by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorWYMIANA CIOSÓW W SPORACH – KRYTYKA BIERNOŚCI
Na dole zamieszczam link do artykułu na temat źródeł sporów oraz groźby jako narzędzia perswazji z sporach. Nie będę teraz powtarzał zawartych tam tez. Ograniczę się tylko do jednego stwierdzenia: spory pojawiają się wtedy, kiedy dotychczasowy układ przestał odpowiadać jednej ze stron. Bez znaczenia jest przy tym, czy przyczyną tej zmiany postrzegania jest zmiana zewnętrznych okoliczności, czy zmiana mentalna. Najczęściej jest to mieszanina ich obu. Spory są czymś całkowicie normalnym wobec współzależności i wielości powiązań. Im więcej nas łączy z drugą stroną, tym normalniejsze są tarcia, podobne do napierania na siebie płyt tektonicznych. Więcej na ten temat można przeczytać w świetnej książce M. Leonarda: Współzależność jako źródło konfliktów.
Postawa Rewizjonisty i Konserwatysty
W sporze jedna ze stron jest zadowolona z dotychczasowego układu, a druga go kwestionuje. Można powiedzieć, że mamy do czynienia z rewizjonistą i konserwatystą. Nie mam tu na myśli konserwatywnych poglądów, tylko postawę chroniącą, konserwującą dotychczasowy układ. Kto będzie stroną ofensywną w takim sporze? Z natury rzeczy będzie to rewizjonista. W miarę zyskiwania przez niego względnej siły wobec konserwatysty, lub choćby przekonania o wzroście względnej siły, będzie on podejmował coraz to nowe środki kwestionujące dotychczasowy układ. Argumenty odwołujące się do wartości będą dla niego bardzo przydatne.
Atak Prewencyjny Konserwatysty
Może się jednak okazać, że atak przeprowadzi konserwatysta, który znajdując się w “strategicznej defensywie” zdecyduje się na “atak prewencyjny” lub sprowokowanie rewizjonisty do przeprowadzenia przedwczesnego ataku. Może się tak zdarzyć, gdy tendencje zmiany względnej siły między partnerami są niekorzystne dla konserwatysty, ale póki co posiada on jeszcze przewagę wystarczającą do wygranej. Jest jednak świadom, że niedługo się to zmieni.
Prowokacje Rewizjonisty
Skupmy się jednak na tym pierwszym wariancie, kiedy to ciosy, na początku słabe, prowokacje są czynione przez rewizjonistę. Postawa Rosji wobec NATO jest tego najlepszym przykładem. Tutaj mamy do czynienia z paradoksem rewizjonisty słabnącego, który posiadać będzie jedynie w najbliższych latach okno możliwości do zmiany niekorzystnego dla siebie układu. Potem prawdopodobnie wykresy potęgi – póki co zbliżone – całkowicie się rozjadą. Jest to więc zwierzę zranione, które wie, że albo tu i teraz, albo nigdy. Nałożone na Rosję sankcje tylko ten proces wzmacniają. Są bowiem zbyt słabe, by rzucić ją na łopatki już teraz, ale na tyle mocne, by dać jej świadomość nieuchronności odpadnięcia z wyścigu bez wsadzenia kija w szprychy natowskiego roweru.
Reakcje na Prowokacje
W tej sytuacji mamy do czynienia z kolejnymi, coraz częstszymi i poważniejszymi prowokacjami z naszego kierunku. Ich celem jest: nabranie pewności siebie, zbicie naszej pewności siebie, wyrządzenie u nas pewnych szkód, chaosu, napięć wewnętrznych, przekonanie świata o naszym braku sprawczości, zakłócenie działania państwa (zupełnie, jak między małżonkami, gdy rozwód wisi na włosku, a obie strony przygotowują się do walki o dzieci lub firmę – mechanizmy są dokładnie takie same).
Jak my na to reagujemy? Otóż… odpowiedzi nie ma. Z trzech możliwych wariantów: 1) reakcja karna eskalacyjna; 2) retorsja symetryczna; 3) brak reakcji – wybieramy tę ostatnią. Jak to argumentujemy? Bierzemy wszystko na klatę, by nie prowokować przeciwnika. Ile to razy ja to słyszałem w firmach rodzinnych, gdzie jako adwokat prowadziłem spory między wspólnikami. Wiele razy spotkałem się z taką argumentacją w sprawach rozwodowych. Z moich obserwacji poczynionych w pracy adwokata oraz z analizy literatury fachowej dotyczącej konfliktów, negocjacji i teorii gier wynika wprost, że jest to postawa całkowicie kontrskuteczna. Przynosi ona rezultaty odwrotne do zamierzonych. Jeśli naszym celem jest powstrzymanie rewizjonisty od prowokacji i eskalacji, to bierna postawa tego nie zapewni. Wprost przeciwnie, zachęca go i niejako zaprasza do dalszego testowania naszej cierpliwości.
