by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorTRZECH WSPÓLNIKÓW, CZYLI KONFLIKT WISI W POWIETRZU
Czy liczba wspólników ma znaczenie?
W małych spółkach, takich jak spółki cywilne, handlowe spółki osobowe czy spółki z o.o., najczęściej spotykamy dwóch lub trzech wspólników. Zdarza się, że jest ich więcej, ale to rzadkość. Z moich doświadczeń wynika, że liczba wspólników ma duże znaczenie – zarówno dla zarządzania spółką, jak i jej trwałości oraz sprawnego funkcjonowania. Co ciekawe, nie chodzi tu o prostą zależność, gdzie większa liczba osób oznacza trudności w dogadaniu się. Czasem jest wręcz odwrotnie. W niniejszym artykule przeanalizuję, jak liczba wspólników wpływa na dynamikę w spółce, oraz przedstawię analogie z literatury i historii, które mogą pomóc lepiej zrozumieć te zależności.
Pewna analogia
Niedawno przeczytałem książkę J. Mearsheimera “Tragizm polityki mocarstw”, która rzuciła nowe światło na funkcjonowanie spółek. Autor udowadnia, że układy dwóch równorzędnych podmiotów są znacznie stabilniejsze niż układy wielopodmiotowe. Choć Mearsheimer pisze o równowadze między państwami i stabilności układów międzynarodowych, jego argumenty można z powodzeniem odnieść do relacji między wspólnikami w spółkach. Zarówno na poziomie makro, jak i mikro, zawsze chodzi o władzę i pieniądze, różnica tkwi jedynie w skali oraz państwowym monopolu na stosowanie przemocy.
Wnioski Mearsheimera potwierdzają moje obserwacje funkcjonowania niewielkich spółek handlowych i cywilnych. Spółki z dwoma wspólnikami o równorzędnym statusie wydają się trwalsze, ponieważ wspólnicy muszą się dogadać – koszty nieporozumienia są zbyt wysokie. Konflikt w takim układzie jest możliwy wyłącznie między dwoma osobami, co znacząco ogranicza potencjalne napięcia.
Co siedzi w głowie trzeciego wspólnika?
Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w spółkach z trzema wspólnikami. W takich przypadkach częściej dochodzi do konfliktów, a liczba możliwych kombinacji sporów wzrasta. W spółce trzyosobowej mogą powstać konflikty między różnymi parami wspólników, a także możliwe są alianse dwóch wspólników przeciwko trzeciemu. Liczba potencjalnych osi konfliktu rośnie z jednego do sześciu, co znacząco komplikuje sytuację.
Trzeci wspólnik często czuje się zagrożony, zwłaszcza jeśli uznaje, że pozostali dwaj wspólnicy są w bliższej komitywie. Ponieważ nigdy do końca nie wie, jak wyglądają rzeczywiste relacje dwóch pozostałych, łatwo sobie wyobrazić, że jego umysł będzie podsuwał różne niebezpieczne podpowiedzi sugerujące, że są oni bliżej i ustalają coś bez niego. Przykładowo, jeśli dwóch wspólników spotyka się częściej lub wydaje się, że podejmują decyzje bez konsultacji z trzecim, mogą powstać podejrzenia, które prowadzą do narastania nieufności.
Z czasem trzeci wspólnik zaczyna racjonalizować swoją sytuację, zadając sobie pytania o swoją pozycję w spółce. Może zacząć interpretować pewne wydarzenia przez pryzmat rzekomej zażyłości dwóch pozostałych. Jak to się przełoży na jego relacje z nimi? Czy jego postrzeganie spółki w ogóle się zmieni? Czy będzie skłonny wiązać z nią swoją przyszłość i inwestować swoją energię, emocje, pracę, pieniądze?
Zupełnie inaczej wygląda sytuacja, gdy dwaj wspólnicy pozostają w jawnym konflikcie. Czy trzeci wspólnik jest wobec tego sporu neutralny? Czy ma interes w określonym rozstrzygnięciu sporu? A może jest zainteresowany tym, by jeden ze wspólników nie urósł zbytnio kosztem drugiego? Czy będzie chciał utrzymać status quo? Czy będzie wolał, żeby obaj osłabili się konfliktem, co zapewni relatywny wzrost jego wpływów? Może będzie chciał występować w roli arbitra? A może za wszelką cenę będzie unikał zakończenia konfliktu, ponieważ zyska na jego przedłużeniu?
Przyczyną dążenia jednego ze wspólników do zmiany obecnego układu może być paradoksalnie obawa przed marginalizacją, która w spółce trzyosobowej jest realnym zagrożeniem. Czy wspólnik dąży do zmiany, bo boi się marginalizacji przez dwóch pozostałych, czy też sam chce ich zmarginalizować lub wyeliminować ze spółki? To tylko niektóre z pytań, które warto sobie zadać, analizując dynamikę takiego układu.
Warto zauważyć, że każda z tych potencjalnych reakcji i obaw dotyczy nie tylko jednego wspólnika, ale również dwóch pozostałych, którzy mogą kalkulować podobnie. Paradoksalnie, obawa przed marginalizacją i utratą znaczenia w spółce trzyosobowej może prowadzić do wzrostu napięć i konfliktów, którym każdy chciałby zapobiec. Taki układ przypomina tzw. paradoks bezpieczeństwa ze stosunków międzynarodowych, przeniesiony na mikro poziom.
Historia również nie pokazuje, by układy trzyosobowe były trwałe. Przykładowo, triumwiraty w starożytnym Rzymie, choć miały wiele cech, nie charakteryzowały się stabilnością. Wręcz przeciwnie, powstanie triumwiratu oznaczało, że wszyscy trzej zbroją się i szukają najlepszej dla siebie pozycji do nadchodzącego starcia. Podział imperium karolińskiego między trzech braci również nie przyniósł stabilności – środkowa część, z której powstała Lotaryngia, stała się przedmiotem sporu między przyszłymi Francją i Niemcami, tracąc szybko swoją podmiotowość.
Warto dodać, że podobne rozważania można znaleźć w literaturze współczesnej. B. Radziejewski w swojej książce “Nowy porządek światowy” sugeruje, że obecny system międzynarodowy opiera się na układzie 2+2 (USA + Indie / Chiny + Rosja), co być może pozwala uniknąć destabilizacji typowej dla układów trójstronnych. Zobaczymy, czy ten układ długo się utrzyma.
Podsumowanie
Liczba wspólników w spółce ma ogromne znaczenie dla jej stabilności i funkcjonowania. Spółki z dwoma wspólnikami często są trwalsze i bardziej stabilne, ponieważ każdy z nich ma jasno określoną rolę i motywację do porozumienia. W spółkach z trzema wspólnikami sytuacja staje się bardziej skomplikowana, co prowadzi do częstszych konfliktów i napięć. Dlatego, zanim zdecydujesz się na założenie spółki z większą liczbą wspólników, warto dobrze przemyśleć, jakie mogą być tego konsekwencje.
Polecam książkę Mearsheimera każdemu, kto chce lepiej zrozumieć dynamikę relacji w spółkach – to lektura, która daje do myślenia! A co do samego zakładania spółek – spółki z trzema wspólnikami? Nie polecam!
A w jakiej spółce problemy stwarzają nie tylko wspólnicy, ale i same przepisy? O tym przeczytacie tutaj:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 3 – KTO WYGRAŁ KONFLIKT?
Mam przyjemność polecić moją ostatnią rozmowę z Martą Pokorską – Jurek
Tym razem rozmawiamy o tym, jak oceniać wynik konfliktu i negocjacji? Czy wystarczy, że druga strona nie osiągnie swoich celów? Czy raczej, że mamy po nim lepszą sytuację, niż przed nim? A może, jeśli spełniła się najlepsza możliwość? Jak ocena zmienia się z upływem czasu? To była bardzo dobra rozmowa. Serdecznie polecam!
