rozwód

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH

Przewaga organizacyjna w negocjacjach: Klucz do sukcesu

Często słyszmy, że ktoś z pewnością wygra sprawę, bo stać go na najlepszych prawników. Ja się zawsze uśmiecham, jak to słyszę. Po pierwsze, najdroższy prawnik nie musi być najlepszy. Po drugie, prawnik ma znaczący wpływ na przebieg sprawy, ale jednak jest też: prawo, fakty, sąd, prawnik drugiej strony, wreszcie same strony. Po trzecie, nawet, jak wszystko mamy najlepsze i nawet mamy rację, to może się okazać, że nie osiągniemy w sporze lub w negocjacjach optymalnego rozwiązania właśnie ze względu na braki w kulturze organizacyjnej. I odwrotnie, kultura organizacyjna jest tym elementem, który może zniwelować niedostatki po stronie argumentów prawnych, czy zasobów finansowych.

To właśnie stopień i sposób organizacji strony determinuje, jak wykorzysta ona inne swoje argumenty. I nawet najlepszy i najdroższy prawnik nie na wiele się zda, jeśli klient sam nie będzie wiedział, czego chce, nie będzie potrafił podejmować decyzji lub nie będzie gotów na szersze spojrzenie na negocjacje, w tym ich cele, koszty i ryzyka z nimi związane. Albo gdy zapomni o negocjacjach lub ustaleniach z prawnikiem…

W poprzednim artykule omówiłem już znaczenie przewagi finansowej w negocjacjach. Teraz skupię się właśnie na przewadze organizacyjnej, która może zdecydowanie przechylić szalę na korzyść jednej ze stron. Przewaga ta nie jest bezpośrednio związana z zasobami finansowymi, może istnieć niezależnie od nich. Czasem występuje z nimi łącznie. Pojawia się na każdym szczeblu wielkości organizacji. Widzimy ją nawet – a może przede wszystkim – w sprawach miedzy małżonkami. Nie wierzycie? Proszę, oto dowód.

Przewaga organizacyjna: przykład między małżonkami

Wyobraźcie sobie sprawę rozwodową, w której poza samym rozwiązaniem małżeństwa w grę wchodzi również podział majątku oraz ustalenie zasad opieki nad dziećmi. Załóżmy, że kwestia dzieci jest sporna w niewielkim stopniu, strony nie stosują szantażu alienacyjnego ani alimentacyjnego, istnieje między nimi pewna różnica zdań co do wysokości alimentów, ale taka, którą da się przy odrobinie dobrej woli zniwelować. Jedno z małżonków (żona) jest ma jasno określone cele: spłata połowy domu, firma ma pozostać dalej wspólną własnością i małżonkowie będą prowadzili ją razem wg przygotowanego przez nią planu. Ma klarowną propozycję dotyczącą kontaktów z dziećmi oraz kosztów ich utrzymania.

Poświęciła kilka godzin na szczegółowe ustalenia w tym zakresie z prawnikiem prowadzącym negocjacje. Określiła swoje limity negocjacyjne, alternatywne rozwiązania, zebrała odpowiedni wywiad o możliwościach i planach drugiej strony. Na spotkanie przychodzi przygotowana z jasnym planem w głowie i określoną mapą drogową jego realizacji w sposób, który zapewnia poszanowanie interesów i godności małżonka, a przede wszystkim traktuje dzieci podmiotowo i uwzględnia ich oczekiwania i potrzeby co do kontaktów z obojgiem rodziców.

Po drugiej stronie na spotkanie przychodzi w towarzystwie renomowanego prawnika tzw. ciapa. Widzimy od razu, że taka osoba nie za bardzo wie, o czym będziemy rozmawiać. Tzn., wie, że chodzi o rozwód, nawet wie, że go chce, ale nie bardzo sobie jeszcze wyobraża kształt dalszego życia. I to nie jest kwestia szoku, on tak ma od urodzenia. Nie potrafi podejmować decyzji, zawsze się waha, często zmienia zdanie, jest z natury nieufny. Jego rozmowa z prawnikiem trwała pół godziny, a w tym czasie klient wypytywał prawnika głównie o koszty i najbardziej go interesowało to., ile zapłaci za pomoc prawną. Prawnik miał zarezerwowane dla niego 2 godziny, ale klient się spóźnił, za co bardzo przepraszał.

Na spotkaniu widać, że nie spał tej nocy. Przez 2 lata nie znalazł chwili, żeby się zastanowić, czy chce mieszkać w dotychczas wspólnie zajmowanym domu, czy też może lepiej go sprzedać. A może zostaną w nim razem, tylko przerobią na dwa mieszkania? Przecież tak byłoby najtaniej, prawda?

Już na początku dochodzi do pewnego spięcia, bo on i jego prawnik oboje chcą mówić, chociaż nie ustalili celów, ani nie ustalili podziału ról miedzy sobą (który z nich mówi). W trakcie rozmowy dzwoni jego komórka, on odbiera i słyszy, że to windykacja sieci komórkowej, bo zapomniał zapłacić rachunku (chociaż jest dość zamożną człowiekiem). Wszyscy to słyszą i wymieniają się wymownymi spojrzeniami… Po usłyszeniu pierwszych propozycji dotyczących domu mówi prawnikowi, że muszą na dzisiaj kończyć, bo on musi to przemyśleć.

Aż przykro się to czyta, prawa? A jednak takie sytuacje zdarzają się dość często. I proszę mi wierzyć, że ja tego nie przerysowałem. Ludzi z takim podejściem jest wielu. To teraz wyobraźcie sobie negocjacje między dwiema firmami, z których jedna należy do takiej, a druga do innej osoby. te problemy będą się powtarzać tylko w większej skali.

Kultura organizacyjna widoczna jest na każdym szczeblu: od pojedynczych ludzi, małżonków, po małe firmy, wspólników i akcjonariuszy, wielkie korporacje i całe państwa. Można mieć rację, najdroższego prawnika i mnóstwo pieniędzy na kupce, ale przegrać sprawę w sądzie lu. położyć negocjacje właśnie przez upośledzenie organizacji. Kluczem do wygranej jest tu efektywne zarządzanie dostępnymi środkami, proces podejmowania decyzji oraz umiejętność zarządzania ryzykiem – w tym określona gotowość do jego ponoszenia. Nieocenione są sposoby zwykłej organizacji pracy i współpracy z prawnikiem.

Czym jest przewaga organizacyjna?

Po zapoznaniu się z poprzednim przykładem możemy powiedzieć, że przewaga organizacyjna to zdolność do lepszego zarządzania zasobami, szybkie i efektywne podejmowanie decyzji oraz wypracowanie klarownej strategii działania. Strona dysponująca przewagą organizacyjną potrafi lepiej wykorzystać swoje zasoby, co pozwala jej efektywnie rywalizować nawet z przeciwnikami posiadającymi większe środki finansowe. Jak to działa w praktyce?

Wyobraźmy sobie firmę z ogromnym budżetem, ale powolnym procesem decyzyjnym i brakiem jasno określonych celów. Taka firma szybko zacznie tracić przewagę finansową, wydając pieniądze na nieefektywne działania. Co więcej, nie będzie skłonna do racjonalnego ponoszenia kosztów “zabezpieczających” i niezwiązanych bezpośrednio z samym przedmiotem negocjacji, gdyż najczęściej będzie to wymagało zgody wielu osób nieznających bezpośrednio planu negocjacji, a przez to niepotrafiących ocenić konieczności ich poniesienia. Brak dobrej komunikacji i współpracy może spowodować, że ryzyko ujawniające się w negocjacjach może wbrew woli negocjatorów stworzyć wewnętrzne naciski na nich, by go za wszelką cenę unikać. Spychologia i chęć zrzucania z siebie odpowiedzialność, wąskie patrzenie i przypisywanie człowieka wyłącznie do procedur, a nie do firmy jako takiej można umiejętnie wykorzystać przeciwko takiej firmie.

Elementy przewagi organizacyjnej

1. Szybkość podejmowania decyzji: Efektywne zarządzanie wymaga szybkiego podejmowania decyzji. Strona, która potrafi szybko i skutecznie reagować na zmieniające się okoliczności, zyskuje znaczną przewagę nad przeciwnikiem. W negocjacjach jest to szczególnie widoczne.
2. Jasno określone cele: Zdefiniowane cele pozwalają skupić się na tym, co naprawdę ważne. Strona, która wie, czego chce osiągnąć, jest w stanie lepiej planować swoje działania i alokować zasoby.
3. Umiejętność zarządzania ryzykiem: Przewaga organizacyjna obejmuje również zarządzanie ryzykiem. Strona, która potrafi zidentyfikować i zminimalizować ryzyka, zyskuje pewność siebie i stabilność w działaniach. Ma to też aspekt przeciwny: gotowość do poniesienia ryzyka zapobiega paraliżującemu strachowi i połączona z determinacją daje często znaczną przewagę nad przeciwnikiem.
4. Sprawna komunikacja: Efektywna komunikacja wewnątrz zespołu i zewnętrz z klientem jest kluczowa. Jasno określone zasady współpracy z prawnikiem mogą zapobiec nieporozumieniom i zapewnić spójność działań. Jest to zresztą element kluczowy również między innymi osobami zaangażowanymi chociażby pośrednio w proces decyzyjny.
5. Elastyczność: Przewaga organizacyjna to również zdolność do szybkiego dostosowywania się do nowych okoliczności. Elastyczność pozwala na bieżąco korygować strategie i działania, co jest kluczowe w dynamicznych negocjacjach.

Przykłady z praktyki

Podczas mojej kariery zawodowej wielokrotnie spotykałem się z sytuacjami, gdzie przewaga organizacyjna odegrała kluczową rolę.

Przykład 1: Szybkość podejmowania decyzji W jednej ze spraw, mój klient, choć dysponował mniejszymi środkami finansowymi, dzięki doskonałemu zarządzaniu, umiejętności szybkiego decydowania i określania wyraźnych celów zdołał osiągnąć bardzo korzystne porozumienie z przeciwnikiem posiadającym znacznie większe zasoby. Druga strona miała rozbudowaną strukturę decyzyjną, co sprawiało, że na każdy ruch potrzebowali znacznie więcej czasu.

W efekcie, mimo początkowej przewagi finansowej musieli oni wydawać znacznie więcej pieniędzy na tę konkretną sprawę, niż przewidywali. Druga strona nie była w stanie efektywnie odpowiadać na dynamicznie zmieniającą się sytuację, co skutkowało korzystnym zakończeniem negocjacji dla mojego klienta.