Jak Powinna Wyglądać Nasza Reakcja?
Jaka więc powinna być nasza reakcja? Jesteście wspólnikiem w firmie rodzinnej, a brat lub matka ostentacyjnie nie przychodzi na zgromadzenie wspólników. Jesteście żoną i matką, a Wasz mąż co chwilę narusza obowiązujące do tej pory w domu zasady i w nocy wraca pijany z kumplami, żeby kontynuować imprezę, gdy śpicie Wy i Wasze dzieci, żeby pokazać Wam i kumplom, że mu wolno. Jeszcze Wam przy tym ubliży. Czy bierność jest najlepszą taktyką, by go zniechęcić do takich zachowań w przyszłości i skłonić do refleksji i opamiętania? Śmiem wątpić.
Czy w takim razie reakcja powinna być symetryczna, czy wchodzić na szczebel wyżej w porównaniu z akcją? Tu zdania są podzielone. Z pewnością nie można z reakcją przesadzić i odpowiedzieć w sposób karykaturalnie wyolbrzymiony, tzn. taki, który w powszechnym odczuciu będzie nieproporcjonalnie duży (patrz akcja pewnego kraju położonego w Palestynie, który wkroczył do pewnej strefy, gdzie odpowiedział zbrodniczo i nieproporcjonalnie na akcję pewnej grupy tam działającej z października 2023 roku). Moim zdaniem rewizjonista nie potrzebuje prowokacji, żeby działać. On działa, bo tak postrzega dotychczasowy układ. Póki nie wpłyniemy na jego ocenę działaniem, będzie on używał coraz to silniejszych środków, by układ zmienić. Wydaje się, że tylko jasna komunikacja i konsekwencja mogą go zniechęcić. I należy w takiej sytuacji używać prostego narzędzia: groźby. Jeśli zrobisz to, to ja zrobię to. Decyduj. I tak ustawić skalę reakcji, by czyniła spodziewany atak nieopłacalnym, ale jednocześnie nie zachęcała do testowania zabawek z półki wyżej. Jednakże wszystko jest lepsze od bierności.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorRACJONALNOŚĆ W KONFLIKTACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI
Profesjonalne podejście do negocjacji wymaga założenia, że nasz przeciwnik jest racjonalny. Jest to podstawowe założenie teorii gier. Dopiero z tego założenia wyprowadzane są kolejne, jak np. to, że daży on do osiągnięcia zysków przy minimalnych kosztach. W oparciu o to założenie budujemy strategię negocjacyjną, czyli plan oparty o analizę faktów i naszych wyobrażeń o faktach, które odnoszą się w dużej mierze do naszych wyobrażeń o tym, co wyobraża sobie przeciwnik.
Można by przypuszczać, że w relacjach biznesowych mamy do czynienia z czysto logicznymi kalkulacjami, więc powinny się one układać dość prosto, wystarczy bez zbędnych emocji poszukać rozwiązania optymalnego dla obu stron. Gdyby to było takie proste… W praktyce mamy do czynienia z wieloma czynnikami, które wpływają na tak racjonalną analizę. Jeśli ktoś uważa, że negocjacje między wspólnikami wyglądają jak rozmowa z androidem Data ze Star Treka, jest w błędzie. Czemu?
Po pierwsze, często jedna, kilka lub wszystkie strony nie mają pełnego dostępu do wszystkich istotnych danych, co automatycznie wpływa na ich wyobrażenie o intencjach drugiej strony, rozkładzie ryzyk, szans i korzyści. A przez to ewidentnie wpływa na wybory czynione przez tę stronę. Co więcej, często żadna ze stron nie wie, co dokładnie wie ta druga, więc i sama nie może dostosowywać swoich oczekiwań o oczekiwaniach drugiej strony do tego, co ta druga strona wiem, bo sama nie wie, ile tamta wie 🙂 Tak, wiem, że to brzmi strasznie, ale jeśli się skupimy przez chwilę, okazuje się, że to dość prosta figura myślowa.
