by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA

W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Czym są błędy poznawcze?

Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.

Jakie znamy błędy poznawcze?

Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:

1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)

2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)

3. Błąd status quo (Status quo bias)

4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)

5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.

6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.

Poniżej przedstawię kolejno:

1. tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
2. parametry podjętej decyzji.

Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.

Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna

Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:

Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.

Teraz tylko postawię pytanie:

Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?

Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.

Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.

Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.

Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).

Jakie są rodzaje decyzji?

Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.

3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.

Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.

Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.

Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:

1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz

2) tolerancji ryzyka.

Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie

Tabela 1: 3 parametry decyzji

Parametr decyzji	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo.
	1	Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia.
Dynamika	+	Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu.
	–	Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany).
Determinacja	L	Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany.
	H	Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna.

Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.

Tabela 2: 8 rodzajów decyzji

Numer porządkowy rodzaju decyzji	Wektor	Dynamika	Determinacja	Opis decyzji	Przykład
1	0	–	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją	Decyduję, że jeszcze pośpię
2	0	–	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją	Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść
3	0	+	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją	Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi
4	0	+	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją	Bronię córkę przed napastnikiem
5	1	–	L	Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją	Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły
6	1	–	H	Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją	Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił
7	1	+	L	Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją	Chcę obciąć kotu pazury
8	1	+	H	Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją	Chcę uciec z więzienia

Dodajmy, że:

1. decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
2. decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność

nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.

Tak samo trzeba wspomnieć, że

1. decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
2. decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.

Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.

Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.

Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.

Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).

Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.

Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?

Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.

Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.

Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)

Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.

Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:

1. powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
2. subiektywną ocenę wykonalności;
3. podatność na wyzwalacz.

Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.

W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.

W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).

Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:

1. ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
2. ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.

a w konsekwencji:

1. podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
2. nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.

W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:

1. pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
2. obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
3. obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;

Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.

Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga

Błąd poznawczy	Jak zniekształca percepcję wykonalności	Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga
Błąd konfirmacji (confirmation bias)	Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Podstawowy błąd atrybucji	Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru)	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias)	Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji	Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie
Status quo bias	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo)	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy)	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie

Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji

Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.

Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).

Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).

Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.

Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.

Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki

Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:

1. najpierw jest bodziec;

2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;

3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.

Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.

Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:

1. wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
2. wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
3. błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
   • co do sposobu;
   • co do kierunku.

Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:

1. powstania motywacji;
2. oceny wykonalności;
3. podatności na wyzwalacz;
4. ustawienia parametrów wykonania decyzji.

Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?

Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.

Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.

To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).

Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.

Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.

Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.

Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).

Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.

Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.

W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:

Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.

Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny

Etap procesu decyzyjnego	Element	Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️	Skutek
Triada Fogga	Motywacja	⬆️ lub ⬇️	jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu
	Wykonalność	⬆️ lub ⬇️	percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem
	Wyzwalacz	⬆️ lub ⬇️	Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd
Parametry decyzji	Wektor (0/1)	⬆️	wektor zostaje potwierdzony
	Dynamika (+/–)	⬆️	przyjęta dynamika zostaje wzmocniona
	Determinacja (L/H)	⬆️	Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego

Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego

Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.

Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)

Błąd poznawczy	Jak zniekształca ocenę sytuacji	Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana)	Przykład z niedźwiedziem
Błąd potwierdzenia	Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję
Podstawowy błąd atrybucji	Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić
Status quo bias	Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu	Wypycha w stronę wektora 0	Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany
Efekt utopionych kosztów	Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii	Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji	„Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę
Sprzężony błąd konfirmacji	Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co)	nie zadziała	nie zadziała
Myślenie tunelowe	Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji	wzmacnia obrany wektor	Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie.
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce	Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji	Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk	Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją	Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie

Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.

Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.

Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PODJĘCIE DECYZJI O ZAKOŃCZENIU WSPÓŁPRACY

Decyzja o zakończeniu współpracy jest jednocześnie prosta i trudna. Znam ludzi, którzy latami tkwią w relacji, która ich wyniszcza, blokuje, odbiera im radość z życia. Przez relacje mam na myśli ich związki rodzinne, intymne, jak i współpracę (bez względu na jej formę prawną). W tym artykule zajmę się decyzją o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem. Wiem coś o tym. Sam podejmowałem takie decyzje, kiedy chciałem zakończyć współpracę z moimi wspólnikami. Ktoś kiedyś podjął taką decyzję w stosunku do mnie. Sam zdecydowałem się opuścić Uniwersytet Łódzki, co było bardzo trudne, ale jednak „coś” mnie do tego skłoniło. W końcu doradzałem w takich sprawach setki razy już jako adwokat. Pierwotnie skupiałem na aspektach prawnych, ale wiedza psychologiczna, która z czasem zdobywałem, pozwoliła mi spojrzeć na te zagadnienia znacznie szerzej. Dzisiaj wiem już, że prawo jest jedynie narzędziem, wyznacza pewne ramy, które trzeba brać pod uwagę, niczym drzewa, gdy biegniemy przez las. Ale one nie determinują naszej decyzji o bieganiu, trasy, tempa, ani tego, czy będzie to jeden bieg, stanie się naszą rutyną.

