by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator5 SYGNAŁÓW KONFLIKTU ZE WSPÓLNIKIEM
Wybuch wojny może być zaskoczeniem. Jeśli jest, znaczy to jednak, że ktoś nie wykonał dobrze swojej pracy. Nie dostrzegł sygnałów, że zbliża się burza. Lub je zlekceważył. Podobnie jest we współpracy między wspólnikami. Konflikt może zaskoczyć osobę postronną lub mało uważną. Jednak najcześciej przed jawnym, oczywistym i oficjalnym wybuchem dochodzi do niego wcześniej. W sposób dorozumiany. Wspólnicy nie są XIX-wiecznymi monarchami i nie wysyłają ambasadorów w cylindrze, którzy przy fanfarach wręczają obcemu rządowi notę o rozpoczęciu wojny, po czym armie wyruszają w pole. Konflikty między wspólnikami przypominają raczej wojnę hybrydową, w której – używając tytułu świetnej książki M. Budzisza – wszystko jest wojną. W tym tekście pokażę Wam 5 sygnałów konfliktu między wspólnikami.
Napięcia wynikające z naturalnej różnicy interesów są czymś naturalnym. Wewnątrz jednej drużyny dochodzi do rywalizacji równie ostrej, jak między samymi drużynami. Nie należy tych różnic lekceważyć, ale nie wolno też się z ich powodów załamywać. One są czymś naturalnym. I dopóki wspólnicy potrafią o nich rozmawiać, a suma korzyści ze współpracy przewyższa sumę niedogodności, jest dobrze. Jednak do przesilenia nie dochodzi nagle. Ono może być gwałtowne, dynamiczne, ale rzadko bywa zupełnie „niezapowiedziane”.
Przedstawię tu 5 sygnałów konfliktu, które moim zdaniem stanowią zapowiedź eskalacji lub – w zależności od przyjętej terminologii – są tymi przejawami eskalacji na niskich szczeblach, które zapowiadają dalszą eskalację. Pominę przyczyny sporów, tj. płaszczyzny, na których dochodzi do starć interesów wspólników, o których opowiadałem w moim podcaście. Skupię się na działaniach, które w mojej praktyce adwokackiej obserwuję od dawna i które, moim zdaniem, zapowiadają burzę. Ta burza nie musi być czymś złym, bywa oczyszczająca. Warto jednak wyczuć, że nadchodzi.
Infografika: 5 sygnałów zapowiadających eskalację konfliktu między wspólnikami w spółce – od formalizacji komunikacji po ciszę przed burzą
5 sygnałów konfliktu między wspólnikami
Sygnał 1. Komunikacja między Wami się zmienia
Do tej pory Wasza komunikacja była w dużej mierze koleżeńska. Wysyłaliście sobie memy, żartowaliście, a Wasze maile były konkretne, ale niepozbawione akcentów osobistych. W pewnym momencie zaczyna się to zmieniać.
Wspólnik przestaje wysyłać Ci rano śmieszne filmy, maile przybierają ton oficjalny i profesjonalny. Nie ma żartów albo stają się sztuczne. To, co między Wami było oczywiste i nie wymagało „potwierdzeń”, przestaje takie być. Wspólnik zaczyna żądać potwierdzenia Waszych ustnych ustaleń. Chce mailowych „podkładek” dla różnych decyzji, czego wcześniej nigdy nie było.
To są bardzo ważne sygnały, o których słowa nie znajdziecie w kodeksie spółek handlowych. A przecież jego przepisy najczęściej są tylko uzasadnieniem lub oznaczeniem pola dla decyzji, które podejmowane są w zupełnie inny sposób.
Zaufaj swojej intuicji, która w takich przypadkach bywa niezawodna. Być może wspólnik ma problemy w domu, być może zachorował, albo dowiedział się o czymś, czym nie chce Cię martwić. Bardziej prawdopodobne jest jednak, że poczuł konieczność zmiany zasad Waszej współpracy lub jej zakończenia. Musisz założyć, że problemem dla niego jesteś Ty. Takie założenie można następnie zweryfikować. I lepiej miło się rozczarować, niż ten sygnał pominąć.
Sygnał 2. Wspólnik uderza w „Twoich” ludzi.
Jest to sygnał, który musi zapalić czerwoną lampkę w Twojej głowie. Albo uruchomić syrenę alarmową. Uderzanie we współpracowników bywa najczęściej wczesną fazą operacji przeciwko Tobie. Wspólnik unika jeszcze otwartej konfrontacji. Porównując to do gry w szachy, co najmniej zagraża Twoim pionkom lub lekkim figurom. Zyskuje przewagę. Może zacząć je zbijać. W ten sposób osiąga jednocześnie kilka celów:
- osłabia Twój zespół;
- testuje, na ile może sobie pozwolić;
- pokazuje wszystkim, że to on rozdaje karty;
- uderza w Twój prestiż;
- rozbija więzi łączące Cię z „Twoimi” ludźmi.
Co więcej, zgarnia całą tę pulę niemal bezkosztowo, przy niskim ryzyku. Może zawsze się wytłumaczyć, że miał do kogoś zastrzeżenia, że działał dla dobra firmy itp. To nie zawsze musi być „zwolnienie” kogoś. To może być ograniczenie jego zakresu odpowiedzialności, albo przeciwnie – zarzucenie go zadaniami. Kiedy indziej będzie to przeniesienie takiej osoby z miejsca, w którym była dla Ciebie osobiście przydatna. Może to być wreszcie oskarżenie kogoś o mobbing, by taką osobą na jakiś czas zneutralizować. Możliwości jest wiele.
Jeśli nie zareagujesz i nie staniesz w obronie „swoich”, za chwilę zostaniesz odizolowany, a Twoja grupa rozbita. Jeśli zadziałasz pochopnie, będziesz oskarżony o protekcjonizm i działanie na szkodę spółki. Twoja sytuacja pogarsza się z dnia na dzień. Ale oficjalnie – żadne działanie wspólnika nie jest skierowane bezpośrednio przeciwko Tobie.
Sygnał 3. Wspólnik Cię krytykuje
Jeśli wspólnik krytykuje Cię publicznie i przybiera to postać ożywionej dyskusji, to pół biedy. Znacznie gorzej, jeśli czyni to „pokątnie”, zwyczajnie Cię obgaduje. Jeśli dowiesz się od osób trzecich, że on podważa Twoje kompetencje, uczciwość, zaangażowanie itp., możesz potraktować to jako zapowiedź znacznie poważniejszych ruchów.
Takie zachowanie nie tylko uderza bezpośrednio w Ciebie, ale i w morale całej firmy. Pracownicy przekazują sobie takie plotki, skupiają się na Waszych relacjach, zaczynają dyskutować, który z Was ma rację. Zamiast skupić się na swojej pracy, zastanawiają się, czy rzeczywiście jesteś nieuczciwy lub leniwy – skoro drugi szef tak mówi, to coś w tym musi być.
Sam fakt, że jesteś przedmiotem takich „rozważań” nie pomaga Tobie, ani pracownikom. Co więcej, stają oni przed konfliktem lojalnościowym, co jest destrukcyjne.
Sygnał 4. Wspólnik wprowadza „swoich” ludzi.
Jeśli nagle dowiadujesz się, że wspólnik zamierza zatrudnić swojego zaprzyjaźnionego księgowego lub adwokata, który prowadzi inne jego sprawy, lub innych „swoich” ludzi na kluczowe stanowiska – to powinno zwrócić Twoją uwagę. W szczególności, jeśli robi to metodą faktów dokonanych. Wówczas Twoja biznesowa intuicja z pewnością zacznie głośno krzyczeć, a Ty – nie zagłuszaj jej.
Takie ruchy przypominają ustawianie „ciężkich” figur na Waszej szachownicy. Wspólnik właśnie prowadzi ofensywę, której bliższym celem jest faktyczne zwiększenie wpływów w firmie. Twoim kosztem. A jaki jest dalszy cel?
Sygnał 5. Ach, ta cisza…
Wspólnik przestał dopytywać o niezałatwione sprawy. Przestał zwracać uwagę na zachowania Twoje lub Twoich ludzi, które do tej pory go irytowały lub uważał je za niedopuszczalne. Nagle przestał żądać różnych dokumentów albo dał Ci odrobinę więcej swobody w zakresie, nad którym wcześniej zawsze chciał mieć dokładną kontrolę. I to nie na skutek wprowadzenia w życie nowych zasad Waszej współpracy i komunikacji, ale przeciwnie – po wcześniejszym nasileniu tych zachowań.
On nie odpuścił. Zmienił wzorzec zachowania, co może wskazywać, że Wasza relacja weszła w inną fazę. Nie znamy przyczyn tej zmiany. Ale fakt jej zajścia trzeba odnotować. A przyczyny ustalić. On być może już zebrał niezbędne informacje i je analizuje lub przygotowuje działanie. To może być cisza przed burzą.
Tabela 1: 5 Sygnałów konfliktu między wspólnikami
| Sygnał | Opis zmiany zachowania | Co oznacza w praktyce | Dlaczego jest groźny | Kierunek działań wspólnika |
|---|---|---|---|---|
| Zmiana w komunikacji | Maile przybierają ton oficjalny. Zaczyna żądać potwierdzeń ustnych ustaleń | Formalizacja relacji, budowanie dokumentacji, dystans emocjonalny | Zapowiedź zmiany zasad współpracy lub jej zakończenia | Mentalne przygotowanie do konfliktu lub restrukturyzacji |
| Uderzanie w Twoich ludzi | Zagraża Twoim ludziom, ogranicza zakres obowiązków, przenosi, neutralizuje, zarzuca zadaniami | Testowanie granic, osłabianie Twojego zaplecza | Rozbicie Twojej grupy. Izolacja Ciebie. Spadek Twojego prestiżu | Wczesna faza operacji przeciwko Tobie |
| Pokątna krytyka | Podważa Twoje kompetencje, uczciwość, zaangażowanie za Twoimi plecami | Budowanie narracji o Twojej słabości | Spadek morale, konflikt lojalnościowy pracowników | Przygotowanie gruntu pod większe ruchy |
| Wprowadzanie swoich ludzi | Zatrudnianie zaprzyjaźnionego księgowego, adwokata, kluczowych osób | Zwiększanie wpływów, budowa własnego zaplecza | Zmiana układu sił w spółce | Rozpoczęcie ofensywy. Ustawianie ciężkich figur. |
| Nagła cisza | Przestał dopytywać. Przestał zwracać uwagę. Dał Ci więcej swobody. | Zmiana wzorca zachowania po wcześniejszym zaostrzeniu | Może oznaczać, że zebrał już informacje i przygotowuje ruch | Wejście w nową fazę relacji – analiza, planowanie, przygotowanie |
Jak interpretować sygnały konfliktu wspólników?