Po drugie, nie każdy posiada zdolności intelektualne do rozumowania za pomocą teorii gier na poziomie zbliżonym do kilku noblistów lub genialnych polityków i zwyczajnie może się w tym pogubić. Teoria gier jest prosta w podstawowej teorii, ale jeśli nie jest się samemu Johnem Nashem albo chatem GPT, to naprawdę można się pomylić, a przez to dokonać tzw. wyboru suboptymalnego, czyli mówiąc po polsku: wybrać źle.
Po trzecie, na nasze postawy, wyobrażenia i wybory w wielkim stopniu wpływa nasz sytem wartości, ideologia, religia, a więc elementy, które z punktu widzenia obiektywnego systemu korzyści i strat są czynnikami zaburzającymi. Czy one jednak nie kierują nami w rzeczywistości? Oczywiście, że tak. Tak samo, jak czysto psychologiczna potrzeba utwierdzania się w słuszności wcześniej podjętego wyboru.
Po czwarte, ogromny wpływ mają emocje, co jest oczywiste dla każdego, kto prowadził choćby jedną sprawę rodzinną. Ale nie tylko – przecież między wspólnikami – szczególnie w małych lub rodzinnych firmach – emocje nawarstwiają się latami lub dekadami, w końcu całkowicie uniemożliwiając racjonalny osąd i wybór optymalny dla stron. Konflikty w firmach rodzinnych należą do najostrzejszych i najbardziej spektakularnych. Źródeł konfliktu nie należy się upatrywać często w samej firmie, ale w nawet w dzieciństwie wspólników – np. braci, lub relacji ojca z synem, która nadal przybiera protekcjonizm i chęć kontroli z jednej strony, a walkę o akceptację i prawo do wyrażenia siebie z drugiej strony. A co jeśli ci panowie mają 65 i 40 lat? I model syn – ojciec oraz naturalnie mu towarzyszące napięcia, które normalnie są przecinane przez usamodzielnienie się syna i wyjście z domu, rozpoczęcie życia po swojemu, nie są zniwelowane, ale potęgują przez kolejne lata? Wyobraźcie sobie, co czuje ten syn, gdy po pracy przychodzi do domu i słucha od żony, że jest syneczkiem tatusia i nie wiadomo czego… Czy to będzie miało wpływ na jego postawę, wybory, analizy? Oczywiście, że tak.
Po piątem, mamy w społeczeństwie całkiem spory odsetek ludzi z problemami psychicznymi różnej natury od chorób psychicznych po nieprawidłowo ukształtowaną osobowość. Czy to powód do dyskryminacji kogokolwiek lub do podważania jego zdolności intelektualnych? Jeśli ktoś tak uważa, niech obejrzy jeszcze raz “”Piękny umysł” o geniuszu, który przyczynił się właśnie do rozwoju teorii gier i otrzymał nagrodę Nobla. Pamiętajmy jednak, że ludzie dotknięci bardzo różnymi problemami natury psychicznej są wśród nas. A jedną z najlepszych strategii negocjacyjnych jest ta, która ma stworzyć po drugiej stronie wrażenie, że negocjuje z wariatem (tego słowa używam nie w odniesieniu do ludzi, którzy rzecyziwście mają pewne problemy, ale do celowo wykreowanego przez świadomego negocjatora takiego obrazu siebie u drugiej strony). Więcej na ten temat pisałem w tych artykułach:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK BĘDZIEMY NEGOCJOWAĆ W ROKU 2024?
Oczywiście, nie mam szklanej kuli, więc nie wiem. Ale mogę się domyślać, że wydarzenia ze skali “makro” mają wpływ na to, jak postrzegamy rzeczywistość w skali “mikro”. Sfery te wzajemnie się przenikają i oddziałują na siebie na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Możemy przewidywać, jak otaczające nas środowisko polityczno – gospodarcze będzie wpływać na naszą motywację i ekspresję. Jestem pewien, że będą one miały wpływ na sposób, w jaki będziemy negocjować. Mam na myśli zarówno adwokatów – negocjatorów, jak i zajmujących się negocjacjami radców prawnych oraz wszystkich tych, którzy chociaż nie są prawnikami – zajmują się nimi zawodowo i z sukcesami.
Wyjdźmy od założenia, że na zewnątrz naszych światów, a więc w skali makro – eufemistycznie rzecz ujmując – nudy nie ma. Wojna Rosji z Ukrainą, wzrastająca rywalizacja Chin z USA. Europa trzeszcząca w szwach. Bliski Wschód. Wenezuela i Gujana. Rozwój AI, która na naszych oczach wymyka się nam spod kontroli i zmiany klimatu, których najprawdopodobniej nie da się już powstrzymać. W środku naszego – najwspanialszego i najpotężniejszego państwa na świecie – również nie widać spokoju, wprost przeciwnie, wszystko wskazuje na to, że napięcia między rządem, a opozycją będą większe, niż przez ostatnie 8 lat, a każda ze stron będzie dawała przeciwnikowi mnóstwo okazji do tego, żeby wytykać jej błędy, naruszenia prawa i wszelkie inne podłości. Czekam, aż nasi wybitni parlamentarzyści zaczną wyzywać się od psów, zdejmować buty lub zwyczajnie bić się po twarzy na sali sejmowej ku chwale Najjaśniejszej Rzeczypospolitej.
Bez względu na to, która ze stron sporu politycznego wydaje się każdemu z nas bliższa -zgodzimy się chyba, że nasi kochani politycy nie dają nam przykładu zachowania poważnego, przemyślanego i wyważonego. Nie jawią się jako mistrzowie retoryki i negocjacji. Właściwie bliżej im do bohatera 1670, dla którego szczytem retoryki sejmikowej był okrzyk: “Ja Panu nie przerywałem!”. Jak niewiele się zmieniło. Przynajmniej w Polsce.
Mając do dyspozycji taki przekaz, który w swojej formie i treści buduje conajmniej nerwowość, od rana do wieczora przedstawiając nam różne tragedie, zdrady, zamachy, przejęcia, złamania, porażki itp., możemy zakładać, że zacznie to nam się nieco udzielać. A jak to może wpłynąć na to, czym każdy z nas zajmuje się kilka razy dziennie ustalając cokolwiek z drugim człowiekiem? Jak to wpłynie na negocjacje?
Wydaje mi się, że odpowiedź na to pytanie może być niestety tylko jedna. Jeśli nie uświadomimy sobie wpływu otoczenia na nasze emocje, możemy przenieść ogólną nerwowość, nieufność i egotyzm na relacje z innymi ludźmi, w tym z naszymi negocjacyjnymi partnerami. Obawiam się, że może sprzyjać traktowaniu negocjacji, jako obszaru, w którym możemy się wyładować i dowartościować kosztem drugiej strony. Domyślam się również, że ludzie zamiast szukać okazji, by negocjacje służyły rozwiązaniu wspólnego problemu, zaczną postrzegać je jako okazję do tego, by zabarykadować się na swoich pozycjach i za punkt honoru brać sobie, by “nawet guzika od munduru” nie oddać. Jak mogę przypuszczać, będziemy obserwowali nasilenie się tendencji do prowadzenia negocjacji pozycyjnych, polegających bardziej na targowaniu się i krzyczeniu “Ja Panu nie przerywałem!”, niż na poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, które mogą pomóc obu stronom wzmocnić ich pozycje.
Czy tak być musi? Oczywiście, że nie. Ale właśnie tego się spodziewam. Ze swojej strony mogę tylko obiecać, że Zespół Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy dołoży wszelkich starań, by negocjować w imieniu wszystkich naszych Klientów, którzy obdarzyli nas wielkim zaufaniem, w sposób skuteczny, profesjonalny i pozwalający budować relacje z drugą stroną zawsze, gdy jest to możliwe i leży w interesie naszych Klientów. Jesteśmy świadomi tego, że zmieniające się otoczenie gospodarcze może być dla wielu trudne, lecz użyjemy naszej wiedzy, by przygotować Was, Drodzy Klienci, na to, co nadejść – nie musi – lecz może.
Obraz autorstwa yanalya na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO CO CHODZI Z PRZEJĘCIEM TVP? CZY TO LEGALNE?
Otworzyłem popcorn i bawię się świetnie. W doskonały humor wprawia mnie nie tylko widok polityków jednej z partii opozycyjnych, którzy urządzili nocne czuwanie w obronie demokracji i TVP. To wręcz rozczulające, jak PAD mówi, że należy przestrzegać konstytucji. Jestem wzruszony i zbudowany, że Pan Prezydent w końcu to zrozumiał. Szkoda, że nie rozumie samej konstytucji, ale na szczęście ma jeszcze dwa lata, żeby się jej nauczyć. Czekam aż Pan Prezydent zacznie występować w koszulce z napisem KONSTYTUCJA i sam zapisze się do KOD.
Krótko i treściwie: o co chodzi?
- TVP jest spółka akcyjną, której 100% akcji przysługuje Skarbowi Państwa, który jest jej jedynym właścicielem.
- Zgodnie z Konstytucją RP własność i prawa właściciela są chronione.
- Zgodnie z Konstytucją RP Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji ma określoną rolę, która to rola została wyłączona ustawą o radzie mediów narodowych.
- Ustawa ograniczająca konstytucyjne zadania organu Państwa jest nieważna, jako akt niższego rzędu sprzeczny z aktem wyższego rzędu.
- Ustawa o radzie mediów narodowych jest sprzeczna z kodeksem spółek handlowych, ale nie zachodzi tu relacja lex specialis wobec legis generali, bowiem ustawa ta jako sprzeczna z konstytucją nie obowiązuje, więc nie ma nawet sensu zastanawiać się, czy jest aktem specjalnym i szczegółowym wobec k.s.h.
- Zgodnie z kodeksem spółek handlowych radę nadzorczą spółki akcyjnej powołuje walne zgromadzenie, a Rada nadzorcza powołuje zarząd. Tak też się stało.
- Powołanie rady nadzorczej i zarządu w spółce akcyjnej jest ważne i skuteczne od chwili podjęcia stosownych uchwał, a późniejszy wpis do KRS ma charakter wyłącznie potwierdzający zaistniały stan rzeczy.
- Jeśli uchwała walnego zgromadzenia jest sprzeczna z prawem, można ją zaskarżyć.
- Wyrok stwierdzający jej nieważność będzie skuteczny dopiero od chwili swojego uprawomocnienia i nie będzie miał mocy wstecznej.
- Uchwała i tak nie jest sprzeczna z prawem ze względu na to, że ustawa o mediach narodowych jest sprzeczna z konstytucją. Ale próbować przecież można.
Innymi słowy: nie ma najmniejszych wątpliwości, że TVP ma skutecznie wybrany nowy zarząd i nową radę nadzorczą. Jeśli ktoś to kontestuje, oznacza, że ma elementarne braki w znajomości prawa lub działa celowo na rzecz poprzedniej władzy.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZIMOWY KRYZYS W FIRMIE? TO NORMALNE
Zbliżają się Święta, a Wy macie poczucie, że w Waszej firmie coś jest nie tak, że coś trzeba zmienić? Czujecie, że pewien etap w Waszym życiu zawodowym należy zamknąć, gdyż od jakiegoś czasu dana współpraca nie przynosi Wam oczekiwanych korzyści, staje się problematyczna? Czujecie, że chcecie się rozejść ze wspólnikiem? A może zwyczajnie czujecie się oszukani? Nie chcecie robić gwałtownych ruchów przed Świętami, dusicie to w sobie, ale czujecie, że napięcie narasta. To normalne. Z kilku powodów.
Po pierwsze, nasze pokolenie wyzwoliło się z przekonania, że w każdej relacji należy tkwić za wszelką cenę, nawet za cenę naszego zdrowia, satysfakcji, ale również za cenę pieniędzy. Innymi słowy, jesteśmy w danym biznesie tak długo, jak przynosi nam to korzyści, a jeśli uznajemy, że ten czas minął, potrafimy bez poczucia winy to zakończyć.
Po drugie, nauczyliśmy się, że prowadzić biznes metodycznie i nie traktujemy tego, jak czarnej magii, sztuki tylko dla wtajemniczonych. Umiemy liczyć nie tylko pieniądze, ale i wkład oraz zaangażowanie naszych wspólników lub innych osób w firmie. W związku z tym wyciągamy z tego racjonalne wnioski.
Po trzecie, jesteśmy coraz bardziej świadomi sytuacji prawnej i możliwości związanych nie tylko z rozpoczęciem, ale i zakończeniem współpracy.
A czemu zima? Cóż, tak się składa, że w Święta Bożego Narodzenia podejmujemy najwięcej decyzji o rozwodzie i … rozstaniu się ze wspólnikiem. Nie jestem przekonany, czy przyczyny tych decyzji są te same, jestem nawet skłonny uznać, że mamy do czynienia z typową koincydencją. Nie ulega jednak wątpliwości, że koniec roku to czas podsumowań. Oceniamy rok miniony i zastanawiamy się, co możemy zrobić, aby zrealizować nasze cele w przyszłości. Często decyzja do rozstaniu ze wspólnikiem jest tą, która wydaje nam się najlepsza. Może to być również inna forma zakończenia danej współpracy – zależnie od jej typu.
Co jednak powinniśmy zrobić, gdy już podejmiemy taką decyzję? Nie będę teraz pisał o szczegółowych rozwiązaniach, gdyż te są za każdym razem inne. Indywidualne podejście do każdego klienta i jego biznesu jest podstawą naszej pracy. Są jednak dwa założenia, które możemy nazwać ogólnymi:
- za każdym razem trzeba dokładnie zorientować się w sytuacji prawnej: upewnić się, że znamy obecnie obowiązujące przepisy, umowę spółki, umowy inwestycyjne, uchwały zgromadzenia wspólników, inne umowy lub dokumenty, które mogą mieć wpływ na możliwość, przebieg i skutki zakończenia współpracy;
- warto skonsultować się z prawnikiem, który ma doświadczenie w prawie spółek, umów oraz w prowadzeniu negocjacji i sporów w firmach.
Jeśli to zrobimy, prawdopodobnie mocno zwiększymy nasze szanse na osiągnięcie zakładanych celów przy akceptowalnych kosztach społecznych, finansowych, towarzyskich, biznesowych i wizerunkowych. Bardzo istotna jest umiejętność przeprowadzenia zakończenia współpracy w sposób, który zapewni dobre funkcjonowanie firmy w tym trudnym czasie. Trzeba zadbać o relacje zarówno wewnętrze przez odpowiednie komunikowanie nadchodzących zmian pracownikom i współpracownikom, jak również koniecznie należy pamiętać o naszych partnerach biznesowych i klientach. Pomoc doświadczonego adwokata może być bardzo cenna w określeniu celów, punktów granicznych przyszłych negocjacji i w przeprowadzeniu klienta i jego firmy przez ten trudny, ale ważny czas.
Obraz autorstwa krakenimages.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZ CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE
Jednym z obszarów specjalizacji naszej Kancelarii są negocjacje. Negocjacje polegają na szukaniu rozwiązania problemu lub szerzej – konfliktu. A my świetnie odnajdujemy się w konflikcie i potrafimy nim zarządzać. Czy zastanawialiście się kiedyś, skąd biorą się konflikty? Spróbujmy przyjrzeć się temu nieco bliżej.
Konflikt najczęściej powstaje wtedy, gdy w określonym układzie, który funkcjonował przez jakiś czas dochodzi do zmiany okoliczności, która skutkuje tym, że jedna strona (lub więcej stron) będzie dążyć do zmiany zasad funkcjonowania tego układu. Mówiąc po polsku: konflikt powstaje wtedy, gdy ja coś chcę zmienić, a Ty nie.
Mamy więc jedną stronę, której dotychczasowe zasady wciąż odpowiadają, bo jej interesy były należycie zaspokajane (zapewne w większym stopniu, niż drugiej strony), oraz drugą, która chce ten układ wywrócić. Rzadko kiedy zdarza się układ, który w stopniu równym zaspokaja interesy obu stron. Spytacie: jak to? Przecież spółka, w której każdy ze wspólników ma 50% udziałów jest właśnie takim przykładem. Otóż nie! Niemal zawsze conajmniej jeden z nich będzie uważał, że powinien mieć większość, a układ 50/50 jest dla niego w jakimś stopniu krzywdzący.
Relacja silniejszego z junior partnerem powstaje natomiast czasem dobrowolnie, czasem jest narzucona. Potrafi trwać bardzo długo i dawać satysfakcję obu stronom. Teraz bardzo ważny element: ważniejsze od równego podziału korzyści jest postrzeganie przez obie strony danego układu jako korzystnego dla nich. Nawet jeśli ja mam w jakiejś spółce 30%, a mój wspólnik 70%, mogę być z tego powodu bardzo szczęśliwy i jeszcze korzystać z poczucia bezpieczeństwa. Tu nie chodzi o równość w sense nominalnym, ale raczej o równe poczucie satysfakcji.
Co więc może się zmienić, że dotychczasowy układ przestaje odpowiadać jednej ze stron? Możliwości (oczywiście modelowe – w uproszczeniu) są trzy:
- Może dojść do zmiany zasad dystrybucji, która będzie korzystna dla jednej ze stron, a niekorzystna dla drugiej.
- Może dojść do zmiany czynników materialnych, przez które dotychczasowy układ nie jest już adekwatny do rzeczywistości.
- Może dojść do zmiany percepcji i wynikających z niej emocji.
W sytuacji, gdy jeden z elementów dotychczasowego układu ulega zachwianiu, jedna ze stron będzie dążyła do jego zachowania, a druga do jego zmiany. Przepis na konflikt mamy gotowy.
Przykłady? Proszę bardzo. Podam przykłady kolejno z polityki, spółek handlowych i rozwodu.