Przykład 2: Jasno określone cele W innej sytuacji, klient naszej kancelarii miał jasno zdefiniowane cele i strategię działania, podczas gdy druga strona działała chaotycznie i bez jasno określonej wizji. Nikt po drugiej stronie nie miał najwyraźniej na tyle mocnej pozycji, by przekonać do swojej wizji wspólników. Człowiek, który nie wie dokąd idzie, nie zajdzie daleko… Dzięki temu my mogliśmy skupić się na najważniejszych kwestiach i nie tracić czasu na zbędne działania.

Dokładaliśmy wszelkich starań, by wprowadzać do dyskusji wątki, o których wiedzieliśmy, że wprowadzą dodatkowy chaos po drugiej stronie albo też odniesienie się do każdego z podnoszonych przez nas zagadnień skutkować będzie koniecznością zwołania posiedzenia zarządu lub nawet zebrania wspólników (o co nie było łatwo). Przeciwnik, nie mając określonego celu, wielokrotnie zmieniał swoje stanowisko, co wprowadzało bałagan i osłabiało jego pozycję negocjacyjną. Czekaliśmy, aż po drugiej stroną zaczną wewnętrzne tarcia. W rezultacie nasz klient zdołał wynegocjować znacznie lepsze warunki porozumienia, niż wynikałoby to z argumentów wyłącznie prawnych i porównania tylko zasobów finansowych.

Przykład 3: Umiejętność zarządzania ryzykiem W jednej ze spraw dotyczącej podziału majątku, nasz klient, dzięki efektywnemu zarządzaniu ryzykiem, zdołał zabezpieczyć swoje interesy na wypadek niekorzystnego biegu wypadków. Podjął szereg działań, które zarekomendowaliśmy, dzięki czemu nawet najgorszy przebieg negocjacji, włączając w to destrukcyjny potencjalnie dla obu stron brak porozumienia do końca roku, spowodowałby u niego koszty akceptowalne, ale całkowicie nieakceptowalne i rujnujące dla drugiej strony. Druga strona nie przewidziała takiego scenariusza jej plan spalił na panewce. Nie miała alternatywnego planu działania. Z szumnych zapowiedzi i gróźb nic nie wyszło.

Okazało się jednak, że druga strona sama nie podjęła odpowiednich działań zabezpieczających, co ostatecznie przyczyniło się do jej porażki. Brak wyobraźni, buta jego prawników i sztampowe podejście doprowadziły drugą stronę do spektakularnej porażki. Nasz klient, świadomy ryzyk, zdołał uniknąć wielu problemów i zminimalizować potencjalne straty. To wszystko są przejawy kultury organizacyjnej, która dzięki dobrej współpracy z kancelarią adwokacką przyniosła zdecydowany sukces w negocjacjach.

Przykład 4: Sprawna komunikacja Zawsze staramy się wypracować skuteczny model współpracy z klientem. Nie jest to wcale oczywiste, ani łatwe, ponieważ różni klienci oczekują od prawników różnych postaw i różnej formy aktywności. Jedni szukają cichego doradcy, a inni frontmana, który będzie robił show. Warto to przedyskutować wcześniej, by nie dochodziło do spięć przy drugiej stronie. Kilkukrotnie byłem świadkiem sytuacji, kiedy druga strona niemal sprzeczała się ze swoim prawnikiem, bo obaj chcieli mówić i grać pierwsze skrzypce. Widziałem tez odwrotne sytuacje, kiedy nikt po drugiej stronie nie był skory do rozmowy, bo i prawnik i jego klient liczyli na to, że mówić gdzie ten drugi.

Jak wytworzyć przewagę organizacyjną w sporze i negocjacjach?

Po pierwsze, nie musimy mieć wielkiego doświadczenia i całej organizacji. Poruszone wyżej elementy dotyczą każdych negocjacji i każdego sporu. Widzimy ich występowanie zarówno w sporach rodzinnych, korporacyjnych, międzypaństwowych. Na tym poziomie międzyludzkim są to sprawy, które powinny być poruszone podczas przygotowania do negocjacji w dłuższej rozmowie między prawnikiem, a jego klientem. Niestety, większość prawników, jak i ich klientów, nie jest świadoma, że należy te – i wiele innych kwestii – ustalić wcześniej.

Nie wszyscy klienci są skłonni nawet zapłacić za ten obszar przygotowań i pytają: po co mi to? Otóż, jest to jeden z najważniejszych obszarów, który może zmienić dynamikę, kierunek i końcowy rezultat negocjacji, a jego znaczenie jest nie do przecenienia. Warto poświęcić nawet te 2 godziny na przygotowanie z adwokatem i omówienie tych kwestii, by później mieć jasność choćby co do tego, na co prawnik może się zgodzić samodzielnie podczas rozmów z drugą stroną, a kiedy będzie musiał poprosić o tydzień na konsultacje z klientem (bo nie przywykł czynić tego przez telefon).

Podsumowanie

Przewaga organizacyjna to nieoceniony atut w negocjacjach. Dzięki efektywnemu zarządzaniu zasobami, szybkiemu podejmowaniu decyzji, klarownej strategii oraz sprawnej komunikacji, można osiągnąć sukces nawet w obliczu przeciwników dysponujących większymi zasobami finansowymi. W naszej kancelarii doskonale rozumiemy, jak ważna jest przewaga organizacyjna i dlatego kładziemy duży nacisk na efektywne zarządzanie i komunikację. Dzięki temu jesteśmy w stanie skutecznie wspierać naszych klientów, pomagając im osiągać sukcesy w negocjacjach.

Jak widać, bez określonego poziomu kultury organizacyjnej nie osiągnie się wielu korzyści z dysponowania nawet znacznymi środkami finansowymi. Powiem więcej, gdybym miał wybierać, wolałbym mieć znaczną przewagę organizacyjną wobec przeciwnika dysponującego znacznie większymi zasobami finansowymi.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak możemy pomóc Ci konkretnie w Twojej sprawie, skontaktuj się z nami. Nasza energia, doświadczenie i wiedza są do Twojej dyspozycji..

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PRZEWAGA FINANSOWA W NEGOCJACJACH

W tym artykule zajmę się przewagą finansową jednej ze stron w negocjacjach. Omówię jej formy, skutki oraz sposoby wykorzystania. Sposoby niwelowania tej przewagi opiszę w osobnym tekście. Nie bez przyczyny opisywanie poszczególnych rodzajów przewag w negocjacjach zaczynam od przewagi finansowej. W polskich realiach ma ona wciąż znaczenie podstawowe. Wynika to stąd, że wielu osób lub mniejszych firm nie stać na prowadzenie długich i kosztownych negocjacji, w tym sporów sądowych. Wystarczy dysponować średniej wielkości środkami, by takie wydatki móc już ponieść. Różnica ta zaciera się jednak już między podmiotami dysponującymi środkami powyżej pewnej bariery, wówczas nawet kilkukrotna przewaga nie będzie odgrywała już takiego znaczenia. Wynika to stąd, że wysokość nakładów jest w jakiś sposób ograniczona i nie rośnie proporcjonalnie do wartości przedmiotu sporu, wręcz spada.

Identyfikacja i znaczenie przewagi finansowej

Źródła przewagi finansowej nie są w tym momencie dla nas istotne. Znaczenie ma natomiast to, czy tymi środkami strona może swobodnie dysponować, czy i jakie posiada ograniczenia jeśli chodzi o nakłady na prowadzenie negocjacji, na wydanie jakiej części swoich środków może sobie pozwolić bez odczuwania bólu oraz jak te wydatki mogą być rozłożone w czasie. Bardzo istotne jest również podejście do tego, czy strona oczekuje, że część tych wydatków będzie potem zwrócona przez drugą stronę i w jakim zakresie uzależnia od tej okoliczności decyzję o ich poniesieniu. Nie bez znaczenia będzie tu również struktura majątkowa i stopień spieniężenia majątku, innymi słowy – szybki i tani dostęp do gotówki bez konieczności wystawienia na sprzedaż np. jednej z nieruchomości.

Formy przewagi finansowej

Przewaga finansowa może przybierać różne formy. W praktyce negocjacyjnej najczęściej spotykane to:

1. posiadanie wolnej gotówki;
2. dostęp do kredytów i pożyczek;
3. możliwość łatwego spieniężenia innych dóbr.

Wykorzystanie przewagi finansowej

Wykorzystanie przewagi finansowej w negocjacjach może przybrać różne formy:

Zatrudnienie renomowanej kancelarii:

Zaangażowanie dobrej kancelarii daje: 1) gwarancję jakości; 2) gwarancję doświadczenia; 3) możliwość zamanifestowania naszej determinacji i zasobów.

Droższa kancelaria często oznacza wyższą jakość usług. Choć cena nie zawsze jest gwarancją jakości, to rynek kształtujący ceny daje nam pewne wskazówki.

Powstaje możliwość posiłkowania się opiniami zewnętrznych ekspertów innych specjalizacji.

Inicjowanie dodatkowych postępowań:

Otwarcie różnych frontów (postępowania sądowe, prokuratorskie) zmusza przeciwnika do ponoszenia dodatkowych kosztów.

Instrumentalne podejście do postępowań sądowych, mające na celu wyczerpanie zasobów przeciwnika, a niekoniecznie uzyskanie korzystnego wyroku.

Trzeba jednak uważać, by nie przekroczyć “cienkiej czerwonej linii”, za którą możemy narazić się na zarzut nadużycia prawa i nawet spotkać się z potencjalnymi roszczeniami odszkodowawczymi.

Przeciąganie negocjacji:

Przeciąganie procesu przez jedną ze stron może wyczerpać zasoby finansowe drugiej strony.

Gra na czas jest skuteczna, gdy czas działa na korzyść jednej ze stron, a druga obawia się o przyszłe możliwości finansowania sporu.

Kiedy wykorzystywanie przewagi finansowej jest nieetyczne?

Wykorzystywanie przewagi finansowej może budzić kwestie etyczne. O ile nie uważam, żeby było cokolwiek złego w instrumentalnym podejściu do inicjowania postępowań sądowych, gdy celem inicjującego nie jest wyłącznie uzyskanie korzystnego wyroku (o czym wie, że będzie bardzo trudne lub wręcz niemożliwe), to chciałbym jasno zaznaczyć, że uważam za niedopuszczalne używanie tzw. przemocy ekonomicznej, z którą nieraz mamy miejsce w szczególności w sprawach rodzinnych. Co wyjątkowo naganne, zdarza się często, że zakładnikami bywają dzieci stron, które cierpią lub mogą ucierpieć na skutek odmowy finansowania ich uzasadnionych potrzeb, na przykład leczenia, przez rodzica, który dysponuje przewagą ekonomiczną i dopuszczając się takiego szantażu chce uzyskać określone korzyści w sporze z małżonkiem.

Aspekty psychologiczne

Percepcja dysproporcji finansowych między stronami ma niebagatelne znaczenie. Często jest czynnikiem determinującym nawet podjęcie próby wejścia w spór lub negocjacje i stanowi barierę psychologicznie niemal nie do przejścia dla strony, która uważa się za ekonomicznie znacznie słabszą. Znam sytuacje, kiedy z tego powodu osoby, które miały realne szanse na sukces, nie podejmowały wysiłku. Przyjrzyjmy się temu jednak bliżej.

Przewaga ekonomiczna drugiej strony jest bardzo wygodnym pretekstem do zaniechania wejścia w spór, która to decyzja obsługuje nieuświadomione lub świadome, ale ukryte motywy zachowania. Łatwo się za tym argumentem schować. Kiedy indziej, jest ona wyolbrzymiana do tego stopnia, że strona dysponująca mniejszymi środkami jest przekonana, że jej przeciwnik zna wszystkich sędziów, prokuratorów, polityków, policjantów i stać go na najlepszych prawników, więc z góry jesteśmy bez szans. Takie czarnowidzenie jest wyjątkowo przykre i stanowi przejaw wypaczonego pojmowania rzeczywistości. Ciężko też z tym polemizować. Osoba o tym przekonana nie będzie przyjmowała racjonalnych argumentów przeciwnych, gdyż sama nie myśli racjonalnie.

Nie bez znaczenia jest również przekonanie, że strona silniejsza ma “nieograniczony budżet” i może finansować prowadzenie sporu bez końca. Po pierwsze, nikt nie ma nieograniczonego budżetu. Po drugie, ponoszenie nieskończonych kosztów w żadnej sprawie nie jest racjonalne i raczej szybko “się znudzi” płacącemu. Konieczność ponoszenia dużych wydatków wpływa też na wiele osób lękowo i w ten sposób wpływa na ich ocenę rzeczywistości. Zdarza się, że nie dochodzą one nawet do policzenia możliwych kosztów, a już są gotowe się wycofać. Taką postawę skrzętnie wykorzysta druga strona.

Z drugiej strony, przez zamanifestowanie przewagi finansowej tworzymy te wszystkie niepewności u drugiej strony. Dajemy jej do myślenia, generujemy bezkosztowo u niej kolejne problemy, które będzie musiała rozwiązać. Dodaje nam to pewności siebie. Wszystkie te elementy są nie do przecenienia. Ale ostatecznie nie liczy się to, jak jest, ale jak to, co się stronom wydaje, że jest, wpływa na ich decyzje.

W podsumowaniu, przewaga finansowa jest potężnym narzędziem w negocjacjach, ale jej wykorzystanie wymaga ostrożności i uwzględnienia aspektów etycznych oraz psychologicznych. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala na bardziej świadome i skuteczne prowadzenie negocjacji, jednocześnie dbając o zachowanie standardów etycznych.

Obraz autorstwa drobotdean na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

GROŹBA JAKO NARZĘDZIE W NEGOCJACJACH

CZY PAN MI GROZI? – CZYLI CZYM JEST GROŹBA?

Niedawno prowadziłem negocjacje z pełnomocnikiem drugiej strony. Były to burzliwe rozmowy. W pewnym momencie ten adwokat uniósł się i zapytał: Czy Pan grozi mojemu klientowi?

Powiem szczerze, że aż się uśmiechnąłem. Odpowiedziałem tak: “Tak, ale nie jest to groźba bezprawna. Jeśli Pan Mecenas woli, możemy to nazwać przedstawieniem negatywnych konsekwencji wyboru, którego Pana Klient może dokonać. Staram się pomóc, by wybrał właściwie”. Facet usiadł i się wściekł. Musiał przyznać mi rację. Moja groźba nie była w żaden sposób bezprawna, a mój komunikat należało potraktować raczej jako uświadomienie możliwości wyboru między dwiema opcjami, z których każda niosła określone konsekwencje.

W pierwszej reakcji każdy pewnie uzna, że groźba jest środkiem niedozwolonym, a więc grozić nikomu nie wolno. W związku z tym – prawdopodobnie – nie powinienem nigdy się nią posługiwać, ani nawet o niej pisać. Ja jednak zaryzykuję i o tym napiszę.

Zacznijmy od początku. Czym jest groźba? Groźba jest komunikatem jednej strony, który zawiera manifestację jej przekonania o własnej zdolności do negatywnego wpływania na sferę istotną dla odbiorcy komunikatu lub na sferę osób trzecich, które nie są dla odbiorcy obojętne. Taka definicja nasuwa od razu kilka pytań.

CZY GROŹBA JEST CZYMŚ ZŁYM?

Czy groźba z natury swojej jest bezprawna? Otóż nie. Prawo wyraźnie odróżnia groźby bezprawne od tych, które bezprawne nie są. Groźbą bezprawną jest komunikat, który określa, że jego nadawca zrobi odbiorcy (lub osobie trzeciej) coś, czego robić mu nie wolno. Innymi słowy groźbą bezprawną jest groźba bezprawnego działania. Jeśli tak, to automatycznie przyjmujemy, że groźbą bezprawną nie jest komunikat, który dotyczy działania zgodne z prawem lub prawnie obojętnego. Jakiś przykład? Proszę bardzo. Jeżeli mówię dłużnikowi, że jak mi nie odda pieniędzy, to go zabiję – jest to groźba bezprawna. Ale jeśli mówię mu, że jak mi nie odda pieniędzy, to pójdę do sądu, nie jest to groźba bezprawna.

Idźmy dalej. Czy groźba jest czymś moralnie złym? Uważam, że groźba bezprawna jest co do zasady moralnie zła. Natomiast groźba, która bezprawna nie jest może być uznana za etycznie niedopuszczalną wtedy, gdy służy osiągnięciu celów, które na same na taka negatywną etyczną opinię zasługują. Co do zasady jednak nie zasługuje sama w sobie na moralne potępienie.

Jeśli komuś nie podoba się pojęci groźby, możemy je zastąpić “przewidywaniem co do nadchodzącej przyszłości”, “lojalnym poinformowaniem o konsekwencjach” lub “daniem wyboru”. Brzmi lepiej, prawda? A przecież jest to dokładnie to samo. Bądźmy jednak szczerzy, poza powszechnie przyjętymi ramami hipokryzji oraz świętoszkowatości, jest realne życie, w którym obserwujemy realne zachowania ludzi. A te najczęściej odarte są z tych zasad, o których bardzo chętnie mówimy, ale najczęściej nie przestrzegamy ich, gdy są dla nas niewygodne. Usprawiedliwiamy to wówczas najczęściej szczególnymi okolicznościami. Gdy porzucimy jednak te ograniczenia, przyznamy być może sami przed sobą (bo przecież nie przed innymi, bo ci mogliby nas potępić), że do groźby uciekamy się sami równie często, jak inni czynią to wobec nas.

Wszystko zależy jednak od tego, czy grozimy komuś popełnieniem wobec niego przestępstwa lub złamaniem prawa w inny sposób, czy też informujemy, że skorzystamy z naszych praw w sposób zupełnie legalny. Dobrym przykładem jest grożenie w sprawach rozwodowych, że jeżeli jedno z małżonków nie zgodzi się na alimenty w określonej wysokości, nie zobaczy już więcej dzieci. Jest to jeden z najbardziej wulgarnych i podłych przejawów szantażu alienacyjnego, który godzi w najbardziej fundamentalne prawa i potrzeby dzieci i rodziców do budowania i utrzymywania wzajemnej więzi. Chyba czujemy różnicę w ocenie moralnej takiej zachowania z komunikatem: jeśli nie zgodzisz się na żądane alimenty, złożę pozew o ich podwyższenie i udowodnię, że Twoje dochody się zwiększyły i możesz obecnie ponosić większe koszty utrzymania dziecka. A przy okazji może się wtedy okazać, że Twoimi nieujawnionymi dochodami zainteresuje się Urząd Skarbowy. Z praktyki wiem, że ten argument jest bardzo przekonujący.

STOSOWANIE GROŹBY – OD DZIECI DO WIELKICH PAŃSTW

Groźba jest więc jednym ze sposób perswazji. Używają jej dzieci wobec rodziców i rówieśników. Nie przestają tego robić, gdy dorastają. Robią to wobec siebie małżonkowie, wspólnicy, znajomi, sąsiedzi. Groźby używają małe firmy i korporacji. Robią to państwa wobec siebie, wobec swoich obywateli. Używają jej organizacje międzynarodowe. Co ciekawe, im wyżej, tym mniejszy nacisk kładziony jest na to, by groźba nie była bezprawna. Co to znaczy? Otóż jeśli ja powiem sąsiadowi, że go zabiję i on w to uwierzy i się przestraszy, to popełnię przęstepstwo i poniosę odpowiedzialność prawnokarną. Ale jeśli to samo robi państwo wobec swoje sąsiada, to “uprawia politykę” i przechodzi się nad tym do porządku dziennego.

Sama groźba nie jest ani czymś specjalnie złym, ani specjalnie dobrym. Jest narzędziem, środkiem prowadzącym do celu. Proponuję więc, by zamiast oburzać się na rzeczywistość, przyjrzeć się jej takiej, jaka jest. Będzie nam łatwiej.

Jak więc stosowana jest groźba w negocjacjach? Oczywiście, to zależy od stylu negocjacji. Przyjmuje się, że w negocjacjach tzw. rzeczowych, kiedy to strony wspólnie oszukują rozwiązania problemu, przed którym razem stoją, nie ma na groźbę miejsca. Oczywiście, mowa tu o groźbie bezprawnej. Bo nic nie stoi na przeszkodzie, by wysyłać do drugiej strony komunikat, że w przypadku jej zachowania A, nastąpi nasza reakcja B. Dotyczy to zarówno prób odstraszenia drugiej strony od działania dla nas negatywnego, jak i prób skłonienia jej do działania przez nas pożądanego. Pamiętajmy jednak, że tak samo na nasze decyzje może wpływać druga strona.

W Kancelarii traktujemy każdy spór jako ciągle toczony dialog z wykorzystaniem różnych środków zmierzających do osiągnięcia rezultatu optymalnego z punktu widzenia klientów. Z tego punktu widzenia jasne komunikowanie drugiej stronie, co może się wydarzyć, albo co zrobimy w danej sytuacji jest więc nie tylko postawieniem sprawy jasno i uczciwie, ale pozwala obu stronom dokonać dobrych wyborów.

KIEDY GROŹBA JEST SKUTECZNA?

Kiedy groźba jest skuteczne? Co do zasady wtedy, kiedy jej zrealizowanie będzie dla drugiej strony wiązało się ze stratami przewyższającymi korzyści płynące z zamierzonego działania, któremu miała zapobiec (groźna odstraszająca) bądź gdy jej zrealizowanie będzie wiązało się ze stratami większymi, niż korzyści płynące z zaniechania adresata (gróźba przymuszająca). Istnieją od tego jednak pewne wyjątki. Czasami bywa jednak inaczej.

Nieskuteczność groźby wynika najczęściej z: 1) odmiennej kalkulacji stron co do kosztów i korzyści płynących z działania / zaniechania i realizacji groźby (czynnik racjonalny); wiążącej się z tym 2) odmiennego horyzontu czasowego i przestrzennego (czynnik racjonalny); emocji (czynnik nieracjonalny). Przyjrzyjmy się im nieco bliżej.

1. Strony mogą różnić się w ocenie kosztów realizacji groźby po stronie grożącego oraz konsekwencjach ich realizacji dla jej odbiorcy. Często się okazuje, że grożący myśli, że odbiorca przestraszy się groźby, gdyż w ocenie grożącego konsekwencje jej realizacji będą dla drugiej strony wysokie, natomiast w ocenie drugiej stronie są one niskie. Może to wynikać z różnic w obliczeniach, innej percepcji i odporności na ryzyko oraz innego systemu wartości.
2. Bardzo często różnica ocen wynika nie tyle z różnic w obliczeniach, ale w innej perspektywie czasowej. Często jest tak, że w krótkiej perspektywie dane zdarzenie wywołuje negatywne konsekwencje, ale w długiej ocena taka może wydawać się już inna (różnica czasowa). Kiedy indziej negatywne konsekwencje danego działania będą widoczne w danej sferze, którą tylko bierze pod uwagę jedna strona, ale wywołają być może odmienne skutki w innych sferach, które przez jedną ze stron są brane pod uwagę, ale nie dostrzega ich druga strona.
3. Emocje są czynnikiem, którego w żadnej interakcji międzyludzkiej nie można wykluczać, ale nie należy również go przeceniać. Emocje są elementem rzeczywistości i należy oddać im tyle miejsca, na ile zasługują. Nie mniej, ale też nie więcej. O emocjach pisałem już kiedy indziej, więc nie będę tego teraz powtarzał.

Jak widać, bardzo łatwo o to, by groźba nie odegrała zamierzonego skutku. Ma ona jednak do siebie to, że może się okazać, że będzie trzeba ją zrealizować. Nietrudno jest sobie wyobrazić, jak bardzo straci twarz i powagę strona, która wpierw grozi, a potem nie robi nic, gdy jej adwersarz błyskawicznie odpowiada: nie boję się, jak jesteś twardziej, to działaj!

Jeśli w takiej sytuacji groźba nie zostanie zrealizowana, grożący traci wiarygodność i będzie mu później bardzo ciężko. Kiedy tak się staje? Co do zasady w dwóch przypadkach: 1) kiedy groźba jest zbyt poważna i wiadomo, że jej realizacja jest nieakceptowalna społecznie w świetle wartości sporu lub też jej spełnienie wiązałoby się ze zbyt wysokimi kosztami dla grożącego (finansowymi, pr-owymi, prawnymi, towarzyskimi, emocjonalnymi itd.), albo też – 2) jest zbyt słaba i nie robi wrażenia dla drugiej stronie.

PRZYKŁADOWE BŁĘDY W POSŁUGIWANIU SIĘ GROŹBĄ

Oczywiście w tych sytuacjach mogą nastąpić te same przyczyny odmienności ocen, co wyżej opisane. Najpepszym przykładem groźby zbyt mocnej jest zachowanie Rosji 3 dni po ataku na Ukrainę w lutym 2022 roku, kiedy Putin zorientował się, że w 3 dni Kijowa raczej nie zdobędzie i nagle zagroził użyciem broni atomowej. Jasne było, że to jest blef, gdyż koszty jej użycia byłyby dla Rosji o wiele wyższe, niż korzyści, jakie mogłoby takie działanie przynieść. Ukraińcy od razu powiedzieli: proszę bardzo, to nie zmieni naszej determinacji do obrony. I Rosjanie musieli taką gorzką pigułkę przełknąć. Bardzo stracili na wiarygodności, a Ukraińcy bardzo zyskali. Wysunięcie tak poważnej groźby było błędem. Z kolei groźba zbyt słaba była wystosowana przez Amerykanów, którzy próbowali Rosjan do napaści na Ukrainę zniechęcić i mówili, że będzie się to wiązało z bardzo poważnymi konsekwencjami, ale sami z siebie przez nikogo nie proszeni, jakby się bojący własnych słów i konsekwencji, sami spętali sobie ręce i z góry powiedzieli, z pewnością nie wejdą bezpośrednio do wojny, a ich działania będą ograniczone faktycznie do sfery gospodarcze (w tym sankcji)j i wsparcia w zakresie dostawy uzbrojenia. Taka groźna odstraszająca okazała się zbyt słaba i nie zniechęciła Rosji.

Myślę, że każdy z nas jest w stanie przywołać mnóstwo sytuacji z własnego życia, kiedy to miał do czynienia z groźbami kierowanymi przez siebie i wobec siebie. Ważne jest, by mieć świadomość, że siła groźby jest taka, jaki jest strach, który wzbudza. Jeśli jednak percepcja stron jest dalece odmienna, może się okazać, że będzie trzeba ją zrealizować. Jest takie powiedzenie: Uważaj, czego sobie życzysz, bo może się spełnić. Parafrazując je, powiem tak: uważaj, czym grozisz, bo może będziesz musiał to zrobić.

PODSUMOWANIE

Uważam, że nie ma sensu udawać, że nie stosuje się groźby. Bądźmy szczerzy, robią to niemal wszyscy, nie zawsze jednak nazywają swoje działania wprost. Wobec każdego z nas jest ona również stosowana zarówno przez osoby nam najbliższe, jak i przez aparat przymusu państwowego lub groźbę poniesienia kary w przypadku popełnienia przestępstwa. Trzeba jednak pamiętać, że strony mogą różnie oceniać konsekwencje jej spełnienia.

Czy groźba działa na każdego tak samo? Otóż okazuje się, że nie. Są różne typy osobowości. Groźby działają zdecydowanie lepiej na osoby lękowe, skłonne do widzenia wszędzie obaw i zagrożeń. Z kolei mogą wywołać odwrotny skutek u osób nastawionych na konfrontacje. Dlatego zdarza nam się w Kancelarii współpracować ze specjalistami w zakresie psychologii, którzy już nie raz pomogli nam stworzyć portret psychologiczny drugiej strony. Zrobiliśmy to właśnie po to, by dobrać najlepszy sposób komunikatu. I dzięki temu udało nam się osiągnąć porozumienie, które było korzystne również dla tej drugiej strony. A z pewnością bardziej korzystne, niż konsekwencje braku osiągnięcia porozumienia.

Pamiętajmy też, że wbrew głoszonym w teorii konfliktów założeniom, nie zawsze mamy do czynienia z racjonalnymi graczami bądź też podlegają oni środkom zakrzywiającym ich percepcję, o których napisałem wyżej.

Jeśli czekają Was trudne negocjacje, skontaktujcie się z nami. Wiemy, jak się za nie zabrać.

Obraz autorstwa freepik

Obraz autorstwa wirestock na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DOBRANIE ŚRODKÓW DO CELU W NEGOCJACJACH

Mam specyficzne podejście do prawa. Uważam, że prawo jest narzędziem do osiągania celów, a nie celem samym w sobie. Takie mam podejście do procesów sądowych i negocjacji. Zaangażowanie się w proces sądowy lub negocjacyjny ma czemuś służyć, a nie być sztuką dla sztuki. Niektóre narzędzia prawne są choćby z nazwy przypisane do osiągnięcia danego celu. Najprostszym przykładem jest powództwo windykacyjne – o wydanie rzeczy. Zastosowanie innych nie jest takie jednoznaczne. Niemniej jednak prawo używane jest zawsze w pewnym kontekście: osobowym, miejscowym, ekonomicznym itp. Oznacza to, że relacje, w których korzystamy z danego narzędzia są najczęściej dość skomplikowane. Co za tym idzie, nasze interesy i związane z nimi cele, jakie sobie wyznaczamy, są złożone i wielopłaszczyznowe. Konsekwencją tego jest trudność w odpowiednim doborze środków do celów.

To ostatnie zdanie jest kluczowe. Jego istota jest przyczyną wielu trudności, porażek i problemów, których można by uniknąć. Jednak istota tego problemu jest potężna. Pojawia się na najniższej płaszczyźnie sporów międzyludzkich, na płaszczyźnie sporów korporacyjnych i konfliktów międzypaństwowych.

Spójrzmy na przykłady. Na płaszczyźnie międzynarodowej przykładów mamy aż za wiele. Ile to razy państwa angażowały się w wojnę, która miała przynieść określone cele polityczne, ale mimo istotnych zwycięstw militarnych nie osiągały celów politycznych. Najlepszym ze współczesnych przykładów jest amerykańskie (i m.in. polskie) zaangażowanie (bardzo eleganckie określenie na wojenną inwazję i okupację) w Iraku. Cel polityczny? Potwierdzenie światowej dominacji i przejęcie kontroli nad złożami ropy naftowej, szachowanie Iranu z bliska. Cel ideologiczny: eksport liberalnej demokracji. Środek do osiągnięcia tego celu: wojna. Tak więc ktoś wpadł na pomysł, że najlepszym sposobem krzewienia liberalnej demokracji w Iraku jest poprzedzony bombardowaniem wjazd na czołgach do Bagdadu, a potem jakoś to będzie (element polskiej myśli strategicznej w polityce USA). Środek był niedopasowany do założonego celu politycznego i podległego mu celu ideologicznego. To tak, jakby ktoś chciał jeść zupę widelcem.

Na płaszczyźnie sporów między ludźmi widzimy to doskonale na gruncie konfliktów rodzinnych. Przykładowo, świadomie fałszywe oskarżenie ojca o molestowanie seksualne dziecka ma w założeniach matki zapewnić jej wyższe alimenty lub większy udział w dzielonym majątku. Oskarżenie traktuje ona jako element nacisku. Zapomina o fakcie, że rujnując mu życie, odbierając wolność i doprowadzając do ruiny nie ułatwia sobie tego celu. Poza tym, po czymś takim można zapomnieć o jakiejkolwiek życzliwej współpracy ze strony oskarżonego, który będzie albo wrakiem człowieka po spędzeniu z takimi zarzutami roku czy dwóch w areszcie tymczasowym, albo też – jeśli psychicznie to przetrwa lub do aresztu nie trafi jakimś cudem, to będzie próbował się zemścić i torpedować porozumienie przy każdej możliwej okazji.

W sporach korporacyjnych widzimy na przykład obstrukcję zgromadzeń wspólników, blokowanie podejmowania uchwał lub próby dokonywania zmian w organach spółek, które nie zawsze prowadzą do osiągnięcia zamierzonego celu. Czasami są wręcz kontr skuteczne, tj. sprzyjają bardziej zabetonowaniu dotychczasowego układu, zmuszają drugą stronę do okopania się na swoich pozycjach, zamiast skłonić ją do renegocjacji zasad dotychczasowej równowagi.

Dobór narzędzi do realizacji określonych celów jest sztuką. Nie ma szans na jej opanowanie, jeśli patrzymy wyłącznie przez pryzmat prawa. A jeśli traktujemy je jako cel sam w sobie, najczęściej nie osiągniemy nic. Jest to szczególnie widoczne w negocjacjach, kiedy strony okopują się na swoich pozycjach, które nie zabezpieczają ich interesów albo odwrotnie – poświęcają czas, pieniądze i energię wykonując uderzenie w próżnię, gdyż nie przemyślały zależności (lub jej braku) między wybranym narzędziem, a określonym celem.

Obraz autorstwa Drazen Zigic na Freepik

Obraz autorstwa wirestock na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

KIEDY NALEŻY ZMIENIĆ NEGOCJATORA?

Pamiętam, jak stałem kiedyś w wielkim korku w Katowicach. Mogłem spóźnić się na szkolenie. Denerwowałem się. Usłyszałem jakiś straszny hałas, jakby tarcie metalu. Rozejrzałem się i zobaczyłem tuż za sobą na lewym pasie jakiegoś startego gruchota. Pomyślałem, że gość ma pecha i pewnie daleko nie zajedzie. Hałas był coraz większy. On zbliżał się do mnie. Zrównał się ze mną. Hałas był paskudny. Wyprzedził mnie i pojechał już kawał przede mnie. A hałas nie znikał… Po chwili z przerażeniem zdałem sobie sprawę, że to mój samochód tak hałasuje. Rozwaliło mi się łożysko.

Ten przykład nieźle ilustruje postawę, która sprawia, że wielu prawników i negocjatorów wpada w pewną pułapkę. Mam na myśli to, że szukają przyczyn niepowodzeń i trudności wszędzie, tylko nie w sobie. Jest to szczególnie widoczne u młodych prawników, którzy kończą studia z dziwną mieszkanką z przekonania, że już wszystko wiedzą i panicznym strachem przed przyznaniem się, że tak nie jest. Trudności, z jakimi się spotykają tłumaczą przez wszystkie możliwe zewnętrzne okoliczności wykluczając własne błędy tak na poziomie podstawowych założeń i celów, jak i ich taktycznego wykonania.

Tymczasem, często jest zupełnie odwrotnie. Wiele problemów, z którymi przychodzi nam się mierzyć ściągamy, prowokujemy lub multiplikujemy ich siłę my sami. Nie inaczej jest w negocjacjach. Ma to znaczenie w szczególności w sytuacji, w której podążamy za własnym ego, którego dopieszczenie staje się niezwerbalizowanym motywem przewodnim negocjacji.

Jeśli klient dostrzeże, że tak się dzieje, powinien przeprowadzić ze swoim prawnikiem / negocjatorem szczerą rozmowę. Być może zwrócenie na to uwagi pomoże. Jeśli jednak nie, negocjatora trzeba będzie zmienić.

Innym przykładem konieczności zmiany negocjatora jest jego ugrzęźniecie, zakopanie się w dotychczasowym planie, który stał się bardzo skomplikowany, wielowątkowy, co doprowadziło do tego, że negocjator stracił z pola widzenia podstawy cel swojego działania. Rozmowy między prawnikiem, a klientem mające na celu utrzymanie jasności celu podejmowanych działań powinny być dość częste. Z jednej strony pozwoli to im obu weryfikować kurs, sprawdzić, czy nie ugrzęźli inie tracą sił w trzeciorzędnej kwestii. Z drugiej zaś strony pozwala to zweryfikować aktualność postawionych celów, które nie są przecież dogmatami i należy być w tym względzie elastycznym. Jeśli jednak prawnik / negocjator zakopał się i odkopać nie chce, należy pomyśleć nad zakończeniem tej współpracy.

Trzecim przykładem sytuacji, w której prawnika prowadzącego negocjacje należy zmienić jest zbyt emocjonalne zaangażowanie się w ich prowadzenie. Oczywiście, są stuacje, kiedy emocje naturalnie nam się udzielają, ale nie możemy dać się im porwać. Dotyczy to tak samo przedmiotu negocjacji, jak i relacji z drugą stroną. W żadnym razie interes klienta nie powinien ucierpieć przez wdanie się negocjatora w rozgrywkę i rywalizację z negocjatorem drugiej strony. Element rywalizacji oczywiście zawsze istnieje i potrafi dotadtkawo motywować, ale nigdy nie ma prawa odbywać się to kosztem interesu klienta.

Skąd to wiem? Ponieważ na przestrzeni lat sam popełniłem wszystkie te błędy, z których jednak wyciągnąłem wnioski. A dzisiaj przychodzą do mnie klienci, którzy proszą, żebym przejął prowadzenie sprawy po kimś, kto właśnie je popełnia. Uczmy się na błędach. Nie tylko własnych, ale i cudzych.

Obraz autorstwa cookie_studio na Freepik

Obraz autorstwa wirestock na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

KONFLIKT ZASTĘPCZY JAKO PRZYCZYNA IMPASU

Jako adwokat często przejmuję toczące się już sprawy moich klientów. Przeważnie przychodzą oni do naszej Kancelarii, gdyż – z różnych przyczyn – nie są zadowoleni ze współpracy z dotychczasowymi doradcami. Jest to szczególna sytuacja. Z jednej strony nie znam najczęściej planów i założeń poprzedniego prawnika, nie mogę więc precyzyjnie ocenić stopnia ich realizacji. Z drugiej strony, przejmuję sprawę taką, jaka jest. Widzę ją bez żadnych okularów, moje spojrzenie jest świeże i obiektywne.

Często przychodzą do mnie klienci, których negocjacje utknęły w martwym punkcie i brak jest widocznych perspektyw na wybrnięcie z impasu. Strony syczą na siebie, jak to miłe zwierzątko na zdjęciu. Metody dotychczasowego pełnomocnika już nie działają, nie ma on nowych pomysłów, być może zabrnął za daleko i nie potrafi działać oceniać sytuacji obiektywnie. To się zdarza i zmiana prawnika jest w takiej sytuacji dobrym rozwiązaniem.

Zawsze zadaję sobie pytanie, co jest przyczyną impasu. Bardzo rzadko jest nią osoba poprzedniego pełnomocnika. Jedną z najczęstszych przyczyn impasu jest to, że konflikt toczony na dotychczasowej płaszczyźnie ma charakter zastępczy, a celem stron nie jest osiągniecie porozumienia w zakresie do tej pory zamanifestowanym i objętym negocjacjami, ale pokazanie swojej dominacji wobec przeciwnika. Tymczasem rzeczywiste interesy stron, źródła ich konfliktu i możliwe rozwiązania leżą gdzie indziej.

W takiej sytuacji należy przeprowadzić szczerą rozmowę z nowym klientem. Musimy ustalić, czy prowadzony na dotychczasowej płaszczyźnie spór ma charakter prestiżowy albo emocjonalny? Czy jest to pole rzeczywiście ważne dla klienta? Czy jest gotów się z niego wycofać i “przerzucić siły” na inne pole? Czy możemy sobie pozwolić, czy prowadzony konflikt potraktować instrumentalnie i wykorzystać do osiągnięcia celów leżących poza nim? Musimy ustalić, ile czasu, energii i pieniędzy klient chce poświęcić na trwanie w impasie? Domyślamy się jednak, że co najmniej jeden z tych zasobów uległ wyczerpaniu, skoro klient zdecydował się na zmianę pełnomocnika.

Doświadczenie uczy, że lubimy raczej utwierdzać się w słuszności dotychczas podjętych decyzji. Równoczesna gotowość do ustąpienia po obu stronach jest rzadkim zjawiskiem. Warto jednak podjąć tę próbę i wyjść z ofertą zakończenia toczącego się sporu, która będzie akceptowalna dla obu stron i zamanifestować chęć wspólnego poszukiwania porozumienia w zakresie realnych różnic interesów, u ich źródeł. Możemy się spotkać z negatywnym odbiorem drugiej strony, która może potraktować taką ofertę jako przejaw słabości, co wręcz zachęci ją do “przykręcenia śróby”. Nie ma co się tego obawiać. Jeśli toczony spór rzeczywiście jest czysto pozorny i ma na celu wyłącznie skłonienie oponenta do uległości, można próbować wykorzystać upór drugiej strony przeciwko niej. I w pewnym momencie przedstawić alternatywę: albo usiądziemy i poszukamy rozwiązania, które pozwoli nam się rozejść i zainwestować nasze zasoby w coś bardziej konstruktywnego, albo uderzymy przeciwnika na zupełnie innej płaszczyźnie, gdzie mamy przewagę.

Niestety, brzmi to brutalnie, ale uważam, że rozmawiać można rzeczowo z osobą, która tego rzeczywiście chce. Wówczas najczęściej udaje się wypracować dobre porozumienie. Jeśli jednak ktoś szuka wyłącznie konfliktu i próbuje swojego przeciwnika tylko stłamsić, wtedy taka rozmowa nie jest zasadna. Trzeba wówczas tak zmienić płaszczyznę konfliktu, by nasz przeciwnik uznał, że jednak warto się dogadać.

Obraz autorstwa wirestock na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

IMPAS W NEGOCJACJACH, CZYLI CO ZROBIĆ, GDY NIE IDZIE?

Negocjacje mają bardzo różny przebieg. Czasami wszystko idzie dobrze, częściej jednak napotykamy na pewne trudności. Jest to całkowicie normalne. Problemy, w tym te nieprzewidziane, są zwyczajnym elementem każdego procesu negocjacyjnego. Z góry więc powinnismy zakładać, że pojawi coś, czego nie przewidzieliśmy. Z góry też powinniśmy zakładać, że po drugiej stronie ktoś, kto realizuje własne interesy i niekoniecznie ma ochotę poświęcać je dla naszych. To jest norma.

Czasami jednak problemy są znacznie poważniejsze i… zwyczajnie nic nie idzie.

Zastanówmy się, jakie mogą być przyczyny takiego stanu rzeczy. Z mojego doświadczenia wynika, że całkowity impas wynika najczęściej z:

1. bardzo silnych i świeżych emocji;
2. traktowania ujawnionych i zamanifestowanych stanowisk, jako zastępczych i wtórnych wobec rzeczywistych interesów stron, a co za tym idzie:
3. traktowanie konfliktu jako zastępczego;
4. obawy przed eskalacją;
5. wielu innych!

Przyjrzyjmy się tym przyczynom bliżej.

Emocje są elementem rzeczywistości, którego nie wolno pomijać. Wielu próbuje, ale to droga donikąd. Są elementem równania, który musi być wzięty pod uwagę. W niektórych rodzajach sporów emocje grają ważniejszą rolę, w innych mniej ważną. Jednakże całkowicie wykluczyć ich się nie da. Jasne jest, że najważniejsze będą one w sprawach rodzinnych, jak w przypadku spraw rozwodowych i opieki nad dziećmi. Co powinien zrobić negocjator, jeśli identyfikuje emocje jako czynnik uniemożliwiający osiągnięcie dobrego porozumienia? To zależy od tego, czy istnieje realna możliwość, że niedługo one opadną. Jeśli tak, warto przerwać negocjacje i wrócić do nich, gdy strony ochłoną. Jeśli nie, można rozważyć zasugerowanie klientowi skorzystanie z pomocy psychologa lub psychiatry. Tak, wiem, że dla wielu osób może to wydawać się kontrowersyjne, niektórzy mogliby nawet poczuć się dotknięci. Taka stereotypowa postawa jest jednak na szczęście coraz rzadsza, a świadomość korzyści płynącej ze współpracy z wymienionymi wyżej specjalistami jest coraz większa. W szczególności w sytuacji osób znajdujących się w kryzysie emocjonalnym, który nie tylko zagraża samemu procesowi negocjacji, ale ich zdrowiu lub życiu w ogóle (a za takimi przypadkami też mam do czynienia), taka sugestia jest wyrazem autentycznej troski o klienta. I proszę mi wierzyć, że w przypadku rozwodów, w których istotną rolę odgrywają dzieci, emocje często są tak silne, że potrafią wywrócić życie do góry nogami.

Inną przyczyną impasu w negocjacjach jest traktowanie ujawnionego i zamanifestowanego sporu czysto instrumentalnie, zastępczo. W takiej sytuacji przedmiot negocjacji ma niewiele wspólnego ze źródłem problemu, a celem jednej lub obu stron nie jest znalezienie rozwiązania leżącego na stole problemu, lecz narzucenie swojej dominacji, zamanifestowanie sprawczości, możliwości, zasobów itp. W takiej sytuacji strony bardziej chcą pokazać sobie nawzajem, którą stać na lepszego prawnika, która może sobie pozwolić na dłuższe negocjacje. Ma to doprowadzić do sytuacji, w której oponent ustąpi na zupełnie innej płaszczyźnie.

Kiedy indziej uczestnicy negocjacji wolą impas od eskalacji. Użyły wszystkich dostępnych narzędzi, ale tylko leżących na dolnej półce. Nie osiągnęły swoich celów, ale żadna z nich nie jest gotowa ani ustąpić, ani użyć poważniejszych środków. Bądźmy szczerzy, to pojawia się, gdy negocjacje toczą się w atmosferze walki i konfliktu, mają charakter siłowy lub – paradoksalnie – relacyjny (gdy stronom bardziej zależy na utrzymaniu dotychczasowej relacji, niż sukcesie w negocjacjach). Rzadziej będziemy mieli do czynienia z tą sytuacją w negocjacjach rzeczowych, które nastawione są na wspólne pokonanie łączącego strony problemu. Eskalacja jest procesem, który łatwo się rozpoczyna, ale bardzo trudno kontroluje. Dotyczy to w równym stopniu rywalizacji wielkich mocarstw, co sporów między wspólnikami lub małżonkami.

Czy istnieje jedno rozwiązanie wszystkich tych przyczyn? Oczywiście nie. Ale zawsze warto zastanowić się nad: 1) redefinicją celów; 2) przeniesieniem sporu na inną płaszczyznę; 3) próbą wyjścia out of the box – czyli działaniami spoza dotychczasowej konwencji zmieniającymi reguły gry; 4) zmianą negocjatora.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że opisane wyżej przeszkody okazują się trudniejsze do przezwyciężenia, gdy klient nie ujawnia ich swojemu prawnikowi. Ale to jest temat na osobny wątek.

Obraz autorstwa freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NEGOCJACJE: KTO WYGRAŁ, A KTO PRZEGRAŁ?

Nasza Kancelaria specjalizuje się w negocjacjach. Chciałem podzielić się z Wami kilkoma przemyśleniami dotyczącymi negocjacji, które zrodziły się na podstawie analizy moich własnych doświadczeń jako adwokata, jak i obserwacji konfliktów i negocjacji na poziomie wyższym, niż biznesowy – na poziomie międzynarodowym. Jeśli negocjacje służą rozwiązaniu jakiegoś problemu, konfliktu, to wynik negocjacji jest jego rozwiązaniem. A w odniesieniu do konfliktu niemal naturalnie używamy pojęć wygrany i przegrany (jak w procesie sądowym). Robimy to naturalnie, wręcz bezrefleksyjnie. A ja zacząłem się zastanawiać, co znaczy wygrać lub przegrać konflikt. Wyszedłem z założenia chyba nieznanego nauce prawa, ale powszechnie przyjmowanego w ekonomii i socjologii, że konflikt ma podobną strukturę bez względu na wielkość stron, których dotyczy. Ostrzegam, to będzie dłuższy wpis.

Z punktu widzenia strukturalnego, konflikty między małżonkami (rozwody, opieka nad dziećmi, podział majątku, widzenia z dziećmi), wspólnikami (o podział zysków, udział w stratach, zakres odpowiedzialności i kompetencji, wizja rozwoju firmy lub warunki wyjścia wspólnika ze spółki, warunki przystąpienia nowego wspólnika lub inwestora), firmami (konkurencja, o zapłatę, o realizację umowy, o prawa własności intelektualnej, przemysłowej, know -how), państwami i blokami państw przebiegają niemal tak samo. Ta obserwacja pozwala na ostrożne przeniesienie – i krytyczną tego ocenę – wniosków z teorii konfliktów przyjmowanych powszechnie w analizie konfliktów na poziomie politycznym i międzynarodowym, do poziomu konfliktów międzyludzkich i między małymi organizacjami. Zdaję sobie sprawę, że metodologicznie kierunek powinien być oddolny, jednak mam nieodparte wrażenie, że nauki ekonomiczne, politologia i socjologia daleko prześcignęły nauki próbujące badać konfliktu na tym najniższym szczeblu. Dlatego – będąc świadomym wielu ograniczeń – spróbuję kilka związanych z tym kwestii przeanalizować i poddać pod luźną popularną dyskusję. Zdaję sobie sprawę, że adwokaci i radcowie prawnie rzadko patrzą na konflikt w ten sposób, ale cóż: nikt nie kazał mi płynąć z prądem.

Zacznijmy od kwestii oczywistej. Konflikty na różnych poziomach podlegają różnym reżimom prawnym i co do zasady, swoboda jednostek jest w tym zakresie znacznie bardziej ograniczona od swobody państw. Dotyczy to choćby monopolu państwa na stosowanie przemocy. Nawet przy zastosowaniu skali, analogiczne uprawnienia jednostek pod tym względem są nie tylko znacznie mniejsze, co najczęściej wręcz nie istnieją.

Niezależnie od tego, sam mechanizm konfliktu jest co do zasady identyczny. Jeśli spojrzymy, o co walczą między sobą ludzie (małżonkowie, sąsiedzi, wspólnicy itd) i państwa, to zobaczymy, że jest to niemal to samo tylko w innej skali. Bo o co walczą? O władzę, o “sprawczość”, o pieniądze, o przestrzeń, o zasoby, o możliwość narzucania swoich wartości oraz “obiektywnych” zasad, które bardziej zaspokajają ich interesy, o niezależność, o prawo do decydowania o sobie itp. Konflikt jest naturalną cechą każdej współzależności, jest wpisany w relacje jednostek lub grup, które mają wspólne płaszczyzny (obojętnie w jakiej domenie). W konfliktach małych i dużych jesteśmy w stanie określić ich przyczyny, przebieg, eskalację, sięganie po inne środki i argumenty, ocenę sytuacji i podejmowanie decyzji w oparciu o dążenie do osiągnięcia określonych celów, dostosowanie do nich środków i analizę ryzyka, a także przewidywanie możliwych ruchów przeciwnika i prognozowanie konsekwencji naszych i jego ruchów. W obu przypadkach powinniśmy zakładać, że coś może wymknąć się spod kontroli. W obu przypadkach musimy liczyć się z opinią innych itp. W obu przypadkach wreszcie – jak już wcześniej wspomniałem – mówimy, że ktoś wygrał, a ktoś przegrał. Jest to jednak punkt widzenia typowy dla prawników, którzy niewiele wiedzą o negocjacjach. Sprawa jest bowiem znacznie bardziej skomplikowana.

No właśnie. Co oznacza wygranie w konflikcie (czyli finalnie wynegocjowanie warunków prowadzących do osiągnięcia naszych celów lub też równych tym celom)? Otóż rozstrzygnięcie, kto wygrał, a kto przegrał, jest znacznie trudniejsze, niż nam się powszechnie wydaje. Więcej! Tylko w skrajnych przypadkach będziemy w stanie jednoznacznie wskazać wygranego. By tę tezę udowodnić sięgnę do kilku konfliktów między państwami. I podam przykłady powszechnie znane, jednakże zdaję sobie sprawę z tego, że moja ich ocena może wydawać się wielu Czytelnikom kontrowersyjna.

Jako pierwszy przykład weźmy II Wojnę Światową. Kto ją wygrał, a kto przegrał? W szkole jesteśmy uczeni, że Polska ją wygrała (nie mam na myśli oczywiście kampanii wrześniowej, ale wynik całej wojny). Czy to jest prawda? Uważam, że – owszem – znaleźliśmy się w obozie zwycięzców i mieliśmy całkiem duży wkład w to zwycięstwo (z pewnością znacznie większy, niż Francja), ale mimo to wojnę nie tylko przegraliśmy, ale pod każdym względem: politycznym, wojskowym, społecznym, ekonomicznym, kulturowym, ludzkim – pod każdym -z kretesem przegraliśmy i była to największa klęska w historii naszego kraju. I udział w zdobyciu Berlina przez Armię Czerwoną 4 pancernych i nawet psa w niczym tego nie przekreśla. Jedynym plusem jest znacznie bardziej normalny kształt nowego państwa. Jest to jakieś pocieszenie, bo poprzedni był tak odjechany, że nie sposób go było bronić. Trzeba być jednak szaleńcem, by twierdzić, że Polska tę wojnę wygrała. Straciliśmy 6 milionów obywateli, w tym kolosalne straty stały się udziałem polskiej inteligencji i ogólnie – klasy średniej, w gruzy zamieniono naszą stolicę i wiele innych miast, Polska cywilizacyjnie cofnęła się o dziesięcioletnia, by dostać się pod sowiecki but, szary, siermiężny, ciężki i brutalny.