Czy zakończenie współpracy jest czymś złym?

Nie. Masz prawo, żeby zakończyć każdą współpracę. Jeśli czujesz, że ten czas dobiega końca, masz moralne prawo, żeby skorzystać z narzędzi prawnych, które służą do zakończenia danej współpracy. Nie musisz mieć z tego powodu żadnych wyrzutów sumienia. Spółki i umowy określają zachowania ludzi przez dany czas. Ludzie decydują się na to, ponieważ zakładają, że w tym czasie współpraca opłaci im się bardziej, niż brak współpracy. Jeśli z jakichkolwiek przyczyn ocena ta uległa zmianie, możesz tę współpracę zakończyć.

Prawo nie zna umów, które wiążą nas na zawsze

Każdy stosunek prawny można rozwiązać – od umowy o pracę, przez spółkę handlową, po małżeństwo. Nie zawsze oznacza to zakończenia bez kosztów i natychmiastowego, ale najczęściej jest ono możliwe. Po to prawo potwierdza regułę „tymczasowości” współpracy przez możliwość rozwiązania danej umowy, żebyśmy mogli z tego korzystać. Bez wyrzutów sumienia. Bez poczucia winy. Jeśli tkwisz w danej relacji wbrew sobie, czując, że na niej tracisz, to prawdopodobnie ktoś na Tobie pasożytuje i chce, żeby trwało to bez końca. W końcu zyskuje na tym wiele niewielkim wysiłkiem. Ale Twoim kosztem.

Co skłania nas do podjęcia decyzji o zakończeniu współpracy?

Fachowe raporty podają, że przyczyną konfliktów między wspólnikami są najczęściej kwestie finansowe. Zgadzam się z tym, lecz częściowo. Uważam, że obszar finansowy jest tym, w którym najłatwiej ogniskują się pierwotne przyczyny konfliktu, jest też najłatwiejszy do wytłumaczenia wszystkim w okół. Gdyby jednak nie było tych głębszych przyczyn, najczęściej nie doszłoby do sporu o finanse. Dzisiaj przyjrzyjmy się, jak podjąć decyzję o rozstaniu bez wnikania, jaka jest jej przyczyna, albo na której płaszczyźnie relacji spór urósł do konfliktu.

3 elementy decyzji o zakończeniu współpracy (ze wspólnikiem)

Współczesna psychologia i analiza behawioralna znają różne modele podejmowania decyzji. Mają one różną przydatność do analizy procesu decyzyjnego o zakończeniu współpracy. Sprawa okazuje się jednak dość prosta, jeśli wykorzystamy elegancki model podejmowania decyzji Fogga. Mówi on, że abyśmy podjęli daną decyzję, muszą zaistnieć 3 elementy:

1. motywacja;
2. wykonalność;
3. wyzwalacz – czyli impuls do działania.

Co ważne, wszystkie te trzy elementy muszą wystąpić razem. Brak choćby jednego z nich spowoduje, że decyzji nie podejmiemy.

Motywacja do wyjścia ze spółki i zakończenia współpracy

Czym jest motywacja? Motywacja to stan wynikający z naszych emocji, które sprawiają, że do czegoś dążymy lub czegoś chcemy uniknąć. Motywacja ma podłoże afektywne, biologiczne. Jej aspekty społeczne, psychologiczne są wobec tego wtórne. Ale to dobrze, gdyż dzięki temu sprawa staje się znacznie prostsza. Jeśli funkcjonujemy dobrze, mamy motywację do osiągania tego, co jest dla nas dobre, a unikania tego, co jest dla nas złe. Owszem, możemy popełnić błędy w ocenie, ale to już inna kwestia.

Ocena trudności decyzji o zakończeniu współpracy

Wykonalność, względnie nasza ocena trudności wykonania jest czynnikiem kluczowym. Musimy pamiętać, że mamy tendencję do racjonalizowania i uzasadniania bierności, bo to dla nas wygodne. Zmiana wiąże się z wysiłkiem, więc nasz umysł podświadomie sugeruje nam, żebyśmy polubili sytuację, w której jesteśmy. Robi to na dwa sposoby: mówi, że „tu” jest fajnie oraz że „tam” jest źle, niebezpiecznie, niepewnie. Oznacza to, że sami siebie oszukujemy, że zmiana jest trudniejsza, niż jest w rzeczywistości. Robimy to z lenistwa i jesteśmy w tym genialnie bardzo twórczy.

