ten etap ma już zwyczajnie za sobą. Czy ktoś jest winien? Nie. czy to napięcie wynikające jedynie z faktu, że jesteśmy na innych etapach kryzysu prowadzi do zaostrzenia konfliktu i wyniesienia go przez emocje na inny poziom? Każdy chyba się zgodzi, że tak. A mówimy jedynie o najprostszej konfiguracji.
Jakie emocje będą nam towarzyszyć? Żal. Smutek. Poczucie krzywdy. Poczucie winy. Złość. Gniew. Ulga, Negacja. Chęć odwetu. Strach i wiele innych. Ważne jest to, by być świadomym swoich swoich emocji oraz fakty, że emocje drugiej strony mogą być w tym momencie inne. Warto również dać im przeminąć o do konkretnych rozmów podchodzić, kiedy największe tsunami już przejdzie.
Jak więc prowadzić te negocjacje? Zadanie adwokata jest tu bardzo trudne. Jeśli skupi się wyłącznie na sprawach formalno prawnych i pominie aspekt emocjonalny u swojego klienta oraz drugiej strony, jego wysiłki najczęściej pójdą na marne. Zwyczajnie, jego praca może się w danym momencie nieużyteczna, para pójdzie w gwizdek. Może nawet zaszkodzić. Jeśli natomiast za bardzo da się porwać emocjom klienta, nie uda mu się wywiązać ze swojego zadania. Trzeba umieć znaleźć złoty środek i być bardzo uważnym, by nie skręcić za bardzo w jedną lub drugą stronę.
Nie ma również jednego sposobu na prowadzenie negocjacji. Trzeba opracować strategię w oparciu o znajomość sytuacji klienta, jego mocne i słabe strony. Musimy wspólnie zdefiniować cele oraz ryzyka, które jesteśmy w stanie ponieść. Żadna z metod negocjowania nie gwarantuje sukcesu sama z siebie. Są one raczej narzędziami, które wykorzystujemy umiejętnie po to, by pomóc klientowi osiągnąć najlepsze możliwe porozumienie. Dobrze, jeśli adwokat wychodzi z założenia, że negocjacje są próbą pomocy obu stronom zmierzenia się z problemem, który dotyczy ich w ty samym stopniu. Zaczyna się gra. A o niej już niedługo w kolejnym wpisie.
Obraz autorstwa Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorRozwód wspólników jako przyczyna kryzysu w firmie
Współpraca w biznesie oparta na relacji partnerskiej może przynosić znakomite wyniki, ale może też prowadzić do poważnych problemów. Jednym z nich jest rozwód wspólników, który często skutkuje kryzysem w firmie.
Rozwód wspólników to trudna sytuacja, która wprowadza wiele niepewności i zmian w życie firmy. Wspólnicy muszą zmierzyć się z wieloma wyzwaniami, takimi jak podział majątku, rozdzielenie obowiązków oraz utrzymanie płynności finansowej. Każde z tych zagadnień może wpłynąć na funkcjonowanie firmy, a w konsekwencji prowadzić do jej kryzysu.
Podział majątku to pierwszy i często największy problem w przypadku rozwodu wspólników. Jeśli wspólnicy nie są w stanie dojść do porozumienia w tej kwestii, mogą pojawić się poważne trudności finansowe. Sam podział majątku jest zjawiskiem szerszym od samego zarządzania firmą, a nawet od kwestii jej własności. Jednak często zdarza się, że firma staje na różne sposoby się przedmiotem szantażu, który ma na celu wymuszenie podział majątku na określonych zasadach.
Równie negatywny zjawiskiem jest łączenie kwestii winy w orzeczeniu rozwodowym z zarządzaniem firmą, kiedy to proces rozwodowy staje się pretekstem do wymuszenia decyzji majątkowych i biznesowych. Zupełnie osobnym i jeszcze bardziej dramatycznym zagadnieniem jest uzależnianie przez jednego z małżonków decyzji dotyczących firmy od zgody na ukształtowanie relacji drugiego z małżonków z dziećmi stron. W takiej sytuacji dzieci stają się zakładnikami w sporze o firmę lub odwrotnie – to firma jest przedmiotem i narzędziem w sporze o dzieci. Każda z tych sytuacji jest destruktywna i demoralizująca tak względem relacji rodzinnych, jak i biznesowych.