Ad. 1. Wprowadzenie nowych podatków. Jest to klasyczny przykład zmiany zasad dystrybucji (w szerokim znaczeniu – obejmującym nie tylko podział zebranej kwoty, ale również to, skąd się ona bierze). Co to za polityka? – ktoś mógłby zapytać. A na przykład taka, że wskutek wprowadzenia nowych podatków w kilku brytyjskich koloniach w XVIII wieku bez pytania kolonistów o zdanie, kilku z nich się wkurzyło, zbuntowało i założyło niewielkie państewko o nazwie Stany Zjednoczone Ameryki.
Ad. 2. Klasyczny przykład przyczyn rewolucji wg Marksa. Ale teraz miał być przykład ze spółek. Proszę uprzejmie: w niewielkiej spółce, która od 20 lat zajmuje się świadczeniem usług medycznych założonej i prowadzonej osobiści przez 2 lekarzy, jeden z nich zaczyna przewlekle chorować i może znacznie mniej pracować. Nic nie zapowiada, by to się miało zmienić. A podział zysku jest ciągle 50/50. Czujecie, że napięcie rośnie?
Ad.3. Najprostsza rzecz pod słońcem. Nic się nie stało, nic się nie zmieniło. Ale jej zaczęło to przeszkadzać! albo jemu 🙂 Nie będę tego wątku rozwijał, pewnie każdy z nas ma bogate doświadczenie w tej kwestii – oczywiście nie zawsze dochodzi do rozwodu, ale ile było przez to kłótni?
Dlaczego o tym piszę? Dlatego, że podchodzimy do konfliktu inaczej, niż większość prawników. Nie skupiamy się wyłącznie na przepisach, normach prawnych. Patrzymy na strony i ich konflikt znacznie szerzej, a prawa używamy instrumentalnie, by osiągnąć cele naszego klienta, a nie tylko wygrać sprawę (która mogła być w ogóle niepotrzebna, albo wytoczona nie o to, co trzeba). Dla każdego adwokat lub radcy prawnego, który pracuje w naszej kancelarii, konflikt jest zjawiskiem, które należy wykryć, zidentyfikować jego przyczynę, cele stron i znaleźć sposób jego rozwiązania. Dlatego jesteśmy tak skutecznie w konfliktach między wspólnikami, między małżonkami i między organizacjami.
Obraz autorstwa master1305 na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNEGOCJACJE Z WARIATEM? WARIANT 4 – PUŁAPKA
Panie i Panowie! Zapraszamy na finał!
Jednak, by finałowy – czwarty scenariusz omówić, musimy zmienić perspektywę. Do tej pory opowiadałem o negocjacjach z prawdziwym lub “farbowanym” szaleńcem z punktu widzenia tego, komu los spłatał figla i kazał mu się z takim niekonwencjonalnym przeciwnikiem zmierzyć.
Czwarty scenariusz przedstawię z punktu widzenia drugiej strony – racjonalnego gracza, który wariata udaje, a druga strona się tego domyśla, jest wręcz o tym przekonana. Jak to może się udać?
Do realizacji czwartego scenariusza potrzeba:
- Znalezienia słabego punktu przeciwnika;
- Przekonania Klienta do tego rozwiązania;
- Doskonałego “przygotowania pola działań”;
- Utrzymania przygotowań w tajemnicy;
- Cierpliwości.
Na czym polega to zagranie? Zaczyna się niewinnie. Wychodzimy w negocjacjach z wygórowanymi żądaniami, o których z góry wiadomo, że zostaną odrzucone. Ważne, by były one jednak możliwe do spełnienia (nie żądamy gwiazdki z nieba). Następnie niby niechcący, wbrew sobie ujawniamy negatywne emocje: poczucie krzywdy, chęć rewanżu, desperację. Dajemy znać, że jesteśmy gotowi na ostry konflikt, w którym być może obie strony ucierpią.
Jaka będzie reakcja drugiej strony? Uzna, że udajemy wariata. Wyciągnie z tego 3 wnioski:
- Ma przewagę (gdyż wariata udaje najczęściej słabszy);
- Czas gra na jej korzyść, gdyż blefujący (udający wariata) z pewnością się wycofa;
- Może się rozsiąść i czekać. Rozleniwia się.
Przynęta zostaje połknięta. Oczywiście, musimy przeczekać nieprzyjemny okres ostrzeliwania nas i obnoszenia się z poczuciem przewagi wśród osób, które nas znają. Wbrew pozorom, ten czynnik miewa istotne znaczenie.