Impuls do działania

Wyzwalaczem jest impuls do danego zachowania, do decyzji. Mówimy, że „kropla się przelała”. Wyzwalaczem może być niemal wszystko, ale najczęściej pojawiają się one regularnie, tylko zagłuszamy je, gdy nie mamy motywacji, albo zmiana wiąże się z prawdziwymi lub wyimaginowanymi trudnościami. Gdy pojawi się motywacja, a zadanie będzie realnie możliwe do wykonania, pozostaje tylko czekać na impuls. Gdy jednak brak motywacji albo zadanie wydaje się zbyt trudne, impuls nie spowoduje działania.

Krzywa Fogga, czyli kiedy podejmuje decyzję (o wyjściu ze spółki)?

Czynniki wpływające na podejmowanie przez nas decyzji można przedstawić graficznie za pomocą krzywej Fogga. Wygląda ona tak:

Widzimy więc, że:

1. jesteśmy skłonni podjąć decyzję, jeśli mamy wysoką motywację, a zadanie jest łatwe (o ile pojawi się wyzwalacz);
2. nie jesteśmy skłonni do działania, jeśli mamy niską motywację, a zadnie jest trudne (nawet, jeśli pojawi się wyzwalacz).

Więcej o samym modelu Fogga możecie przeczytać tutaj: Behavior Change = Motivation + Ability + Prompt or B=MAP.

Decyzja o zakończeniu współpracy. Jak to wygląda w praktyce?

Co powinno Cię skłonić do refleksji nad zakończeniem współpracy?

1. Intuicja – nasza najsilniejsza broń i nieuświadomiona kompetencja. Gdy jej słuchałem, odnosiłem sukcesy, a gdy ją lekceważyłem, wpadałem w kłopoty. Dopiero pogłębione studia z zakresu psychologii i analizy behawioralnej sprawiły, że zrozumiałem, jak potężnym narzędziem każdy z nas dysponuje. I piszę to z pełna odpowiedzialnością również jako adwokat.
2. Poczucie winy – w szczególności, jeżeli jest ono podsycane w nas przez wspólnika – to wyraźna czerwona flaga. Wzbudzanie w nas poczucia winy jest jednym z najsilniejszych mechanizmów manipulacji.
3. Brak przestrzeni do rozmowy o sprawach, które są dla Ciebie personalnie ważne. Dbanie o relację między wspólnikami jest równie istotne, jak w małżeństwie. Jeśli nie rozmawiacie o swoich obawach, planach, ambicjach, to znaczy, że jest już naprawdę bardzo źle.
4. Mamienie przyszłością – plany muszą być:
   • realne,
   • mierzalne;
   • określone w czasie;
   • konkretne.
   • Jeśli takie nie są, a wspólnik tylko mówi, że masz realizować plan, który polega na tym, by „ciężko pracować”, by „kiedyś było lepiej”, to zmień plan albo wspólnika.
5. Nic z tego nie masz? Pracuje się w określonym celu. Jeśli czujesz, że dajesz z siebie wszystko, ale w tym układzie personalnym Twoja energia, czas i zdolności są „przepalane” daj spokój. Życie masz tylko jedno, wspólników możesz mieć wielu.
6. Paraliż decyzyjny – to jedna z najważniejszych czerwonych flag. Jeśli konflikt staje się dla wspólników ważniejszy od samego biznesu, to znaczy, że trzeba działać. Konkurencja nie śpi, a paraliż decyzyjny wyniszcza spółkę i ludzi, którzy ją tworzą.

Czujesz, że część z tych punktów dotyczy Ciebie? Jeśli tak, to znaczy, że jesteś świadom, że tkwisz w miejscu, w którym nie chcesz być. A to już jest podstawa do zmiany.

