by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKONFLIKT ZASTĘPCZY JAKO PRZYCZYNA IMPASU
Jako adwokat często przejmuję toczące się już sprawy moich klientów. Przeważnie przychodzą oni do naszej Kancelarii, gdyż – z różnych przyczyn – nie są zadowoleni ze współpracy z dotychczasowymi doradcami. Jest to szczególna sytuacja. Z jednej strony nie znam najczęściej planów i założeń poprzedniego prawnika, nie mogę więc precyzyjnie ocenić stopnia ich realizacji. Z drugiej strony, przejmuję sprawę taką, jaka jest. Widzę ją bez żadnych okularów, moje spojrzenie jest świeże i obiektywne.
Często przychodzą do mnie klienci, których negocjacje utknęły w martwym punkcie i brak jest widocznych perspektyw na wybrnięcie z impasu. Strony syczą na siebie, jak to miłe zwierzątko na zdjęciu. Metody dotychczasowego pełnomocnika już nie działają, nie ma on nowych pomysłów, być może zabrnął za daleko i nie potrafi działać oceniać sytuacji obiektywnie. To się zdarza i zmiana prawnika jest w takiej sytuacji dobrym rozwiązaniem.
Zawsze zadaję sobie pytanie, co jest przyczyną impasu. Bardzo rzadko jest nią osoba poprzedniego pełnomocnika. Jedną z najczęstszych przyczyn impasu jest to, że konflikt toczony na dotychczasowej płaszczyźnie ma charakter zastępczy, a celem stron nie jest osiągniecie porozumienia w zakresie do tej pory zamanifestowanym i objętym negocjacjami, ale pokazanie swojej dominacji wobec przeciwnika. Tymczasem rzeczywiste interesy stron, źródła ich konfliktu i możliwe rozwiązania leżą gdzie indziej.
W takiej sytuacji należy przeprowadzić szczerą rozmowę z nowym klientem. Musimy ustalić, czy prowadzony na dotychczasowej płaszczyźnie spór ma charakter prestiżowy albo emocjonalny? Czy jest to pole rzeczywiście ważne dla klienta? Czy jest gotów się z niego wycofać i „przerzucić siły” na inne pole? Czy możemy sobie pozwolić, czy prowadzony konflikt potraktować instrumentalnie i wykorzystać do osiągnięcia celów leżących poza nim? Musimy ustalić, ile czasu, energii i pieniędzy klient chce poświęcić na trwanie w impasie? Domyślamy się jednak, że co najmniej jeden z tych zasobów uległ wyczerpaniu, skoro klient zdecydował się na zmianę pełnomocnika.
Doświadczenie uczy, że lubimy raczej utwierdzać się w słuszności dotychczas podjętych decyzji. Równoczesna gotowość do ustąpienia po obu stronach jest rzadkim zjawiskiem. Warto jednak podjąć tę próbę i wyjść z ofertą zakończenia toczącego się sporu, która będzie akceptowalna dla obu stron i zamanifestować chęć wspólnego poszukiwania porozumienia w zakresie realnych różnic interesów, u ich źródeł. Możemy się spotkać z negatywnym odbiorem drugiej strony, która może potraktować taką ofertę jako przejaw słabości, co wręcz zachęci ją do „przykręcenia śróby”. Nie ma co się tego obawiać. Jeśli toczony spór rzeczywiście jest czysto pozorny i ma na celu wyłącznie skłonienie oponenta do uległości, można próbować wykorzystać upór drugiej strony przeciwko niej. I w pewnym momencie przedstawić alternatywę: albo usiądziemy i poszukamy rozwiązania, które pozwoli nam się rozejść i zainwestować nasze zasoby w coś bardziej konstruktywnego, albo uderzymy przeciwnika na zupełnie innej płaszczyźnie, gdzie mamy przewagę.
Niestety, brzmi to brutalnie, ale uważam, że rozmawiać można rzeczowo z osobą, która tego rzeczywiście chce. Wówczas najczęściej udaje się wypracować dobre porozumienie. Jeśli jednak ktoś szuka wyłącznie konfliktu i próbuje swojego przeciwnika tylko stłamsić, wtedy taka rozmowa nie jest zasadna. Trzeba wówczas tak zmienić płaszczyznę konfliktu, by nasz przeciwnik uznał, że jednak warto się dogadać.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorDLACZEGO PRZYGOTOWANIE DO NEGOCJACJI JEST TAK WAŻNE?
Przygotowanie do negocjacji jest najważniejszym etapem negocjacji. Żeby było weselej, jest ono też etapem najczęściej pomijanym. Dlatego w polskiej praktyce negocjacje częściej przypominają targowanie się, niż poszukiwanie optymalnych rozwiązań wspólnego problemu. W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy podchodzimy do negocjacji profesjonalnie i wykorzystujemy doświadczenia najlepszych ośrodków badawczych.
Kiedy negocjujemy? No właśnie. Ktoś mógłby zapytać, czym w ogóle są negocjacje i kiedy je stosujemy? Odpowiem tak: negocjacje polegają na szukaniu optymalnego dla obu stron rozwiązania wspólnego problemu. Negocjujemy non stop: każde z nas codziennie negocjuje z małżonkiem, co zjeść na kolację, na co pójść do kina. Negocjujemy z dziećmi zakres ich obowiązków. Negocjujemy z klientami zasady współpracy. Negocjujemy umowy inwestycyjne między wspólnikami oraz rozwiązania sporów korporacyjnych. Negocjują ze sobą dzieci, dorośli, korporacje i państwa. Negocjujemy przy użyciu siły argumentów lub argumentu siły. Negocjujemy profesjonalnie i skutecznie lub amatorsko i nieskutecznie. W końcu negocjujemy tak, by obie strony chciały przestrzegać porozumienia realizującego ich wspólne interesy lub tak, by jedna ze stron czuła się pokrzywdzona i szukała rewanżu przy najbliższej sposobności.
Biorąc pod uwagę fakt, jak potężną funkcję społeczną pełnią negocjacje można się dziwić, że traktowane są z góry, po macoszemu, wręcz z pewną wyższością – w szczególności przez mało doświadczonych adwokatów. Albo przez tych, którzy mają jeszcze naleciałości z poprzedniej epoki. Jednym z przejawów profesjonalnego podejścia do negocjacji jest bardzo dobre przygotowanie. Czym więc ono jest?
Na etapie przygotowania do negocjacji mamy następujące zadania:
- Ustalić obszar sporu oraz jego źródła;
- Odkryć rzeczywiste interesy stron (często głęboko ukryte i niewidoczne w ich pierwotnych żądaniach);
- Określić cele negocjacji, a w śród nich warunki brzegowe;
- Zebrać jak najwięcej informacji o drugiej stronie (publicznie dostępne bazy danych, biały wywiad, analizy psychologiczne);
- Stworzyć warunki do powstania bezpiecznej alternatywny dla negocjowanego porozumienia (by spaść na 4 łapy, jeśli się nie dogadamy).
Dzięki temu negocjacje będą procesem mającym źródła, które zidentyfikowaliśmy, przebieg, którym kierujemy i jasny cel, do którego zmierzamy. Jeśli dobrze przygotujemy do negocjacji samych siebie i klienta, rośnie szansa, że wyjdzie on z nich wzmocniony. Przez wzmocnienie klienta rozumiem nie tylko osiągnięcie optymalnych rezultatów, ale również utrzymanie relacji z drugą stroną, która do tej pory była przeciwnikiem, a my potrafimy uczynić z niej partnera. Więcej! Potrafimy ją zachęcić, by stała się naszym świadomym sojusznikiem, sprzymierzonym w rozwiązaniu wspólnego problemu.