Pisałem częściowo o tym w poniższym artykule:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNAJPOWAŻNIEJSZE BŁĘDY W NEGOCJACJACH
Błędy w negocjacjach
Najlepsi specjaliści popełniają błędy w negocjacjach. Zarządzanie konfliktem i prowadzenie negocjacji nie jest nauką ścisłą. Jest sztuką. Nawet najlepsi negocjatorzy popełniają błędy. Nie ma jednej recepty na sukces, ani ideału, do którego należy dążyć. Każdy adwokat wie, że nie do przecenienia jest doświadczenie, intuicja, zaufanie, odporność na ryzyko, wartości, relacje tak własne, jak i charakteryzujące klienta. Tego nie da się sparametryzować i rozpisać wzoru matematycznego na wygrany konflikt lub dobre negocjacje. Zarządzanie konfliktem nie jest łatwe, ale stanowi bardzo ciekawe wyzwanie intelektualne. W tym wpisie przybliżę najpoważniejsze błędy w negocjacjach. Kieruję się przy tym głównie własnym doświadczeniem, ale też literaturą fachową.
Najpoważniejsze błędy w negocjacjach popełniamy przed wejściem w spór
Najpoważniejszym błędem może być podjęcie decyzji o samym wejściu w spór. Konflikt jest rodzajem interakcji, która ma doprowadzić do zmiany istniejącego stanu rzeczy, której to zmiany jedna strona chce, a druga nie chce. Lub też obie dążą do zmian, które nie są kompatybilne. Dobrze jest zawsze zastanowić się, czy cele, które zamierzamy osiągnąć: 1) są realne i możliwe do osiągnięcia; 2) wielowymiarowe korzyści z nich płynące są znacznie większe od kosztów; 3) szanse powodzenia są wysokie.
Tego oczywiście nie wymyśliłem ja, jest to podstawa polityki opartej na racji stanu, którą zdefiniował jako pierwszy chyba kardynał Richelieu, a o której przeczytałem w “Dyplomacji” Kissingera. Okazuje się, że to, co było dobre dla Francji w XVII wieku, pozostaje dobre, a nawet bardzo dobre dla każdego z nas dzisiaj. Są przedsięwzięcia, które mogą się udać i przynieść nam korzyści przekraczające koszty, a osiągnięcie pożądanego wyniku jest wysoce prawdopodobne. W inne awantury lepiej się nie pchać. Błędy w negocjacjach popełniają najlepsi fachowcy. Ale najlepsi negocjatorzy wiedzą też, kiedy lepiej nie zaczynać sporu.
Inne błędy w negocjacjach: brak określenia celów
To jest chyba jeszcze gorszy błąd, niż opisany wyżej. Zarządzanie konfliktem jest częściowo intuicyjne, ale trzeba wiedzieć, czego się chce. Niestety, wielu ludzi uczestniczy w konflikcie, ale nie potrafi powiedzieć po co. Nie wiedzą, co chcą osiągnąć. W trakcie konfliktu i negocjacji warto powtarzać wyznaczone cele oraz stale sprawdzać, czy nadal spełniają kryteria z poprzedniego punktu.
Określenie celów wbrew pozorom nie jest łatwe. Oczywiście, w prostej sprawie o zapłatę chcę dostać pieniądze, których ktoś mi nie zapłacił. Ale już w rozwodzie należy się zastanowić, czy zależy nam na orzekaniu o winie? Z kim mają mieszkać dzieci? Jak będziemy je wychowywać? Czy jesteśmy gotowi poświęcić relację z drugim rodzicem, byle dostać orzeczenie o jego winie? Jak to wpłynie na wychowanie i samopoczucie dzieci? Czy naprawdę zależy mi na tym domu? Będę miał pieniądze na spłatę? Czy będę w stanie go utrzymać? Napewno chcę w nim mieszkać? Bez jasno oznaczonych celów nie zajdziemy daleko, chyba że przypadkiem.
Złe dobranie środków do wyznaczonych celów
Kolejną istotną trudnością jest odpowiedź na pytanie, jak osiągnąć wyznaczone cele? Jakich użyć do tego narzędzi? Jedne będą tańsze inne droższe. Jedne będą bardziej skuteczne, inne mniej. Jedne będą bardziej antagonizować strony, inne mniej. Jedne są bardziej dostępne, inne mniej. Jedne są obwarowane określonymi warunkami, inne nie. Jedne wywołują wiele skutków, inne tylko jeden.
Wybór odpowiednich środków nie zawsze jest prosty. Na przykład, pozew o zapłatę jest typowym narzędziem pozwalającym uzyskać należną kwotę od dłużnika. Jednakże nie jest to narzędzie jedyne. Są mediacje, postępowanie polubowne, prośby, groźby i modlitwy. A może wystarczy wniosek o zabezpieczenie? Każda z tych opcji ma swoje zalety i wady, które warto dokładnie przemyśleć.
Na przykład wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników, na którym ma być odwołany jeden z członków zarządu spółki, może być narzędziem do wpłynięcia na treść decyzji o wypłacie dywidendy. Czy jednak w konkretnej sytuacji działanie takie przyniesie określony skutek? Trzeba to bardzo dokładnie przemyśleć. Zdarza się, że takie działania “podjazdowe” przynoszą odwrotny rezultat i prowadzą do usztywnienia stanowiska drugiej strony.
Niedocenione koszty i czas – poważne błędy w negocjacjach
Konflikt zawsze wiąże się z kosztami: finansowymi, emocjonalnymi, organizacyjnymi, wizerunkowymi itd. Warto uwzględnić te koszty i unikać optymistycznego założenia, że będą one mniejsze, niż w rzeczywistości. To samo dotyczy czasu konfliktu, który – jeśli się przeciąga – może zwiększyć te koszty lub doprowadzić do zwyczajnego zniechęcenia.
Na przykład, zdarza się, że rodzice przez całe lata walczą w sądzie o opiekę nad dzieckiem, które w tym czasie zdążyło już osiągnąć pełnoletniość. To znaczy, że coś poszło źle.
Błędy taktyczne
Na samym końcu stawiam dopiero błędy taktyczne. One mają znaczenie, jeśli udało się uniknąć błędów opisanych wcześniej. Jeśli nie, to błędy taktyczne nie mają już znaczenia. Czym one są? Polegają na złej realizacji planu, zajęciu niefortunnych stanowisk negocjacyjnych, niekorzystnym nakreśleniu przedmiotu sporu, błędnym rozeznaniu w sytuacji, zbyt długim – lub krótki – trwaniu przy danym stanowisku. Możliwości jest bardzo wiele. To są szczegóły, a co ciekawe, wielu obserwatorów uważa, że właśnie do nich sprowadzają się negocjacje (Kaziu, powiedz wyższą cenę, żeby było z czego schodzić). Tymczasem, są to detale, które nie mają pierwszorzędnego znaczenia, chociaż biegłość w posługiwaniu się nimi może cały proces znacznie ułatwić, lub utrudnić.
Co jeśli popełniono błąd?
Błędy w konfliktach popełniają niemal zawsze wszystkie strony. Często popełniają nie jeden, a kilka błędów. Po pierwsze, fakt, że błąd został uświadomiony, jest bezcenny. Dzięki temu można go naprawić. Czasami będzie to łatwe, kiedy indziej bardzo trudne. Rzadko jest to niemożliwe. Po drugie, dobrze jest wyciągnąć z niego wnioski, zmodyfikować plany, cele, stanowiska, przedefiniować interesy i dobrać do nich nowe lub zmienione środki.