Red flags i ich znaczenie przy decyzji o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Red flag / sygnał ostrzegawczy	Jak wygląda w praktyce	Co oznacza psychologicznie	Konsekwencje dla Ciebie i spółki
Intuicja mówi, że „coś jest nie tak”	Niewyjaśnione napięcia, dyskomfort, poczucie, że „coś jest nie tak”	Intuicja to analiza nieświadoma — sygnał, że Twój mózg widzi zagrożenie	Ignorowanie intuicji prowadzi do wieloletnich strat i wypalenia
Poczucie winy wzbudzane przez wspólnika	Sugestie, że „bez niego sobie nie poradzisz”, „zawiedziesz firmę”	Klasyczna manipulacja i narzędzie kontroli	Utrata sprawczości, zależność emocjonalna, błędne decyzje
Brak przestrzeni do rozmowy o ważnych sprawach	Unikanie trudnych tematów, gaslighting, bagatelizowanie Twoich potrzeb	Relacja jest jednostronna, a komunikacja toksyczna	Rosnące napięcia, brak możliwości rozwoju, konflikty eskalują
Mamienie przyszłością	Obietnice bez terminów, bez konkretów, bez mierzalnych efektów	Mechanizm utrzymywania Cię w miejscu — „marchewka na kiju”	Zablokowana kariera, brak realnego wpływu, strata lat
Brak realnych korzyści ze współpracy	Pracujesz więcej niż inni, a zyskujesz najmniej	Eksploatacja, asymetria wkładów i zysków	Wypalenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości
Racjonalizowanie bierności („tu jest bezpiecznie”)	Odkładanie decyzji, tłumaczenie wspólnika, usprawiedliwianie patologii	Mechanizm obronny mózgu — unikanie wysiłku i zmiany	Trwanie w złej relacji, rosnące koszty psychiczne i finansowe
Impulsy, które ignorujesz	Kolejne „krople”, które się przelewają, ale nic z nimi nie robisz	Brak połączenia motywacji z wykonalnością	Impuls nie zamieni się w decyzję — utkniesz na lata
Zniekształcona ocena trudności wyjścia	„To będzie za trudne”, „nie dam rady”, „nie mam opcji”	Twój mózg Cię oszukuje — to mechanizm unikania	Decyzja odwlekana w nieskończoność, rosnące ryzyka
Brak zaufania do wspólnika	Ukrywanie informacji, niejasne działania, brak transparentności	Relacja jest już martwa — to tylko kwestia czasu	Konflikt eskaluje, a koszty rosną z każdym miesiącem

Czujesz, że te sygnały dotyczą Ciebie? Umów poufną konsultację.

Krzywa Fogga w kontekście decyzji o wyjściu ze spółki

Teraz nanieśmy na siebie informacje, które wcześniej przedstawiliśmy: elementy podejmowania decyzji, krzywą Fogga i red flagi we współpracy ze wspólnikiem. Wygląda to tak:

Element modelu Fogga	Co oznacza w kontekście wspólnika?	Jak to wygląda w praktyce?	Co się dzieje, gdy brakuje jednego z 3 elementów podjęcia decyzji?
Motywacja	Emocjonalny i psychologiczny powód, by zakończyć współpracę	Zmęczenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości, intuicja mówiąca „to nie to”, brak zaufania	Wspólnik trwa w relacji mimo szkód; racjonalizuje sytuację; „może jeszcze się poprawi”
Percepcja wykonalność	Ocena, czy wyjście jest realnie możliwe — prawnie, finansowo, organizacyjnie	Konsultacja z prawnikiem, analiza umowy, ocena ryzyk, zrozumienie procedur	Wspólnik uważa, że „nie da się”, „to za trudne”, „nie mam opcji”; paraliż decyzyjny. Może blokować go inna, silniejsza motywacja, lub… nie dostałeś w kość jeszcze wystarczająco mocno (brak wyzwalacza).
Wyzwalacz (trigger)	Impuls, który uruchamia działanie	Kolejna manipulacja, brak wypłaty, złamana obietnica, upokorzenie, konflikt o wartości	Jeśli motywacja lub wykonalność są niskie — impuls nic nie zmienia; wraca bierność
Wysoka motywacja + wysoka wykonalność + wyzwalacz	Optymalny punkt do podjęcia decyzji	Wspólnik widzi sens zmiany i wie, jak ją przeprowadzić	Decyzja zapada szybko i świadomie. Determinacja jest wysoka. Zmiana nastąpi
Wysoka motywacja + wysoka trudność	Chcesz odejść, ale „nie wiesz jak”	Lęk, przeciąganie decyzji, szukanie wymówek	Impulsy nie prowadzą do działania; rośnie frustracja. Od Ciebie zależy, czy będziesz realnie szukać rozwiązania, czy zmarniejesz tam, gdzie jesteś
Niska motywacja + łatwość (wysoka wykonalność)	Możesz odejść, ale nie czujesz potrzeby	Jest ci dobrze, chociaż możesz odejść „Nie jest idealnie, ale da się żyć”, „szkoda mi energii”	Być może jesteś we właściwym miejscu i nie musisz nic zmieniać.
Niska motywacja + niska wykonalność	Nie chcesz odejść	Bierność, jest Ci dobrze, ale nie możesz odejść nawet, jakbyś chciał	Decyzja nie zapadnie nigdy bez zmiany motywacji. Dopiero po niej będziesz się zastanawiał nad wykonalnością. Póki co, temat zmiany realnie nie istnieje.

Prawny audyt jest podstawą – musisz wiedzieć, na czym stoisz

W tej sytuacji musisz wiedzieć na czym stoisz. Nie wystarczy, że przeczytasz umowę, którą kiedyś podpisałeś. Umowa to nie wszystko. Wiąże Cię również to, czego w umowie nie ma:

1. tysiące przepisów, które obowiązują, ale nie zostały „powtórzone” w spisanej umowie;
2. zasady wykładni tych przepisów;
3. zwyczaje i zasady współżycia społecznego;
4. orzecznictwo sądowe.