Czy to się udaje? Tak. Bardzo często. Ale jest jeden warunek – do negocjacji trzeba się bardzo dobrze przygotować. trzeba umieć słuchać słów i czytać emocje, być nie tylko prawnikiem, ale przede wszystkim człowiek. Wtedy i warto, i się opłaca. Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy odnosi największe sukcesy w skomplikowanych i wielopłaszczyznowych negocjacjach. Negocjujemy między w konfliktach między małżonkami, zasady współpracy w spółkach handlowych, w sporach między wspólnikami, w sprawach z bankami i wielu innych. W tym jesteśmy najlepsi.
Obraz autorstwa pressfoto na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAKA JEST ROLA PRAWNIKA W NEGOCJACJACH?
Już od dawna chodziło mi po głowie napisanie tekstu o tym, jaka jaka jest rola prawnika w negocjacjach. Możliwości jest kilka, a oczekiwania adwokata i jego klienta mogą być rozbieżne. Choćby z tego powodu należy wcześniej uzgodnić wzajemne oczekiwania i wizję. W przeciwnym razie, nie osiągniemy najlepszych rezultatów.
Na czym polega trudność. Niektórzy prawnicy ograniczają swój udział w negocjacjach do roli cichego doradcy pozostającego w symbolicznym półmroku. Gdy klient nachyli się do nich, szepczą mu kilka słów do ucha, by znów zamilknąć i znieruchomieć. Również na etapie przygotowania do negocjacji są wyłącznie doradcami, którzy służą profesjonalnymi poradami wtedy, gdy zostaną o nie poproszeni.
Inni – wprost przeciwnie – czują się jak ryba w wodzie, gdy mogą sami wszystko zaplanować i w negocjacjach przyjąć rolę frontmana, brać wszystko na klatę i samodzielnie prowadzić rozmowy z drugą stroną. W takiej sytuacji Klient właściwie nie jest im do niczego potrzebny, czasem niemal przeszkadza.
Rola adwokata jako cichego doradcy może być dobrym rozwiązaniem, gdy mamy do czynienia z klientem całkowicie świadomym swojej sytuacji, sytuacji drugiej strony, mającym duże doświadczenie w negacjach. Sprawdza się we współpracy z klientem, dla którego tego typu rozmowy to chleb powszedni. Taki klient może rzeczywiście potrzebować jedynie podpowiedzi w pewnych kwestiach prawnych, w końcu sam nie jest specjalistą w prawie gospodarczym lub prawie konkurencji, jednak bardzo dobrze orientuje się w podstawowych mechanizmach prawnych regulujących obszar, w którym się porusza. On będzie potrzebował jedynie potwierdzenia swoich przypuszczeń lub szybkiej porady w kwestiach szczegółowych. Niemniej to ten klient jest siłą napędową tych negocjacji. Adwokat w takiej sytuacji wychodzi z założenia, że jego klient wie, co robi i sam skupia się na kwestiach, które zostaną mu bezpośrednio powierzone. Często nie zna ani dokładnego planu swojego klienta, ani jego zamiarów.
Z kolei w drugim modelu, kiedy to prawnik faktycznie opracowuje strategię i prowadzi negocjacje, wygląda to całkowicie inaczej. W takiej sytuacji najczęściej to adwokat albo radca prawny ma znacznie większe doświadczenie negocjacyjne od swojego klienta. Posiada również lepsze rozeznanie w sytuacji prawnej i często biznesowej swojego kleina, niż on sam. Prawnik opracowuje plan negocjacji, zbiera informacje, układa strategię. Może to czynić samodzielnie, lub we współpracy z klientem. W czasie rozmów, to adwokat dyskutuje, negocjuje, zadaje pytania i odpowiada na pytanie zadawane jego klientowi. Ten model sprawdza się w relacji bardzo doświadczonego adwokata, który jest świetnym specjalistą w swojej dziedzinie prawa, ale do tego dobrze porusza się w innych dziedzinach, ma doświadczenie negocjacyjne i przede wszystkim – zaufanie – swojego klienta, który wystarczającej wiedzy i doświadczenia nie posiada.
Co może więc pójść nie tak? Najgorsze, co się może stać, to brak jasnych uzgodnień między stronami, jak widzą swoją rolę i jakie mają wobec siebie oczekiwania. Jeśli zostanie to dostrzeżone przez drugą stronę, może ona łatwo to wykorzystać, wbijając klin między prawnika i jego klienta. Wyobraźmy sobie, że zaczynamy negocjacje i zarówno adwokat i jego klient siedzą cicho i zastanawiają się, kiedy w końcu ten drugi zacznie mówić. Prawnik jako cichy doradca nie zamierza wychodzić przed szereg. Klient uważa, że po to zatrudnił adwokata, by ten prowadził negocjacje. Wygląda to słabo. Ale jeszcze gorzej może być w odwrotnym wariancie, kiedy to zarówno adwokat i jego klient chcą prowadzić negocjacje i konkurują ze sobą o to, kto będzie mówił. Przepis na katastrofę gotowy!
Istnieje oczywiście cały szereg pośrednich możliwości, te dwie są oczywiście najbardziej wyraziste. Możemy przecież wyobrazić sobie, że prawnik w ogóle nie bierze udziału w bezpośrednich rozmowach, a druga strona nawet nie wie o jego istnieniu. Kiedy indziej adwokat będzie członkiem zespołu negocjacyjnego, w którym ma jasno wyodrębniony zakres odpowiedzialności. Bez względu na to, który wariant współpracy wybierzemy, ważne jest, by wcześniej ustalić do z klientem.
Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNEGOCJACJE: KTO WYGRAŁ, A KTO PRZEGRAŁ?
Nasza Kancelaria specjalizuje się w negocjacjach. Chciałem podzielić się z Wami kilkoma przemyśleniami dotyczącymi negocjacji, które zrodziły się na podstawie analizy moich własnych doświadczeń jako adwokata, jak i obserwacji konfliktów i negocjacji na poziomie wyższym, niż biznesowy – na poziomie międzynarodowym. Jeśli negocjacje służą rozwiązaniu jakiegoś problemu, konfliktu, to wynik negocjacji jest jego rozwiązaniem. A w odniesieniu do konfliktu niemal naturalnie używamy pojęć wygrany i przegrany (jak w procesie sądowym). Robimy to naturalnie, wręcz bezrefleksyjnie. A ja zacząłem się zastanawiać, co znaczy wygrać lub przegrać konflikt. Wyszedłem z założenia chyba nieznanego nauce prawa, ale powszechnie przyjmowanego w ekonomii i socjologii, że konflikt ma podobną strukturę bez względu na wielkość stron, których dotyczy. Ostrzegam, to będzie dłuższy wpis.
Z punktu widzenia strukturalnego, konflikty między małżonkami (rozwody, opieka nad dziećmi, podział majątku, widzenia z dziećmi), wspólnikami (o podział zysków, udział w stratach, zakres odpowiedzialności i kompetencji, wizja rozwoju firmy lub warunki wyjścia wspólnika ze spółki, warunki przystąpienia nowego wspólnika lub inwestora), firmami (konkurencja, o zapłatę, o realizację umowy, o prawa własności intelektualnej, przemysłowej, know -how), państwami i blokami państw przebiegają niemal tak samo. Ta obserwacja pozwala na ostrożne przeniesienie – i krytyczną tego ocenę – wniosków z teorii konfliktów przyjmowanych powszechnie w analizie konfliktów na poziomie politycznym i międzynarodowym, do poziomu konfliktów międzyludzkich i między małymi organizacjami. Zdaję sobie sprawę, że metodologicznie kierunek powinien być oddolny, jednak mam nieodparte wrażenie, że nauki ekonomiczne, politologia i socjologia daleko prześcignęły nauki próbujące badać konfliktu na tym najniższym szczeblu. Dlatego – będąc świadomym wielu ograniczeń – spróbuję kilka związanych z tym kwestii przeanalizować i poddać pod luźną popularną dyskusję. Zdaję sobie sprawę, że adwokaci i radcowie prawnie rzadko patrzą na konflikt w ten sposób, ale cóż: nikt nie kazał mi płynąć z prądem.