Co jeśli przeciwnik popełnił błąd?
Intuicyjną odpowiedzią jest: to świetnie! Otóż nie zawsze tak jest. Może, gdyby przeciwnik nie popełnił błędu, w ogóle nie wszedłby w spór? Być może jego szanse są marginalne, ale przysporzy nam sporo pracy, kosztów i wysiłku. Kiedy indziej będzie uparcie dążył do osiągnięcia celu wbrew zmieniającym się okolicznościom. I chociaż obu stronom opłacałoby się dogadać, on będzie brnął dalej. Często narobi przy tym szkody i nam, i sobie, i firmie i innym.
A jeśli zainteresował Was ten temat, polecamy również:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKOSZTY KONFLIKTU. PIENIĄDZE TO NIE WSZYSTKO
Tak, konflikt kosztuje
Koszty konfliktu są tym jego elementem, o którym musimy zawsze pamiętać. Tak samo, jak musimy zwracać uwagę na cenę rzeczy, które kupujemy. Koszty konfliktu tym jednak różnią się od ceny butów, że cenę butów znamy przed zakupem, a kosztów konfliktu nie. Nie tylko nie jesteśmy w stanie z góry przewidzieć ich wysokości, ale nawet rodzajów kosztów, jakie poniesiemy. A konflikt wiąże się nie tylko z kosztami finansowymi ale generuje również koszty emocjonalne, wizerunkowe i organizacyjne.
Finansowe koszty konfliktu
Oczywiste zdają się koszty finansowe. Możemy podzielić je wstępnie na koszty wynikające ze zmniejszenia aktywów (realnych i spodziewanych) lub ze zwiększenia pasywów (zaciągnięcie kredytu, pożyczka). Przez zmniejszenie aktywów mam na myśli zarówno negatywne konsekwencje dla firmy, której przychody/zyski ulegną zmniejszeniu, jak i zmniejszenie wartości udziałów. Analogiczne negatywne konsekwencje mogą wiązać się ze sporem osób prywatnych, np. małżonków (np. koszty wynajęcia drugiego mieszkania, opłaty sądowe, koszty kancelarii itp.).
Wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne koszty konfliktu
Do finansowych kosztów konfliktu dochodzą również inne. Są to koszty wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne. Mamy do czynienia z dwiema skrajnościami: albo je przeceniamy i paraliżują nas one, albo nie doceniamy ich i potem jesteśmy zdziwieni. Zauważyłem również, że dla kobiet trudniejsze do zaakceptowania są koszty emocjonalne (np. przy rozwodzie), a dla mężczyzn koszty wizerunkowe. Jest to jednak uogólnienie, które nie musi być aktualne w konkretnej sprawie.
Przez organizacyjne koszty konfliktu rozumiem konieczność zaangażowania czasu, know-how i innych “zasobów osobowych”
Polegają one tym, że zamiast robić coś “pożytecznego”, będziemy angażować 20% naszego czasu i uwagi w zarządzanie konfliktem. Nie do przecenienia są również koszty emocjonalne. Potrafią one – w zależności od rodzaju sprawy i indywidualnych predyspozycji – kogoś sparaliżować lub zniechęcić do prowadzenia sporu. Trzeba je brać pod uwagę przy planowaniu i realizacji działań w konflikcie.
Dlaczego angażujemy się w konflikty?
Na to pytanie można udzielić bardzo prostej odpowiedzi: ponieważ uważamy, że nam się to opłaca. Konflikt niemal zawsze poprzedzony jest jakimiś rokowaniami, żądaniami, sondowaniem stanowisk. Jesteśmy postawieni przed wyborem: czy godzimy się na żądania drugiej strony, czy też “stajemy do walki”. Bardzo rzadko zdarzają się konflikty, które nie przewidują jakiejkolwiek możliwości porozumienia. Najczęściej więc mamy możliwość ocenić, co nam się bardziej opłaca: przyjąć warunki przeciwnika, negocjować czy walczyć.
Czynnik X w polskiej kulturze negocjacji i zarządzania konfliktem
Dla niektórych koszty konfliktu nie mają znaczenia. Polskie warcholstwo, pieniactwo i zawziętość nie mają odpowiednika w historii ludzkości. Fryderyk Wielki, przystępując do rozbiorów, określił Polaków mianem Irokezów. Byliśmy dla niego równie egzotyczni, zacofani i egocentryczni. Dzisiejsza postawa sarmacka zatacza coraz szersze kręgi i nie ma nic wspólnego ze szlacheckim pochodzeniem. Kowalski, który uważa, że celem jego ziemskiej egzystencji jest nie dać odrobiny satysfakcji drugiej stronie, jest gotów zbankrutować. Ale nie okryje się hańbą ugody.
Racjonalne podejście do konfliktu i jego kosztów
Najczęściej jednak obie strony myślą. Nie znaczy to, że nie popełniają błędów w kalkulacjach. Mogą te błędy wynikać z dostępu do niepełnych lub nierzetelnych danych, trudności w interpretacji, własnych doświadczeń lub oceny ryzyka. Każda ze stron ma swoją hierarchię rodzajów kosztów i określone zasoby. Może się okazać, że jedna ze stron za wszelką cenę chce uniknąć strat wizerunkowych, a druga nie chce się emocjonalnie angażować w konflikt.
Przykład sprzedaży
Większość z nas myśli o negocjacjach w kontekście targowania się o cenę. Tymczasem przy sprzedaży do ustalenia jest wiele innych kwestii: czas transakcji, czas i miejsce wydania rzeczy, czas płatności, gwarancje, rabaty w kolejnych transakcjach itp. Dla jednej strony najważniejsze może być, by mógł odebrać rzecz dopiero za jakiś czas, a sprzedawca będzie prosił o jak najszybszy przelew, nawet niższej kwoty.
Zarządzanie konfliktem
Zarządzanie konfliktem musi spełniać następujące warunki: Analiza własnych celów. Ocena prawdopodobnych własnych kosztów konfliktu i szans na osiągnięcie postawionych celów. Szanse realizacji określonych wariantów. Analiza celów i kosztów konfliktu dla przeciwnika. Poszukiwanie rozwiązań optymalnych dla obu stron w przypadku porozumienia i sporu.
W kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się prowadzeniem negocjacji i zarządzaniem konfliktami realnie: w oparciu o szczegółowe analizy i ocenę ryzyka. Pomagamy naszym klientom ocenić ryzyko, określić cele podstawowe i alternatywy, zrozumieć postawę drugiej strony, by lepiej ocenić jej zamiary oraz mocne i słabe strony. I jesteśmy w tym dobrzy.
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
A jeśli zainteresował Was ten temat, polecamy również:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 2 – ROZWÓD I WSPÓLNA FIRMA
Zapraszamy na Odcinek 2 Podcastu Adwokata Andrzeja Jakubca.
W tym odcinku wysłuchacie Państwo rozmowy o tym, co się dzieje, gdy między małżonkami prowadzącymi razem firmę dochodzi do konfliktu. Czy rozwód jest skutkiem nieporozumień na tle biznesowym? Czy to firma cierpi w związku z małżeńskim kryzysem? Co jest pierwsze? Jajko, czy kura? Będę mówił o tym, jak tam kryzysem zarządzać? Jak się do niego przygotować? Jak ustalić priorytety, określić ryzyko i jak przez to przejść, nie tylko, by nie stracić wszystkiego, ale by koniec jednego, był dobrym początkiem dla drugiego – etapu, nie partnera. Serdecznie zapraszam!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 1 – SCENARIUSZE NEGOCJACJI
Odcinek 1 – Scenariusze negocjacji
Mamy przyjemność poinformować, że na platformie Spotify ruszył podcast Adwokata Andrzeja Jakubca. Będzie o prawie, ale bez przepisów, za to o tym, jak ono działa i jak się je stosuje do osiągania celów, planowania i prowadzenia sporów i konfliktów. Będzie o tym, jak powstają konflikty, jak nimi zarządzać oraz poruszymy wiele innych tematów.