A co my robimy? My przygotowujemy się na zderzenie. Ale robimy to po cichu. Budujemy BATNĘ (najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia), którą w tym wypadku może nie być porozumienia analogiczne z kimś innym, ale szykujemy sobie miękkie lądowanie na wypadek zderzenia. Budujemy bunkier atomowy, który uchroni nas przed armagedonem. Innymi słowy tak kształtujemy otaczającą nas rzeczywistość, by kolizja którą grozimy, konflikt, eskalacja, uderzyła w naszego przeciwnika, ale jednocześnie jej skutki były dla nas jak najmniej bolesne, a może nawet korzystne. Warunek jest jeden: trzeba utrzymać to w ścisłej tajemnicy. Do samego końca przeciwnik musi być przekonany, że spełnienie gróźb uderzy w obie strony, być może nawet bardziej w nas. Dlatego jest pewien, że to blef.
Druga strona jest pewna, że udajecie wariata i musicie zmięknąć za 5 dwunasta. Jest absolutnie przekonana, że nie zrealizujecie swoich gróźb, bo przecież pogrążyłoby to również Was. Czeka więc i przygląda się Wam. Czeka, bo wie, że musicie się wycofać. Wie, że czołowe zderzenie pędzących na siebie aut przyniesie skutki, których przecież nie chcecie.
Wyobraźcie sobie reakcję drugiej strony, gdy mówicie jej o podjętych ruchach. Dowiaduje się, że realizacja gróźb (oczywiście nie mam na myśli gróźb bezprawnych) zaszkodzi tylko jej, a Wy jesteście na to przygotowani. Wy możecie ponieść takie koszty, a oni nie.
Zaczynają panikować, gdy uświadamiają sobie, że wpadli w pułapkę. Słyszę głos pani Krystyny Czubówny “W tym momencie osaczony drapieżnik zdaje sobie sprawę, że sam zostanie pożarty…”. Role się się odwracają.
Drugiej stronie zostało zbyt mało czasu na jakikolwiek manewr. Od jej decyzji zależy, czy przyjmie Wasze żądania, czy spotka się ze znacznie gorszą alternatywą. Oczywiście, musicie tak to zaprojektować, by jednocześnie:
- alternatywa była rzeczywiście gorsza od Waszych żądań;
- skutki realizacji alternatywy były dla Was znacznie korzystniejsze, niż dla drugiej strony (bilans strat, koszt wymiany – był dla Was dodatni);
- Wasze żądania były możliwe do spełnienia.
Czym wariant 4 różni się od wariantu 1 (udawania szalonego naukowca) opisanego w poprzednim wpisie? Różnica jest kolosalna. W scenariuszu 1 mieliśmy do czynienia z blefem, z groźbami, których nie zamierzano spełniać. W 4 natomiast udawaliśmy blef utwierdzając drugą stronę w przekonaniu, że właśnie tak jest. Jednocześnie dokonaliśmy takich posunięć, że to, co wydawało się mieczem obusiecznym, okazało się być ostrzem wymierzonym tylko w drugą stronę. Ale to pokazaliśmy tak późno, że nie mieli czasu na reakcję. A porozumienie musiało być zawarte do końca roku. 1 stycznia spełniłby się armagedon, ale tylko dla drugiej strony. I wszystko było zgodne z prawem.
Epilog
Nie zapomnę nigdy, gdy moi Klienci podpisywali 30 grudnia szereg porozumień u notariusza. Trwało to chyba 8 godzin. Do samego końca trwały targi o szczegóły mające nieco osłodzić klęskę drugiej strony. Był to finał wielomiesięcznych negocjacji i ciężkiej pracy całej Kancelarii. Wściekłość przeciwnika była nie do opisania. Gdyby ten facet mógł, zabiłby mnie. Ale nie mógł 🙂
Jego pełnomocnik zadzwonił do mnie któregoś wieczora, dwa albo trzy dni wcześniej. Głos mu drżał i starał się nie płakać. Mówił, że nie mogę tego zrobić. Obaj wiedzieliśmy, że mogłem. I że jego Klient tego nie przetrwa. A mój tak. Musieli się zgodzić na nasze warunki.
Zgubiła ich pycha i schematyczne myślenie. Kosztowało ich to wiele milionów złotych. A moi Klienci dostali 5 razy więcej, niż pierwotnie proponowała druga strona – ta, której wydawało się, że jest silniejsza. Wspaniałe zwycięstwo. Był to jeden z tych pięknych dni, w których człowiek całym sobą czuje, że jest dobrze, że wykonał świetną pracę i wieczorem w domu może puścić “We are the Champions”, usiąść i delektować się chwilą.
To był do tej pory mój największy sukces zawodowy. Czemu nam się udało? Ponieważ dostałem ogromny kredyt zaufania od moich Klientów.