Nie mniejszym wyzwaniem jest rozdzielenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Wspólnicy często dzielą między sobą różne zadania i mają określone role w firmie. Po rozstaniu konieczne jest dokonanie ich podziału, co może być trudne i czasochłonne. W przypadku braku porozumienia w tej kwestii, praca firmy może ulec znaczącym zakłóceniom, co prowadzi do spadku efektywności i wyników. Warto się zastanowić nawet nad czasowym podziałem kompetencji i odpowiedzialności na czas rozwodu i do ostatecznego podziału majątku. W końcu chodzi o to, żeby na końcu było co dzielić.
Kolejnym problemem, który może pojawić się w związku z rozwodem wspólników, jest utrzymanie płynności finansowej. W czasie rozpadu związku małżonkowie często wykonują pod wpływem emocji poważne w skutkach decyzje finansowe. Zdarza się, że próbują sobie zrekompensować poczucie krzywdy istotnymi wydatkami, czasem też robią to, by pokazać wszystkim wokół, jak łatwo całe zamieszanie znoszą i w jakiej dobrej są sytuacji. Co się z takim kompulsywnym wydawaniem pieniędzy wiąże? Może być ono przyczyną poważnych problemów z płynnością finansową w firmie, utraty zaufania pracowników i kontrahentów, a czasem nawet bankructwa. Oczywiście, nie zyskuje na tym ostatecznie nikt poza lokalnym jubilerem lub dealerem samochodowym.
Równie dużym problemem jest brak komunikacji, ustaleń, paraliż decyzyjny, podważanie decyzji małżonka lub ostentacyjne pomawianie wobec pracowników lub kontrahentów. Nie trzeba wielkiej wyobraźni, by wy przewidzieć, jak fatalne konsekwencje dla działalności firmy, ale i atmosfery wewnątrz i wokół niej wiążą się z takim postępowaniem.
Kolejną przyczyną sporów może być paradoksalnie odmienna wizja tego, jak ten spór rozwiązać. Wspólnicy staną bowiem przed decyzją, czy wspólnie prowadzić biznes dalej i oddzielić kwestie prywatne od zawodowych. Jeśli zaś wspólnicy podejmą decyzję o rozstaniu, to jak ma ono przebiegać?
Można firmę sprzedać i podzielić się pieniędzmi. Innym rozwiązaniem jest odkupienie przez jednego z małżonków udziałów drugiego i tym samym wyjście jednego z nich ze spółki. Rzadko praktykuje się fizyczny podział firmy. Możliwe jest też przekształcenie firmy w tym kierunku, by jeden z małżonków nią zarządzał i będąc fizycznie na miejscu angażował się w jej pracę, a drugi ograniczył swój udział do roli wspólnika kapitałowego, który posiadając jakiś udział w zysku, nie angażuje się w pracę firmy.
Większość z przeszkód pojawiających się przy rozwodzie daje się przezwyciężyć. Niestety, w wielu przypadkach dochodzi do konfliktów, które prowadzą do długotrwałych i kosztownych procesów sądowych. Publicznie prowadzone konflikty mogą prowadzić do dalszego zaniku zaufania między wspólnikami i eskalacji działań destrukcyjnych, a także do spadku motywacji pracowników i zaufania kontrahentów.
Bardzo ważne jest profesjonalne zarządzanie konfliktem w firmie, w czym może pomóc doświadczony prawnik specjalizujący się nie tylko w prawie gospodarczym i rodzinnym, ale i znający techniki negocjacyjne. Trzeba działać rozsądnie, pewnie i dążyć do porozumienia. Najlepszym sposobem jest rozwiązanie problemów drogą negocjacji, zamiast dopuścić do niekontrolowanej eskalacji.
Zarówno porozumienia tymczasowe na czas negocjacji lub postępowań sądowych, jak i ostateczne porozumienie wypracowane przy udziale prawników powinno bardzo szczegółowo określać wszystkie prawa i obowiązki stron i wprowadzać niezbędne zabezpieczenia ich wykonania tak, by obu stronom dać poczucie, że ich interesy są zabezpieczone, a przestrzeganie i realizacja tego porozumienia jest korzystna dla nich obu i dla całej firmy.