A co z Niemcami i Japonią? Oba rewizjonistyczne mocarstwa, które rzuciły wyzwanie anglosaskiemu prymatowi zostały zrównane z ziemią, zdeptane i wykastrowane przez Amerykanów, którzy po bezwarunkowej kapitulacji każdego z nich ulepili ich z gliny (bo nic innego tam nie zostało) na swój obraz i podobieństwo i uczynili z leżących, bezbronnych, poniżonych i pokonanych Niemców i Japończyków – trzecią i drugą gospodarkę świata, jedne z najbogatszych, najbardziej praworządnych i najbardziej liberalnych społeczeństw na świecie. Jeszcze raz: Niemcy i Japonia zostały zmiażdżone i zmielone (głównie rękami Sowietów i Chińczyków – a Amerykanów w znacznie mniejszym stopniu), a USA postanowiły wyciągnąć je na wyżyny rozwoju cywilizacyjnego, o których Hitlerowi się nawet nie śniło, czego nie wyobrażał sobie ani cesarz Hirohito, ani premier Hideki Tojo).

O czym to świadczy? Uważajcie: polityczna albo sądowa porażka – nawet bardzo bolesna i spektakularna – jest czym innym, niż rzeczywistość, która się po niej ukształtuje. To samo dotyczy analogicznego zwycięstwa. Wszystko zależy od tego, jaki jest horyzont czasowy, w perspektywie którego oceniamy skutki takiej wygranej lub przegranej. Twierdzę bowiem, że po klęsce w II Wojnie Światowej długofalowe perspektywy Niemiec były znacznie lepsze, od tych po I Wojnie Światowej właśnie dlatego, że porażka drugowojenna była o wiele większa i dotkliwsza i Niemcy upadły tak bardzo, że to zwycięzcy je poukładali na nowo, a nie pozostawili tego samym Niemcom, jak w Traktacie Wersalskim. Jak inny był los przegranych Niemiec (Zachodnich) od losu zwycięskiej Polski? Aż się chce przegrywać! Byle z Amerykanami. Tak samo w sądzie. Można wygrać proces, ale przez sam fakt zaangażowania się w spór, można przegrać znacznie więcej. Zwycięstwo taktyczne okaże się przyczyna klęski w większym wymiarze.

Idźmy dalej. Obecna woja między Rosją, a Ukrainą jest niesamowitą lekcją konfliktu jako takiego. Zwróćcie uwagę, jakich używa się argumentów. Mówi się, że Rosja przegra, bo nie jest w stanie osiągnąć swoich pierwotnych celów. Jak krótkowzrocznym trzeba być, by oceniać wygraną lub przegraną z punktu widzenia jedynie subiektywnego postrzegania celów przez jedną ze stron. Zacznijmy od tego, że raczej nigdy nikomu nie udało się osiągnąć wszystkich pierwotnych celów. One zawsze ulegają modyfikacji w miarę rozwoju wypadków. Ale chwila! Przecież jest jeszcze druga strona – napadnięta, która również ma swoje cele. I one wcale nie muszą być alter ego – zaprzeczeniem celów agresora. Tzn: Rosja chciała zająć całą Ukrainę. To nie znaczy, że jeśli Rosji nie uda się zająć całej Ukrainy, to Ukraina wygrała. Przecież, jeśli Rosja by nie wygrała (w swoim rozumieniu – zajęcie całej Ukrainy) i zajęła prawie całą Ukrainę (a więc nie całą), obsadziła Kijów marionetkowym rządem, dokonała demilitaryzacji Ukrainy i uczyniła jej resztki czymś na kształt Białorusi, to trudno byłoby mówić, o wielkim ukraińskim zwycięstwie. I dalej: przecież celem Ukrainy nie było to, by Rosja nie zajęła całego jej terytorium, ale chciała odbić to, co straciła 8 lat wcześniej, a poza tym chciała wejść w struktury NATO i EU. Cele jednej strony nie są anty celami drugiej. I odwrotnie. (Tak, wiem, że cele Rosji po pierwsze nie są jasno wyrażone i są różne ich interpretacje. To tylko przykład). Pewną analogię dostrzegamy w sądzie, a konkretnie w zasadach rozliczania kosztów procesu. Jeśli będę żądał od kogoś 100 tysięcy złotych tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych, a sąd przyzna mi rację stwierdzając, że doszło do ich naruszenia, jednak uzna, że kwota 100 tysięcy złotych jest za duża i przyzna mi tylko 30 tysięcy, to z punktu widzenia zasad rozliczania kosztów ja przegrałem sprawę w 70%! Dlaczego, bo osiągnąłem tylko 30% tego, co zamierzałem. Przecież to jest bzdura!

I teraz przeskok: dokładnie tak samo będziemy oceniać potencjalny sukces rozwodu i podziału majątku, opieki nad dziećmi, jak i negocjacje dotyczące wyjścia wspólnika ze spółki lub jej nowego kształtu po wejściu inwestora. Mechanizmy myślenia są dokładnie te same. Przykładów politycznych używam teraz tylko dlatego, że są większości odbiorców lepiej znane (co do faktów, niekoniecznie zaś co do prawidłowej ich interpretacji). Czy fakt, że jedna ze stron nie osiągnęła wszystkich planowanych celów oznacza, że konflikt wygrała? Czy to znaczy, że druga strona go przegrała? Nie! A czemu?

Dlatego, że płaszczyzny interesów stron konfliktu nie są najczęściej takie same. Mam na myśli to, że jedna strona może myśleć jedynie lokalnie, a horyzonty i cele drugiej są znacznie szersze. Dla przykładu, jeden z małżonków, którzy się rozwodzą myśli tylko o sobie i dzieciach, a drugi dodatkowo również o swojej firmie lub dzieciach z innego związku oraz liczy się dla niego bezpieczeństwo i byt pracowników tej firmy, z którymi jest związany, zna ich rodziny i czuje się za nich odpowiedzialny. Chodzi o to, że schemat współzależności jest po pierwsze wielowymiarowy, a po drugie, to co dla jednej ze stron jest ostatecznym celem albo odwrotnie – okolicznością bez znaczenia – dla drugiej może być jedynie środkiem do osiągnięcia innego celu albo warunkiem wręcz egzystencjonalnym. 

Udało mi się rozwiązać wiele konfliktów, których stronami byli moi Klienci, właśnie dlatego, że udało mi się znaleźć taką przestrzeń, w której niewielkie ustępstwo jednej strony było bezcenne dla drugiej. Punkt ciężkości lub inaczej jądro interesów poszczególnych stron konfliktu nie są ani symetryczne, ani nie są swoim zaprzeczeniem, ani często nie znajdują się na analogicznej płaszczyźnie. Co więcej: bywa, że podlegają efektowi synergii! To samo dotyczy ich głównych silnych i mocnych stron. Można to pięknie wykorzystać przy budowie dobrego dla obu stron porozumienia, albo też wykorzystać do uderzenia drugiej strony w to, co zaboli ją najbardziej. I – żeby to podkreślić – to najczęściej nie będzie to, co najbardziej zabolałoby nas.

Jakiś banalny przykład dla wytchnienia? Proszę bardzo. Wyobraźmy sobie, że statek kosmitów ląduje w Egipcie. Przybysze mówią, że potrzebują koniecznie paliwa na dalszą podróż, inaczej wszytko wokół rozwalą. Egipska armia się mobilizuje, USA wysyłają lotniskowce itd. Dochodzi do rozmów. I co? Otóż kosmici potrzebują paliwa w postaci 2 ton piasku, a w zamian przekażą dokładną mapę galaktyki, którą zna u nich każde dziecko i przedstawia dla nich taką wartość, jak dla nas atlas samochodowy do kupienia w kiosku za 10 złotych. Warto się bić? Ja widzę okazję do zrobienia dobrego interesu i jeszcze zaprosiłbym ich na wystawną kolację pod Sfinksem. 

Wróćmy do poprzedniego wątku. Jednym z czynników napędzających konflikt jest zrozumiała głównie dla psychiatrów gotowość do cierpień i samookaleczeń byle tylko nie dać drugiej stronie poczucia satysfakcji, wygranej. Jesteśmy więc w stanie godzić się na daleko większe pogorszenie własnej sytuacji tylko po to, żeby nie pozwolić drugiej stronie osiągnąć jej celów. Jest to działanie zrozumiałe tylko wówczas, gdy: istnieje realny konflikt, którego inaczej rozwiązać się nie da oraz jednocześnie gdy mamy zasoby znacząco większe i idziemy na wymianę, jak w szachach, ale po niej nasza przewaga proporcjonalnie się zwiększy. W przeciwnym razie (a tak jest najczęściej) jest to zwyczajnie bez sensu. Wygraną konfliktu należy rozpatrywać nie z punktu widzenia poczucia drugiej strony, czy osiągnęła pierwotne cele. Przecież mogły one być niedoszacowane, przeszacowane, ukierunkowane błędnie, nierealne, oczywiste. Co więcej, ich osiągnięcie wbrew naszej woli mogłoby nam przynieść długofalowo więcej korzyści, niż gdyby udało się nam temu zapobiec (przykład Niemiec i Japonii, które z pewnością chciały wygrać wojnę z USA, ale „niestety” im się nie udało). 

Idźmy dalej, ocena czy wygrałem, czy przegrałem negocjacje, nie powinno być zależne od stopnia subiektywnego poczucia sukcesu drugiej strony. Przecież dobre porozumienie to takie, które oknu stronom daje pożucie realizacji ich interesów. Czy to znaczy, że obie strony przegrały? Czy zatem zasadne jest mówienie, że konflikt wygrała ta strona, której w większym stopniu udało się zrealizować jej cele? Nie. Ponieważ druga strona też tutaj jest.

A fakt, że Rosji udało się póki co osiągnąć tylko jeden cel (wybicie korytarza na Krym) nie oznacza samo przez siebie, że mi się udało osiągnąć moje. A to nie jest – powtarzam – przeciąganie jednej liny, gdy zaczynamy pośrodku i wynik jest oczywisty i prosty do ustalenia. Tak samo, gdy drapieżnik ściga zająca: ma jeden cel – najeść się. Zabicie zająca jest jedynie środkiem zmierzającym do jego osiągnięcia. Czy cel drapieżnika jest sprzeczny z celem zająca? Moim zdaniem sprzeczny z nim jest jedynie sposób jego osiągnięcia, a zając nie miałby nic przeciwko temu, żeby drapieżnik był najedzony, najlepiej przez cały czas i do syta, byle nie nim.

Jak więc ocenić, kto wygrał negocjacje? Nowy Inwestor, czy dotychczasowi wspólnicy? Rosja, czy Ukraina? Mąż, czy żona? Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Ale wydaje mi się, że można pokusić się o próbę kompilacji. Możemy przyjąć, że konflikt wygrała ta strona, której zmiana sytuacji wywołana konfliktem pozwala w większym stopniu realizować jej podstawowe cele (konflikt i wojna są jedynie celami do ich osiągnięcia dla strony, która do nich daży lub przeszkodami, dla strony, która woli zachować dotychczasowy układ). Oznacza to, co ponownie podkreślam, że patrzeć należy na długą perspektywę i zrozumieć, że „jutro też jest dzień”, a świat nie kończy się z wydaniem wyroku lub zawarciem ugody (porozumienia, pokoju itp.). Zawsze będzie nowa rzeczywistość i chodzi o to, żeby pozorna wygrana nie okazała się porażką.

Jeszcze jeden banalny przykład? Dwoje ludzi zamkniętych w szczelnym pomieszczeniu. Mają tlenu na 30 minut. Mogą albo współpracować, żeby się wydostać, albo walczyć, by zabić drugiego i mieć przez to więcej tlenu dla siebie, co przełoży się na to, że pomoc z zewnątrz będzie mieć więcej czasu, by zwycięzcę uratować. Domyślamy się, że pozorna wygrana może przynieść odwrotny skutek, gdyż w walce nasi bohaterowi zużyją cały tlen. Może się łatwo okazać, że wygrana w bezpośrednim starciu przysporzy w efekcie znacznie gorsze konsekwencje, niż bezczynność.

Dokładnie tak samo jest w konfliktach między małżonkami, wspólnikami, spółkami, państwami. Podlegają one tym samym prawom. I w każdym przypadku użycie siły, tzn: wojna, sprawa w sądzie, złożenie zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa, czarny PR itp., stanowią przedłużenie polityki (to oczywiście za Clausewitzem) albo w skali mikro: użycie środków ochrony prawnej lub skorzystanie z własnych uprawnień zawsze czemuś służy. Dla strony działającej racjonalnie nie jest raczej celem samym w sobie. Oczywiście można drugą stronę wprowadzać w błąd co do braku własnej racjonalności, ale to już temat na inny artykuł.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ROZWÓD I FIRMA RODZINNA. PRZYGOTOWANIE

Musicie przyznać, że zestawienie rozwodu z firmą rodzinną zapowiada niezłe emocje. W końcu sam rozwód jest już dość stresującym przeżyciem. Jeśli do tego dochodzi podział majątku, może być burzliwie. Gdy natomiast mówimy o firmie rodzinnej – wchodzimy na wyższy poziom i komplikacji prawnych, i negocjacyjnych, ale przede wszystkich emocjonalnych, finansowych i organizacyjnych. Jednym słowem adwokat lub radca prawny, który zamierza taką sprawę poprowadzić musi mieć dobre rozeznanie nie tylko w prawie rodzinnym, ale i w gospodarczym, handlowym, cały cywilnym, podatkowym i administracyjnym. Musi mieć też wyczucie psychologiczne i być dobrym negocjatorem.

Zacznijmy od tego, że w tym wpisie zajmę się tylko przypadkiem rozwodu między małżonkami, którzy wspólnie firmę tworzyli. Pomijam więc rozwód np. syna właściciela firmy, który to syn razem ze swoją żoną mogli w tej firmie pracować.

W pierwszej kolejności musimy zwrócić uwagę na formę prawną tej firmy. Inaczej wygląda sytuacja, gdy mamy do czynienia ze spółką z o.o., inaczej, gdy jest to spółka cywilna lub np. jawna albo komandytowa. Jeszce inaczej, gdy firma działa w postaci jednoosobowej działalności jednego z małżonków, mimo że była założona i budowana przez oboje. Bądźmy szczerzy – ta ostatnia sytuacja występuje najczęściej. Często mamy również do czynienia z takim układem, w którym jeden z małżonków założył działalność na siebie, a następnie przekształcił się albo wniósł ją aportem do spółki z o.o. Ustalenie, kto jest formalnie właścicielem firmy jest kluczowe. W drugim etapie idziemy krok dalej, i ustalamy, czy małżonek, który nie widnieje nigdzie jako właściciel, przypadkiem nie ma ku temu żadnych podstaw. A doświadczenie uczy, że często ma.

W dalszej kolejności ustalamy, czy wszystkie elementy, w oparciu o które firma prowadzi działalność należą do tej samej masy majątkowej, co sama firma. Brzmi dziwnie? I słusznie. Tutaj dzieją się cuda, ale pozwólcie, że nie będę o tym pisał na forum.

W tej pierwszej fazie prowadzimy również całościowy dokładny audyt, który pozwoli nam ocenić składniki majątku prywatnego i firmowego każdego z małżonków oraz sprawdzamy, czy granice między nimi są wyraźne. Nie, najczęściej nie są.

Mając ogólne rozeznanie w strukturze majątkowej, dobrze, abyśmy przeszli do badania kondycji gospodarczej i finansowej samej firmy i ustalili: 1) czy jest się o co bić? 2) kto dokładnie odpowiada za zobowiązania wynikające z prowadzonej działalności. Szczególnie w tym ostatnim punkcie wychodzą rzeczy, o których nie śniło się filozofom, ani małżonkom.

Teraz możemy przystąpić z Klientem / Klientką do ustalenia celów, jakie zamierzamy osiągnąć. Precyzujemy je, konkretyzujemy i spisujemy. A to dopiero początek. Więcej – w kolejnych wpisach. Budujemy również konkretne scenariusze alternatywne. Musimy być przygotowani na to że nie wiemy wszystkiego, druga strona może nas czymś zaskoczyć. Bardzo ważne jest, byśmy poza celem negocjacyjnym mieli cel alternatywny, tj. BATNA (Best Alternativie to a Negotiated Agreement), czyli Najlepszą Alternatywę dla Negocjowanego Porozumienia. O tym i wielu innych kwestiach będę pisał już niedługo.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

KIM JEST CZŁOWIEK PO DRUGIEJ STRONIE STOŁU?

Wyobraźcie sobie: negocjacje! Co widzicie? Ja odruchowo wyobrażam sobie ciągle stół odzielający mnie od przeciwnika. Negocjacje ciągle kojarzą mi się z walką. A Wam? Jestem jednak świadom, że to jest wynik starych nawyków, złych przyzwyczajeń i postawa, która wcale nie zapewnia najlepszego wyniku negocjacji.

Negocjacje mogą jednak polegać – choć nie zawsze się to udaje – na pokonywaniu wspólnego problemu, a nie na pokonywaniu człowieka po drugiej stronie stołu. Jeśli to zrozumiemy, przeżyjemy fundamentalną zmianę. Zmieni się kompletnie nasz punkt widzenia i perspektywa. Dlaczego?

Dzięki zastosowaniu amerykańskiego (harwardzkiego) stylu negocjacji rzeczowych stawiamy się PO JEDNEJ STRONIE STOŁU wspólnie z drugą stroną negocjacji. Druga strona już nie będzie naszym przeciwnikiem, ale partnerem. Jesteśmy tu razem, by wspólnie rozwiązać problem, który dotyczy obu stron. Po drugiej stronie stołu “siedzi” problem, a nie nasz partner w negocjacjach. Naszym celem nie jest pokonanie drugiej strony, ani tym bardziej pokazanie jej i wszystkim wokół, kto jest twardszy. Tego typu emocje związane z prostym pojmowaniem sprawczości pozostawiamy na boku. Zamiast walczyć z drugą stroną, łączymy siły, by pokonać wspólny problem.

Oddzielenie człowieka od problemu bardzo pomaga w zmianie postawy z agresywnej i twardej na rzeczową i kooperacyjną. Jeśli po drugiej stronie stołu widzimy naszego partnera, z którym będziemy wspólnie pracować nad dobrym rozwiązaniem dla obu stron, negocjacje potoczą się znacznie sprawniej, a – co ważniejsze – obie strony będą się czuły współodpowiedzialne nie tylko za wypracowanie porozumienia, ale i za jego przestrzeganie.

Szczególnie ten ostatni element jest wart podkreślenia. W negocjacjach siłowych mamy wygranego i przegranego, który w każdej chwili może chcieć się odwinąć, zemścić i będzie szukał sposobności, by nie wywiązać się z przyjętych zobowiązań. Co więcej, będzie się czuł pokrzywdzony, a współpraca z nim w przyszłości będzie trudna. W negocjacjach rzeczowych strony są partnerami, którzy wspólnie wypracowali porozumienie, które najlepiej realizuje interesy obu stron. Obie strony będą chciały go przestrzegać, będą się czuły odpowiedzialne za jego realizację. A później będą działały w atmosferze zwiększonego zaufania do siebie – w końcu zgodnie i wspólnie wybrnęły z trudnej sytuacji.

Czy warto? Tak. Chociaż bądźmy szczerzy – jeszcze wiele wody musi upłynąć w Wiśle, zanim powszechnie zaczniemy podchodzić do tych zagadnień nie jak do walki z przeciwnikiem. Uważam, że warto tak zaczynać negocjacje, by pokazać drugiej stronie naszą gotowość do współpracy. Trzeba jednak uważać, żeby nie została ona uznana za przejaw słabości. Wówczas może to nam utrudnić jakiekolwiek konstruktywne rozmowy, gdyż druga strona może poczuć krew i chcieć nas rozszarpać. Trzeba wówczas schować marchewkę i wyjąć kij. A dokładniej – zawsze trzeba mieć schowany kij – być przygotowanym na twarde spotkanie z przeciwnikiem, który nie będzie zainteresowany konstruktywną rozmową. Jeśli nie da się po dobroci, trzeba działać zdecydowanie.

Wśród adwokatów i radców prawnych zajmujących się negocjacjami panuje powszechnie dość zabawne przekonanie, że dobrym negocjatorem jest ten adwokat lub radca, który jest bardziej nieustępliwy. Ja się z tym nie zgadzam. Uważam, że dobrym negocjatorem jest ten prawnik, który potrafi zdefiniować cele i z uwzględnieniem interesów obu stron poszukiwać takich rozwiązań, które w najpełniejszym stopniu pozwolą zrealizować te cele z jednej strony, a z drugiej strony tak pokierować negocjacjami, żeby partner pod koniec podziękował nam za to, że pomogliśmy mu rozwiązać wspólny problem tak, że obie strony wychodzą wzmocnione i chętne do współpracy, a nie poobijane i pałające żądzą zemsty. Warto próbować! A jakie są Wasze doświadczenia?

Obraz autorstwa prostooleh na Freepik