Nie analizuj pojedynczego zachowania. Analizuj zmianę wzorca zachowania. Nie traktuj tych sygnałów jak testu, w którym trzy odpowiedzi oznaczają z pewnością konflikt, a jedna oznacza jego brak. Ich znaczenie zależy od kontekstu, intensywności i przede wszystkim od tego, czy tworzą spójny wzorzec zachowania. Jeden sygnał może być przypadkowy. Kilka powtarzających się zmian, które wzajemnie się uzupełniają, to już coś zupełnie innego.
Co może przynieść konflikt między wspólnikami?
Konflikt to nie koniec świata. Czasem sprzyja oczyszczeniu atmosfery i sprawia, że organizacja staje się silniejsza. Kiedy indziej w jego wyniku dochodzi do „wyrzucenia” niechcianego wspólnika, a firma działa i rozwija się dalej. Kiedy indziej, dojdzie wreszcie do podziału firmy lub jej sprzedaży i uczciwego rozstania, po którym każdy pójdzie w swoją stronę.
Opisane wyżej ruchy wspólnika to często faktyczne lub siłowe negocjacje, które mają osłabić Twoją pozycję. Szczególnie newralgiczny jest scenariusz, w którym to Ty masz odejść. Powinno Ci wówczas zależeć na jak najlepszych warunkach rozstania. Dlatego trzeba się przygotować.
Opisane przeze mnie sygnały mają różną siłę. Np. sygnał 1 świadczy jedynie o zmianie mentalnej, ale niekoniecznie oznacza zmianę w realnym układzie. Z dużą dozą prawdopodobieństwa jednak ją zapowiada. Inne, jak sygnały 2 i 4 oznaczają nie tyle przygotowania, co faktyczne rozpoczęcie działań.
Co ważne, opisane wyżej sygnały mają tę wspólną cechę, że rzadko wiążą się z osiągnięciem głównych celów. Najczęściej, zapowiadają one dalsze, mocniejsze działania. Warto o tym pamiętać.
5 sygnałów konfliktu. Jak możemy Ci pomóc?
Nasza Kancelaria nie tylko prowadzi sprawy sądowe. Zajmiemy się też analizą strategiczną konfliktu. Co to znaczy?
Poznajemy dokładną pozycję obu stron, szukamy również tzw. „beneficjentów nieoczywistych”, którzy mogą stać z tyłu i napędzać konflikt dla swoich interesów. Przeprowadzamy dokładny audyt prawny. Na tym jednak nie kończymy, gdyż jego wyniki są dla nas dopiero podstawą do dalszej pracy. Dużo pracy poświęcamy wykryciu potencjalnych ryzyk i opracowaniu procedur ich neutralizacji lub minimalizacji. Poszukujemy realnych interesów stron oraz czynników oraz obszarów i maksymalnej realizacji.
Identyfikujemy poszczególne zachowania drugiej strony. Korzystamy przy tym z narzędzi analizy behawioralnej, w tym z mojego autorskiego Modelu Parametrów Zachowań, który nadaje się do stosowania właśnie w sporach między wspólnikami. Wyciągamy wnioski nie z tego, co wspólnik mówi, ale w jakim kierunku zmierzają jego zachowania – nawet jeśli sam jeszcze nie jest tego świadom.
Ustalamy, czy jego zachowania prowadzą do utrzymania dotychczasowego układu, czy do jego zmiany? Czy działa aktywnie, czy przez zaniechania? Czy ponosi coraz większe koszty, aby osiągnąć określony cel i czy powtarza próby mimo początkowych niepowodzeń. A jeśli tak – czy próbuje tych samych sposób, czy szuka nowych? Analiza w ten sposób zebranych informacji jest bardzo cenna.
Określamy wspólnie z Klientem strategię opartą o cele maksymalne i minimalne. Tworzymy modele BATNA i WATNA. Opracowujemy drogę do osiągnięcia celów – krok po kroku. Tu wszystko jest zaplanowane.
Nasza praca polega na opracowaniu strategii, prowadzeniu negocjacji lub reprezentacji klientów w sądzie, gdy zajdzie taka potrzeba. Dla nas prawo jest narzędziem, które ma służyć Twoim interesom. Wprowadza też pewne ograniczenia, reguły gry, które znamy i potrafimy wykorzystać.
FAQ – 5 sygnałów konfliktu między wspólnikami
Czy można przewidzieć dalsze działania wspólnika na podstawie jego dotychczasowego zachowania?
Nie możemy mieć 100% pewności. Ale istnieją narzędzia, które pozwalają umiejscowić wykryte zachowanie w szerszym kontekście, a następnie sformułować hipotezy, które pozwalają je zrozumieć. Temu służy m.in. Model Parametrów Zachowań. Pewne zastosowanie może tu znaleźć również model 4 sił Bobby’ego Moesty.
Jak rozpoznać, że wspólnik przygotowuje się do konfliktu?
Nie ma jednego zachowania, które pozwala to stwierdzić. Znacznie ważniejsza jest zmiana wzorca zachowań wspólnika. Sygnałem może być nagła formalizacja komunikacji, zwiększenie kontroli, działania wobec pracowników związanych z drugim wspólnikiem, wprowadzanie własnych ludzi na kluczowe stanowiska albo gromadzenie dokumentacji dotyczącej wcześniejszych decyzji.
Nie oznacza to jeszcze, że wspólnik zamierza rozpocząć konflikt. Istotne jest, czy poszczególne zachowania zaczynają tworzyć spójny kierunek. Dlatego zamiast pytać wyłącznie „co wspólnik mówi?”, warto analizować co robi, co się w jego zachowaniu zmieniło i dokąd te zmiany prowadzą.
Po czym poznać, że wspólnik chce usunąć mnie ze spółki?
Nie można tego wiarygodnie ustalić na podstawie jednego zachowania. Można natomiast obserwować, czy działania wspólnika systematycznie ograniczają Twój wpływ na spółkę.
Sygnałami ostrzegawczymi mogą być odsuwanie Cię od informacji i decyzji, wzmacnianie własnego zaplecza personalnego, podważanie Twojego autorytetu, ograniczanie kompetencji lub tworzenie dokumentacji dotyczącej Twoich działań. Szczególne znaczenie ma ich powtarzalność i wzajemne powiązanie.
Co zrobić, gdy wspólnik zaczyna zatrudniać swoich ludzi?
Nie należy automatycznie traktować tego jako działania przeciwko sobie. Trzeba najpierw ustalić, jaką funkcję w spółce będzie pełniła nowa osoba i jak jej pojawienie się zmieni układ wpływów.
Warto sprawdzić jej kompetencje, podległość, dostęp do informacji oraz to, czy podobne decyzje były wcześniej podejmowane wspólnie. Jeżeli zatrudnienie „swojego człowieka” jest częścią szerszego wzorca – na przykład równocześnie ograniczany jest Twój wpływ, a wzmacniane zaplecze wspólnika – znaczenie takiego ruchu jest znacznie większe.
Nie chodzi więc o to, aby natychmiast odpowiadać kontrruchem. Najpierw trzeba rozpoznać cel, konsekwencje i prawne możliwości działania obu stron.
Czy zmiana sposobu komunikacji wspólnika może oznaczać konflikt?
Tak, ale sama w sobie nie jest dowodem konfliktu.
Jeżeli wcześniejsza swobodna komunikacja nagle zostaje zastąpiona formalnymi mailami, żądaniem pisemnego potwierdzania ustaleń czy szczegółowym dokumentowaniem decyzji, jest to sygnał, że dotychczasowy sposób współpracy przestał być dla wspólnika wystarczający.
Przyczyna może być różna. Dlatego nie należy od razu przypisywać mu określonej intencji. Warto natomiast obserwować, czy zmiana komunikacji występuje razem z innymi zachowaniami. Pojedynczy sygnał może być przypadkowy. Zmiana wzorca zachowania jest znacznie bardziej znacząca.
Co zrobić, gdy wspólnik podważa moje kompetencje przed pracownikami?
Najpierw należy odróżnić zwykłą krytykę merytoryczną od systematycznego podważania Twojej pozycji. Wspólnicy mogą się publicznie nie zgadzać. Problem pojawia się wtedy, gdy jeden z nich zaczyna przedstawiać drugiego pracownikom jako osobę niekompetentną, nieuczciwą czy niezaangażowaną.
Warto dokumentować konkretne zdarzenia i ocenić ich wpływ na funkcjonowanie spółki. Nie należy jednak automatycznie odpowiadać podobną kampanią przeciwko wspólnikowi. Może to jedynie wciągnąć pracowników w konflikt i przyspieszyć jego eskalację.
Co zrobić, gdy podejrzewam, że wspólnik przygotowuje działania przeciwko mnie?
Nie zaczynaj od uderzenia prewencyjnego. Podejrzenie nie jest jeszcze wiedzą. Najpierw należy zebrać i uporządkować fakty oraz ustalić, czy obserwowane zachowania rzeczywiście tworzą określony wzorzec.
Warto przeanalizować, co się zmieniło, jakie działania pojawiły się później, kto na nich zyskuje, kto traci wpływ oraz jakie możliwości działania daje obecna struktura prawna spółki.
W tym celu możesz skontaktować się z nami. Mamy doświadczenie i narzędzia do analizy struktury konfliktu i zachowań drugiej strony. Potrafimy wyciągać z nich wnioski w interesie naszych klientów.
Do czego może prowadzić eskalacja konfliktu między wspólnikami?