W odcinku 1 jest ciekawa rozmowa o scenariuszach negocjacji. Serdecznie zapraszamy, a kolejne odcinki nie mogą się już doczekać publikacji 😉
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZGROMADZENIE WSPÓLNIKÓW – BOŻE NARODZENIE W SP. Z O.O.
Mówi się, że Boże Narodzenie to najbardziej stresujący czas w roku. Końcówka czerwca może się z nim jednak równać.
Bywa tak w szczególności w firmach rodzinnych, które nie funkcjonują tak, jak życzyły sobie tego praszczur założyciel. Widział on oczyma wyobraźni sprawnie funkcjonujące księstwo feudalne, w którym wszyscy działają dla dobra wspólnego, a on mocą swego autorytetu mówi, co jest dobre, a co jest niedobre, co jest sprawiedliwe, a co sprawiedliwe nie jest. Każdy zaś rezygnując z własnych ambicji, potrzeb i zobowiązań podporządkowuje się mu z szacunku dla jego wieku i osiągnięć. Ojej…
Niestety, dzieci również mają swoje plany, które ani nie muszą się głowie rodziny podobać, ani nie musi ich znać, ani nie musi ich akceptować. Dotyczy to w szczególności ich wyborów życiowych. Jednakże, gdy idzie o przyszłość firmy sprawy mają się nieco inaczej. Jestem jednak głęboko przekonany, że o ile już ktoś zdecydował się na przekazanie dzieciom darowizny, nie powinien jej nadużywać do wywierania na nie nacisku, kontrolowania ich i sprowadzania ich własności do formy czysto fasadowej. Powinien uszanować, że teraz już właścicielem nie jest i pozwolić obdarowanym ponosić ciężar decyzji, odpowiedzialności, ale i cieszyć się korzyściami, które z własności firmy, udziałów, akcji itp., płyną. To samo odnosi się do samodzielnego podejmowania decyzji związanych ze stanowiskami, które dzieci (lub inne osoby bliskie) w firmie pełnią. Ich zakres kompetencji i samodzielności nie powinien być mniejszy, ani większy, niż innej osoby na analogicznym stanowisku, której nie wiązałyby z założycielem więzy rodzinne.
Jak możemy się domyślać, okres zgromadzeń wspólników przypomina pod pewnym względem tak kochane przez Polaków Święta Bożego Narodzenia.
Gdzie jest magia tych Świąt?
Podobieństwa są następujące. Każdy chciałby to urządzić po swojemu, ale jakieś niewidoczne łańcuchy, którymi okuci zostaliśmy w kolebce, nie pozwalają nam się wyłamać. I im więcej lat upływa, tym trudniej jest nam zaakceptować zwyczaje, które stają się tym silniejsze, im więcej razy zostały powtórzone. Paradoks, który powoduje wzrost frustracji.
Wiąże się to również z przekonaniem osób starszych, że robiąc wszystko tak, jak dawniej, wyrządzają młodszym ogromną przysługę, za którą ci powinnam im być wdzięczni. Nie liczą się z ich potrzebami i za nic mają ich pasje i zainteresowania (wiem, że to dość skrajna narracja – celowo używam hiperboli).
Podobnie jest w na zgromadzeniu wspólników firmy rodzinnej. Sytuacja jest o tyle bardziej napięta, że oczekuje się uśmiechu, punktualności i zachowania pozorów w obecności pana mecenasa lub pani notariusz. Oczywiście, swobodne głosowanie jest praktycznie niemożliwe, gdyż praszczur założyciel objawił swoją wolę w sposób wyraźny lub dorozumiany i każdy wie, jak powinien głosować. Wiadomo, kto będzie w zarządzie, wiadomo, że udzielenie absolutorium jest równie oczywiste, jak powiedzenie “dzień dobry”. Wiadomo też, że to nie czas i miejsce na swobodną i szczerą rozmową, bo przecież… nie przy obcych. Szkoda, że bez obcych też nie się nie udaje.
A niech by ktoś ośmielił się głosować przeciw. Albo zgłosić sprzeciw do treści podjętej uchwały. W czasie przewidzianym na złożenie wolnych wniosków wolno milczeć. Ewentualnie złożyć projekt uchwały wyrażającej wdzięczność obecnych dla “tatusia” i życzenia, by był dalej taki zdrów i w pełni sił. Pięćdziesięcioletnie dzieci liczą wciąż po cichu, że kiedyś w końcu tatuś zacznie traktować ich, jak dorosłych. I to kolejny paradoks: on tego nie zrobi dopóki któreś z nich mu się nie postawi. On oczekuje podświadomie tego, pragnie, by pokazali siłę, wizję, odwagę i odpowiedzialność. Ale dopóki tego nie zrobią, będzie traktował ich właśnie, jak dzieci. A im zacznie brakować sił do tego, by się mu przeciwstawić. Czytałem kiedyś, że jeśli ktoś się nie postawi rodzicom w sposób stanowczy mając lat kilkanaście, dwadzieścia kilka, to szanse na to, że zrobi to po 40 spadają na zbity pysk z każdym kolejnym rokiem.
Atmosfera iście świąteczna.
A co ze spółkami, które rodzinne nie są?
Tam najczęściej unikamy tych problemów, ale mierzymy się ze wszystkimi pozostałymi kwestiami powstającymi w spółkach handlowych. Wydaje mi się jednak, że brak rodzinnych czynników emocjonalnych ułatwia współpracę. Nie oznacza to oczywiście, że nie powstają tam spory i konflikty, wprost przeciwnie. Jako adwokat zajmuję nimi bez przerwy.
Epilog
Po zgromadzeniu wszyscy wyjadą na wakacje. Odpoczną. Nabiorą energii. Przemyślą wszystko. I wszystko będzie, jak dawniej. Jeśli jednak uważacie, że chcielibyście to zmienić – zróbcie to. Nasza Kancelaria specjalizuje się w sprawach dotyczących funkcjonowania firm rodzinnych. Podchodzimy do spraw naszych klientów nie tylko od strony prawnej, ale dzięki współpracy z psychologami i zebranym doświadczeniom, potrafimy istniejące problemy rozwiązać, a nie tylko je zamaskować. Prawo używamy jako narzędzia, by sprawić, by to, co wyżej opisałem nie stało się Waszym udziałem.
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. IV
Granice Szkodzenia Drugiej Stronie w Konflikcie Między Wspólnikami w Firmie Rodzinnej
Konflikty między wspólnikami w firmie rodzinnej są nieuniknione. Bliskie relacje, wspólne interesy oraz emocjonalne zaangażowanie sprawiają, że spory te mogą być wyjątkowo intensywne i skomplikowane. W poprzednich artykułach omówiliśmy granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych oraz znaczenie tych granic w negocjacjach. Teraz przyjrzymy się specyfice konfliktów między wspólnikami w firmach rodzinnych.
Postaram się odpowiedzieć na pytanie, jak kształtują się granice szkodzenia drugiej stronie w takich sytuacjach i jakie te granice mogą być. Od razu zaznaczę, że przez firmę rodzinną rozumiem zarówno firmę założoną przez jedną osobę, do której wstępują powoli i w różnej formie pozostali członkowie rodziny, często wielopokoleniowej, jak i firmę założoną od razu przez np. dwoje małżonków lub rodzeństwo. Oczywiście, najczęściej występują warianty mieszane. Jednakże inna pozycja stron w firmie założonej np. przez ojca 30 lat temu, w której teraz powoli rządu przejmuje jego syn, od firmy zależnej przez dwie siostry, które przestały się dogadywać w kluczowych kwestiach.