Wiem, że brzmi to strasznie, ale: 1) od tego masz prawnika, by to przeanalizował i 2) powiedział ci dokładnie, na czym stoisz. Nie martw się, druga strona ma ten sam problem.

Jest to jednak kluczowe, by dokładnie wiedzieć, co można, a czego nie można teraz w danej sytuacji zmienić.

Warto wiedzieć, jak kształtować sytuację, by pojawiły się nowe możliwości po Twojej stronie albo zniknęły opcje, które ma Twój wspólnik.

Trzeba zidentyfikować i ocenić ryzyko, w tym ryzyko prawne. Nie oczekuj tu 100% pewności, ona w prawie nie istnieje. Oczekuj pewności i prawdopodobieństwa na tyle istotnych, by pozwalały na racjonale podejmowanie decyzji.

Pamiętaj jednak, że prawo tylko otwiera lub zamyka pewne drzwi. Tylko od Ciebie jednak zależy, czy i przez które z otwartych przejdziesz. To, że masz jakieś prawo, nie znaczy, że celowe, słuszne i korzystne będzie w tym momencie z niego skorzystać. To już jest kwestia strategii, którą pomogę Ci ułożyć.

Zaproszenie do współpracy

Zaproszenie do współpracy

Często pierwszym krokiem do zakończenia niekorzystnej współpracy ze wspólnikiem jest rozpoczęcie dobrej współpracy z prawnikiem, który rozumie nie tylko przepisy, ale też mechanikę takich konfliktów.

To właśnie Ci oferuję:

• szczegółową analizę prawną Twojej sytuacji;
• określenie realnych celów i alternatyw (w tym przygotowanie BATNA);
• opracowanie strategii działania;
• wsparcie w negocjacjach, mediacjach lub sporze;
• przeprowadzenie całego procesu – od decyzji do jej realizacji.

Nie wpłynę na Twoją motywację — to nie jest moja rola.
Nie będę też „popychał” Cię do decyzji.

Mogę natomiast zrobić coś znacznie ważniejszego:

pokazać Ci realny poziom trudności tej decyzji, ograniczyć ryzyko i przeprowadzić Cię przez cały proces w sposób przemyślany i bezpieczny.

Jeśli jesteś w momencie, w którym:

• rozważasz zakończenie współpracy,
• masz wątpliwości, co możesz zrobić,
• albo czujesz, że „coś jest nie tak”, ale nie wiesz, jak to uporządkować,

to nie działaj w ciemno.

Jedna nieprzemyślana decyzja potrafi kosztować lata sporu i bardzo konkretne pieniądze.

Wiem, że możesz nie wiedzieć, od czego zacząć.
To normalne.

Odezwij się do mnie:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Zrób pierwszy krok — to jedyne, co musisz zrobić sam.

Resztę zaplanujemy i przeprowadzimy razem.

FAQ – decyzja o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Czy mogę zakończyć współpracę ze wspólnikiem w każdej sytuacji?

Co do zasady – tak. Prawie każdy stosunek prawny jest rozwiązywalny. Różnią się natomiast:

• tryb,
• czas,
• koszty,
• ryzyka.

Kluczowe pytanie nie brzmi więc „czy możesz”, tylko „jak to zrobić, żeby nie zapłacić za to więcej, niż trzeba”. Są jednak wyjątki: prawo zna pojęcie więźnia w spółce z o.o. Wówczas trzeba rozważyć inne środki, które skłonią wspólników do „wypuszczenia Cię”.

Czy muszę mieć „ważny powód”, żeby wyjść ze spółki?

To zależy od konstrukcji prawnej spółki. W niektórych spółkach ważny powód jest istotnie brany od uwagę i pozwala np. spółkę rozwiązać wcześniej. Kiedy indziej może być podstawą do wyłączenia wspólnika ze spółki z o.o. Rolą prawnika jest jednak skłonić drugą stronę do ustępstwa nawet, gdy nie jest do nich zobligowana.

Co, jeśli wspólnik nie zgadza się na zakończenie współpracy?

To standardowa sytuacja.

Brak zgody drugiej strony:

• nie blokuje wszystkich scenariuszy,
• ale zmienia strategię działania.

W takich przypadkach kluczowe jest:

• zbudowanie przewagi negocjacyjnej,
• przygotowanie alternatyw (BATNA),
• właściwe użycie narzędzi prawnych.

W każdym razie trzeba pamiętać, że pole gry jest ruchome i możemy je kształtować. Jeśli zgoda wspólnika wymaga jest dzisiaj, można próbować zmienić okoliczności tak, by już wymagana nie była. Albo -> by zechciał jej udzielić. Wspólnik zawsze podejmie najlepszą dla siebie decyzję. Trzeba więc tak wpłynąć na otoczenie, by bardziej mu się opłacało na rozstanie zgodzić, niż trzymać Cię w spółce wbrew Twojej woli.

Czy lepiej negocjować czy iść do sądu?

To nie jest wybór „albo–albo”.

W praktyce:

• dobrze przygotowana ścieżka sądowa często wzmacnia negocjacje,
• a negocjacje bez realnej alternatywy w postaci procesu są zazwyczaj nieskuteczne.

Najpierw buduje się pozycję, dopiero potem wybiera narzędzie. Ja widzę negocjacje bardzo szeroko, proces stanowi odpowiedni użycia siły kinetycznej w polityce. Tam wojna jest sposobem realizowania polityki. Tak samo w biznesie – proces jest starciem, które ma czemuś służyć. Jest formą siłowego prowadzenia negocjacji. A w trakcie procesu zawsze można równolegle negocjować: wprost i werbalnie, przez pośredników lub metodą faktów dokonanych. Tak, o tym się nie mówi, ale … negocjacje niewerbalne istnieją!

Ile trwa zakończenie współpracy?

Od kilku tygodni do kilku lat. Zależy to głównie od:

• poziomu konfliktu,
• struktury prawnej,
• przygotowania stron,
• determinacji stron,
• czynników zewnętrznych i losowych.

Najczęstszy błąd:
👉 rozpoczęcie działań bez przygotowania, co wydłuża cały proces wielokrotnie.

Czy mogę wyjść „bez strat”?

Nie istnieją rozwiązania całkowicie bezkosztowe. Ale odróżnijmy koszty od strat. Koszty będą zawsze: notarialne, podatkowe, koszty konsultantów i prawników. Ale to są koszty wkalkulowane. A czy wyjdziesz bez strat? Zdarza się, że wspólnicy wychodzą ze spółek z wielkim zyskiem, kiedy indziej – akceptują pewne straty, by już to zakończyć albo ochronić resztę kapitału.

Pytanie brzmi:

czy koszt wyjścia jest niższy niż koszt pozostania?

I to jest decyzja strategiczna, nie tylko prawna.

Skąd mam wiedzieć, czy to już moment na decyzję?

Jeżeli:

• tracisz zaufanie,
• wasza komunikacja nie funkcjonuje,
• Twoja praca nie przekłada się na realne korzyści,
• Twoja intuicja mówi Ci, że czas wyjść,

to wyjdź.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING W FIRMIE RODZINNEJ – ROZPOZNANIE I OBRONA

Mobbing w firmie rodzinnej jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zjawisk, jakie obserwuję w swojej praktyce. To nie jest zwykły konflikt w pracy, który można zostawić za drzwiami biura. W firmie rodzinnej nic nie zostaje „w pracy”. Każde słowo, każdy gest, każda forma nacisku rezonuje jednocześnie w dwóch światach: zawodowym i rodzinnym.

To system naczyń połączonych, w którym napięcie z firmy wraca do domu, a napięcie z domu wraca do firmy ze zdwojoną siłą. W takich sytuacjach nie chodzi tylko o przepisy. Chodzi o mechanikę konfliktu, o psychologię zależności i o strach, który trzyma ludzi w miejscu przez lata.

Czym jest mobbing w firmie rodzinnej?

Kodeks pracy opisuje mobbing jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do obniżenia jego samooceny lub izolacji. To definicja prawna — poprawna, ale w firmie rodzinnej całkowicie niewystarczająca.

W praktyce mobbing może dotyczyć nie tylko pracowników, ale również współpracowników B2B, członków zarządu, wspólników, a nawet dorosłych dzieci założyciela. Wystarczy, że jedna osoba ma realną przewagę psychologiczną i wykorzystuje ją do systematycznego nacisku. Oczywiście, wówczas w grę wejdą inne przepisy. Ale schemat jest ten sam.

Z mojego biurka: Widziałem sytuacje, gdzie mobbingiem było systematyczne pomijanie sukcesora w kluczowych mailach decyzyjnych lub kwestionowanie jego wydatków służbowych przy szeregowych pracownikach. To nie są błędy w komunikacji – to demonstracja siły i pogardy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy mobbingu w firmie rodzinnej i ich skutki

Firmy rodzinne są specyficznym środowiskiem. Wiele badań, jak raport PWC z marca 2026 roku wskazuje słusznie, że firmy rodzinne wyglądają inaczej, niż „zwykłe firmy”. Inaczej również wygląda w mobbing wobec członka rodziny.

Mechanizm mobbingu	Jak wygląda w praktyce	Psychologiczny efekt na ofiarę	Konsekwencje dla firmy rodzinnej
Kontrola finansowa	Minimalna pensja, konieczność proszenia o każdy wydatek, „krótka smycz” budżetowa	Utrata sprawczości, wstyd, zależność, poczucie bycia „niewystarczającym”	Brak sukcesji, wypalenie sukcesora, ryzyko odejścia kluczowej osoby
Izolacja decyzyjna	Pomijanie w mailach, brak zaproszeń na spotkania, odbieranie odpowiedzialności	Poczucie niewidzialności, dezorientacja, utrata zaufania do własnych kompetencji	Chaos decyzyjny, spadek jakości zarządzania, konflikty wśród pracowników
Podważanie kompetencji	Ironia, publiczne komentarze, kwestionowanie decyzji przy pracownikach	Zaniżona samoocena, lęk, wycofanie, auto‑cenzura	Spadek autorytetu sukcesora, polaryzacja zespołu, utrata talentów
Sukcesja jako „marchewka na kiju”	Obietnice bez pokrycia, przeciąganie decyzji, manipulowanie wizją przyszłości	Uzależnienie emocjonalne, poczucie winy, rezygnacja z własnej ścieżki	Zablokowana sukcesja, brak planowania strategicznego, ryzyko upadku firmy
Bierność jako przemoc	„Nic nie robię, więc nie jestem winny”, unikanie rozmów, milczące przyzwolenie	Poczucie osamotnienia, bezradność, spirala wstydu	Utrwalenie patologii, eskalacja konfliktu, rozpad relacji rodzinnych
Narracje alternatywne	Każda strona tworzy własną wersję wydarzeń, brak wspólnego języka	Utrata orientacji, poczucie „życia w dwóch światach”	Niemożność podjęcia decyzji, paraliż organizacyjny, konflikty pokoleniowe

Skąd bierze się mobbing w firmie rodzinnej?

Konflikty te nie pojawiają się nagle. Są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar.

Płynne granice i nakładanie się ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, a dzieci — menedżerami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne. Tu nie rozmawia się tylko o strategii — rozmawia się o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę i kto jest „ważniejszy”.

System naczyń połączonych

Relacje rodzinne i biznesowe tworzą układ, w którym spór między małżonkami w domu błyskawicznie przenosi się na linię wspólnik-wspólnik w biurze. To nie jest prosty mecz tenisa (akcja -> reakcja). To raczej system, w którym bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów.

W firmie rodzinnej bierność bywa formą przemocy — bo pozwala sprawcy działać bez konsekwencji. Każdy ruch jest analizowany, a z czasem każda ze stron tworzy własną narrację, która nie ma już nic wspólnego z faktami — tylko z emocjami i lękiem.

Mechanizmy przemocy w praktyce

Kontrola finansowa jako narzędzie przemocy

W wielu firmach sprawcą jest założyciel, dla którego kontrola jest źródłem tożsamości. Kontrola finansowa staje się najbardziej dotkliwym narzędziem: dorosły sukcesor może jeździć luksusowym autem służbowym, ale zarabia „na papierze” minimalną krajową. Każdy wydatek wymaga prośby, a każda prośba jest okazją do upokorzenia. To nie jest pomoc — to system zależności.

Sukcesja jako narzędzie nacisku

Obietnica „kiedyś to będzie Twoje” staje się marchewką na kiju. Sukcesorzy poświęcają własne kariery, a w zamian otrzymują nękanie i szantaż emocjonalny.

Brutalna prawda: Mobbing to najskuteczniejszy sposób na zabicie sukcesji. Następca, który jest nękany, nie przejmie firmy – on w końcu ucieknie, zostawiając założyciela z majątkiem, którego nie ma komu oddać.

Izolacja i podważanie kompetencji

To systematyczne „wycinanie” ofiary z procesów decyzyjnych. Podważanie kompetencji przy pracownikach, ironiczne komentarze podczas lunchu czy odbieranie odpowiedzialności sprawiają, że ofiara przestaje ufać własnym zmysłom.

Jak czuje się ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?

W praktyce obserwuję powtarzalny schemat. Ofiara żyje w chronicznym poczuciu winy. Uważa, że to ona jest odpowiedzialna za utrzymanie relacji rodzinnej i firmowej.

Mobbing w firmie rodzinnej działa jak czarna dziura emocjonalna — wciąga powoli, niezauważalnie, aż pewnego dnia orientujesz się, że nie widzisz już świata poza firmą i rodziną. Tracisz rachubę, co jest prawdą, a co manipulacją. Zaczynasz wierzyć, że zasługujesz na takie traktowanie i że „tak musi być dla dobra firmy”. To moment, w którym system przemocy domyka się ostatecznie.

Kiedy powiedzieć „dość”?