Zacznijmy od kwestii oczywistej. Konflikty na różnych poziomach podlegają różnym reżimom prawnym i co do zasady, swoboda jednostek jest w tym zakresie znacznie bardziej ograniczona od swobody państw. Dotyczy to choćby monopolu państwa na stosowanie przemocy. Nawet przy zastosowaniu skali, analogiczne uprawnienia jednostek pod tym względem są nie tylko znacznie mniejsze, co najczęściej wręcz nie istnieją.
Niezależnie od tego, sam mechanizm konfliktu jest co do zasady identyczny. Jeśli spojrzymy, o co walczą między sobą ludzie (małżonkowie, sąsiedzi, wspólnicy itd) i państwa, to zobaczymy, że jest to niemal to samo tylko w innej skali. Bo o co walczą? O władzę, o „sprawczość”, o pieniądze, o przestrzeń, o zasoby, o możliwość narzucania swoich wartości oraz „obiektywnych” zasad, które bardziej zaspokajają ich interesy, o niezależność, o prawo do decydowania o sobie itp. Konflikt jest naturalną cechą każdej współzależności, jest wpisany w relacje jednostek lub grup, które mają wspólne płaszczyzny (obojętnie w jakiej domenie). W konfliktach małych i dużych jesteśmy w stanie określić ich przyczyny, przebieg, eskalację, sięganie po inne środki i argumenty, ocenę sytuacji i podejmowanie decyzji w oparciu o dążenie do osiągnięcia określonych celów, dostosowanie do nich środków i analizę ryzyka, a także przewidywanie możliwych ruchów przeciwnika i prognozowanie konsekwencji naszych i jego ruchów. W obu przypadkach powinniśmy zakładać, że coś może wymknąć się spod kontroli. W obu przypadkach musimy liczyć się z opinią innych itp. W obu przypadkach wreszcie – jak już wcześniej wspomniałem – mówimy, że ktoś wygrał, a ktoś przegrał. Jest to jednak punkt widzenia typowy dla prawników, którzy niewiele wiedzą o negocjacjach. Sprawa jest bowiem znacznie bardziej skomplikowana.
No właśnie. Co oznacza wygranie w konflikcie (czyli finalnie wynegocjowanie warunków prowadzących do osiągnięcia naszych celów lub też równych tym celom)? Otóż rozstrzygnięcie, kto wygrał, a kto przegrał, jest znacznie trudniejsze, niż nam się powszechnie wydaje. Więcej! Tylko w skrajnych przypadkach będziemy w stanie jednoznacznie wskazać wygranego. By tę tezę udowodnić sięgnę do kilku konfliktów między państwami. I podam przykłady powszechnie znane, jednakże zdaję sobie sprawę z tego, że moja ich ocena może wydawać się wielu Czytelnikom kontrowersyjna.
Jako pierwszy przykład weźmy II Wojnę Światową. Kto ją wygrał, a kto przegrał? W szkole jesteśmy uczeni, że Polska ją wygrała (nie mam na myśli oczywiście kampanii wrześniowej, ale wynik całej wojny). Czy to jest prawda? Uważam, że – owszem – znaleźliśmy się w obozie zwycięzców i mieliśmy całkiem duży wkład w to zwycięstwo (z pewnością znacznie większy, niż Francja), ale mimo to wojnę nie tylko przegraliśmy, ale pod każdym względem: politycznym, wojskowym, społecznym, ekonomicznym, kulturowym, ludzkim – pod każdym -z kretesem przegraliśmy i była to największa klęska w historii naszego kraju. I udział w zdobyciu Berlina przez Armię Czerwoną 4 pancernych i nawet psa w niczym tego nie przekreśla. Jedynym plusem jest znacznie bardziej normalny kształt nowego państwa. Jest to jakieś pocieszenie, bo poprzedni był tak odjechany, że nie sposób go było bronić. Trzeba być jednak szaleńcem, by twierdzić, że Polska tę wojnę wygrała. Straciliśmy 6 milionów obywateli, w tym kolosalne straty stały się udziałem polskiej inteligencji i ogólnie – klasy średniej, w gruzy zamieniono naszą stolicę i wiele innych miast, Polska cywilizacyjnie cofnęła się o dziesięcioletnia, by dostać się pod sowiecki but, szary, siermiężny, ciężki i brutalny.
A co z Niemcami i Japonią? Oba rewizjonistyczne mocarstwa, które rzuciły wyzwanie anglosaskiemu prymatowi zostały zrównane z ziemią, zdeptane i wykastrowane przez Amerykanów, którzy po bezwarunkowej kapitulacji każdego z nich ulepili ich z gliny (bo nic innego tam nie zostało) na swój obraz i podobieństwo i uczynili z leżących, bezbronnych, poniżonych i pokonanych Niemców i Japończyków – trzecią i drugą gospodarkę świata, jedne z najbogatszych, najbardziej praworządnych i najbardziej liberalnych społeczeństw na świecie. Jeszcze raz: Niemcy i Japonia zostały zmiażdżone i zmielone (głównie rękami Sowietów i Chińczyków – a Amerykanów w znacznie mniejszym stopniu), a USA postanowiły wyciągnąć je na wyżyny rozwoju cywilizacyjnego, o których Hitlerowi się nawet nie śniło, czego nie wyobrażał sobie ani cesarz Hirohito, ani premier Hideki Tojo).
O czym to świadczy? Uważajcie: polityczna albo sądowa porażka – nawet bardzo bolesna i spektakularna – jest czym innym, niż rzeczywistość, która się po niej ukształtuje. To samo dotyczy analogicznego zwycięstwa. Wszystko zależy od tego, jaki jest horyzont czasowy, w perspektywie którego oceniamy skutki takiej wygranej lub przegranej. Twierdzę bowiem, że po klęsce w II Wojnie Światowej długofalowe perspektywy Niemiec były znacznie lepsze, od tych po I Wojnie Światowej właśnie dlatego, że porażka drugowojenna była o wiele większa i dotkliwsza i Niemcy upadły tak bardzo, że to zwycięzcy je poukładali na nowo, a nie pozostawili tego samym Niemcom, jak w Traktacie Wersalskim. Jak inny był los przegranych Niemiec (Zachodnich) od losu zwycięskiej Polski? Aż się chce przegrywać! Byle z Amerykanami. Tak samo w sądzie. Można wygrać proces, ale przez sam fakt zaangażowania się w spór, można przegrać znacznie więcej. Zwycięstwo taktyczne okaże się przyczyna klęski w większym wymiarze.