Specyfika Konfliktów w Firmach Rodzinnych
Konflikty w firmach rodzinnych mają szczególny charakter, ponieważ łączą aspekty biznesowe z osobistymi relacjami. Emocje, historia wspólnych przeżyć oraz wzajemne oczekiwania odgrywają tu kluczową rolę. Jednocześnie, w grę wchodzą konkretne interesy finansowe i rodzinne, które mogą wpływać na stabilność i przyszłość firmy. W takich warunkach wzajemne oczekiwania, roszczenia i paleta środków realizacji własnych interesów są bardzoj skomplikowane. To samo dotyczy zasad powstawania i ostatecznego kształtu granic szkodzenia drugiej stronie.
Z moich obserwacji wynika, że najczęściej to kwestie rodzinne mają przełożenie na nieporozumienia czysto biznesowe, chociaż najczęściej z pozoru rzecz ma się zgoła odwrotnie. Co więcej, często nawet sami zaangażowani nie potrafią spojrzeć na sprawę chłodnym okiem i nie dostrzegają tej zależności. Po zbadaniu sprawy okazuje się, że źródła konfliktu o sposób przeznaczenia zysku firmy mają swoje podłoże znacznie głębiej i znacznie wcześniej. Często zdarza się, że kwestie merytoryczne są zaledwie fasadą i pełnią rolę zastępczą – dzisiaj powiedzielibyśmy są tematami zastępczymi lub polami konfliktu proxy.
Należy zwrócić uwagę, że przez pierwotność konfliktu rodzine względem biznesowego rozumiem zarówno zadawniony konflikt między np. rodzeństwem, który będzie miał często źródło jeszcze w dzieciństwie samych zainteresowanych, w ich relacjach z rodzicami, faworyzowaniu jednego z nich przez rodziców, w ich wzajemnej rywalizacji lub poczuciu krzywdy, winy itp., jak też może być wynikiem nacisku zewnętrznego względem firmy, ale pochodzącego z kręgu rodzinnego.
Przykładem tego niech będzie traktowanie przez ojca, założyciela firmy, swojego 40 letniego syna, wciąż jak dziecko. Mimo że przejmuje on faktyczną władzę w firmie, wszyscy patrzą na niego, jak na synka tatusia, który musi go o wszystko pytać i pewnie nie byłby na tym stanowisku, gdyby nie był synem. NIe ma przy tym żadnego znaczenia, że jest on wybitnie zdolny i pracowity. Jest postrzegany w ten właśnie sposób. Jeśli do tego dołożymy, że jego młoda i piękna żona niechętnie przyjmuje do wiadomości fakt, że również finansowo jest on ciągle zależny od rodziców i musi ich prosić o pieniądze za każdym razem, gdy chce kupić sobie coś droższego, niż spodnie lub koszula. A zakochała się w milionerze… Dołóżcie do tego chłodne relacje tej żony z teściową, która widzi w niej źródło wszelkiego zła i deprawacji jej jedynego dziecka, które kiedyś było takie grzeczne. Przepis na katastrofę jest gotowy. Więcej! Atmosfera gęstnieje tak, że aż ciężko się poruszać.
Jak to przekłada się na firmę? Możliwości jest oczywiście wiele. Zależeć to będzie od wielu uwarunkowań. Ale jedno jest pewne: przełożenie będzie potężne. Syn nie chcąc podważać autorytetu ojca wprost będzie np. wchodził w nim w coraz większą ilość sporów dotyczących spraw drugorzędnych, żeby podkreślić swoją sprawczość i znaczenie w oczach pracowników, żony, ojca i swoich. Z kolei ojciec będzie to odbierał jako atak na siebie, podważanie swojego autorytetu, niewdzięczność.
Wzajemne Zależności i Presja
W firmach rodzinnych często istnieją wzajemne zaległości i zależności między wspólnikami, pracownikami i ich rodzinami. Pamiętajmy bowiem, że nie każdy członek rodziny musi być wspólnikiem. Poza tym, jak wyżej pisałem, nieoceniony wpływ na to, co dzieje się w firmie mają osoby, które formalnie w niej nie pracują. Gdy w grę wchodzą pieniądze, ambicja, zabezpieczenie dzieci, ukryta rywalizacja, wzajemne powiązania stają się labiryntem, w którym ukryte są liczne pułapki. Co więcej, oczekiwania nie są często werbalizowane.
Dochodzi do głębokiego rozdźwięku miedzy tym, co wypowiedziane, a tym, co niewypowiedziane. Poszczególne osoby mogą być poddane odmiennym naciskom płynącym z różnych stron. Będą one również więźniami własnych zobowiązań poczynionych wobec różnych członków rodziny, często wzajemnie się wykluczających. Będą miotać się między poczuciem lojalności wobec rodziców i małżonków. W pewnym momencie dojdzie do sytuacji, w której napięcie wzrośnie do tego stopnia, że przynajmniej jedna ze stron będzie gotowa w sposób skryty lub jawny szkodzić drugiej lub osobom trzecim (pełniącym funkcję faktycznych zakładników). Powstaje teraz pytanie, jakie są faktyczne (bo przecież nie prawne) granice szkodzenia sobie przez strony konfliktów w firmach rodzinnych.
Oczywiście, nasuwa się pytanie, czy dobro firmy jest nienaruszalną granicą, której przekraczać nie można? Gdyby to było takie proste. Nie będę teraz tego wątku rozwijał, ale przecie dobro firmy może być przez każdego zupełnie inaczej interpretowane – zakładając dobrą wolę każdego. A przecież możemy dojść do punktu, w którym dobro firmy będzie już komuś obojętne, skoro zaangażowanie w nią przynosi mu więcej cierpienia i poniżenia, niż korzyści. Taka osoba, doprowadzona do poczucia beznadziejności, nie będzie się z dobrem firmy liczyła i będzie mogła manifestować to wprost.
Jak Kształtują się Granice?
Każda z zainteresowanych osób będzie dążyła do realizacji swoich interesów. Niektórzy będą w nich widzieli zapewnienie interesów innych uczestników, niekoniecznie zgodnie z tym, czego tamci by sobie życzyli. Inni będą działać w interesie wyłącznie jednej osoby (np. swojej żony), inni jeszcze tylko we własnym.
Strony konfliktu zaczynają taniec. O ile słyszą tę samą muzykę, istnieje szansa porozumienia. W praktyce jednak każdy gra w inną grę, według innych zasad. Obserwuje jednak uważnie pozostałych i zastanawia się, czego oni od niego oczekują. Czy to, co mówią, jest szczere. Jak daleko są w stanie ustąpić. Kształtuje też własne oczekiwania, alternatywy, pola do ustępstw. Często czyni to i manifestuje odmiennie wobec poszczególnych osób. Gdy nie dochodzi do porozumienia zaczynają się zwerbalizowane lub niezwerbalizowane groźby. Powstaje więc pole negocjacji, w którym strony formułują swoje oczekiwania – często nie wprost – i tak kształtują otoczenie przez słowa i czyny, by odbiorca komunikatu zrozumiał, że jeśli nie spełni postulatów (nazywamy je obojętnie życzeniami, żądaniami, prośbami, oczekiwaniami itp.) drugiej strony, ta dopuści się gestu, mowy, uczynku lub zaniechania, które będą miały negatywny skutek w sferze interesów tegoż odbiorcy lub osoby trzeciej (wziętej na negocjacyjnego zakładnika).