W każdej firmie eskalacja konfliktu może przebiegać inaczej. Jeśli jesteście ciekawi, możecie przeczytać mój scenariusz rozwoju konfliktu między wspólnikami. Ten tekst napisałem w dużej mierze w oparciu o prawdziwe wydarzenia. Niektóre elementy musiałem oczywiście zmienić.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator4 SIŁY MOESTY. CO WPŁYWA NA NASZE DECYZJE?
Dzisiaj poznamy 4 siły Moesty. Jak widzicie, od dawna interesują mnie czynniki, które wpływają na nasze decyzje i zachowania. Jestem przekonany, że w większości wypadków, prawo ma charakter wtórny, racjonalizuje i uzasadnia decyzje, które zapadają w inny sposób. Nie robimy czegoś dlatego, że prawo nam na to pozwala. Chcemy coś zrobić, a potem szukamy prawnego uzasadnienia dla tej potrzeby. Dlatego mój model parametrów zachowań jest w całości nakierowany na samo zachowanie, pomija zaś uświadomioną lub nie motywację, a szczególnie werbalne deklaracje.
Dzisiaj przedstawię inny model, który zawiera spojrzenie od drugiej strony. Tym modelem są 4 siły Moesty. Warto go analizować łącznie z modelem zachowań B.J. Fogga ze względu na istotne podobieństwa. Jeśli miałbym pokusić się o pewne uproszczenie, to uważam, że wynik działania, które niżej omówię, a które zaproponował Moesta, pełni funkcję zbliżoną do motywacji i wykonalności (subiektywnie postrzeganej) u Fogga.
Jak model Moesty różni się od Modelu Parametrów Zachowań?
Model Moesty koncentruje się na siłach poprzedzających zmianę, natomiast Model Parametrów Zachowań koncentruje się na obserwowalnym zachowaniu. Moesta pomaga analizować, co może pchać człowieka w kierunku zmiany lub zatrzymywać go przy status quo. Model Parametrów Zachowań pozwala natomiast opisywać kierunek, dynamikę i pęd widoczny w konkretnych działaniach, bez konieczności przyjmowania, że znamy rzeczywistą motywację człowieka.
Czego dotyczą nasze decyzje?
Decyzje dotyczą zmiany. O tym, że ustalenie co tak naprawdę jest zmieniane, nie jest dla osoby trzeciej oczywiste, pisałem już wcześniej (przykład z pozwem rozwodowym, który miał – być może – nie tyle zakończyć małżeństwo, co wymusić na mężu, by zmienił swoje zachowanie). Dzisiaj skupmy się nie na analizie zachowań, ale sił, które do nich prowadzą.
Model Moesty analizuje przyczyny poprzedzające decyzję. Mówi nam, jakie czynniki pchają nas do zmiany, a jakie sprawiają, że chcemy pozostać przy status quo.
O tym, czy podejmiemy decyzję o zmianie decyduje przewaga czynników, które nas do niech pchają nad tymi, które kotwiczą nas w obecnej sytuacji.
Zwróćmy uwagę, że decydujące znaczenie ma subiektywnie postrzegana relacja tych czynników. Nie ma bezpośredniego znaczenia ich obiektywna wartość. W dużej mierze są one niemierzalne same w sobie. Możemy raczej mówić o ich wpływie na zachowanie, a więc ich wartość odtwarzać wtórnie poprzez ich względną skuteczność. Ta skuteczność nie jest niczym innym, jak właśnie wpływem na zachowanie.
Co pcha nas do zmiany?
Do zmiany pchają nas dwie siły:
- Push (nacisk obecnej sytuacji). Jest to niezadowolenie ze stanu obecnego;
- Pull (wciąganie przez nową sytuację). jest to nadzieja, że „nowe” będzie dla nas dobre.
Co ważne, obie te siły nie muszą powstać w tym samym czasie. Nie muszą się równoważyć. Obiekty, które je wywołują nie muszą być substytutami. Czasami jedna z nich będzie bardzo słaba, w przeciwieństwie do drugiej. Kiedy indziej, pojawi się tylko jedna z nich. Oczywiście, ich efekt będzie najsilniejszy, jeśli pojawią obie i subiektywnie będą oceniane jako silne.
Co powstrzymuje nas przed zmianą?
Przed zmianą powstrzymują nas:
- Anxiety – Obawa przed zmianą;
- Habit – Przyzwyczajenie / inercja, bezwładność.
Podobnie, jak wcześniej, siły przeciwnie zmianie nie muszą oddziaływać z równą siłą. Wszystkie te siły mają charakter dynamiczny i podlegają poznawczym obciążeniom (zniekształceniom). Tak, np. lęk przed zmianą często działa potęgująco (efekt awersji do strat teoria perspektywy Tversky’ego i Kahnemana – strata boli dwukrotnie bardziej niż analogiczny zysk).
4 siły Moesty. Kiedy decydujemy się na zmianę?
Kiedy podejmiemy decyzję o zmianie?
Model Bobbyego Moesty mówi, że prawdopodobnie podejmiemy decyzję o zmianie wtedy, gdy suma sił niezadowolenia ze stanu obecnego i nadziei, że nowe będzie dobre jest większa od sumy sił obawy przed zmianą i przyzwyczajenia. W uproszczeniu można to przedstawić za pomocą tego równania:
(Push + Pull) > (Anxiety + Habit). Oczywiście musimy pamiętać, że mówimy jedynie o wystąpieniu tendencji, nie zaś o jakimkolwiek determinizmie.
Trzeba koniecznie zaznaczyć, że w modelu Moesty same siły często pozostają w stanie chwiejnej równowagi przez miesiące lub lata. Osoba waha się, rozmyśla. Do przejścia od wahania do działania (np. wizyty u adwokata – chociaż jest to dla mnie część procesu decyzyjnego, która pomaga podjąć świadomą decyzję) niezbędne jest czasami tzw. Zdarzenie Wyzwalające (Triggering Event) – impuls, który nagle przeważa szalę (np. konkretna kłótnia, odkrycie sprawozdania finansowego, jeden protekcjonalny gest przy dzieciach). Kiedy indziej siły będą narastać powoli i taki trigger nie będzie konieczny.
Rys. 1: Model sił Bobby’ego Moesty – cztery siły wpływające na decyzję o zmianie: niezadowolenie, nadzieja, obawa przed zmianą i przyzwyczajenie.
Zobaczmy teraz, jak to działa – na przykładach.
Przykład 1. Czy Joanna wystąpi o rozwód?
Joanna rozważa odejście od swojego męża, Karola i złożenie pozwu o rozwód. Ma mętlik w głowie. Czuje się zaniedbywana, odnosi wrażenie, że mąż w ogóle się nią nie interesuje. Liczy się dla niego tylko firma. Odkąd zaczął zarabiać lepiej, stał się bardziej protekcjonalny i kontrolujący. Zaczął podkreślać, że to on zarabia, że to jego pieniądze (chociaż mają wspólność majątkową, a ona poświęciła swoją karierę, by wychować trójkę dzieci). Czuje się nie tylko poniżana, ale zdaje sobie sprawę, że znalazła się w pułapce. Nie ma żadnego osobistego majątku, jest w pełni „na utrzymaniu” i łasce męża. Wypadła z rynku pracy. Ma 50 lat i jest przekonana, że to ostatni moment, by stworzyć z kimś udany związek, oparty na szacunku i wspólnych starań.
4 siły Moesty. Czy Joanna zdecyduje się na rozwód?
Czy model Moesty może pomóc Joannie podjąć decyzję? Albo inaczej – kiedy wg tego modelu Joanna podejmie decyzję o rozwodzie?
Jakie czynniki będą wpływały na zmianę? W tym przykładzie z pewnością istnieje silne niezadowolenie z istniejącego stanu rzeczy. Czy natomiast towarzyszy mu przekonanie, że zmiana przyniesie coś lepszego? Tego nie wiemy. W tym przykładzie nie znamy szczegółowo sytuacji Joanny. Gdyby na horyzoncie pojawił się mężczyzna, z którym istnieją realne szanse na założenie szczęśliwej rodziny, a wiec -> jasna i realna wizja tego, do czego się dąży, szanse na zmianę z pewnością by wzrosły.
Co będzie powstrzymać Joanną przed rozwodem? Lęk przed zmianą jest oczywisty. Odnosi się zarówno do trudności związanych z samym procesem rozwodowym (stres, koszty, być może ostracyzm społeczny, niechęć lub stres u dzieci), jak i do tego, co przyniesienie zmiana: czy znajdzie czułego i troskliwego partnera? Czy uda im się ułożyć życie? Czy to życie będzie lepsze? A jeśli ten książę na białym koniu okaże się tylko tanim uwodzicielem, albo skłonnym do przemocy nałogowcem? Wówczas zmiana może przynieść stan gorszy od wyjściowego. A przecież nie wie tego, dopóki nie sprawdzi. Szanse na powrót są bliskie zeru i wiązałyby się z pewnością z upokorzeniem. Niebagatelną rolę odegra tu również przyzwyczajenie. Karol może i jest nieczułym materialistą z obsesją kontroli, ale przecież jej nie bije, niczego jej nie brakuje. Przyzwyczaiła się do obecnego poziomu życia.
Bobby Moesta mówi nam, że Joanna pójdzie do adwokata i złoży pozew o rozwód, gdy suma oddziaływania pierwszych dwóch sił będzie w jej ocenie większa od sumy dwóch kolejnych.
Przykład 2. Czy Patryk zakończy współpracę z Grzegorzem?
Patryk i Grzegorz są wspólnikami. Patryk od dłuższego czasu rozważa decyzję o zakończeniu współpracy z Grzegorzem. Gdy 20 lat temu zakładali biznes, wierzył, że znalazł idealnego wspólnika. Widział Grzegorza jako przebojowego, niekonwencjonalnego biznesmena, może nieco ekstrawaganckiego, ale piekielnie inteligentnego. Grzegorz przez lata brak systematyczności nadrabiał urokiem, oczytaniem i charyzmą. Było doskonałą przeciwwagą dla Patryka – cichego, skrupulatnego finansisty, który w excelu spędzał tyle czasu, co Grzegorz na Instagramie.
Jakieś dwa lata temu ich relacje zaczęły się psuć. To, co kiedyś Patrykowi w Grzegorzu imponowało (i przynosiło realne korzyści firmie), zaczęło go irytować. Ich spółka z o.o. zdobyła już wyraźną pozycję na rynku krajowym. Jasne było, że dalszy rozwój blokuje konkurencja z Europy Zachodniej i z Chin. Wszelkie kontakty osobiste Grzegorza nie były w stanie tego zmienić. Zdaniem Patryka, firma potrzebuje spokojnego i dojrzałego zarządzania, a Grzegorz – gwiazda social mediów i do niedawna mistrz w pozyskiwaniu nowych klientów, stał się – bardzo kosztownym – finansowo i wizerunkowo – obciążeniem.
Czy rozstać się ze wspólnikiem?
Patryk rozważa dwa scenariusze: pozbawienie Grzegorza funkcji w zarządzie i sprowadzenie go roli pasywnego wspólnika lub wykupienie jego udziałów. Oba rozwiązania oznaczają potężne koszty: pierwsze – niesie za sobą koszty w przyszłości – bo będzie musiał dzielić się ze wspólnikiem zyskami, które sam wypracuje. Drugie – oznacza konieczność zapłaty za udziały Grzegorza już teraz (ewentualnie w kilku transzach).
Patryk obawia się jednak samej rozmowy z Grzegorzem, który znany jest ze swojego wybuchowego i neurotycznego charakteru. Jest też świadom, że bardzo wiele Grzegorzowi zawdzięcza – bez niego sam by tej firmy nie zbudował. Co więcej, doskonale wie, że Grzegorz jest i potrafi rozwiązań intuicyjnie i natychmiastowo niemal każdy problem. O ile nie jest akurat zajęty czymś innym.
Czy Ty, drogi czytelniku / droga czytelniczko – jesteś w stanie opisać siły, które działają na Patryka? Zarówno te, które opchają go działania oraz te, które go przed nimi powstrzymują? Jak myślisz, które z nich przeważą? A jeśli jesteście ciekawi, o co jeszcze co kłócą się wspólnicy, możecie posłuchać mojego podcastu.
4 siły Moesty – co mówi o nich sam autor?
Oczywiście, najlepiej oddać głos samemu autorowi:
4 siły Moesty. FAQ
Czym jest model sił Bobby’ego Moesty?
Model sił Bobby’ego Moesty (Four Forces of Progress) to model opisujący czynniki wpływające na decyzję o zmianie. Zakłada, że na człowieka oddziałują cztery podstawowe siły: niezadowolenie ze stanu obecnego (Push), nadzieja związana z nową sytuacją (Pull), obawa przed zmianą (Anxiety) oraz przyzwyczajenie do obecnego stanu (Habit). Do zmiany dochodzi, gdy siły pchające i przyciągające do nowej sytuacji zaczynają przeważać nad siłami utrzymującymi status quo.
Jakie są 4 siły Moesty?
Cztery siły to Push, Pull, Anxiety i Habit. Push oznacza niezadowolenie z obecnego stanu, Pull – atrakcyjność oczekiwanej zmiany, Anxiety – obawę przed tym, co przyniesie zmiana, a Habit – przywiązanie do dotychczasowej sytuacji. Dwie pierwsze siły popychają człowieka w kierunku zmiany, dwie pozostałe utrzymują go przy status quo.
Dlaczego ludzie pozostają w złych relacjach lub konfliktach, mimo że chcą je zakończyć?
Samo niezadowolenie z obecnej sytuacji nie musi wystarczyć do jej zmiany. Na decyzję mogą działać jednocześnie lęk przed konsekwencjami, niepewność przyszłości, koszty zmiany oraz przyzwyczajenie do istniejącego układu. Niedawno pisałem o tym, że przewlekły stres jest ważnym czynnikiem utrudniającym podejmowanie decyzji. Osobny tekst poświęciłem również trudnościom w podejmowaniu decyzji u ofiar przemocy domowej.
Czym jest trigger w modelu Moesty?
Zdarzenie wyzwalające to wydarzenie, które może stać się momentem przełomowym w trwającym już procesie zmiany. Jest to ta przysłowiowa „kropla”, która się przelała. Dla każdego może to być coś innego.
Jak model Moesty można zastosować do konfliktu między wspólnikami?
Można przeanalizować, co pcha wspólnika do zakończenia współpracy, a co powstrzymuje go przed podjęciem decyzji. Push może stanowić pogarszająca się współpraca lub przekonanie, że wspólnik szkodzi firmie, Pull – perspektywa sprawniejszego zarządzania lub dalszego rozwoju przedsiębiorstwa, Anxiety – obawa przed konfliktem i kosztami rozstania, a Habit – wieloletnia współpraca i przywiązanie do istniejącego układu.
Jak model Moesty można zastosować do decyzji o rozwodzie?
Model pozwala przeanalizować, dlaczego osoba niezadowolona z małżeństwa może jednocześnie przez długi czas nie decydować się na rozwód.
Czy model Moesty pozwala przewidzieć, jaką decyzję podejmie człowiek?
Nie w sposób pewny. Model Moesty jest przede wszystkim ramą do analizy procesu prowadzącego do zmiany, a nie matematycznym narzędziem pozwalającym przewidzieć konkretną decyzję. Pozwala uporządkować czynniki, które mogą zwiększać lub zmniejszać gotowość do zmiany, oraz formułować hipotezy dotyczące zachowania.
Czy człowiek podejmuje decyzję na podstawie faktów czy tego, jak je postrzega?
W procesie podejmowania decyzji istotne jest przede wszystkim subiektywne postrzeganie sytuacji. Dwa obiektywnie podobne problemy mogą wywołać zupełnie różne decyzje u różnych osób.
Mądra decyzja to decyzja świadoma
Dlatego, zanim coś postawisz, skontaktuj się z adwokatem. Wiele osób mówi, że nie było u prawnika, bo jeszcze nie podjęło decyzji. To błąd. Aby podjąć mądra decyzję, należy rozważyć wszystkie za i przeciw. Konsultacja z adwokatem ma pomóc Ci podjąć najlepszą decyzję. A przynajmniej wyjaśnić Ci konsekwencje różnych wariantów. Konsultacja u nas jest w pełni poufna i nie oznacza, że musisz decydować się na cokolwiek. Odezwij się i umów z nami:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZAKAZ KONKURENCJI I JEGO NADUŻYCIA
Zakaz konkurencji jest bardzo ważnym i przydatnym narzędziem. Ciągle bywa jednak lekceważony albo nadużywany. Lekceważy się go zakładając, że „wszystko będzie dobrze”i przecież „wszyscy jesteśmy uczciwi”, więc nie jest potrzebny. Nadużywa się go jednak w celu „przywiązania” pracownika. Można powiedzieć, że jako społeczeństwo, Polacy ciągle dopiero uczą się sensu i granic zakazu konkurencji.
Gdzie spotykamy zakaz konkurencji?
O tym, czym jest konkurencja pisałem już w jednym z poprzednich tekstów. Zakaz konkurencji spotykamy m.in.:
- w prawie pracy (więcej o tym przeczytasz tutaj);
- w kontraktach menadżerskich;
- w umowach między wspólnikami.
W każdym z tych obszarów wygląda on jednak inaczej i ma inne podstawy prawne.
Jeśli zakaz konkurencji występuje na gruncie pawa pracy, to jest bardzo sformalizowany i ograniczony. Mimo tych ograniczeń właśnie tu dochodzi do najpoważniejszych nadużyć.
Jeśli zakaz konkurencji występuje w relacjach miedzy wspólnikami, to stopień formalizacji i rygorów narzucanych przez prawo jest bardzo niski.
W kontraktach menadżerskich sytuacja jest pośrednia. Wiele zależy od tego, jak bardzo ten kontrakt przypomina umowę o pracę.
Można to przedstawić w następujący sposób:
| Obszar | Podstawa prawna | Stopień formalizacji | Typowe trudności i ograniczenia | Cel i praktyka | Narzędzia wymuszenia realizacji |
|---|---|---|---|---|---|
| prawo pracy | – Kodeks pracy (art. 101¹–101⁴); – umowa o zakazie konkurencji | Wysoki – szczegółowe wymogi ustawowe | – obowiązek odszkodowania po ustaniu stosunku pracy; – czas trwania | – ochrona słusznych interesów pracodawcy; – realna rekompensata dla pracownika | – kara umowna; – ogólne zasady odszkodowawcze; – w pewnych wypadkach prawo karne; |
| kontrakty menadżerskie | Umowa zlecenia / kontrakt menadżerski / prawo pracy | średni | – uznanie, że to umowa o pracę; – udowodnienie wysokości szkody; – wykazanie związku przyczynowego między działaniem konkurencyjnym a powstaniem szkody | ochrona interesów spółki | – kara umowna;- ogólne zasady odszkodowawcze;- w pewnych wypadkach prawo karne; |
| relacje między wspólnikami | umowa cywilnoprawna oparta m.in. na kodeksie cywilnym i kodeksie spółek handlowych | niski | – ogólne normy i przepisy prawa bezwzględnie obowiązujące, zasady współżycia społecznego, dobre obyczaje; – udowodnienie szkody i ww. związku przyczonowego | ochrona interesów wspólników i spółki (często w drugiej kolejności) | – kara umowna; – ogólne zasady odszkodowawcze; – w pewnych wypadkach prawo karne; |
Jaki jest cel zakazu konkurencji?
Zakaz konkurencji ma służyć temu, by dana osoba:
- skierowała całą swoją aktywność zawodową na realizację interesów uprawnionego albo;
- nie podejmowała działalności sprzecznej z interesem uprawnionego.
W wariancie 1 nie będzie można podejmować innej działalności zawodowej lub biznesowej. Cała „uwaga” i „energia” zobowiązanego ma być poświęcona celom uprawnionego. Jest to rozwiązanie spotykane w kontraktach menadżerskich oraz umowach między wspólnikami. Tu może nie być czasu wolnego po 16, kiedy to możemy iść do innej pracy. Zdarzają się układy, w których strony umawiają się, że nie będą zajmować się niczym innym. Czasami to swoje uzasadnienie.
W wariancie 2 możliwe będzie podejmowanie innej działalności zawodowej / biznesowej, jeśli nie zagraża ona interesom uprawnionego. Jest to rozwiązanie spotykane częściej w umowach o pracę.
Kiedy obowiązuje zakaz konkurencji?
Zakaz konkurencji dotyczy:
1. czasu współpracy stron lub
2. okresu po ustaniu tej współpracy lub
3. obu tych okresów.
Zakres tego zakazu może być inny w trakcie trwania współpracy i zmienić się z chwilą jej zakończenia.
Jaki jest cel zakazu konkurencji po ustaniu współpracy stron?
Celem takiego zakazu będzie ochrona uprawnionego przed wykorzystaniem wiedzy, kontaktów, danych finansowych itp. bezpośrednio po zakończeniu tej współpracy w celu prowadzenia własnej działalności lub podjęcia współpracy z podmiotem konkurencyjnym. W praktyce, taki zakaz służy często również utrudnieniu zakończenia tej współpracy jednostronnie przez zobowiązanego. Bywa, że w takich sytuacjach jest on nadużywany.
Kiedy nadużywa się zakazu konkurencji?
W praktyce często nadużywa się zakazu konkurencji. Ma to miejsce szczególnie wtedy, gdy nie służy on ochronie rzeczywistych i słusznych interesów uprawnionego (ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa / wykorzystanie energii zobowiązanego), lecz ma na celu faktyczne uniemożliwienie wykonywania zawodu, wykorzystanie zdobytego doświadczenia i kontynuowania kariery zawodowej.
To są elementy, które „wiążą” w złym znaczeniu tego słowa człowieka z firmą i mają nie pozwolić mu odejść czyniąc z niego „niewolnika”, który albo będzie godził się na różnego rodzaju patologie albo jeśli odejdzie, nie będzie mógł podjąć pacy i się utrzymać. Jest to oczywiście opis pewnej skrajności, ale czynię to celowo, by pokazać, czemu zakaz konkurencji nie powinien służyć.
Przykład nadużycia zakazu konkurencji
Nasz klient był przedstawicielem handlowym pewnej marki. Jego obszar pracy obejmował województwo łódzkie. Praca polegała na jeżdżeniu po sklepach i sprzedawaniu im produktów tej marki. Pracodawca zmusił go do podpisania umowy o zakazie konkurencji, która za działalność konkurencyjną uznawała m.in.: a) wszystko, co pracodawca miał w PKD; b) działalność, którą planował (!) wykonywać w przyszłości, c) jakiekolwiek kontaktowanie się z odbiorcami tego pracodawcy lub z jakimikolwiek osobami, które u niego pracowały.
Oczywiście zakaz dotyczył własnej działalności, zatrudniania się u innych i wchodzenia w spółki. Co więcej, miał trwać 3 lata po ustaniu stosunku pracy, w trakcie którego pracownik miał mieć wypłacane tylko 25% wynagrodzenia. Gdyby pracownik naruszył ten zakaz, miał zapłacić karę umowną w wysokości równej mniej więcej 80 swoim miesięcznym wynagrodzeniom (ale tym pełnym, nie 25% z okresu obowiązywania zakazu konkurencji.
W moim odczuciu jest to nadużycie zakazu konkurencji, bo:
- zakaz jest za długi;
- kara umowna nie miała naprawić ewentualnej szkody, ale służyła wyłącznie zablokowaniu mobilności zawodowej pracownika;
- pracownik przez 3 lata skazany byłby na wegetację bez możliwości podjęcia zatrudnienia w branży, którą znał;
- pracodawca mógł mieć interes w tym, by pracownik nie pracował dla „marki” konkurencyjnej, oferującej podobne towary, ale nie miał żadnego interesy w tym, by zakazać mu działalności w handlu jako przedstawiciel handlowy oferujący coś zupełnie innego (np. do tej pory sprzedawał lody, a teraz środki czystości);
- cała konstrukcja służyła wyłącznie przywiązaniu pracownika.
Kiedy zakaz konkurencji jest uzasadniony?
Zakaz konkurencji jest szczególnie uzasadniony, m.in. gdy:
- wykonywanie działalności wiąże się z dostępem do informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa;
- uzasadnione jest wymaganie pełnego zaangażowania w projekt;
- realizacja zadań wiąże się z szeregiem kontaktów osobistych – np. w sieciach sprzedaży w danym regionie;
- podjęcie działalności konkurencyjnej godziłoby w interesy organizacji.
Są to przykłady sytuacji, gdy zakaz konkurencji nie tylko nie jest nadużyciem, ale przejawem dobrych, zdrowych relacji i racjonalnego zarządzania.
Jak wygląda zakaz konkurencji w spółkach?
Zwróćmy uwagę, że w spółkach handlowych zakaz konkurencji może odbywać się na linii:
- wspólnik – wspólnik;
- wspólnik – spółka;
- spółka – menadżer (najczęściej członek zarządu, choć oczywiście nie tylko);
- spółka – pracownik.
Co więcej, ustawowe regulacje dotyczące zakazu konkurencji wyglądają inaczej w poszczególnych rodzajach spółek. Dla przykładu art. 56 § 2 k.s.h. (a więc odnoszący się do spółki jawnej i pośrednio innych spółek osobowych), stanowi, że „wspólnik nie może, bez wyraźnej lub domniemanej zgody pozostałych
wspólników, zajmować się interesami konkurencyjnymi, w szczególności uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki jawnej, partner, komplementariusz lub członek organu spółki.”
Z kolei w spółce z o.o. nie ma ustawowego zakazu działalności konkurencyjnej dla samych wspólników. Spotykamy tam jednak zakaz konkurencji skierowany do członków zarządu w art. 211 k.s.h.
W relacjach typowych dla prawa spółek musimy również pamiętać o tym, ze zakaz konkurencji może dotyczyć tak samo okresu samej współpracy, jak i czasu po jej zakończeniu. To właśnie zakaz konkurencji bywa jednym z głównych obszarów negocjowanych w procesie wyjścia wspólnika ze spółki.
Zaproszenie do współpracy
Jeśli czujesz, że ten materiał dotyka Twoich problemów, odezwij się do nas. Pomagamy naszym Klientom negocjować warunki zawarcia umowy o zakazie konkurencji, jej modyfikacji i rozwiązania. Pracujemy w mediacjach, negocjacjach i w postępowaniach sądowych, jeśli tylko jest taka potrzeba. W naszej pracy wykorzystujemy wiedzę, którą zdobyliśmy m.in. w pracy naukowej w zakresie prawa gospodarczego, na studiach podyplomowych z negocjacji i mediacji, psychiatrii i psychologii sądowej i analizy behawioralnej. To sprawia, że potrafimy użyć prawa w Twoim interesie.
Umów się z nami już dzisiaj na konsultację w naszym biurze przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w Łodzi lub online:
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMAJ 2026 – BIURO W BIAŁYMSTOKU I NOWA OFERTA
Od maja 2026 roku Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy poszerza ofertę i będzie pomagać Klientom również w sprawach administracyjnych i w zamówieniach publicznych. Wszystko to dzięki dołączeniu do nas adwokat Anny Warackiej – prawniczki, która od samego początku swojej działalności pracowała na styku samorządu i biznesu. To ona utworzy naszą filę Białymstoku.
W czym może pomóc Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy?
Nasza oferta jest, jak nasz zespół. Rośnie. Zaczynaliśmy od prawa gospodarczego i prawa spółek, którymi ja zajmuję się ja od samego początku. Potem doszło prawo pracy (Maria Jantczak) i prawo rodzinne (Adrianna Rybarska). A teraz otwieramy się również na sprawy administracyjne i zamówienia publiczne. Już niedługo dołączy do nas kolejny adwokat – energiczna karnista.
Filia w Białymstoku
Filię w Białymstoku poprowadzi mecenas Anna Waracka. To strategiczny krok, który pozwala nam połączyć lokalną obecność na Podlasiu z ogólnopolskim zasięgiem.
Klienci z Polski Centralnej zyskają u nas teraz kompleksowe wsparcie:
- w sprawach administracyjnych;
- w sprawach z zakresu zamówień publicznych.
Natomiast Klienci z województwa podlaskiego dostaną od nas dostęp do pełnej oferty z:
- prawa gospodarczego;
- prawa spółek;
- prawa rodzinnego;
- i prawa pracy.
Pracujemy zespołowo
Bez względu na to, gdzie fizycznie pracuje dany prawnik (Łódź / Białystok), każdą sprawę prowadzimy zespołowo. Dobieramy się w ten sposób, żeby najlepiej wykorzystać specjalizację każdego z nas. Bierzemy przy tym pod uwagę nie tylko samą sprawę Klienta, ale właśnie Klienta jako takiego.
Szerokie spojrzenie pozwala nam lepiej dostosować strategię, wyznaczyć cele i zarządzać ryzykiem procesowym. Widzimy więcej i lepiej dzięki temu możemy przewidzieć skutki, jakie ruch podjęty w jednym miejscu, wywoła na zupełnie innym obszarze – z pozoru niepowiązanym.
Jesteśmy najlepszym wyborem dla tych, którzy oczekują fachowości na poziomie specjalisty oraz szerokiego spojrzenia na całą firmę, rodzinę lub jeszcze inny kontekst.
Konsultacje online i stacjonarne
Wszystkich zainteresowanych współpracą serdecznie zapraszamy do naszego biura w Łodzi przy ul. Moniuszki 6 lub na konsultacje online. Już niedługo otworzymy również naszą filię i biuro w Białymstoku, o czym niezwłocznie poinformujemy.
Skontaktuj się z nami już teraz:
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorDLACZEGO UNIKAMY WĄSKIEJ SPECJALIZACJI?
W czasach szalejącej specjalizacji postanowiliśmy pójść pod prąd. Chcielibyście trafić do szpitala, w którym pracują sami chirurdzy? My też nie. Przydałby się chociaż jeden anestezjolog, żeby Was znieczulić przed operacją. Nie zaszkodziłby też internista, który wcześniej powie chirurgowi, co ten ma wyciąć. Przeczytajcie ten artykuł i dowiedzcie się, na czym budujemy tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy.
Czy wyspecjalizowane kancelarie mają sens?
Ta moda przyszła do nas z Zachodu. Tam są prawnicy, którzy chwalą się, że nie tylko nie znają różnych ustaw i kodeksów, ale w obrębie „swojego” znają dobrze tylko kilka przepisów. Taki prawnik jest jak lekarz, który widzi tylko jeden organ (lub jego część), ale nie widzi najważniejszego – pacjenta. Często tacy specjaliści oczekują, że to klient powie im, co robić, a oni to wykonają. Nie biorą jednak odpowiedzialności za dalsze skutki swoich działań.
Można jednak postawić na specjalizację kancelarii w ten sposób, żeby skupić się na sprawach rodzinnych, pracowniczych albo handlowych – nie ma w tym nic złego, jeśli prawnicy, którzy będą prowadzić daną sprawę – nie stracą z oczu najważniejszego – Klienta. W Łodzi są Kancelarie, które mają zasłużoną renomę w określonym obszarze.
Mogliśmy pójść tą drogą. Najłatwiej było mi zbudować zespół specjalistów z zakresu prawa gospodarczego i spółek – dziedziny, która była mi najbliższa. My jednak zrobiliśmy inaczej.
Tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy
Zamiast skupić się na określonej gałęzi prawa, postanowiliśmy zbudować naszą tożsamość na unikalnym podejściu do Klienta.
Na naszą tożsamość składają się 3 elementy:
- Najpierw widzimy Klienta, dopiero potem jego sprawę, dlatego działamy interdyscyplinarnie i zespołowo;
- Budując zaufanie stawiamy na konkrety i jasne procedury;
- Stawiamy na jakość – Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy to nie fabryka z masową produkcją przy taśmie, ale „manufaktura z ręczną robotą”.
Model Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy
Gdy „szaleje wąska specjalizacja”, my idziemy pod prąd. Postawiliśmy na budowę zgranej grupy specjalistów z różnych dziedzin, ale każdego Klienta i każdą jego sprawę prowadzimy w zespole składającym się z co najmniej dwóch osób. Niezależnie od tego, każdą sprawę regularnie omawiamy wspólnie – by nie ominąć aspektów widocznych dla prawników zajmujących się innym obszarem.
Zamiast izolować specjalistów, tworzymy zespoły interdyscyplinarne.
Nad każdą sprawą pracują co najmniej dwie osoby o uzupełniających się kompetencjach. Wiemy, że to, co dla prawnika od prawa rodzinnego jest detalem, dla eksperta od spółek handlowych może być kluczowym ryzykiem. My to ryzyko eliminujemy, zanim stanie się problemem.
Jakie korzyści daje nasz model?
Nasz model daje wymierne i konkretne korzyści. Oto one:
- Widzimy „całego pacjenta”, a nie tylko jego „oko” lub „nogę”;
- To my bierzemy odpowiedzialność za wybór kierunku działań, podczas gdy wielu prawników „wybitnie wyspecjalizowanych” jedynie realizuje pomysł klienta;
- Wąski „specjalista” i „wykonawca” unika odpowiedzialności za: a) diagnozę; b) wybór metody leczenia; c) rekonwalescencję. My nie tylko tego nie unikamy, ale uważamy właśnie takie całościowe podejście jest naszym najważniejszym obowiązkiem. To buduje naszą przewagę;
- My potrafimy przewidzieć, że skutki działań podjętych na jednym polu, wystąpią również na innych;
- Nasze plany na daną sprawę powstają w wyniku dyskusji, co pozwala każdemu pomysłowi zmierzyć się z kontrargumentami prawników o różnych specjalizacjach. Dzięki temu końcowy plan jest znacznie lepszy.
Ale to nie koniec. Postawiliśmy nie tylko na szerokie spojrzenie na Klienta, ale i szczególną relację z nim. Ta relacja opiera się na zaufaniu. Jak zbudować to zaufanie? Zastanawiałem się nad tym wiele lat. I znalazłem odpowiedź.
Czy można zaufać adwokatowi?
Gdy zaczynałem pracę uderzyło mnie, jak wiele osób nie ufa adwokatom. Przez moment byłem na to nawet „obrażony”. Wielu prawników udzielało prostej odpowiedzi: Tak, możesz zaufać adwokatowi. Myśleli, że to wystarczy. Nie wystarczy.
Jak my budujemy zaufanie?
Postanowiłem obok słów i ogólnych zasad położyć własne pieniądze. Zrozumiałem, że za słowami muszą iść konkrety. Dlatego:
- Wykupiłem polisę odpowiedzialności cywilnej na 2.5 miliona euro;
- W naszej nowej spółce partnerskiej przyjąłem zasadę mojej osobistej nieograniczonej odpowiedzialności całym moim majątkiem prywatnym za wszelkie zobowiązania spółki – również za ewentualne błędy, które mogą popełnić inni członkowie zespołu;
- Przed podjęciem współpracy z Klientem prowadzimy procedurę onboardingu, w ramach której sprawdzamy, czy nikt z nas nie ma jakichkolwiek powiązań z drugą stroną. Z tego badania przedstawiamy pisemny raport, w którym jest nasze oświadczenie o poddaniu się karze umownej na rzecz Klienta, gdybyśmy złożyli świadomie nieprawdziwe oświadczenie o braku konfliktu interesów;
- Podpisujemy z Klientem umowę o zachowaniu poufności (NDA z Kancelarią), w której również znajduje się kara umowna płatna na rzecz Klienta, gdybyśmy naruszyli obowiązki dotyczące poufności. To wszystko są zasady, które idą o wiele dalej, niż wymaga od nas prawo;
- Podpisujemy z Klientem umowę, która bardzo jasno określa zakres naszych obowiązków i zasady wynagrodzenia.
Zaufanie i prestiż
Zaufanie i prestiż wymagają solidnych fundamentów. Dla nas najwyższe standardy to nie puste słowa, ale konkretne zobowiązania i procedury.
Nie unikamy odpowiedzialności za określenie celu, wybór strategii i realizowanie pomysłów Klienta, by tylko wziąć pieniądze, a potem rozłożyć ręce.
To my wspólnie z Klientem:
1. określamy cele;
2. określamy tolerowane ryzyko i koszty;
3. tworzymy plany alternatywne (BATNA i WATNA);
4. przedstawiamy skutki każdego wariantu również na innych obszarach ważnych dla Klienta;
5. jesteśmy z Klientem od samego początku do końca i w każdej chwili możemy zapewnić pomoc prawną od prawników z wymaganej specjalizacji. Ci prawnicy już znają tego Klienta lub jego sprawę, więc ich wdrożenie będzie szybkie i sprawne.
Skontaktuj się z nami, a poczujesz, że naszym celem jest pomóc mądrze i kompleksowo.
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub bezpośrednio do mnie jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
| Prawnik | Specjalizacja |
| Andrzej Jakubiec, adwokat, dr nauk prawnych | prawo handlowe, instrumenty finansowe, prawo spółek, prawo rodzinne |
| Anna Waracka, adwokat | prawo administracyjne, zamówienia publiczne |
| Arianna Rybarska, radca prawny | prawo rodzinne, prawo spadkowe, odszkodowania |
| Maria Jantczak, aplikant radcowski | prawo pracy, prawo handlowe |
a już niedługo do naszego zespołu dołączy adwokat karnista.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorUMOWA MIĘDZY SPÓŁKĄ JAWNĄ, A JEJ WSPÓLNIKIEM
Zawarcie umowy między Spółka jawna, a jej wspólnikiem nie jest samo w sobie niczym złym. Zachodzi jednak podejrzenie, że umowa taka może zmierzać do pokrzywdzenia wierzycieli, samej spółki lub innych wspólników. Ryzyka takie zostały zidentyfikowane w spółce z o.o. i w spółce akcyjnej, czego przejawem jest m.in. słynny art. 210 k.s.h. Zdaję sobie sprawę, że odnosi się on do członków zarządu, a nie do wspólników. Jednak w polskich warunkach – szczególnie w spółkach z o.o. – członkowie zarządu najczęściej są jednocześnie wspólnikami. Z trudnych do racjonalnego wytłumaczenia przyczyn, w spółkach osobowych nie ma podobnej regulacji. Oczywista luka wypełniana jest na różne sposoby przez orzecznictwo sądowe i wypowiedzi wyrażane w literaturze fachowej.
Reprezentacja spółki z o.o. wg art. 210 k.s.h.
✅Reprezentacja spółki jawnej w umowie ze wspólnikiem zawsze rodzi kontrowersje. W spółce z o.o. mamy art. 210 k.s.h. Wprowadza on zasadę, że w sporze z członkiem zarządu albo w umowie z nim spółkę reprezentuje pełnomocnik powołany uchwałą zgromadzenia wspólników. Spółki nie może w takiej relacji reprezentować zarząd. Umowa zawarta z naruszeniem tej normy będzie bezwzględnie nieważna. Regulacja taka ma chronić spółkę przed nieuczciwymi członkami zarządu.
🔴Mogliby oni w ten sposób bardzo łatwo wyprowadzić z niej majątek albo zawrzeć niekorzystną ugodę sądową w sporze między spółką, a samym sobą. Wyobraźmy sobie sytuację, że członek zarządu – uprawniony do jednoosobowej reprezentacji – idzie do notariusza i sprzedaje sobie nieruchomość należącą do spółki po cenie dziesięciokrotnie zaniżonej (dla pozorów przyzwoitości nie jest darowizna). Jest to oczywisty kryminał!
🔴Inną sytuacją byłby jakiś wydumany pozew skierowany przez członka zarządu przeciwko spółce. Ten członek zarządu w odpowiedzi na pozew – działając w imieniu spółki – uznaje powództwo i naraża spółkę na poważną szkodę. Nietrudno sobie to wyobrazić. Pole do nadużyć jest ogromne, a ofiarą może być sama spółka, inni jej wspólnicy i wierzyciele.
O szczegółach i możliwej interpretacji art. 210 k.s.h. pisałem już i na tej stronie i na łamach Studiów Prawa Prywatnego. Nie będę tego teraz powtarzał, nie ma takiej potrzeby.
Reprezentacja spółki jawnej. Dlaczego w spółkach osobowych nie ma odpowiednika art. 210 k.s.h.?
Bądźmy szczerzy – ryzyko pokrzywdzenia spółki z o.o. przez nieuczciwego członka zarządu jest takie samo, jak ryzyko pokrzywdzenia spółki jawnej przez nieuczciwego wspólnika. Pomijam teraz oczywiste różnice między tymi spółkami oraz fakt, że co do zasady spółkę jawną reprezentują wspólnicy, a spółkę z o.o. zarząd. W praktyce do zarządu najczęściej wchodzą wspólnicy, więc różnica ma charakter bardziej teoretyczny, a nie rzeczywisty.
Nie ma wielkiego znaczenia również fak, że wspólnicy spółki jawnej odpowiadają subsydiarnie za jej zobowiązania. Tym różnią się od wspólników spółki z o.o. którzy takiej odpowiedzialności nie ponoszą. Za zobowiązania spółki z o.o. odpowiadają z kolei członkowie zarządu na podstawie art. 299 k.s.h., który omówiłem tu kiedyś w serii wpisów.
W spółkach osobowych ewidentnie brakuje art. 210 k.s.h. Albo patrząc od drugiej strony – można uznać, ze jest zbędny w spółce z o.o. W każdym razie zróżnicowanie kierunków regulacji nie znajduje uzasadnienia.
Reprezentacja spółki jawnej w umowie między spółką jawna a wspólnikiem. Jakie powstają pytania?
✅Umowa między spółką jawną a wspólnikiem zawierana jest na ogólnych zasadach reprezentacji spółki. Przypomnijmy, że zgodnie z art. 29 k.s.h. każdy wspólnik ma prawo reprezentować spółkę we wszystkich sprawach sądowych i pozasądowych, a prawa tego nie można ograniczyć ze skutkiem wobec osób trzecich. Art. 30 k.s.h. stanowi z kolei, że umowa spółki może jednak przewidywać, że dany wspólnik jest w ogóle pozbawiony prawa reprezentacji albo też może je wykonywać wyłącznie z innym wspólnikiem lub prokurentem.
👉Zwróćmy uwagę, że żaden z tych przepisów nie zawiera ograniczeń prawa reprezentacji spółki przez każdego ze wspólników w umowie spółki z jednym ze wspólników. Czy zatem można taką umowę zawrzeć i czy dany wspólnik może taką umowę zawrzeć „sam ze sobą”?
👉W spółce jawnej nie ma zgromadzenia wspólników, więc próba prostej kalki art. 210 k.s.h. na jej grunt nie ma większego sensu. Musielibyśmy mówić o uchwale samych wspólników, którzy mieliby powołać pełnomocnika. Ale nie jest to potrzebne, gdyż to właśnie wspólnicy reprezentują spółkę jawną – w przeciwieństwie do spółki z o.o. Mogą więc dokonać czynności reprezentacji sami.
Powstaje jednak pytanie, czy wystarczy działanie jednego z nich, a może większości lub wszystkich❓ Czy wymagana będzie wcześniejsza uchwała wspólników❓ Jakie będą skutki reprezentacji sprzecznej z taką uchwałą lub dokonanej przy braku takiej uchwały❓
Kodeks na te pytanie nie odpowiada. Ale jego milczenie niesie za sobą jasny przekaz. Zastosowanie znajdą wcześniej wspominane art. 29 i 30 k.s.h. i przepisy ogólne dotyczące prowadzenia spraw spółki, o ile umowa spółki nie stanowi inaczej.
Reprezentacja spółki jawnej w umowie ze wspólnikiem
✅Zacznijmy od początku. Jeżeli umowa spółki nie stanowi inaczej, będziemy oceniali umowę między spółką a wspólnikiem wg ogólnych kryteriów. Oznacza to, że może ona mieścić się w ramach zwykłego zarządu albo poza niego wykraczać. Ma to znaczenie dla konieczności uzyskania zgody wszystkich wspólników wyrażonej w formie jednomyślnej (co do zasady) uchwały wspólników. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby tę kwestię w umowie spółki doprecyzować i określić, jakie konkretnie czynności będą mieściły się w ramach zwykłego zarządu, a jakie będą go przekraczać. Przydaje się to zwłaszcza w umowach spółki ze wspólnikami.
Ma to jednak znaczenie wyłącznie na gruncie stosunków wewnętrznych spółki‼️ Dokonanie czynności reprezentacji wbrew uchwale albo przy braku wymaganej uchwały, nie czyni tej umowy nieważną. Naraża natomiast działającego w imieniu spółki wspólnika na odpowiedzialność odszkodowawczą wobec spółki na zasadach ogólnych. Nie zawsze będzie to jednak łatwe.
Reprezentacja spółki jawnej – jeszcze jedna uwaga
👉Można więc w umowie spółki wskazać, że do działania w jej imieniu zawsze wymagana jest zgoda wszystkich wspólników albo na przykład dwóch. Można też doprecyzować, że wśród reprezentujących spółkę nie może znajdować się wspólnik, z którym umowa jest zawierana. Nie ma bowiem żadnych wątpliwości, że w umowie ze wspólnikiem spółkę może reprezentować inny wspólnik. A jeśli czynią to łącznie wszyscy pozostali wspólnicy i robią w to w formie pisemnej – moje prawnicze serce się raduje.
Różnice zdań
🟢W orzecznictwie sądowym i literaturze fachowej spotykamy różne poglądy. Między innymi, że wspólnik nie ma prawa reprezentować spółki w umowie z samym sobą. Jest to wywodzone z podobnej normy odnoszącej się do pełnomocnictwa na gruncie kodeksu cywilnego. Przepis mówi tam, że pełnomocnik nie może być drugą stroną czynności, chyba że z treści pełnomocnictwa wynika zgoda na to. Problem polega na tym, że wspólnik spółki jawnej działa co do zasady jako jej reprezentant. Nie pełnomocnikiem – a to nie jest to samo. Stosowanie przepisów o pełnomocnictwie powinno się czynić z największą ostrożnością.
Najpewniej będzie przewidzieć te sytuacje i solidnie je utrwalić w umowie spółki.
Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy obsługuje spółki handlowe, w tym spółki jawne i spółki z o.o.
Jeśli chcecie, by Wasza spółka funkcjonowała dobrze, odezwijcie się do nas. Mamy doświadczenie w pracy ze spółkami. Pomagamy zakładać spółki, likwidujemy je, prowadzimy ich bieżącą obsługę i prowadzimy transakcje sprzedaży udziałów oraz wystąpienia wspólnika ze spółki. Doradzamy też wspólnikom i członkom zarządów, jak bezpiecznie zawierać umowy ze spółką🧠, unikając ryzyka nieważności czy odpowiedzialności odszkodowawczej. Zapraszamy do kontaktu!
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorDO KOGO NALEŻĄ UDZIAŁY W SPÓŁCE Z O.O.?
Pytanie pozornie oczywiste. Każdy wie, że właściciel udziałów jest wpisany do KRS jako wspólnik (chyba że ma mało udziałów, wtedy nie jest ujawniony). Ktoś może powiedzieć, że wspólnicy są wymieni w umowie spółki. Ktoś inny będzie ich szukał w księdze udziałów, którą prowadzi zarząd. I każda z tych osób będzie miała rację. Ale tylko częściowo. czym innym jest bowiem status wspólnika, a czym innym kwestia własności udziałów w spółce. Nie wiedzą o tym często sami wspólnicy, ich małżonkowie (małżonki), wspólnicy, spadkobiercy, wierzyciele i inne osoby.
Współwłasność udziałów. Udziały w spółce z o.o. jako prawo majątkowe
Współwłasność udziałów w spółce z o.o. jest fascynującym zagadnieniem. Muszę wszystkich zmartwić – udziały w spółce z o.o. nie są papierami wartościowymi. Nie mają żadnego materialnego nośnika, w którym byłyby ucieleśnione. Jeśli ktoś powie Wam, że widział je w szufladzie, to prawdopodobnie leżały obok dóbr osobistych.
Udziały w spółce można rozumieć na kilka sposobów. Relacja wspólnik – spółka jest tylko jednym z nich. Drugim, o którym właśnie piszę jest traktowanie udziałów jako prawa majątkowego, a więc – przedmiotu własności. Najprościej sobie wyobrazić, że udziały w spółce z o.o. można sprzedać – jak inne rzeczy lub prawa. I tu pojawia się rozbieżność. Na linii wspólnik – spółka może może być traktowany jako wspólnik np. pan Kowalski i to on będzie ujawniony w księdze udziałów, w KRS oraz w umowie spółki, ale same udziały mogą wchodzić do majątku wspólnego małżonków. Albo być własnością wspólników spółki cywilnej.
Kiedy indziej – udziały mogą być przedmiotem dziedziczenia. Łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której pan Kowalski zmarł zostawiając żonę i dwójkę dzieci. Nabędą spadek w ten sposób, że żonie przypadnie 1/2, a dzieciom po 1/4. Będą oni wspólnikiem zbiorowym. Wskażą spółce jedną osobę spośród siebie. Osoba ta w imieniu wszystkich spadkobierców będzie realizować ich prawa wobec spółki. Właśnie ta osoba będzie ujawniona w KRS oraz księdze udziałów jako wspólnik. Na zewnątrz nikt nie będzie nawet wiedział, że udziały objęte są współwłasnością, a do czasu działu spadku wspólnością łączną.
Udziały w spółce z o.o. mogą należeć do spółki cywilnej?
Tak, udziały w spółce z o.o. mogą być nabyte również przez wspólników cywilnych – czemu nie! – i będą wchodzić do ich majątku wspólnego objętego właśnie wspólnością łączną. Powstaje pytanie, co w przypadku późniejszego przystąpienia do spółki cywilnej nowego wspólnika? Czy staje się on współwłaścicielem udziałów w spółce z o.o.? Albo odwrotnie – co w przypadku wystąpienia ze spółki cywilnej jednego ze wspólników, gdy przysługiwała im własność udziałów w spółce z o.o.?