Idźmy dalej. Obecna woja między Rosją, a Ukrainą jest niesamowitą lekcją konfliktu jako takiego. Zwróćcie uwagę, jakich używa się argumentów. Mówi się, że Rosja przegra, bo nie jest w stanie osiągnąć swoich pierwotnych celów. Jak krótkowzrocznym trzeba być, by oceniać wygraną lub przegraną z punktu widzenia jedynie subiektywnego postrzegania celów przez jedną ze stron. Zacznijmy od tego, że raczej nigdy nikomu nie udało się osiągnąć wszystkich pierwotnych celów. One zawsze ulegają modyfikacji w miarę rozwoju wypadków. Ale chwila! Przecież jest jeszcze druga strona – napadnięta, która również ma swoje cele. I one wcale nie muszą być alter ego – zaprzeczeniem celów agresora. Tzn: Rosja chciała zająć całą Ukrainę. To nie znaczy, że jeśli Rosji nie uda się zająć całej Ukrainy, to Ukraina wygrała. Przecież, jeśli Rosja by nie wygrała (w swoim rozumieniu – zajęcie całej Ukrainy) i zajęła prawie całą Ukrainę (a więc nie całą), obsadziła Kijów marionetkowym rządem, dokonała demilitaryzacji Ukrainy i uczyniła jej resztki czymś na kształt Białorusi, to trudno byłoby mówić, o wielkim ukraińskim zwycięstwie. I dalej: przecież celem Ukrainy nie było to, by Rosja nie zajęła całego jej terytorium, ale chciała odbić to, co straciła 8 lat wcześniej, a poza tym chciała wejść w struktury NATO i EU. Cele jednej strony nie są anty celami drugiej. I odwrotnie. (Tak, wiem, że cele Rosji po pierwsze nie są jasno wyrażone i są różne ich interpretacje. To tylko przykład). Pewną analogię dostrzegamy w sądzie, a konkretnie w zasadach rozliczania kosztów procesu. Jeśli będę żądał od kogoś 100 tysięcy złotych tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych, a sąd przyzna mi rację stwierdzając, że doszło do ich naruszenia, jednak uzna, że kwota 100 tysięcy złotych jest za duża i przyzna mi tylko 30 tysięcy, to z punktu widzenia zasad rozliczania kosztów ja przegrałem sprawę w 70%! Dlaczego, bo osiągnąłem tylko 30% tego, co zamierzałem. Przecież to jest bzdura!
I teraz przeskok: dokładnie tak samo będziemy oceniać potencjalny sukces rozwodu i podziału majątku, opieki nad dziećmi, jak i negocjacje dotyczące wyjścia wspólnika ze spółki lub jej nowego kształtu po wejściu inwestora. Mechanizmy myślenia są dokładnie te same. Przykładów politycznych używam teraz tylko dlatego, że są większości odbiorców lepiej znane (co do faktów, niekoniecznie zaś co do prawidłowej ich interpretacji). Czy fakt, że jedna ze stron nie osiągnęła wszystkich planowanych celów oznacza, że konflikt wygrała? Czy to znaczy, że druga strona go przegrała? Nie! A czemu?
Dlatego, że płaszczyzny interesów stron konfliktu nie są najczęściej takie same. Mam na myśli to, że jedna strona może myśleć jedynie lokalnie, a horyzonty i cele drugiej są znacznie szersze. Dla przykładu, jeden z małżonków, którzy się rozwodzą myśli tylko o sobie i dzieciach, a drugi dodatkowo również o swojej firmie lub dzieciach z innego związku oraz liczy się dla niego bezpieczeństwo i byt pracowników tej firmy, z którymi jest związany, zna ich rodziny i czuje się za nich odpowiedzialny. Chodzi o to, że schemat współzależności jest po pierwsze wielowymiarowy, a po drugie, to co dla jednej ze stron jest ostatecznym celem albo odwrotnie – okolicznością bez znaczenia – dla drugiej może być jedynie środkiem do osiągnięcia innego celu albo warunkiem wręcz egzystencjonalnym.
Udało mi się rozwiązać wiele konfliktów, których stronami byli moi Klienci, właśnie dlatego, że udało mi się znaleźć taką przestrzeń, w której niewielkie ustępstwo jednej strony było bezcenne dla drugiej. Punkt ciężkości lub inaczej jądro interesów poszczególnych stron konfliktu nie są ani symetryczne, ani nie są swoim zaprzeczeniem, ani często nie znajdują się na analogicznej płaszczyźnie. Co więcej: bywa, że podlegają efektowi synergii! To samo dotyczy ich głównych silnych i mocnych stron. Można to pięknie wykorzystać przy budowie dobrego dla obu stron porozumienia, albo też wykorzystać do uderzenia drugiej strony w to, co zaboli ją najbardziej. I – żeby to podkreślić – to najczęściej nie będzie to, co najbardziej zabolałoby nas.
Jakiś banalny przykład dla wytchnienia? Proszę bardzo. Wyobraźmy sobie, że statek kosmitów ląduje w Egipcie. Przybysze mówią, że potrzebują koniecznie paliwa na dalszą podróż, inaczej wszytko wokół rozwalą. Egipska armia się mobilizuje, USA wysyłają lotniskowce itd. Dochodzi do rozmów. I co? Otóż kosmici potrzebują paliwa w postaci 2 ton piasku, a w zamian przekażą dokładną mapę galaktyki, którą zna u nich każde dziecko i przedstawia dla nich taką wartość, jak dla nas atlas samochodowy do kupienia w kiosku za 10 złotych. Warto się bić? Ja widzę okazję do zrobienia dobrego interesu i jeszcze zaprosiłbym ich na wystawną kolację pod Sfinksem.
Wróćmy do poprzedniego wątku. Jednym z czynników napędzających konflikt jest zrozumiała głównie dla psychiatrów gotowość do cierpień i samookaleczeń byle tylko nie dać drugiej stronie poczucia satysfakcji, wygranej. Jesteśmy więc w stanie godzić się na daleko większe pogorszenie własnej sytuacji tylko po to, żeby nie pozwolić drugiej stronie osiągnąć jej celów. Jest to działanie zrozumiałe tylko wówczas, gdy: istnieje realny konflikt, którego inaczej rozwiązać się nie da oraz jednocześnie gdy mamy zasoby znacząco większe i idziemy na wymianę, jak w szachach, ale po niej nasza przewaga proporcjonalnie się zwiększy. W przeciwnym razie (a tak jest najczęściej) jest to zwyczajnie bez sensu. Wygraną konfliktu należy rozpatrywać nie z punktu widzenia poczucia drugiej strony, czy osiągnęła pierwotne cele. Przecież mogły one być niedoszacowane, przeszacowane, ukierunkowane błędnie, nierealne, oczywiste. Co więcej, ich osiągnięcie wbrew naszej woli mogłoby nam przynieść długofalowo więcej korzyści, niż gdyby udało się nam temu zapobiec (przykład Niemiec i Japonii, które z pewnością chciały wygrać wojnę z USA, ale „niestety” im się nie udało).
Idźmy dalej, ocena czy wygrałem, czy przegrałem negocjacje, nie powinno być zależne od stopnia subiektywnego poczucia sukcesu drugiej strony. Przecież dobre porozumienie to takie, które oknu stronom daje pożucie realizacji ich interesów. Czy to znaczy, że obie strony przegrały? Czy zatem zasadne jest mówienie, że konflikt wygrała ta strona, której w większym stopniu udało się zrealizować jej cele? Nie. Ponieważ druga strona też tutaj jest.
A fakt, że Rosji udało się póki co osiągnąć tylko jeden cel (wybicie korytarza na Krym) nie oznacza samo przez siebie, że mi się udało osiągnąć moje. A to nie jest – powtarzam – przeciąganie jednej liny, gdy zaczynamy pośrodku i wynik jest oczywisty i prosty do ustalenia. Tak samo, gdy drapieżnik ściga zająca: ma jeden cel – najeść się. Zabicie zająca jest jedynie środkiem zmierzającym do jego osiągnięcia. Czy cel drapieżnika jest sprzeczny z celem zająca? Moim zdaniem sprzeczny z nim jest jedynie sposób jego osiągnięcia, a zając nie miałby nic przeciwko temu, żeby drapieżnik był najedzony, najlepiej przez cały czas i do syta, byle nie nim.
Jak więc ocenić, kto wygrał negocjacje? Nowy Inwestor, czy dotychczasowi wspólnicy? Rosja, czy Ukraina? Mąż, czy żona? Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Ale wydaje mi się, że można pokusić się o próbę kompilacji. Możemy przyjąć, że konflikt wygrała ta strona, której zmiana sytuacji wywołana konfliktem pozwala w większym stopniu realizować jej podstawowe cele (konflikt i wojna są jedynie celami do ich osiągnięcia dla strony, która do nich daży lub przeszkodami, dla strony, która woli zachować dotychczasowy układ). Oznacza to, co ponownie podkreślam, że patrzeć należy na długą perspektywę i zrozumieć, że „jutro też jest dzień”, a świat nie kończy się z wydaniem wyroku lub zawarciem ugody (porozumienia, pokoju itp.). Zawsze będzie nowa rzeczywistość i chodzi o to, żeby pozorna wygrana nie okazała się porażką.
Jeszcze jeden banalny przykład? Dwoje ludzi zamkniętych w szczelnym pomieszczeniu. Mają tlenu na 30 minut. Mogą albo współpracować, żeby się wydostać, albo walczyć, by zabić drugiego i mieć przez to więcej tlenu dla siebie, co przełoży się na to, że pomoc z zewnątrz będzie mieć więcej czasu, by zwycięzcę uratować. Domyślamy się, że pozorna wygrana może przynieść odwrotny skutek, gdyż w walce nasi bohaterowi zużyją cały tlen. Może się łatwo okazać, że wygrana w bezpośrednim starciu przysporzy w efekcie znacznie gorsze konsekwencje, niż bezczynność.
Dokładnie tak samo jest w konfliktach między małżonkami, wspólnikami, spółkami, państwami. Podlegają one tym samym prawom. I w każdym przypadku użycie siły, tzn: wojna, sprawa w sądzie, złożenie zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa, czarny PR itp., stanowią przedłużenie polityki (to oczywiście za Clausewitzem) albo w skali mikro: użycie środków ochrony prawnej lub skorzystanie z własnych uprawnień zawsze czemuś służy. Dla strony działającej racjonalnie nie jest raczej celem samym w sobie. Oczywiście można drugą stronę wprowadzać w błąd co do braku własnej racjonalności, ale to już temat na inny artykuł.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD WSPÓLNIKÓW. PRZYGOTOWANIE
Rozwód jest wystarczająco trudnym doświadczeniem. Ale gdy w grę wchodzi rozwód wspólników i firma rodzinna — wchodzimy na zupełnie inny poziom komplikacji. Tu nie chodzi tylko o emocje i podział majątku. Tu chodzi o przetrwanie biznesu, bezpieczeństwo finansowe, relacje z pracownikami, odpowiedzialność za zobowiązania, a często także o tożsamość zawodową i życiową. W takich sprawach nie wystarczy prawnik od rozwodów. Potrzebny jest ktoś, kto rozumie prawo rodzinne, gospodarcze, handlowe, podatkowe, cywilne, administracyjne — i psychologię konfliktu.
1. Dlaczego rozwód wspólników w firmie rodzinnej to zupełnie inna liga?
Rozwód sam w sobie jest stresujący. Rozwód + firma rodzinna = emocje × pieniądze × struktury prawne × odpowiedzialność × ryzyko biznesowe.
To nie jest „spór o majątek”. To jest operacja na żywym organizmie, który codziennie generuje koszty, przychody, decyzje i ryzyka.
Dlatego prawnik prowadzący taką sprawę musi:
- znać prawo rodzinne,
- znać prawo spółek,
- rozumieć podatki,
- rozumieć odpowiedzialność za zobowiązania,
- umieć czytać bilans i sprawozdania,
- mieć wyczucie psychologiczne,
- być negocjatorem, nie tylko procesowcem.
To jest praca interdyscyplinarna.
2. O jakim rozwodzie mówimy?
W tym tekście zajmuję się wyłącznie rozwodem małżonków, którzy wspólnie tworzyli firmę.
Nie opisuję sytuacji:
- gdy rozwodzi się syn właściciela,
- gdy małżonkowie tylko pracowali w firmie rodzinnej,
- gdy firma jest własnością rodziców.
Tu mówimy o rdzeniu: małżeństwo + wspólna firma + wspólna odpowiedzialność.
3. Kluczowy punkt wyjścia: forma prawna firmy
To jest pierwszy krok — i często najważniejszy.
3.1. Spółka z o.o.
Inne zasady odpowiedzialności, inne zasady podziału udziałów, inne ryzyka.
3.2. Spółka cywilna, jawna, komandytowa
Tu odpowiedzialność osobista może być dramatycznie większa.
3.3. Jednoosobowa działalność gospodarcza jednego z małżonków
Najczęstszy scenariusz — i najbardziej konfliktogenny.
Dlaczego?
Bo firma formalnie należy do jednego małżonka, ale realnie była budowana przez oboje.
To rodzi pytania:
- czy drugi małżonek ma roszczenia?
- jakie?
- do czego?
- w jakiej wysokości?
Odpowiedź często brzmi: tak, ma.
4. Kto jest właścicielem firmy — formalnie i faktycznie?
To jest etap, w którym zaczynają się „cuda”.
- działalność założona na jednego małżonka,
- potem przekształcenie,
- potem aport do spółki,
- potem zmiana struktury udziałów.
W praktyce:
to, co widnieje w KRS, to jedno. To, co wynika z prawa rodzinnego i dorobku małżeńskiego — to drugie.
I te dwa światy często się rozmijają.
5. Audyt majątkowy — fundament strategii
W tej fazie robimy pełny audyt:
- majątku prywatnego,
- majątku firmowego,
- przepływów,
- zobowiązań,
- powiązań,
- umów,
- leasingów,
- kredytów,
- zabezpieczeń.
I sprawdzamy:
„Czy granice między majątkiem prywatnym a firmowym są wyraźne?”
Najczęściej: nie są.
6. Rozwód wspólników a kondycja firmy — czy jest się o co bić?
To pytanie brzmi brutalnie, ale jest konieczne.
6.1. Wycena i realna wartość
Firma może wyglądać imponująco, ale być zadłużona po uszy.
6.2. Odpowiedzialność za zobowiązania
Tu wychodzą rzeczy, o których „nie śniło się filozofom”.
Kto odpowiada:
- za kredyty?
- za leasingi?
- za umowy?
- za zaległości podatkowe?
- za ZUS?
- za gwarancje?
Czasem odpowiedź brzmi: oboje — nawet jeśli jedno „nie wiedziało”.
7. Rozwód wspólników. Ustalenie celów — fundament strategii negocjacyjnej
To moment, w którym:
- precyzujemy cele,
- spisujemy je,
- budujemy scenariusze,
- przygotowujemy alternatywy.
I tu pojawia się kluczowe narzędzie:
BATNA — Najlepsza Alternatywa dla Negocjowanego Porozumienia
Jeśli negocjacje się nie powiodą — co wtedy?
- proces?
- sprzedaż udziałów?
- podział majątku?
- restrukturyzacja?
- wyjście z firmy?
BATNA daje bezpieczeństwo decyzyjne.
8. Co dalej?
To dopiero początek. W kolejnych etapach:
- budujemy strategię,
- analizujemy ryzyka,
- przygotowujemy dokumenty,
- projektujemy scenariusze wyjścia,
- prowadzimy negocjacje.
9. FAQ — najczęstsze pytania o rozwód wspólników i firmę rodzinną
Czy firma założona na jednego małżonka zawsze jest jego? Nie. W wielu przypadkach drugi małżonek ma roszczenia — nawet jeśli nie widnieje w dokumentach.
Czy rozwód może zniszczyć firmę? Tak — jeśli nie ma strategii. Nie — jeśli proces jest dobrze przygotowany.
Czy można podzielić firmę bez jej likwidacji? Tak. Istnieje wiele scenariuszy: podział udziałów, spłata, sprzedaż, restrukturyzacja.