W firmie rodzinnej bardzo trudno określić granice szkodzenia sobie przez zainteresowanych. Oczywiście czynnik emocjonalny ma tu ogromne znaczenie. Uznajmy jednak, że jak w każdych negocjacjach i konflikcie, każda ze stron dąży do realizacji swoich celów przy minimalnych kosztach nie tylko finansowych, ale również wizerunkowych, emocjonalnych, instytucjonalnych itp. Każdy będzie więc zaczynał od formułowania gróźb, których sformułowanie jest dla niego najmniej dotkliwe, a ich realizacja będzie najmniej dotkliwa dla drugiej strony – jednakże, muszą być one wystarczające – w ocenie grożącego – do skłonienia drugiej strony, by im uległ.
W sytuacji firm rodzinnych bardzo istotny będzie czynnik wizerunkowych, przez który rozumiem również skłonność do zachowania zdolności utrzymania więzów rodzinnych, choćby na pokaz, na pozór. By móc usiąść przy przysłowiowym świątecznym stole. Często istotne będzie zachowanie pozorów, by nie zostało uznane, że wystąpienie jest wprost skierowane przeciwko drugiej stronie. Będą to więc często ruchy zawoalowane, czynione nie wprost. Strony wiedzą bowiem, że z obcym wspólnikiem można się rozejść i nie mieć kontaktu, jednakże z rodziną tak łatwo może nie pójść.
Oznacza to nałożenie dodatkowej presji ograniczającej, która na osobę dążącą do zmian wpływa znów negatywnie i frustrująco, a faworyzuje zwolenników utrzymania dotychczasowego układu. Skutek tego może być taki, że jeśli konflikt w opisany wyżej sposób ograniczany, wybuchnie niekontrolowanie, będzie miał on znacznie ostrzejszy i dynamiczny przebieg, a nawet samo istnienie firmy może zostać zagrożone.
O ile któraś ze stron konfliktu bezpośredniego, albo pełniącą rolę rozjemcy nie będzie dążyła do deeskalacji, może się okazać, że strony wymieszają nie tylko źródła, ale i pola wymiany ciosów konfliktu rodzinnego i firmowego.
Wspólny Interes?
Czy rzeczywiście w konfliktach w firmach rodzinnych istnieje jakiś wspólny interes? I czy jest on wartością nadrzędną wobec partykularnych interesów członków rodziny? Czy jest on nadrzędny wobec interesu firmy? Nie ma jednej odpowiedzi na te pytania. W nauce prawa spółek dyskutowane jest od lat zagadnienie interesu spółki. Czy jest to interes jest właścicieli? A jeśli ich interesy są sprzeczne? Czy to interes właściciela większościowego? Czy interes samej spółki niezależny od interesów wspólników? W firmach rodzinnych nie unikniemy podobnych trudności. jest wręcz gorzej, gdyż nakłada się na to interes rodziny, której członkowie nie muszą przecież wszyscy być wspólnikami, ani choćby pracownikami firmy. A jeśli wspólnikiem firmy “rodzinnej” jest też ktoś spoza tego kręgu? Możliwości jest mnóstwo. Można jednak spróbować odpowiedzieć w ten sposób: dopóki opowieść – legenda o rodzinie jest silna, wiarygodna i wiąże się z wymiernymi korzyściami dla jej członków, dopóki istnieje szansa, że poszczególni jej członkowie będą skłonni poświęcać mniej istotne interesy partykularne w imię interesu firmy czy rodziny. Na przykład syn pogodzą się z określoną dystrybucją zysków, jeśli wymagają tego względy rodzinne, a pozabiznesowe – np. kosztowne leczenie siostrzeńca. Zatrudnienie krewnych lub powinowatych będą w stanie potraktować jako inwestycję w przyszłość, chociaż na ten moment nie mają jeszcze odpowiednich kompetencji. Będą w stanie żyć skromniej, dopóki przyszłe dobro rodziny ma bezpośrednie przełożenie również na ich przyszłą sytuację. Jeśli jednak następuje wyraźny rozdźwięk między narracją, a rzeczywistością, jeśli legenda rodziny jest jedynie przejawem hipokryzji mającym uzasadnić dyskryminację, nierówny podział zysków, nieuzasadnione wpływy, to oznacza, że lont został podpalony, a ogień zbliża się do trotylu. Wówczas może się okazać, że każdy nie tylko będzie ciągnąć w swoją stronę, ale również uzna, że nie nie ma żadnego powodu, by chronić dobro wspólne, skoro do tej pory było ono jedynie kłamstwem służącym temu, by przez lata traktować ich gorzej, niż na to zasługują. Pamiętajmy jednak, że przedstawiłem wyżej wybitnie subiektywny punkt widzenia wybranej osoby. Każdy z zainteresowanych będzie miał własny, równie uzasadniony co nieuzasadniony punkt widzenia i będzie uważał, że to on ma rację.
Podsumowanie
Granice szkodzenia drugiej stronie w konfliktach między wspólnikami w firmach rodzinnych są złożone i dynamicznie kształtowane przez wzajemne zależności, normy społeczne oraz przepisy prawa. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów kluczowe jest zrozumienie tych granic i umiejętne ich zarządzanie. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu, minimalizując koszty i maksymalizując korzyści dla obu stron.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. III
Mówiąc wprost – zapytajmy – jak mocno można uderzyć? Oczywiście, nie mam na myśli przemocy fizycznej. Cała ta seria artykułów poświęcona jest zagadnieniu szkodzenia drugiej stronie konfliktu. Szkodzenie, podobnie jak czynienie komuś dobrze, jest jednym z dwóch podstawowych rodzajów argumentacji opartej o działania. Są one nierozerwalnie związane z komunikatami, które je poprzedzają: odpowiednio – groźbą i obietnicą. Zrywam z hipokryzją, która zabrania o tym mówić i zaciemnia stronom konfliktu rzeczywisty obraz sytuacji. Tak: ludzie sobie obiecują i grożą. Czynią to naprzemiennie zarówno wobec swoich przyjaciół, jak i wrogów. Czasem przychodzi do spełnienia gróźb lub obietnic poprzez zaszkodzenie lub działanie w czyimś interesie – na czyjąś korzyść.
Tak, grozić można zarówno wrogowi, jak i osobie, którą się kocha. To samo dotyczy obietnicy. Jeśli mówię dziecku, że jak włoży gwóźdź do gniazdka, to za karę nie obejrzy dobranocki – jest to groźba motywowana miłością i troską (to tylko przykład – wiem, że to nie jest najlepszy sposób komunikacji z dzieckiem). Jeśli obiecuję wojennemu wrogowi, że jak uwolni jeńców, my zrobimy to samo – jest to obietnica skierowana do osoby, której bynajmniej nie darzymy takimi uczuciami. W obu takich komunikatach nie ma niczego złego z moralnego lub etycznego punktu widzenia. Oczywiście, często te komunikaty są wykorzystywane w celach, które nie są oparte o tak szczytne idee, ale to nie oznacza, że powinniśmy udawać, że to się nie dzieje i nie zastanawiać się nad mechanizmami, które tymi zachowaniami rządzą. Jeśli ktoś się na to oburza, powinien równie dobrze oburzać się na naukowca zajmującego się kryminologią, wmawiając mu, że opisując pewne złe zjawiska robi sam coś złego.
Konflikty Rodzinne
W tym wpisie zajmę się granicami szkodzenia sobie przez strony konfliktu rodzinnego. Ma on szczególną dynamikę oraz bardzo specyficzną sferę motywacyjną, jest poddany również najmocniejszej presji czynników emocjonalnych. Jednakże nawet w najostrzejszym sporze są pewne sfery, w których motywacja stron jest wspólna, w których mają tożsame interesy, a więc wyjmują je poza nawias toczonego sporu.