Jeszcze weselej będzie, jeśli udziały w spółce z o.o. były własnością wspólników cywilnych, a w tej spółce cywilnej jeden ze wspólników będzie chciał sprzedać swoje „udziały” (wiem! – proszę mi tego nie wytykać – upraszczam świadomie) osobie trzeciej, która na jego miejsce do tejże spółki cywilnej ma przystąpić. Kto będzie wspólnikiem spółki z o.o.? Komu i w jakiej formie będzie przysługiwała własność udziałów w spółce z o.o.?
Pytań jest więcej, niż łatwych odpowiedzi. Zaznaczę tylko, że orzecznictwo sądów nie jest w tym zakresie jednolite i można spotkać się różnymi interpretacjami.
Współwłasność udziałów – co z dywidendą?
Reżimy prawne współwłasności są różne. Lubię porównanie spółki cywilnej do małżeństwa. Traktuję je z pewnym dystansem i świadomością, że występują istotne różnice w zakresie współwłasności. Regulacje kodeksu rodzinnego i opiekuńczego są jednak znacznie dłuższe.
W związku z tym, wystąpią istotne rozbieżności między sami zasadami ustalenia prawa do udziałów między małżonkami, wspólnikami cywilnymi i spadkobiercami. Zasady te nie są takie same. Dotyczy to zarówno zasad wejścia tych udziałów do majątku wspólnego, wykonywania praw z nich, ustalania losów dywidendy (pobranej i należnej), jak również zbywania ich, obejmowania nowych z prawa pierwszeństwa itp.
Co do zasady jednak można potraktować jako punkt wyjścia, że dywidenda wypłacana jest osobie wskazanej spółce jako wspólnik i spółka dokonując takiej zapłaty zwalnia się z długu. Kwestia późniejszych rozliczeń między współwłaścicielami podlega już jednak reżimowi prawnemu określającemu daną współwłasność.
Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy pomaga w sprawach dotyczących współwłasności udziałów w spółce z o.o.
Mamy doświadczenie w sprawach związanych ze współwłasnością udziałów w spółce z o.o. Prowadziliśmy sprawy związane z jej ustaleniem, sporne sprawy rozwodowe, w których kwestia własności udziałów była szczególnie istotna. Doradzaliśmy w przypadkach nabywania udziałów w spółce z o.o. przez spółki cywilne. W każdym razie pomagaliśmy ustalić relacje stron tak, by zapewnić sprawne wykonywanie praw udziałowych oraz określić jasne sposoby realizacji praw współwłaścicieli. Jeśli potrzebujecie naszej pomocy, odezwijcie się do nas:
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
https://www.pwc.pl/pl/publikacje/badanie-nextgen-survey.html
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorWSPÓŁPRACA ZE SPADKOBIERCAMI ZMARŁEGO WSPÓLNIKA
To trudny temat. Współpraca ze spadkobiercami zmarłego wspólnika jest w Polsce tematem tabuizowanym. Podobnie, jak sama śmierć. A przecież zakładając firmę, często myślimy o tym, żeby przetrwała ona znacznie dłużej, niżmy sami. Dlaczego zatem niemal instynktownie omijamy temat spadkobierców? Oczywiste jest, że któryś ze wspólników umrze pierwszy i pojawi się kwestia dziedziczenia jego udziałów.
Czy spadkobiercy zmarłego wspólnika wejdą do spółki?
To jest podstawowe pytanie. Odpowiedź na nie determinuje dalszą część dyskusji. Różne są zasady przewidziane przez kodeks spółek handlowych dla poszczególnych typów spółek. Ważne jest jednak, że przepisy te mogą być co do zasady modyfikowane przez umowy spółek. Oznacza to, że w akcie założycielskim wspólnicy podejmują decyzję, czy ich spadkobiercy mają wejść do spółki, czy też nie. W grze są dwa podstawowe warianty: 1)spadkobiercy zmarłego wspólnika wejdą do spółki na jego miejsca albo
2)nie wejdą.
Jeśli spadkobiercy do spółki nie wejdą – to trzeba będzie ich spłacić. Udziały, akcje albo ogół praw i obowiązków (zależnie od typu spółki) podlegają bowiem dziedziczeniu jak każdy inny składnik majątku zmarłego wspólnika. Wchodzą one do spadku. Jeśli więc umowa spółki albo późniejsza decyzja (np. umowa, uchwała) stanowi, że spadkobiercy nie przystąpią do spółki – trzeba będzie ich spłacić. Można to porównać do odkupienia od nich udziałów w tej spółce.
Może się jednak zdarzyć również tak, że spadkobiercy albo pozostali (przy życiu) wspólnicy będą mogli zadecydować, czy ci pierwsi do spółki wejdą, czy zostaną spłaceni. Być może potrzebna będzie do dalszej współpracy zgoda obu tych grup. Wszystko zależy od tego, jak skonstruowana była umowa spółki. A to zależy od tego, czy założyciele spółki byli przewidujący już wtedy, czy też uznali, że na tak początkowym etapie nie ma jeszcze potrzeby zajmowania się takimi odległymi i nieprzyjemnymi sprawami, jak śmierć któregoś ze wspólników.
Spadkobiercy zmarłego wspólnika wchodzą do spółki
Załóżmy, że spadkobiercy zmarłego mają wejść do spółki. Co to oznacza? Tutaj wystąpią istotne różnice między na przykład Spółka jawną, a Spółka akcyjną. Uwagi w tym artykule czynię celowo bardzo ogólne. Przedstawiam jedynie możliwe modele bez wnikania w specyfikę natury poszczególnych rodzajów spółek. Załóżmy więc, że spadkobiercy zostaną wspólnikami.
Oznacza to małą rewolucję w spółce. Przecież spadkobiercy mogą mieć zupełnie inne cechy charakteru, niż zmarły wspólnik. Z założenia przynajmniej część z nich jest pokoleniowo młodsza. Mogą mieć inne doświadczenia życiowe, wykształcenie, inaczej będą postrzegali świat. Gdzie indziej będą widzieli potencjalne szanse, ale i zagrożenia. Będą nadawać im inną wartość, co wpłynie na ich rachunek w podejmowaniu decyzji. O różnicach pokoleniowych w firmach rodzinnych pisałem już gdzie indziej, nie będą tego powtarzał – zostawiam jednak link pod tym tekstem.
Czy współpraca ze spadkobiercami zmarłego wspólnika będzie możliwa? Przeszkody mentalne
Odpowiedź na to pytanie jest zdeterminowana innym: czy dotychczasowi wspólnicy oczekują, że będzie tak samo? Jeśli tak, to z pewnością się zawiodą. Nie ma dwóch takich samych ludzi, a spadkobiercy zmarłego wspólnika z pewnością będą się od niego różnić, co pociągnie za sobą nowe spojrzenie na zastaną rzeczywistość. Otworzy to nowe pole sporów – przecież do tej pory wszystko jakoś działało, a oni coś chcą zmieniać, nic im się nie podoba, nie znają się, nie rozumieją i przede wszystkim – nie mają do nas należytego szacunku! Brzmi – jak głos kogoś, kogo znacie? A może to Wasze własne słowa? No właśnie…
Spójrzmy na to z drugiej strony: spadkobiercy mają prawo tu być. Nie muszą się godzić na spłatę, być może taka opcja w ogóle nie leżała na stole. Stają się oni pełnoprawnymi wspólnikami (w różnych typach spółek może to różnie wyglądać). Ich wejście może być powiewem świeżości, zastrzykiem energii. Może być szansą, impulsem do rozwoju tej firmy. Oczywiście, najczęściej spotkają się z oporem ze strony dotychczasowych wspólników, którzy chcieliby zachować wpływy, a przede wszystkim mogą chcieć odsuwać od siebie fakt, że nie mają już po 30-40 lat i świat im być może nieco odjechał. Pogodzenie się z tą brutalną rzeczywistością może być trudne.
Wiele osób – szczególnie starszych – ma tę cechę, że woli zabrać ze sobą firmę do grobu, niż wcześniej pozwolić na samodzielność młodszym przedstawicielom rodziny lub dzieciom wspólnika. Jest to przejaw przekonania o własnej wyjątkowości, potrzeby kontroli i nieufności. Czym oni by się stali, gdyby dopuścili świadomość, że nowa krew nie stanowi zagrożenia, ale jest paliwem dla spółki?
Jak ułożyć relacje między wspólnikami?
Jeśli chcemy budować firmę, która nas przetrwa, musimy dopuścić, że zmiany pokoleniowe są naturalne. Co więcej, nie powinny być one tematem tabu, ale głównym procesem – wręcz strategicznym w tej spółce. Nowe pokolenie należy traktować jako przedłużenie życia firmy, jako szansę, a nie zagrożenie. Trzeba wznieść się ponad własne ego i nie oczekiwać ani bierności i posłuszeństwa (gdyż osoba, którą w ten sposób złamiemy, nie będzie w przyszłości dobrym liderem), ani doświadczenia i kompetencji, jakie mają starsi wspólnicy – gdyż oni tez potrzebowali lat, by je zdobyć.
Młodych wspólników należy wspierać, a staramy okazywać szacunek. Ale warto poszukiwać równowagi, a w różnorodności poszukiwać szansy, a nie zagrożenia. Jak ułożyć relacje między wspólnikami, by znaleźć miejsce dla wszystkich? By każdemu dać szansę, by dawał z siebie to, co najlepsze, dla wspólnej korzyści? Jak uniknąć tego, by człowiek złamany, który przez całe życie był tłamszony przez starszych wspólników albo innych przełożonych, nie powielił ich postaw i nie przekazał tych negatywnych wzorców dalej – gdy sam już doczeka ich miejsca – niczym wirusa? Ile razy widziałem już to w firmach rodzinnych, większych spółkach albo na Uniwersytecie?
Nasza Kancelaria może pomóc Wam to zmienić i ułożyć relacje między wspólnikami. Odezwijcie się do nas
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
https://www.biznes.gov.pl/pl/portal/00149
https://podpowiada.gofin.pl/338/podatek-dochodowy/6972/prowadzenie-pkpir-w-praktyce/307772
https://www.parp.gov.pl/storage/publications/pdf/kodywartoscisos.pdf