adwokat podział majątku Tag

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

JAKA JEST ROLA PRAWNIKA W NEGOCJACJACH?

Już od dawna chodziło mi po głowie napisanie tekstu o tym, jaka jaka jest rola prawnika w negocjacjach. Możliwości jest kilka, a oczekiwania adwokata i jego klienta mogą być rozbieżne. Choćby z tego powodu należy wcześniej uzgodnić wzajemne oczekiwania i wizję. W przeciwnym razie, nie osiągniemy najlepszych rezultatów.

Na czym polega trudność. Niektórzy prawnicy ograniczają swój udział w negocjacjach do roli cichego doradcy pozostającego w symbolicznym półmroku. Gdy klient nachyli się do nich, szepczą mu kilka słów do ucha, by znów zamilknąć i znieruchomieć. Również na etapie przygotowania do negocjacji są wyłącznie doradcami, którzy służą profesjonalnymi poradami wtedy, gdy zostaną o nie poproszeni.

Inni – wprost przeciwnie – czują się jak ryba w wodzie, gdy mogą sami wszystko zaplanować i w negocjacjach przyjąć rolę frontmana, brać wszystko na klatę i samodzielnie prowadzić rozmowy z drugą stroną. W takiej sytuacji Klient właściwie nie jest im do niczego potrzebny, czasem niemal przeszkadza.

Rola adwokata jako cichego doradcy może być dobrym rozwiązaniem, gdy mamy do czynienia z klientem całkowicie świadomym swojej sytuacji, sytuacji drugiej strony, mającym duże doświadczenie w negacjach. Sprawdza się we współpracy z klientem, dla którego tego typu rozmowy to chleb powszedni. Taki klient może rzeczywiście potrzebować jedynie podpowiedzi w pewnych kwestiach prawnych, w końcu sam nie jest specjalistą w prawie gospodarczym lub prawie konkurencji, jednak bardzo dobrze orientuje się w podstawowych mechanizmach prawnych regulujących obszar, w którym się porusza. On będzie potrzebował jedynie potwierdzenia swoich przypuszczeń lub szybkiej porady w kwestiach szczegółowych. Niemniej to ten klient jest siłą napędową tych negocjacji. Adwokat w takiej sytuacji wychodzi z założenia, że jego klient wie, co robi i sam skupia się na kwestiach, które zostaną mu bezpośrednio powierzone. Często nie zna ani dokładnego planu swojego klienta, ani jego zamiarów.

Z kolei w drugim modelu, kiedy to prawnik faktycznie opracowuje strategię i prowadzi negocjacje, wygląda to całkowicie inaczej. W takiej sytuacji najczęściej to adwokat albo radca prawny ma znacznie większe doświadczenie negocjacyjne od swojego klienta. Posiada również lepsze rozeznanie w sytuacji prawnej i często biznesowej swojego kleina, niż on sam. Prawnik opracowuje plan negocjacji, zbiera informacje, układa strategię. Może to czynić samodzielnie, lub we współpracy z klientem. W czasie rozmów, to adwokat dyskutuje, negocjuje, zadaje pytania i odpowiada na pytanie zadawane jego klientowi. Ten model sprawdza się w relacji bardzo doświadczonego adwokata, który jest świetnym specjalistą w swojej dziedzinie prawa, ale do tego dobrze porusza się w innych dziedzinach, ma doświadczenie negocjacyjne i przede wszystkim – zaufanie – swojego klienta, który wystarczającej wiedzy i doświadczenia nie posiada.

Co może więc pójść nie tak? Najgorsze, co się może stać, to brak jasnych uzgodnień między stronami, jak widzą swoją rolę i jakie mają wobec siebie oczekiwania. Jeśli zostanie to dostrzeżone przez drugą stronę, może ona łatwo to wykorzystać, wbijając klin między prawnika i jego klienta. Wyobraźmy sobie, że zaczynamy negocjacje i zarówno adwokat i jego klient siedzą cicho i zastanawiają się, kiedy w końcu ten drugi zacznie mówić. Prawnik jako cichy doradca nie zamierza wychodzić przed szereg. Klient uważa, że po to zatrudnił adwokata, by ten prowadził negocjacje. Wygląda to słabo. Ale jeszcze gorzej może być w odwrotnym wariancie, kiedy to zarówno adwokat i jego klient chcą prowadzić negocjacje i konkurują ze sobą o to, kto będzie mówił. Przepis na katastrofę gotowy!

Istnieje oczywiście cały szereg pośrednich możliwości, te dwie są oczywiście najbardziej wyraziste. Możemy przecież wyobrazić sobie, że prawnik w ogóle nie bierze udziału w bezpośrednich rozmowach, a druga strona nawet nie wie o jego istnieniu. Kiedy indziej adwokat będzie członkiem zespołu negocjacyjnego, w którym ma jasno wyodrębniony zakres odpowiedzialności. Bez względu na to, który wariant współpracy wybierzemy, ważne jest, by wcześniej ustalić do z klientem.

Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ROZWÓD I FIRMA RODZINNA. PRZYGOTOWANIE

Musicie przyznać, że zestawienie rozwodu z firmą rodzinną zapowiada niezłe emocje. W końcu sam rozwód jest już dość stresującym przeżyciem. Jeśli do tego dochodzi podział majątku, może być burzliwie. Gdy natomiast mówimy o firmie rodzinnej – wchodzimy na wyższy poziom i komplikacji prawnych, i negocjacyjnych, ale przede wszystkich emocjonalnych, finansowych i organizacyjnych. Jednym słowem adwokat lub radca prawny, który zamierza taką sprawę poprowadzić musi mieć dobre rozeznanie nie tylko w prawie rodzinnym, ale i w gospodarczym, handlowym, cały cywilnym, podatkowym i administracyjnym. Musi mieć też wyczucie psychologiczne i być dobrym negocjatorem.

Zacznijmy od tego, że w tym wpisie zajmę się tylko przypadkiem rozwodu między małżonkami, którzy wspólnie firmę tworzyli. Pomijam więc rozwód np. syna właściciela firmy, który to syn razem ze swoją żoną mogli w tej firmie pracować.

W pierwszej kolejności musimy zwrócić uwagę na formę prawną tej firmy. Inaczej wygląda sytuacja, gdy mamy do czynienia ze spółką z o.o., inaczej, gdy jest to spółka cywilna lub np. jawna albo komandytowa. Jeszce inaczej, gdy firma działa w postaci jednoosobowej działalności jednego z małżonków, mimo że była założona i budowana przez oboje. Bądźmy szczerzy – ta ostatnia sytuacja występuje najczęściej. Często mamy również do czynienia z takim układem, w którym jeden z małżonków założył działalność na siebie, a następnie przekształcił się albo wniósł ją aportem do spółki z o.o. Ustalenie, kto jest formalnie właścicielem firmy jest kluczowe. W drugim etapie idziemy krok dalej, i ustalamy, czy małżonek, który nie widnieje nigdzie jako właściciel, przypadkiem nie ma ku temu żadnych podstaw. A doświadczenie uczy, że często ma.

W dalszej kolejności ustalamy, czy wszystkie elementy, w oparciu o które firma prowadzi działalność należą do tej samej masy majątkowej, co sama firma. Brzmi dziwnie? I słusznie. Tutaj dzieją się cuda, ale pozwólcie, że nie będę o tym pisał na forum.

W tej pierwszej fazie prowadzimy również całościowy dokładny audyt, który pozwoli nam ocenić składniki majątku prywatnego i firmowego każdego z małżonków oraz sprawdzamy, czy granice między nimi są wyraźne. Nie, najczęściej nie są.

Mając ogólne rozeznanie w strukturze majątkowej, dobrze, abyśmy przeszli do badania kondycji gospodarczej i finansowej samej firmy i ustalili: 1) czy jest się o co bić? 2) kto dokładnie odpowiada za zobowiązania wynikające z prowadzonej działalności. Szczególnie w tym ostatnim punkcie wychodzą rzeczy, o których nie śniło się filozofom, ani małżonkom.

Teraz możemy przystąpić z Klientem / Klientką do ustalenia celów, jakie zamierzamy osiągnąć. Precyzujemy je, konkretyzujemy i spisujemy. A to dopiero początek. Więcej – w kolejnych wpisach. Budujemy również konkretne scenariusze alternatywne. Musimy być przygotowani na to że nie wiemy wszystkiego, druga strona może nas czymś zaskoczyć. Bardzo ważne jest, byśmy poza celem negocjacyjnym mieli cel alternatywny, tj. BATNA (Best Alternativie to a Negotiated Agreement), czyli Najlepszą Alternatywę dla Negocjowanego Porozumienia. O tym i wielu innych kwestiach będę pisał już niedługo.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NEGOCJACJE POZYCYJNE – PROBLEM DLA STRON

Nie będę udawał i od razu przyznam, że korzystam z przykładów oraz ogólnej oceny negocjacji opartych o stanowiskach, którą zaprezentowano w znakomitej książce „Dochodząc do Tak” (R. Fisher, W. Ury, B. Patton). Jest to jedna z tych książek, które można przeczytać w jeden wieczór, ale nie ma się na to ochoty, bo jest jest tak pasjonująca, wciągająca i głęboka, że z przyjemnością czyta się ją powoli i wczuwa w każde słowo.

Jedną z myśli przewodnich tej książki jest krytyka negocjacji pozycyjnych opartych na stanowiskach (Dam 100! – Nie, to kosztuje co najmniej 250. – Chyba Pan żartuje, max 120! itd). Autorzy przeciwstawiają im negocjacje oparte na szukaniu optymalnego rozwiązania – rzeczowe, które wymagają znacznie szerszej perspektywy i otwartości, ale dają znacznie lepsze efekty i pozwalają sprawić, że obie strony są równie zadowolone i chcą przestrzegać zawartego porozumienia.

Jako przykłady negocjacji pozycyjnych autorzy podają m.in. (s.27 i 28) dwie wstrząsające historie. Pierwsza, kiedy za prezydentury Kennedy’ego Amerykanie negocjowali z Sowietami warunki zaprzestania prób z bronią atomową. Negocjacje załamały się, gdy Sowieci godzili na maksymalnie 3 kontrole Amerykanów na swoim terytorium w ciągu roku, a Amerykanie upierali się przy 10. Gdyby nie powaga sytuacji moglibyśmy się roześmiać, gdy dowiadujemy się, że strony nawet nie zdefiniowały pojęcia kontroli. Nie ustaliły, czy kontrola to jest pobyt jednego człowieka przez 2 dni w hotelu Moskwie, czy podróż 100 ludzi przez 2 tygodnie po miejscach kluczowych, gdzie są wyrzutnie itp. Przecież to jest fundamentalna różnica! A negocjacje, które mogły zaważyć na losach świata i uchronić go przed 30 letnią zimną wojną załamały się, bo strony kłóciły się o ilość kontroli. Były przywiązane do swoich stanowisk i za punkt honoru każda z nich wzięła sobie, by nie ustąpić ani o krok (Nicea albo śmierć!). Brawo.

Drugi przykład – jakże inny – znajdujemy niżej. I to jest przykład negocjacji rzeczowych. Po zajęciu Iraku przez USA firmy naftowe zajęły obszar, który do tej pory był użytkowany przez miejscowych rolników. Powstały szyby naftowe, a – za zgodą państwa – rolników wywłaszczono i kazano im opuścić teren. Domyślacie się, że nie byli zachwyceni. Doszło do zamieszek. Zdesperowani rolnicy byli lekko uzbrojeni, naprzeciwko nim stanęły regularne, uzbrojone siły wojskowe albo policyjne. Napięcie sięgało zenitu. W każdej chwili mogło dojść do masakry. Nagle ktoś rozumny zapytał rolników: a na czym Wam naprawdę zależy? Oni na to – na tym, żebyśmy mogli zebrać plony, zanim opuścimy ten teren. Ten sam facet pobiegł do przedstawicieli firmy naftowej i zapytał, czy by jej przeszkadzało, gdyby rolnicy mogli uprawiać ziemię jeszcze przez kilka miesięcy. Wiecie, co odpowiedział? Oczywiście, że by nam to nie przeszkadzało! Przecież między szybami naftowymi jest mnóstwo miejsca, mogą sobie ją uprawiać!

Dlaczego nikt wcześnej nie zapytał żadnej ze stron, o co jej naprawdę chodzi? Obie strony skupiały się tylko na swoich stanowiskach wyrażonych na początku negocjacji, które nijak się miały do ich prawdziwych interesów. Co więcej, wielu z tych rolników później dostało dobrze płatną pracę w tej firmie, bo ona potrzebowała robotników.

Czy to wymaga komentarza? Chyba nie.

Niech każdy przypomni sobie sytuację, gdy w jakimś sporze upierał się bez sensu na pierwotnie wyrażonym stanowisku, mimo że nie korespondowało ono z jego podstawowymi interesami. Duma, ego, złość stają się wtedy podstawowymi doradcami. A z tego nie ma nic dobrego. Ja sam jestem w stanie przypomnieć sobie kilka sytuacji, gdy wiedziałem, że mój upór był bez sensu, ale brnąłem dalej. Błądzić jest rzeczą ludzką, ale dobrze jest błądzić nieco mniej.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy negocjujemy tak, by interesy naszych Klientów były zaspokojone, nie ma to nic wspólnego z targowaniem się i przekrzywianiem: 100! 200! Wiemy, że warunkiem uznania wypracowanego porozumienia za dobre jest to, by obie strony czuły, że jest ono dobre, by obie strony chciały go przestrzegać.

Jest starte powiedzenie, że dobre negocjacje to takie, po których obie strony są równie niezadowolone. To bzdura. Dobre negocjacje to takie, po których obie strony są równie zadowolone. Jeśli jednak się nie da, zrobimy wszystko, by tym zadowolonym był nasz klient 😉

Obraz autorstwa jcomp na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NEGOCJACJE Z WARIATEM? WARIANT 4 – PUŁAPKA

Panie i Panowie! Zapraszamy na finał!

Jednak, by finałowy – czwarty scenariusz omówić, musimy zmienić perspektywę. Do tej pory opowiadałem o negocjacjach z prawdziwym lub „farbowanym” szaleńcem z punktu widzenia tego, komu los spłatał figla i kazał mu się z takim niekonwencjonalnym przeciwnikiem zmierzyć.

Czwarty scenariusz przedstawię z punktu widzenia drugiej strony – racjonalnego gracza, który wariata udaje, a druga strona się tego domyśla, jest wręcz o tym przekonana. Jak to może się udać?

Do realizacji czwartego scenariusza potrzeba:

1. Znalezienia słabego punktu przeciwnika;
2. Przekonania Klienta do tego rozwiązania;
3. Doskonałego „przygotowania pola działań”;
4. Utrzymania przygotowań w tajemnicy;
5. Cierpliwości.

Na czym polega to zagranie? Zaczyna się niewinnie. Wychodzimy w negocjacjach z wygórowanymi żądaniami, o których z góry wiadomo, że zostaną odrzucone. Ważne, by były one jednak możliwe do spełnienia (nie żądamy gwiazdki z nieba). Następnie niby niechcący, wbrew sobie ujawniamy negatywne emocje: poczucie krzywdy, chęć rewanżu, desperację. Dajemy znać, że jesteśmy gotowi na ostry konflikt, w którym być może obie strony ucierpią.

Jaka będzie reakcja drugiej strony? Uzna, że udajemy wariata. Wyciągnie z tego 3 wnioski:

1. Ma przewagę (gdyż wariata udaje najczęściej słabszy);
2. Czas gra na jej korzyść, gdyż blefujący (udający wariata) z pewnością się wycofa;
3. Może się rozsiąść i czekać. Rozleniwia się.

Przynęta zostaje połknięta. Oczywiście, musimy przeczekać nieprzyjemny okres ostrzeliwania nas i obnoszenia się z poczuciem przewagi wśród osób, które nas znają. Wbrew pozorom, ten czynnik miewa istotne znaczenie.

A co my robimy? My przygotowujemy się na zderzenie. Ale robimy to po cichu. Budujemy BATNĘ (najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia), którą w tym wypadku może nie być porozumienia analogiczne z kimś innym, ale szykujemy sobie miękkie lądowanie na wypadek zderzenia. Budujemy bunkier atomowy, który uchroni nas przed armagedonem. Innymi słowy tak kształtujemy otaczającą nas rzeczywistość, by kolizja którą grozimy, konflikt, eskalacja, uderzyła w naszego przeciwnika, ale jednocześnie jej skutki były dla nas jak najmniej bolesne, a może nawet korzystne. Warunek jest jeden: trzeba utrzymać to w ścisłej tajemnicy. Do samego końca przeciwnik musi być przekonany, że spełnienie gróźb uderzy w obie strony, być może nawet bardziej w nas. Dlatego jest pewien, że to blef.

Druga strona jest pewna, że udajecie wariata i musicie zmięknąć za 5 dwunasta. Jest absolutnie przekonana, że nie zrealizujecie swoich gróźb, bo przecież pogrążyłoby to również Was. Czeka więc i przygląda się Wam. Czeka, bo wie, że musicie się wycofać. Wie, że czołowe zderzenie pędzących na siebie aut przyniesie skutki, których przecież nie chcecie.

Wyobraźcie sobie reakcję drugiej strony, gdy mówicie jej o podjętych ruchach. Dowiaduje się, że realizacja gróźb (oczywiście nie mam na myśli gróźb bezprawnych) zaszkodzi tylko jej, a Wy jesteście na to przygotowani. Wy możecie ponieść takie koszty, a oni nie.

Zaczynają panikować, gdy uświadamiają sobie, że wpadli w pułapkę. Słyszę głos pani Krystyny Czubówny „W tym momencie osaczony drapieżnik zdaje sobie sprawę, że sam zostanie pożarty…”. Role się się odwracają.

Drugiej stronie zostało zbyt mało czasu na jakikolwiek manewr. Od jej decyzji zależy, czy przyjmie Wasze żądania, czy spotka się ze znacznie gorszą alternatywą. Oczywiście, musicie tak to zaprojektować, by jednocześnie:

1. alternatywa była rzeczywiście gorsza od Waszych żądań;
2. skutki realizacji alternatywy były dla Was znacznie korzystniejsze, niż dla drugiej strony (bilans strat, koszt wymiany – był dla Was dodatni);
3. Wasze żądania były możliwe do spełnienia.

Czym wariant 4 różni się od wariantu 1 (udawania szalonego naukowca) opisanego w poprzednim wpisie? Różnica jest kolosalna. W scenariuszu 1 mieliśmy do czynienia z blefem, z groźbami, których nie zamierzano spełniać. W 4 natomiast udawaliśmy blef utwierdzając drugą stronę w przekonaniu, że właśnie tak jest. Jednocześnie dokonaliśmy takich posunięć, że to, co wydawało się mieczem obusiecznym, okazało się być ostrzem wymierzonym tylko w drugą stronę. Ale to pokazaliśmy tak późno, że nie mieli czasu na reakcję. A porozumienie musiało być zawarte do końca roku. 1 stycznia spełniłby się armagedon, ale tylko dla drugiej strony. I wszystko było zgodne z prawem.

Epilog

Nie zapomnę nigdy, gdy moi Klienci podpisywali 30 grudnia szereg porozumień u notariusza. Trwało to chyba 8 godzin. Do samego końca trwały targi o szczegóły mające nieco osłodzić klęskę drugiej strony. Był to finał wielomiesięcznych negocjacji i ciężkiej pracy całej Kancelarii. Wściekłość przeciwnika była nie do opisania. Gdyby ten facet mógł, zabiłby mnie. Ale nie mógł 🙂

Jego pełnomocnik zadzwonił do mnie któregoś wieczora, dwa albo trzy dni wcześniej. Głos mu drżał i starał się nie płakać. Mówił, że nie mogę tego zrobić. Obaj wiedzieliśmy, że mogłem. I że jego Klient tego nie przetrwa. A mój tak. Musieli się zgodzić na nasze warunki.

Zgubiła ich pycha i schematyczne myślenie. Kosztowało ich to wiele milionów złotych. A moi Klienci dostali 5 razy więcej, niż pierwotnie proponowała druga strona – ta, której wydawało się, że jest silniejsza. Wspaniałe zwycięstwo. Był to jeden z tych pięknych dni, w których człowiek całym sobą czuje, że jest dobrze, że wykonał świetną pracę i wieczorem w domu może puścić „We are the Champions”, usiąść i delektować się chwilą.

To był do tej pory mój największy sukces zawodowy. Czemu nam się udało? Ponieważ dostałem ogromny kredyt zaufania od moich Klientów.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NEGOCJACJE Z WARIATEM. ON UDAJE… PRAWDA?

No właśnie. Gdybyśmy tylko mogli mieć pewność, że druga strona udaje wariata grożąc armagedonem, który pogrąży i nas i ją… Gdybyśmy tylko mogli wiedzieć, że to poza, która ma nas nastraszyć, żebyśmy zgodzili się na wygórowane żądania. Wówczas moglibyśmy się wygodnie rozsiąść i z uśmiechem spoglądać to na drugą stronę, to na zegarek. Wiedzielibyśmy, że nasz przeciwnik będzie musiał się wycofać, bo nie zamierzał realizować swoich gróźb. Wygraliśmy.

Niestety, tej pewności nie mamy. A druga strona, jakoś nie zamierza się wycofać. Patrzy nam w oczy z uśmiechem zdradzającym nutkę szaleństwa, który zdaje się mówić: ja nie żartowałem! Zrobię to. Nie wierzysz? To się przekonasz!

Zaczyna się więc zabawa. Jest ona nieco podobna do tej, jak dwaj kierowcy jadą na zderzenie czołowe. Kto pierwszy zjedzie, przegrywa. A czasu na ratunek coraz mniej. Tak, limit czasu jest tu kluczowym elementem.

Co się wydarzy? Możliwe są 4 scenariusze:

1. Druga strona daje nam znać, że zdarzenie, które my oceniliśmy jako szaleństwo, „armagedon”, jest przez nią wkalkulowany, przewidziany, że stanowi element większej układanki, której my nie rozumiemy. Przedstawia się jako „szalony naukowiec”. Bardzo trudno to rozgryźć, a doświadczony gracz jest w stanie swojego przeciwnika kompletnie zdezorientować i sprawić, że straci grunt pod nogami.
2. Druga strona rezygnuje z tego manewru (udawania „szalonego naukowca”) i zachowuje się dokładnie, jak Joker z Batmana. Przejaskrawia te zachowania. Jest to bardzo często wykorzystywana technika w negocjacjach rozwodowych, która niektórym przychodzi nadzwyczaj naturalnie. Zrozumiałe emocje i wydarzenia, towarzyszące rozwodowi są świetnym pretekstem do tego, żeby manifestować to rozchwianie. Żeby nie było: spotykamy się z tym również w biznesie i w polityce.
3. Druga strona nie blefuje. No właśnie. Wyobraźcie sobie, że siedzicie w tym aucie i widzicie szalony uśmiech i oczy pełne pasji kierowcy jadącego z naprzeciwka. Jak długo pozostaniecie pewni, że on zjedzie? W końcu zaczynacie bardzo poważnie rozważać ucieczkę, zjazd, ustępstwo, zgodę na żądania drugiej strony. Chcecie uniknąć katastrofy, bo druga strona nie blefuje. On to naprawdę zrobi.

W pierwszych dwóch sytuacjach, kiedy mamy do czynienia z blefem, sytuacja jest teoretycznie prostsza. Wygra ten, kto ma mocniejsze nerwy. Jeśli my go przetrzymamy i zamanifestujemy pewność za 5 dwunasta, wygramy. Jeśli w ostatniej chwili uciekniemy, przegramy. Sytuacja jest 0-1.

Trzecia ewentualność jest znacznie bardziej skomplikowana. Dlaczego?

Wszystko zależy od naszej percepcji. Otóż załóżmy, że druga strona nie blefuje i jedzie na zderzenie, nie cofnie się. Tutaj pojawia się więcej możliwości:

1. Widzimy to. Zauważyliśmy, że mamy do czynienia z wariatem. W takiej sytuacji: a) uciekamy i liżemy rany, póki są niewielkie; b) przygotowujemy się na zderzenie (pytanie, czy mamy wystarczająco dużo czasu i środków).
2. Nie widzimy tego i mylnie zakładamy, że to blef. W tej sytuacji będą fajerwerki, będzie płacz i zgrzytanie zębów, będą bardzo poważne konsekwencje. Pytanie, czy zderzenie zabije wszystkich, czy ktoś przeżyje, w jakim stanie.

Kiedy materializuje się ostatni scenariusz? Kiedy używany przez nas test racjonalności drugiej strony zawodzi i uznajemy, że faktyczny wariat jest racjonalnym graczem i tylko blefuje. Jest to kardynalny błąd, destrukcyjny.

O czwartym scenariuszu napiszę niedługo odrębny tekst. Bo to jest samo słodkie. To, co gumisie lubią najbardziej. Domyślacie się, o co chodzi?

Obraz autorstwa Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NEGOCJACJE Z SILNIEJSZYM. TO MUSISZ WIEDZIEĆ!

Rzadko kiedy dwie strony negocjacji są sobie równe pod każdym względem. Najczęściej będą się różnić zasobami finansowymi i innymi aktywami, wiedzą, doświadczeniem, kulturą organizacyjną, zasobami ludzkimi, przyjętymi zobowiązaniami, kontaktami, ale również będą podlegały innej presji czasu, środowiska (wewnętrznego i zewnętrznego). Odmienna będzie ich sytuacja prawna. Może się zdarzyć, że jedna ze stron przeważa w jednych obszarach, ale jest słabsza w innych. Inna może być również percepcja i wyobrażenie o swojej oraz drugiej strony sile i możliwościach.

Ja zwracam również uwagę zawsze na relację dwóch konkretnych stron z punktu widzenia presji na zawarcie porozumienia. Innymi słowy, nie tylko patrzę na czynniki obiektywne, mierzalne, ale na to, komu bardziej zależy na tym konkretnym porozumieniu. Wtedy ten – na oko – silniejszy partner być może będzie zmuszony do daleko idących ustępstw, gdyż zwyczajnie odczuwa większą presję na to, by się dogadać. Niemniej jednak można powiedzieć, że jedna ze stron jest najczęściej słabsza, a druga silniejsza.

Łatwo się negocjuje z punktu widzenia silniejszego. Ale dzisiaj chciałbym napisać kilka słów o tym, co robić, gdy jednak jesteśmy stroną słabszą. Metod jest kilka:

1. Można schować się do swojej skorupy spróbować przeczekać, przetrzymać presję. To jednak może zadziałać tylko wtedy, gdy jesteśmy słabsi w kontekście „zasobów”. Gdy nasza słabość wynika jednak z odczuwanej przez nas presji na dogadanie się, ta technika może posłużyć wyłącznie jako zmyłka – takie zagranie będzie jednak ryzykowne.
2. Można się uprzeć i dla zasady na coś nalegać albo przed czymś się bronić. Najczęściej odwołujemy się w takie sytuacjach do wartości, nie do faktów, gdyż w ten sposób łatwiej coś uzasadnić. To pozwala przetrwać trudny czas, szczególnie jeśli są to wartości jawnie podzielane w danej organizacji, a nie wyciągnięte, jak królik z kapelusza ze względów taktycznych.
3. Można udawać silniejszego. Ale nie można przesadzić, o co bardzo łatwo w takiej sytuacji. Udawanie silniejszego pod kątem zasobów lub tego, któremu zupełnie nie zależy na porozumieniu i przyszedł na rozmowy, bo się akurat nudził jest starą przynosi świetne efekty, ale jest to gra czytelna dla doświadczonego negocjatora. Jeśli jest nim adwokat lub radca prawny z pewnością sprawdzi również kwestie prawne, dokumenty, przepisy. Będzie mógł z nich wiele wyczytać o rzeczywistej sile lub presji.
4. Można brać nogi za pas i uciekać. To nie wymaga komentarza.

Istnieje jednak jeszcze metoda. Inna, niż wszystkie wyżej opisane.

Jest nią zastosowanie tzw. BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), czyli Najlepszej Alternatywy dla Negocjowanego Porozumienia. To podstawowe pojęcie sztuki negocjacji. Polega to na przygotowaniu sobie miękkiego lądowania na wypadek, gdybyśmy się nie dogadali. Są dwa podejścia do BATNY. Jedni uważają, że wystarczy jej poszukać i być jej świadomym. Ja natomiast uważam, że jeśli spośród istniejących i prawdopodobnie możliwych do realizacji alternatyw żadna nie wydaje nam się wystarczająco atrakcyjna, należy ją samemu stworzyć.

Gdy przygotowuję się z Klientem do procesu negocjacji, zawsze pytam go o BATNĘ. Pytam, czy ma alternatywę? Co się stanie, jeśli nie uda nam się wypracować porozumienia? Jak bardzo mu zależy? Do czego może się posunąć? Co może odpuścić? Ale zawsze bardzo szczegółowo omawiamy BATNĘ. Czasem jakaś już istnieje i jakby czeka na nas – wtedy jest łatwiej. Kiedy indziej musimy ją sami stworzyć. Czasem zajmuje to godziny, a kiedy indziej miesiące. Dobry adwokat lub radca prawny ma tu ogromne pole do popisu. Kluczowe będą jednak godziny spędzone z Klientem, kiedy wspólnie opracujemy strategię, dzięki czemu uda nam się wypracować zaufanie i dobrą, szczerą komunikację.

W ten sposób staram się pomóc naszym Klientom znaleźć lub stworzyć rzeczywistość, w której nie będą oni niewolnikami drugiej strony. Unikną oni przymusu zawarcia porozumienia, na warunkach, których nie chcą zaakceptować. Wymaga to często otwartego umysłu, odwagi, cierpliwości i szczegółowego planowania. Uwierzcie mi, że warto.

Obraz autorstwa pressfoto na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ROZWÓD OCZAMI ADWOKATA – NEGOCJATORA. ZAKOŃCZENIE

Jesteśmy przyzwyczajeni do stałości i harmonii. Tak jesteśmy wychowania i uczeni. Konflikt i zmiana kojarzą nam się z czymś złym. Ja się z tym nie zgadzam. Uważam, że w życiu nie ma absolutnie nic stałego, każda relacja ewoluuje, ma różne fazy, może trwać długo, krótko, może być wielokrotnie przerywana, ale każdego dnia staje się inna. Dążenie do stałości jest z góry skazane na porażkę. Nie oznacza to, że nie wierzę w stałe relacje – wierzę w relacje bardzo długie, może nawet na całe życie, ale takie, które są zmienne. Nie ma relacji, która po 30 latach wyglądałaby tak, jak w pierwszych tygodniach.

Konflikt pojawia się najczęściej wtedy, kiedy któraś ze stron zaczyna inaczej postrzegać dotychczasowe reguły i dąży do ich zmiany. Uważam, że tam, gdzie występują jakiekolwiek współzależności, obszary aktywności, jakiekolwiek punkty styczne, tak konflikt jest elementem całkowicie naturalnym, niczym trzęsienia ziemi na styku płyt tektonicznych. Jest on wpisany w naturę każdej relacji. Zamiast go unikać, warto być go świadomym. Dzięki temu zamiast chowania problemów pod dywan, możemy się z nimi zmierzyć. Wbrew pozorom z większości konfliktów wynika coś dobrego, one bowiem są przejawem naturalnego dążenia do wyeliminowania problemów, nie są zaś problemami samymi w sobie, jak wielu z nas zdaje się je postrzegać.

Podobnie jest ze związkami i z rozwodami. Rozwód oznacza zmianę. Często ta zmiana będzie oznaczała koniec. Koniec, ale czego? Koniec? Ale jaki? Wszelki kontakt zostaje urwany? Nie składamy sobie nawet życzeń na Święta? Krewnym byłego małżonka również? Ucinamy wszelkie więzi i próbujemy wymazać daną osobę z życia? Nawet jeśli odczuwamy w danej chwili taką potrzebę, dobrze jest ten proces przejść w taki sposób, by przypadkowo spotkanemu na ulicy byłemu małżonkowi, móc spokojnie po latach powiedzieć „dzień dobry”. Najczęściej jednak pewne więzi zostają. Szczególnie, jeśli strony mają wspólne dzieci, prowadzą razem firmę, mają wielu wspólnych znajomych, przyjaciół. Albo gdy mają wspólny majątek, z którego będą w przyszłości razem korzystać.

Dobrze jest, gdy zasady określające warunki zmianę są wypracowane wspólnie przez obie strony, a nie są narzucone przez kogoś trzeciego, kto o ich sytuacji wie niewiele lub prawie nic. Nawet nie jest nią zainteresowany. Taki ktoś wchodzi do gry, gdy strony ponoszą porażkę i nie wypracują wspólnie własnych ustaleń.

Na koniec wspomnę o roli prawnika w negocjacjach. Szkoły są różne. Jedni prawnicy uważają, że powinni być taranem, który uderza w drugą stronę i tarczą, która bierze na siebie jej ciosy. Inni są technokratami, którzy bezdusznie przedstawiają stronom formalne możliwości nie sugerują stronom żadnego wyboru. Inni będą brali aktywny udział w negocjacjach. Jedni będą dążyć do eskalacji licząc, że w pewnym momencie druga strona „zmięknie”. Inni będą dążyć do deeskalacji uznając, że konflikt nie służy nikomu.

Ja uważam, że konflikt służy wszystkim. Oczywiście, wiele zależy od sposobu komunikacji. Jeśli nie będzie ona agresywna, krzywdząca i eskalującą, z konfliktu może wyłonić się nowy, lepszy porządek. Kto jest odpowiedzialny za to, co z konfliktu się wyłoni? Albo jak będzie wyglądała nowa rzeczywistość i relacje stron po rozwodzie? Głownie one same, ale nie ma co ukrywać, że wiele zależy od prawników.

Paradoksalnie, rozwód może chorą relację uzdrowić. Przez uzdrowienie rozumiem albo zmianę dystansu albo przeniesienie relacji na inne płaszczyzny. Czasem bardzo odległe, kiedy indziej bliskie. Konflikt i rozwód mogą pomóc stronom znaleźć taki dystans, w którym obie będą się czuły komfortowo.

Czy to się zawsze udaje? Oczywiście, że nie. Ale chyba warto spróbować. Kiedy indziej konieczna będzie twarda walka. Na nią też trzeba być przygotowanym i mieć alternatywę na wypadek, gdyby nie udało się dojść do porozumienia. Ale o tym napiszę kiedy indziej.

Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

Rozwód wspólników jako przyczyna kryzysu w firmie

https://media.pekao.com.pl/pr/833894/sukcesja-w-polskich-firmach-rodzinnych-nowy-raport

https://www.rp.pl/prawo-rodzinne/art40743271-beda-rozwody-przed-notariuszami-szef-krajowej-rady-notarialnej-o-zaletach-tej-i-innych-zmian

DLACZEGO WARTO ZACZĄĆ OD MEDIACJI?

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

Przyczyny sporów w firmach rodzinnych

KONFLIKT WSPÓLNIKÓW W FIRMIE RODZINNEJ

https://kpmg.com/pl/pl/home/insights/2025/05/global-family-business-report.html

https://media.pekao.com.pl/pr/833894/sukcesja-w-polskich-firmach-rodzinnych-nowy-raport