Każdy spór cechuje się tym, że strony w pewien zwerbalizowany i sformalizowany sposób (rzadko), skodyfikowany i narzucony przez prawo (niemal zawsze, ale tylko w pewnych granicach) lub niezwerbalizowany i oparty na domysłach (zawsze!) sposób określają granice, w jakich mogą drugiej stronie grozić lub wprost szkodzić. Przykładem niech będą bójki chłopców w klasie w podstawówce. Są w nich pewne przyjęte zasady, które przecież nie wynikają z przepisów prawa (albo są od nich odmienne), ale mniej więcej każdy wie, co drugiemu można zrobić i nikt nie będzie tego traktował jako “wykroczenia” przeciwko zasadom grupy, co jest normalne w ramach bójki i nikt nie będzie miał o to pretensji, a co jest już swego rodzaju “deliktem”, a więc wykroczeniem poza te niepisane zasady, po którym następuje napiętnowanie sprawcy, ostracyzm lub nawet kara.
Dynamika Konfliktów Małżeńskich
Tak samo jest w sporach między małżonkami. Oczywiście, tutaj gama możliwych zagrań jest zdecydowanie szersza. Zacznijmy od tego, że naiwnością jest twierdzić, że prawo stanowi tutaj jakiekolwiek ograniczenie. W praktyce, sankcja stanowi dodatkowy, potencjalny koszt, którego strony starają się uniknąć i oceniają wysokość kosztu, ryzyko wpadki oraz korzyści płynące ze złamania prawa. A to jest w takich sytuacjach nagminne – nie chcę powiedzieć, że zdarza się zawsze, że jest to reguła, bo nie jest. Ale jest to zjawisko powszechne.
Jeśli nie pisane prawo, co więc jest czynnikiem, który wpływa ograniczająco na małżonków, którzy prowadzą walkę “na śmierć i życie” o winę w rozwodzie, opiekę nad dziećmi i podział majątku? Jak kształtuje się ich percepcja względem tego, co zrobić wolno, a czego zrobić już nie wolno?
Przykład Kalkulacji
Przede wszystkim należy stwierdzić, że każda ze stron ma swoje cele i co do zasady zamierza je osiągnąć jak najniższym kosztem. Ocena racjonalności wyboru tych celów oraz środków mających do nich doprowadzić jest zupełnie innym zagadnieniem, w którym nie można nigdy pomijać czynników emocjonalnych lub wynikających z samych wartości, jak przekonania religijne, miłość, poczucie krzywdy, chęć zemsty. Tak więc, każdy z małżonków chce osiągnąć swoje cele w sposób możliwie dla siebie wygodny i tani. Jednakże należy wspomnieć i o tym, że przeciwnik w sporze rodzinnym – traktowany całkowicie przedmiotowo – może być cennym “aktywem” na innej płaszczyźnie. Co mam na myśli?
Otóż większość z nas wie, że owieczki można strzyc, ale nie należy ich golić. W sprawach rodzinnych jest to wyjątkowo widoczne. Jeśli żonie bardzo zależy na uzyskaniu rozwodu z winy męża, ale jednocześnie chce mieć w nim wsparcie w wychowaniu dzieci i ponoszeniu kosztów ich utrzymania, to naturalnie musi się ona zastanowić, jak dalece posunie się w wykazywaniu przed sądem dowodowym jego winy: dajmy na to: przemocy, uzależnienia od narkotyków, alkoholu, nieakceptowalnych społecznie preferencji seksualnych, a także tego, że unika płacenia podatków i zatrudnia pracowników na czarno? Dokonana ona bardzo wyrachowanej kalkulacji: co mogę wykorzystać, aby uzyskać rozwód z jego winy i wysokie alimenty, ale żeby go za bardzo nie odciąć od dzieci i nie ściągnąć mu na głowę skarbówki? Łatwo może go zniszczyć, może nawet by tego chciała, może nawet uśmiecha się na samą myśl o tym, jak on poniżony, skazany i bezdomny tuła się pod mostem… Ale kto wówczas będzie płacił alimenty? Dokąd będą jeździły dzieci na weekendy, które ona chce spędzać z “panem Przemkiem” – uroczym trenerem personalnym, którego poznała na siłowni? Kto będzie woził dzieci na zajęcia 3 razy w tygodniu, jeśli ten zły mąż straci prawo jazdy albo komornik zabierze mu samochód? Albo gdy będzie tak mocno dociążony wydatkami, że będzie musiał pracować na dwa etaty?
Konsekwencje Ujawnienia Informacji
Idźmy dalej… Nasza urocza małżonka musi się też zastanowić, co się stanie, jeśli ujawni te wszystkie okoliczności o tym strasznym mężu. Ona to wypiera, nikomu o tym nie mówi, ale… co prawda bardzo rzadko, ze szczytnych pobudek lub całkowicie wyjątkowo, ale sama też brała narkotyki, uprawiała “chemsex” z kilkoma kolegami o artystycznej duszy i co prawda nie uważa, żeby było to coś złego, a już z pewnością nic tak złego, jak romans tego męża z koleżanką z pracy. Ale dokona ona zimnej kalkulacji i uzna, że chyba nie warto wykorzystywać wszystkich argumentów, które posiada. Zdaje sobie bowiem sprawę, że jedynym, co powstrzymuje jej męża od ujawnienia tych niewygodnych okoliczności na jej temat, jest to, że ona wstrzymuje się z mocnym przywaleniem jemu.
Okazuje się, że wchodząc na pewien stopień eskalacji, strony mogą dokonać zniszczeń, zaszkodzić drugiej stronie w stopniu, który przyniesie korzyści nieadekwatnie małe do związanych z tym kosztów oraz ze szkodami odwetowymi, które z przyjemnością wyrządzi druga strona, która nie będzie miała już nic do stracenia.
Dobro Dzieci i opinia środowiska
Poza tym, mamy jeszcze do czynienia z dobrem dzieci. Tak, celowo i prowokująco piszę o tym dopiero w tym miejscu. Uważam bowiem, że w przypadku stron odpowiedzialnych i mających kręgosłup moralny jest to czynnik, który nie pozwala w ogóle zaistnieć tym wcześniejszym. Ale naiwnością byłoby stwierdzenie, że wszyscy są odpowiedzialni i kierują się dobrem swoich dzieci. Niestety, bardzo często, dzieci traktowane są instrumentalnie. Przemoc alienacyjna i ekonomiczna jest na porządku dziennym. Jest to bród życia, jest to zło w czystej postaci. Ale jest i nie udawajmy, że to się nie dzieje.
Jak zatem kształtują się granice działań nieprzyjaznych drugiej stronie, gdy w grę wchodzi dobro dzieci? Czynnikiem decydującym jest tu wyobrażenie każdej ze stron o tym, czy dla drugiej strony dobro tych dzieci jest ważne. Jeśli obie strony uważają, że dla małżonka liczy się dobro dzieci, to o ile dla tejże strony jest ono równie ważne, będziemy mieli do czynienia z deeskalacją i próbą dogadania się przy zrobieniu wokół jak najmniejszego szumu i zamieszania. Problemy powstają wtedy, kiedy rzeczywisty system wartości stron jest w tym zakresie odmienny lub gdy chociaż odmienne jest wyobrażenie obu stron o tym, jak wysoko na skali wartości druga strona stawia dobro dzieci. Nie zapominajmy również o tym, że dobro dzieci jest pojęciem bardzo ogólnym i może być odmiennie interpretowane przez każdą ze stron.