Czy małżonek odpowiada za długi firmy? Czasem tak, czasem nie — zależy od formy prawnej i historii firmy.
Czy mediacja ma sens przy firmie rodzinnej? Tak — często pozwala uniknąć destrukcji biznesu.
10. CTA — wersja premium
Jeśli jesteś w sytuacji, w której rozwód splata się z firmą rodzinną — nie musisz wiedzieć, od czego zacząć. Ja wiem.
Pierwsza rozmowa jest:
- bezpieczna,
- poufna,
- konkretna,
- nastawiona na strategię, nie na chaos.
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935
Przeczytajcie również mój tekst, który jest podsumowaniem moich obserwacji i doświadczeń związanych z konfliktami w firmach rodzinnych.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZ CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE
Jednym z obszarów specjalizacji naszej Kancelarii są negocjacje. Negocjacje polegają na szukaniu rozwiązania problemu lub szerzej – konfliktu. A my świetnie odnajdujemy się w konflikcie i potrafimy nim zarządzać. Czy zastanawialiście się kiedyś, skąd biorą się konflikty? Spróbujmy przyjrzeć się temu nieco bliżej.
Konflikt najczęściej powstaje wtedy, gdy w określonym układzie, który funkcjonował przez jakiś czas dochodzi do zmiany okoliczności, która skutkuje tym, że jedna strona (lub więcej stron) będzie dążyć do zmiany zasad funkcjonowania tego układu. Mówiąc po polsku: konflikt powstaje wtedy, gdy ja coś chcę zmienić, a Ty nie.
Mamy więc jedną stronę, której dotychczasowe zasady wciąż odpowiadają, bo jej interesy były należycie zaspokajane (zapewne w większym stopniu, niż drugiej strony), oraz drugą, która chce ten układ wywrócić. Rzadko kiedy zdarza się układ, który w stopniu równym zaspokaja interesy obu stron. Spytacie: jak to? Przecież spółka, w której każdy ze wspólników ma 50% udziałów jest właśnie takim przykładem. Otóż nie! Niemal zawsze conajmniej jeden z nich będzie uważał, że powinien mieć większość, a układ 50/50 jest dla niego w jakimś stopniu krzywdzący.
Relacja silniejszego z junior partnerem powstaje natomiast czasem dobrowolnie, czasem jest narzucona. Potrafi trwać bardzo długo i dawać satysfakcję obu stronom. Teraz bardzo ważny element: ważniejsze od równego podziału korzyści jest postrzeganie przez obie strony danego układu jako korzystnego dla nich. Nawet jeśli ja mam w jakiejś spółce 30%, a mój wspólnik 70%, mogę być z tego powodu bardzo szczęśliwy i jeszcze korzystać z poczucia bezpieczeństwa. Tu nie chodzi o równość w sense nominalnym, ale raczej o równe poczucie satysfakcji.
Co więc może się zmienić, że dotychczasowy układ przestaje odpowiadać jednej ze stron? Możliwości (oczywiście modelowe – w uproszczeniu) są trzy:
- Może dojść do zmiany zasad dystrybucji, która będzie korzystna dla jednej ze stron, a niekorzystna dla drugiej.
- Może dojść do zmiany czynników materialnych, przez które dotychczasowy układ nie jest już adekwatny do rzeczywistości.
- Może dojść do zmiany percepcji i wynikających z niej emocji.
W sytuacji, gdy jeden z elementów dotychczasowego układu ulega zachwianiu, jedna ze stron będzie dążyła do jego zachowania, a druga do jego zmiany. Przepis na konflikt mamy gotowy.
Przykłady? Proszę bardzo. Podam przykłady kolejno z polityki, spółek handlowych i rozwodu.
Ad. 1. Wprowadzenie nowych podatków. Jest to klasyczny przykład zmiany zasad dystrybucji (w szerokim znaczeniu – obejmującym nie tylko podział zebranej kwoty, ale również to, skąd się ona bierze). Co to za polityka? – ktoś mógłby zapytać. A na przykład taka, że wskutek wprowadzenia nowych podatków w kilku brytyjskich koloniach w XVIII wieku bez pytania kolonistów o zdanie, kilku z nich się wkurzyło, zbuntowało i założyło niewielkie państewko o nazwie Stany Zjednoczone Ameryki.
Ad. 2. Klasyczny przykład przyczyn rewolucji wg Marksa. Ale teraz miał być przykład ze spółek. Proszę uprzejmie: w niewielkiej spółce, która od 20 lat zajmuje się świadczeniem usług medycznych założonej i prowadzonej osobiści przez 2 lekarzy, jeden z nich zaczyna przewlekle chorować i może znacznie mniej pracować. Nic nie zapowiada, by to się miało zmienić. A podział zysku jest ciągle 50/50. Czujecie, że napięcie rośnie?
Ad.3. Najprostsza rzecz pod słońcem. Nic się nie stało, nic się nie zmieniło. Ale jej zaczęło to przeszkadzać! albo jemu 🙂 Nie będę tego wątku rozwijał, pewnie każdy z nas ma bogate doświadczenie w tej kwestii – oczywiście nie zawsze dochodzi do rozwodu, ale ile było przez to kłótni?
Dlaczego o tym piszę? Dlatego, że podchodzimy do konfliktu inaczej, niż większość prawników. Nie skupiamy się wyłącznie na przepisach, normach prawnych. Patrzymy na strony i ich konflikt znacznie szerzej, a prawa używamy instrumentalnie, by osiągnąć cele naszego klienta, a nie tylko wygrać sprawę (która mogła być w ogóle niepotrzebna, albo wytoczona nie o to, co trzeba). Dla każdego adwokat lub radcy prawnego, który pracuje w naszej kancelarii, konflikt jest zjawiskiem, które należy wykryć, zidentyfikować jego przyczynę, cele stron i znaleźć sposób jego rozwiązania. Dlatego jesteśmy tak skutecznie w konfliktach między wspólnikami, między małżonkami i między organizacjami.
Obraz autorstwa master1305 na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorUDAWANIE WARIATA – KLASYKA NEGOCJACJI
Udawanie wariata jest jedną z najstarszych i najciekawszych technik negocjacyjnych. Celowo nie napisałem, że jest jedną z najskuteczniejszych, gdyż tak nie jest. Jest to metoda specyficzna, która przynosi albo spektakularne efekty albo też kończy się widowiskową klapą. Jedno jest pewne – nudno nie będzie!
Na czym ona polega? Otóż wyobraźmy sobie, że przyszło nam negocjować ważne porozumienie. W trakcie rozmów okazuje się, że druga strona jest równie stabilna emocjonalnie, jak Joker z serii o Batmanie. Osoba taka stawia niemożliwe do zaakceptowania żądania, ale jednocześnie wprost nam manifestuje, oświadcza i daje próbkę tego, że gotowa jest na wymianę, która pogrąży i ją i nas. Jeśli nie zgodzimy się na rażące ustępstwa, taka osoba doprowadzi do tego, że upadną obie firmy albo obie strony skończą w więzieniu, nie zostanie kamień na kamieniu. Groźby te poparte są zachowaniami świadczącymi, że naszemu negocjacyjnemu partnerowi (przeciwnikowi?) nie zależy już na niczym. Pokazuje się jako osoba zdesperowana, która gotowa jest na wszystko.
Czy to działa? Bardzo często tak. Nawet świetnie. Jeśli gracz jest przekonujący, a my nie mamy odpowiedniego doświadczenia, wiedzy i wyczucia, możemy łatwo temu ulec. Wówczas udawanie wariata przynosi świetne rezultaty. Kiedy jednak kończy się wielkim fiaskiem?
Otóż metoda ta kompletnie nie działa, jeśli spełnione są dwa warunki: 1) nie ulegniemy tej manipulacji i przetrzymamy drugą stronę, aż sama zmięknie, 2) to był blef. Tak… właśnie tego ostatniego nigdy przecież nie możemy być pewni. A w miarę upływu czasu napięcie rośnie, stawka jest coraz większa. Zaczynamy się zastanawiać. A co jeśli to nie jest blef? A co jeśli druga strona, jak na złość, nie zacznie się wycofywać i zmieniać retoryki, szukać rozwiązania, jak wyjść z twarzą z kłopotów, w które sama się wpędziła?
Nigdy nie możemy być pewni, z kim mamy do czynienia. Bądźmy jednak szczerzy, najczęściej jest to blef. Ale czy tym razem również? Wielu negocjatorów nie raz spociło się czekając na sprawdzenie blefu drugiej strony. Byli też tacy, którzy błędnie założyli, że druga strona blefuje, bo przecież „racjonalne argumenty wskazują”, że kompletnie nie opłaca jej się spełnić jej groźby. Czekała, czekała.. aż się doczekała, a gracz, który miał opinię racjonalnego okazał się kompletnie nieracjonalny i wywołał niezłą awanturę. Więcej o tej technice napiszę już niedługo.
Obraz autorstwa Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorRozwód wspólników jako przyczyna kryzysu w firmie
W poprzednim artykule zasygnalizowałem, że napiszę o rozwodzie wspólników osobny artykuł. Pewnie będzie ich więcej. Współpraca w biznesie oparta na relacji partnerskiej może przynosić znakomite wyniki. Ale może też prowadzić do poważnych problemów. Jednym z nich jest rozwód wspólników, który często skutkuje kryzysem w firmie. Z moich doświadczeń wynika, że rozstanie pary, która prowadziła firmę razem, jest jednym z najtrudniejszych momentów dla samych zainteresowanych i dla ich firmy.
Rozwód wspólników
Rozwód wspólników to trudna sytuacja, która wprowadza wiele niepewności i zmian w życie firmy. Wspólnicy muszą zmierzyć się z wieloma wyzwaniami, takimi jak podział majątku, rozdzielenie obowiązków oraz utrzymanie płynności finansowej. Każde z tych zagadnień może wpłynąć na funkcjonowanie firmy, a w konsekwencji prowadzić do jej kryzysu.
Podział majątku to pierwszy i często największy problem w przypadku rozwodu wspólników. Jeśli wspólnicy nie są w stanie dojść do porozumienia w tej kwestii, mogą pojawić się poważne trudności finansowe. Sam podział majątku jest zjawiskiem szerszym od samego zarządzania firmą, a nawet od kwestii jej własności. Jednak często zdarza się, że firma staje na różne sposoby się przedmiotem szantażu, który ma na celu wymuszenie podział majątku na określonych zasadach.
Rozwód wspólników z orzekaniem o winie?
Równie negatywnym zjawiskiem jest łączenie kwestii winy w orzeczeniu rozwodowym z zarządzaniem firmą, kiedy to proces rozwodowy staje się pretekstem do wymuszenia decyzji majątkowych i biznesowych. Zupełnie osobnym i jeszcze bardziej dramatycznym zagadnieniem jest uzależnianie przez jednego z małżonków decyzji dotyczących firmy od zgody na ukształtowanie relacji drugiego z małżonków z dziećmi stron. W takiej sytuacji dzieci stają się zakładnikami w sporze o firmę lub odwrotnie – to firma jest przedmiotem i narzędziem w sporze o dzieci. Każda z tych sytuacji jest destruktywna i demoralizująca tak względem relacji rodzinnych, jak i biznesowych.
Podział obowiązków i zakresu odpowiedzialności
Nie mniejszym wyzwaniem jest rozdzielenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności. Wspólnicy często dzielą między sobą różne zadania i mają określone role w firmie. Po rozstaniu konieczne jest dokonanie ich podziału, co może być trudne i czasochłonne. W przypadku braku porozumienia w tej kwestii, praca firmy może ulec znaczącym zakłóceniom, co prowadzi do spadku efektywności i wyników. Warto się zastanowić nawet nad czasowym podziałem kompetencji i odpowiedzialności na czas rozwodu i do ostatecznego podziału majątku. W końcu chodzi o to, żeby na końcu było co dzielić.
Wpływ rozwodu wspólników na utrzymanie płynności finansowej firmy
Kolejnym problemem, który może pojawić się w związku z rozwodem wspólników, jest utrzymanie płynności finansowej. W czasie rozpadu związku małżonkowie często wykonują pod wpływem emocji poważne w skutkach decyzje finansowe. Zdarza się, że próbują sobie zrekompensować poczucie krzywdy istotnymi wydatkami, czasem też robią to, by pokazać wszystkim wokół, jak łatwo całe zamieszanie znoszą i w jakiej dobrej są sytuacji. Co się z takim kompulsywnym wydawaniem pieniędzy wiąże? Może być ono przyczyną poważnych problemów z płynnością finansową w firmie, utraty zaufania pracowników i kontrahentów, a czasem nawet bankructwa. Oczywiście, nie zyskuje na tym ostatecznie nikt poza lokalnym jubilerem lub dealerem samochodowym.
Inne trudności związane z rozwodem wspólników
Równie dużym problemem jest brak komunikacji, ustaleń, paraliż decyzyjny, podważanie decyzji małżonka lub ostentacyjne pomawianie wobec pracowników lub kontrahentów. Nie trzeba wielkiej wyobraźni, by wy przewidzieć, jak fatalne konsekwencje dla działalności firmy, ale i atmosfery wewnątrz i wokół niej wiążą się z takim postępowaniem.
Możliwe rozwiązania i… spór o to, które wybrać
Kolejną przyczyną sporów może być paradoksalnie odmienna wizja tego, jak ten spór rozwiązać. Wspólnicy staną bowiem przed decyzją, czy wspólnie prowadzić biznes dalej i oddzielić kwestie prywatne od zawodowych. Jeśli zaś wspólnicy podejmą decyzję o rozstaniu, to jak ma ono przebiegać?
Można firmę sprzedać i podzielić się pieniędzmi. Innym rozwiązaniem jest odkupienie przez jednego z małżonków udziałów drugiego i tym samym wyjście jednego z nich ze spółki. Rzadko praktykuje się fizyczny podział firmy. Możliwe jest też przekształcenie firmy w tym kierunku, by jeden z małżonków nią zarządzał i będąc fizycznie na miejscu angażował się w jej pracę, a drugi ograniczył swój udział do roli wspólnika kapitałowego, który posiadając jakiś udział w zysku, nie angażuje się w pracę firmy.
Rozwód wspólników – podsumowanie
Większość z przeszkód pojawiających się przy rozwodzie daje się przezwyciężyć. Niestety, w wielu przypadkach dochodzi do konfliktów, które prowadzą do długotrwałych i kosztownych procesów sądowych. Publicznie prowadzone konflikty mogą prowadzić do dalszego zaniku zaufania między wspólnikami i eskalacji działań destrukcyjnych, a także do spadku motywacji pracowników i zaufania kontrahentów.
Bardzo ważne jest profesjonalne zarządzanie konfliktem w firmie, w czym może pomóc doświadczony prawnik specjalizujący się nie tylko w prawie gospodarczym i rodzinnym, ale i znający techniki negocjacyjne. Trzeba działać rozsądnie, pewnie i dążyć do porozumienia. Najlepszym sposobem jest rozwiązanie problemów drogą negocjacji, zamiast dopuścić do niekontrolowanej eskalacji.
Zarówno porozumienia tymczasowe na czas negocjacji lub postępowań sądowych, jak i ostateczne porozumienie wypracowane przy udziale prawników powinno bardzo szczegółowo określać wszystkie prawa i obowiązki stron i wprowadzać niezbędne zabezpieczenia ich wykonania tak, by obu stronom dać poczucie, że ich interesy są zabezpieczone, a przestrzeganie i realizacja tego porozumienia jest korzystna dla nich obu i dla całej firmy.
Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy prowadzi sprawy związane z rozwodem par prowadzących razem biznes
Mamy duże doświadczenie zarówno w prawie gospodarczym, jak i rodzinnym. Niezależnie od tego, postanowiliśmy wyspecjalizować się w prowadzeniu negocjacji i mediacji. Sprawia to, że posiadamy unikalne połączenie kompetencji, wykształcenia i doświadczenia, które możemy wykorzystać, by pomóc Wam przejść przez ten trudny czas w sposób godny i bezpieczny dla Waszej Rodziny i Waszej firmy. Odezwijcie się do nas:
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935.
https://media.pekao.com.pl/pr/833894/sukcesja-w-polskich-firmach-rodzinnych-nowy-raport
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPAMIĘTAJMY O TYM W NEGOCJACJACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI!
Negocjacje to kluczowy element prowadzenia biznesu. Negocjujemy nie tylko z kontrahentami zewnętrznymi, ale i z naszymi wspólnikami i innymi osobami „wewnątrz” firmy. Tam gdzie są bliskie relacje, naturalnie pojawiają się również spory i konflikty. W przypadku sporów między wspólnikami, negocjacje są kluczowe. Ich powodzenie może mieć decydujący wpływ na przyszłość firmy. Jego brak może natomiast oznaczać poważne kłopoty z impasem decyzyjnym i nawet upadkiem biznesu włącznie. Przygotowanie do negocjacji jest kluczowe dla osiągnięcia pozytywnych wyników. Poniżej przedstawiam kilka podstawowych strategii i narzędzi, które mogą pomóc w przygotowaniu do negocjacji.
Negocjacje między wspólnikami – rola przygotowania
Przed rozpoczęciem negocjacji ważne jest, aby dokładnie zbadać sytuację. Podstawą jest przeanalizowanie umowy spółki, treści podejmowanych uchwał, umowy inwestycyjnej i – oczywiście – obowiązujących przepisów prawa.
W przypadku sporów między wspólnikami, należy dokładnie przeanalizować bezpośrednie przyczyny sporu. Następnie trzeba spróbować odkryć interesy stron, które są głęboko „pod” prezentowanymi przez nie stanowiskami. Dobrze jest dowiedzieć się, jak wygląda sytuacja finansowa i osobista wspólnika. Często zdarzenia w tych obszarach – pozornie niezwiązanych z działalnością spółki – mają bezpośredni wpływ na ich działania biznesowe.
Znalezienie odpowiedzi u źródła postawy wspólnika może fundamentalnie zmienić nasze podejście do jego zachowań. Dzięki temu możemy szukać rozwiązania problemu, a nie skupiać się na targowaniu o pieniądze.
Przykład
Warto dowiedzieć się na przykład, czy wspólnik chce sprzedać swoje udziały. Zupełnie inne rozwiązania wejdą w grę, jeśli planuje związać się z konkurencją, a inne, gdy potrzebuje pieniędzy na leczenie dziecka. A może jest już zmęczony pracą i chce przejść na biznesową emeryturę? A może przyczyna jest jeszcze inna? Wyobraźmy sobie, że dowiedział się on czegoś, co w jego ocenie czyni sytuację spółki bardzo ciężką i zwyczajnie chce z niej „uciec”? W zależności od tego, jaka potrzeba wspólnika ma być zaspokojona przez sprzedaż udziałów, nasza reakcja może być kompletnie inna. Będziemy poszukiwać wspólnie z nim rozwiązań w zupełnie innych obszarach. Mimo, że chodzi o sprzedaż udziałów, mamy do czynienia ze skrajnie różnymi układami osobistymi i biznesowymi. Inne powinny być więc działania zmierzające w kierunku rozwiązania wspólnego problemu.
W ramach przygotowania do negocjacji zawsze poświęcić czas na określenie BATNA (Best Alternative to The Negotiated Agreement) i WATNA (Worst Alternative to The Negotiated Agreement), czyli najlepszej i najgorszej alternatywy wobec negocjowanego porozumienia. Trzeba więc porównać, co się stanie, jeśli znajdziemy porozumienie ze wspólnikiem z tym, co się może stać, jeśli go nie osiągniemy. Wówczas będziemy w stanie ocenić, czy w ogóle jest sens szukania porozumienia oraz wyznaczymy sobie dolną jego granicę. Oczywiście, należy koniecznie uwzględnić również prawdopodobieństwo ziszczenia się tych alternatyw.
Negocjacje – określenie celów
Przed negocjacjami ważne jest również, aby określić swoje cele i granice. Trzeba wiedzieć, czego chce się osiągnąć i jak daleko można się posunąć. Określenie celów umożliwi skupienie się na najważniejszych kwestiach i uniknięcie niepotrzebnych kompromisów. Warto zachować przy tym elastyczność, gdyż informacje, jakie uzyskamy w trakcie negocjacji mogą wpłynąć na aktualność wcześniejszych założeń.
Plan działania w negocjacjach
Planowanie jest kluczowe dla osiągnięcia pozytywnych wyników. Opracowanie planu działania umożliwi określenie, jakie kroki należy podjąć, aby osiągnąć cele. Plan powinien uwzględniać takie elementy jak harmonogram działań, rozmówcy, budżet oraz sposób przeprowadzenia negocjacji. Konieczne jest również określenie, jakie narzędzia wpływu bezpośredniego i pośredniego, jakie mamy wobec wspólnika. I odwrotnie, w jaki sposób on może wpływać na nasze decyzje. Również w sposób nieoczywisty.
W ramach opracowania planu można także rozważyć alternatywne opcje, takie jak np. zmiana struktury organizacyjnej, zmiana umowy spółki lub zmiana proporcji udziałów. Ważne jest, aby plan był realistyczny i uwzględniał zarówno cele, jak i granice, które nie powinny być przekroczone w trakcie negocjacji.
Warto słuchać
Ważnym narzędziem w negocjacjach jest również umiejętność słuchania i zdolność do empatii. Wspólnicy powinni słuchać swoich argumentów i próbować zrozumieć punkt widzenia drugiej strony. W ten sposób będą mieli większe szanse na osiągnięcie porozumienia, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron.
Negocjacje między wspólnikami – podsumowanie
Negocjacje między wspólnikami są nieodłącznym elementem prowadzenia firmy. Przygotowanie do negocjacji i posiadanie strategii oraz narzędzi pozwoli na osiągnięcie znacznie lepszych wyników, niż działania nieprzemyślane i chaotyczne, poddane emocjom lub mające na celu wykazanie jedynie swojej nieugiętości i siły woli. Ważne jest, aby prowadzić negocjacje w sposób profesjonalny, konstruktywny i empatyczny, biorąc pod uwagę zarówno swoje cele, jak i cele partnera negocjacji.
Przeczytajcie też to:
https://www.gazetaprawna.pl/firma-i-prawo/artykuly/8374400,raport-o-sporach-wspolnikow.html
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNegocjacje sposobem rozwiązania konfliktu miedzy wspólnikami
Wspólnicy nie zawsze są zgodni co do sposobu prowadzenia biznesu. Naturalne jest, że pojawiają się różnice zdań dotyczące strategicznych decyzji, podziału zysków czy roli poszczególnych partnerów. Kluczowe jest więc nie to, czy pojawią się tarcia, ale to, jak sobie z nimi poradzimy. Czy będziemy nimi umiejętnie zarządzać, czy pozwolimy im przerodzić się w konflikt, który osłabi lub zniszczy wspólny biznes albo też doprowadzi do trwałego pokrzywdzenia któregoś ze wspólników?