Jeśli przestajesz mieć wpływ na swoje życie, a Twoja wartość jest systematycznie podważana — to już nie jest trudny charakter szefa. To jest przemoc. Pamiętaj: osobowość przemocowa nie łagodnieje z czasem. Z czasem będzie tylko gorzej, bo sprawca przesuwa granice tego, co mu wolno.

Jak się bronić przed mobbingiem? (Mapa drogowa)

O tym, jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej, pisałem już tutaj. W tym artykule rozwinę ten wątek.

Diagnoza prawna i psychologiczna

Nie działaj w impulsie. Pierwszym krokiem musi być obiektywna ocena sytuacji. Musisz zrozumieć swoją realną pozycję prawną, zanim wykonasz jakikolwiek ruch. Spory w firmach rodzinnych to gra wielopoziomowa: prawo spółek, pracy, rodzinne i cywilne. Bez diagnozy Twoja obrona będzie chaotyczna i nieskuteczna. My stawiamy nie tylko na szczegółowy audyt prawny, ale również psychologiczną analizę głównych aktorów.

Budowanie wsparcia poza rodziną

Samotna walka wewnątrz hermetycznego układu rodzinnego rzadko się udaje. Potrzebujesz „zewnętrznego punktu odniesienia” — swojego małżonka, przyjaciela, ale przede wszystkim profesjonalistów (prawnik, psycholog), którzy nie są uwikłani w Twoje relacje rodzinne. To oni pomogą Ci oddzielić fakty od narracji narzuconej przez sprawcę. Wiem, że wiele osób nie widzi świata poza rodziną i firmą. Życie w nim wydaje im się przerażające lub niemożliwe. Żyją, jak więźniowie skuci nie łańcuchami, lecz opowieściami, że na zewnątrz nie dadzą sobie rady. Ale gdy już wyjdą, okazuje się, że tam tez jest życie. Czasem to „wyjście” oznacza budowę relacji, nowe grupy znajomych, pasjonatów, w których odnajdziemy wsparcie. Kiedy indziej, jest to faktyczne odejście z przemocowego miejsca, w którym nie mogliśmy się rozwijać.

Strategia wyjścia i scenariusze

Przygotuj się na różne warianty. Czasem mediacja pozwala na restrukturyzację relacji i ustalenie nowych zasad gry. Czasem jednak jedyną drogą do odzyskania godności i zdrowia jest całkowite rozstanie biznesowe. Musisz wiedzieć, jakie masz opcje finansowe i prawne w każdym z tych scenariuszy. Chcę bardzo wyraźnie powiedzieć jedno: nie ma z góry jednej dobrej odpowiedzi. Kluczem do wygranej jest jednak odwaga: gotowość do tego, by odejść. Paradoks polega na tym, że dopiero wtedy sprawca zaczyna traktować Cię poważnie. Czasem właśnie to jest warunkiem poczucia własnej wartości i godności, które… pozwolą nam zmienić układ wewnątrz firmy i rodziny na tyle, byśmy sami chcieli już zostać.

Mobbing w firmie rodzinnej. FAQ – najczęstsze pytania

• Czy mobbing może dotyczyć wspólnika? Tak. Mobbing wymaga przewagi (często psychologicznej lub ekonomicznej), a nie tylko umowy o pracę. Trzeba jednak zaznaczyć, że wówczas operujemy na innych podstawach prawnych.
• Czy mediacja ma sens? Tak, pod warunkiem, że służy ustaleniu nowych zasad gry lub warunków rozstania, a nie „przepraszaniu” za przemoc.
• Czy warto odejść z firmy? Czasem to jedyna droga do odzyskania kontroli nad życiem i uratowania relacji rodzinnej poza strukturami biznesu. Odejście z firmy bywa oczyszczające i stanowi nowy początek. W innych przypadkach warto jest zostać i walczyć o swoje.

Mobbing w firmie rodzinnej – co możesz zrobić teraz?

Jeśli rozpoznajesz siebie w tym tekście – nie zaczynaj od otwartej wojny. Zacznij od zrozumienia swojej pozycji i poznania dostępnych opcji. Część z nich być może będziemy musieli dopiero stworzyć.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy nie tylko czytamy paragrafy – czytamy konflikty i strukturę relacji. Pomagamy przygotować strategię, która chroni Ciebie, Twoje udziały i Twoją przyszłość. Opieramy się przy tym na badaniach i publikacjach naukowych. Jedną z podstawowych książek, jakie możemy polecić jest klasyczna już „Strategia konfliktu” Thomasa Schellinga.

W sporach rodzinno‑biznesowych nie ma drugiej szansy na pierwszy ruch. Ten pierwszy ruch decyduje o wszystkim.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Najważniejsze: Nie jesteś odpowiedzialny za przemoc, której doświadczasz. Ale jesteś odpowiedzialny za decyzję, co z nią zrobisz dalej.