Większości z nas zależy na tym, jak jesteśmy postrzegani w środowisku. Dobór środków w sporze rozwodowym ma istotny wpływ na taką ocenę. Ponieważ sprawa rozwodowa jest wdzięcznym tematem do plotek i oceniania przez publiczność złożoną z rodziny i znajomych, każde z małżonków stara się uchodzić za tego dobrego. Jednym z warunków, by takim mianem się cieszyć jest bycie łaskawym i miłosiernym dla strony, która zbłądziła, z czym wiąże się niepisany wymóg, by drugiemu nie przyłożyć zbyt mocno. Dziwnym trafem “publika” wyżej ceni zwycięstwa osiągnięte bez miażdżenia przeciwnika, bez niepotrzebnego znęcania się. Poza tym, co niezwykle istotne, publika ta nie zna najczęściej całej sytuacji i nie będzie w stanie ocenić dokładnie, czy dany ruch był uzasadniony. Wiąże się z tym ta konsekwencja, że w przypadku wątpliwości małżonkowie najczęściej starają się wybrać środki, które będą wystarczające dla osiągnięcia stawianych przez siebie celów, ale nie będą wiązały się z nadmiernymi i niepotrzebnymi uciążliwościami dla tego drugiego. Oczywiście ocena tej proporcjonalności dokonywana będzie przez ową publikę, która całej sprawy nie zna, która nie jest ani jednorodna, ani szczera, ani kompetentna. A to wprowadza dodatkowy czynnik ryzyka, który musi być uwzględniony przez osobę, której na opinii tej publiki zależy.
Podsumowanie
Granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych kształtują się w wyniku wzajemnych wyobrażeń, oczekiwań i analizy sytuacji przez obie strony. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów te granice są kluczowym elementem strategii. A przynajmniej powinny być. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu. Niestety, wielu adwokatów prowadzących sprawy rozwodowy stosuje albo taktykę wyłącznie eskalacyjną, albo też realizuje formalne uprawnienia bez zrozumienia, że są one jedynie środkiem do uzyskania celu, a nie celem samym w sobie. W każdym razie niepisane, ale “wiszące w powietrzu” limity, granice zaszkodzenia drugiej stronie konfliktu rodzinnego, odgrywają fundamentalną rolę w tym, jak konflikt jest prowadzony, jaką przybiera dynamikę i w tym, jak można go zakończyć przy minimalnych kosztach dla obu stron.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. II
Umowne i Niewypowiedziane Granice Szkodzenia w Konflikcie
W poprzednim artykule omówiliśmy, jak naturalną częścią relacji międzyludzkich są konflikty. Teraz zajmiemy się interesującym aspektem tych sporów – granicami szkodzenia sobie nawzajem. Te granice, często niepisane i dynamicznie kształtujące się w trakcie konfliktu, mają ogromne znaczenie w negocjacjach prowadzonych przez adwokatów, w kancelariach oraz w codziennym życiu.
Przykłady Historyczne i Współczesne
II Wojna Światowa: Niewykorzystany Potencjał Zniszczenia
Podczas II wojny światowej zarówno Niemcy, jak i alianci posiadali ogromne ilości gazu bojowego. Mimo to żadna ze stron nie zdecydowała się na jego użycie, pomimo posiadanych możliwości. Granice te były niewypowiedziane, lecz obie strony wiedziały, że przekroczenie ich mogłoby prowadzić do niewyobrażalnych zniszczeń i eskalacji konfliktu. Była to swego rodzaju niewerbalna umowa, która ograniczała użycie broni chemicznej.
Wojna Rosji z Ukrainą: Asymetryczne Ograniczenia
W obecnym konflikcie między Rosją a Ukrainą możemy obserwować dynamiczne kształtowanie się granic. Ukraina długo nie mogła atakować celów w Rosji przy użyciu zachodniej broni, co było ograniczeniem narzuconym przez sojuszników. Z drugiej strony, Rosja powstrzymała się od użycia broni atomowej oraz zniszczenia elektrowni atomowych na Ukrainie. Te ograniczenia są wynikiem ustnych i niewerbalnych negocjacji i wzajemnych oczekiwań samych stron, ale także ich sojuszników (zarówno USA, jak i Chiny nie życzą sobie żadnej atomowej awantury), jak i społeczności międzynarodowej.
Granice w Sporach Wspólników
W konfliktach między wspólnikami często obserwujemy, że są oni gotowi szkodzić sobie nawzajem do pewnego stopnia, byleby nie wpłynęło to negatywnie na wartość spółki. O ile spór nie eskaluje, a spółka nie staje się narzędziem szkodzenia lub zakładnikiem konfliktu, granice te są respektowane. Często jednak wspólnicy używają tylko części dostępnych argumentów, ponieważ ujawnienie pewnych informacji mogłoby narazić obie strony na odpowiedzialność karną. Jest to przykład dynamicznego kształtowania się granic, które nie są wcześniej wypracowane, ale powstają w toku konfliktu. Często obaj wspólnicy gotowi są pójść na noże w kwestiach biznesowych, ale celowo nie wywlekają “brudów” dotyczących życia prywatnego swojego rywala, chociaż mogłoby to nie raz przechylić na ch rzecz szale zwycięstwa.
Granice w Sporach Rodzinnych
W sporach rodzinnych odpowiedzialni małżonkowie starają się kłócić w sposób, który nie zaszkodzi dzieciom. Nawet gdy walczą o uznanie winy drugiej strony, rezygnują z ujawniania pewnych kompromitujących informacji, takich jak problemy z narkotykami czy preferencje seksualne. Czynią to, aby nie zniszczyć wizerunku drugiej strony przed dziećmi lub współpracownikami, co pokazuje, że granice te kształtują się dynamicznie i są związane z oczekiwaniami i wyobrażeniami obu stron, ale również z ich wyobrażeniami o oczekiwaniach osób trzecich.
Dynamiczne Kształtowanie się Granic
Granice szkodzenia w konflikcie kształtują się dynamicznie i są wynikiem wzajemnych wyobrażeń o wyobrażeniach i oczekiwaniach drugiej strony. To swoista gra, niczym taniec, gdzie liczy się również zdanie “widowni”. W trakcie konfliktu rodzi się system kar i nagród za łamanie lub przestrzeganie tych niepisanych zasad. Należy zwrócić uwagę, że działanie odwetowe za złamanie tych zasad postrzegane jest jako uzasadnione i po jego wykonaniu możliwe jest ponowne zejście na niższy poziom eskalacji przy zachowaniu twarzy przez obu antagonistów.
Werbalizacja i Umowy
Czasami granice te są werbalizowane i uzgadniane. Strony mogą umownie określić, czego nie będą robić w przypadku sporu. Jest to szczególnie widoczne w profesjonalnych negocjacjach prowadzonych przez doświadczonych adwokatów, gdzie kancelarie pomagają stronom ustalić jasne zasady gry. Niektóre umowy inwestycyjne przywidują zakazy podnoszenia określonego rodzaju argumentów albo wykonywania pewnych praw korporacyjnych w przypadku zaistnienia sporu właśnie po to, by zapobiec niekontrolowanej eskalacji konfliktu i pomóc stronom ostudzić emocje. Nie ma co ukrywać, że beneficjentem takich rozwiązań jest również sama spółka, a więc – najczęściej – pośrednio również wszyscy zainteresowani (lub większość z nich). Zdarza się, że jest to instrument ograniczający prawa jednego ze wspólników w imię ochrony interesów większości. Ocena prawnej dopuszczalności takich postanowień umownych nie jest oczywista sama przez się i wymaga za każdym razem pogłębionej refleksji.
Podsumowanie
Granice szkodzenia sobie w konfliktach są złożone i dynamiczne. Kształtują się w wyniku wzajemnych wyobrażeń, oczekiwań i analizy sytuacji przez obie strony. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów w kancelariach prawnych te granice są kluczowym elementem strategii. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu.