by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorEMOCJE W SPORACH I NEGOCJACJACH. JAKĄ GRAJĄ ROLĘ?
Emocje w sporach i negocjacjach odgrywają ważną rolę. Jej określenie sprawia jednak trudności. Jako adwokat prowadzący sprawy z zakresu prawa gospodarczego i rodzinnego muszę brać je pod uwagę. Należy je zawsze uwzględnić w odpowiednim stopniu. Oznacza to, że błędem będzie zarówno ich pominięcie, jak i przecenienie. Są one moim zdaniem jednym ze składników, które należy brać pod uwagę w każdym sporze. Jednakże ich specyfika i znaczenie będą inne w sprawach rodzinnych, a inne w tych czysto biznesowych. Wymagającym uwagi i doświadczenia obszarem są spory w firmach rodzinnych, które łączą w sobie te sfery zarówno pod względem prawnym, jak i emocjonalnym.
Czy emocje w sporach i negocjacjach mają znaczenie?
Często piszę o roli emocji w sporach i negocjacjach. Coraz częściej się zastanawiam, czy dogmat człowieka racjonalnego jest słuszny. Zacznijmy od tego, że to, co dzisiaj pod nim rozumiemy jest dość uproszczoną formą myśli z epoki oświecenia, że człowiek postępuje samolubnie i chce się bogacić. Takie działanie miało być racjonalne. Z dzisiejszego punktu widzenia myśl taka wydaje się naiwna.
Prowadząc kampanie marketingowe i polityczne firmy, sztaby wyborcze odwołują się do naszych emocji. Wiedzą, że właśnie one stanowią klucz do naszych decyzji. Nie mieliśmy potrzeby posiadania tysięcy piosenek na urządzeniu, które można chować w kieszeni. Ta potrzeba została w nas wykreowana tak samo, jak obecne potrzeba dostępu do nich w każdej chwili. W tym celu użyto naszych emocji i sprzedano nam nie produkt, ale nakłoniono do wydania pieniędzy na coś, co ma rzekomo realizować nasze potrzeby, emocjonalnie nas spełniać. Politycy robią dokładnie to samo.
Emocje i więzi psychiczne albo pchają nas do sporu, albo przez lata od niego powstrzymują. Poczucie lojalności wobec osoby, która nas krzywdzi bywa silniejsze od chęci obrony naszych interesów. To samo odnosi się do wartości, które nie raz kierują ludzi przeciwko sobie, gdy brak ku temu innych podstaw. Co więcej, nasze emocje nie wynikają wyłącznie z nas samych. Jesteśmy wszyscy mniej lub bardziej podatni na manipulacje oraz ulegamy własnym wyobrażonym założeniom o emocjach i intencjach innych osób. W ten sposób spirala emocji się nakręca.
Czy człowiek jest racjonalny? Czym jest racjonalność i czy – paradoksalnie – ma ona racjonalne podstawy? Czy podział na świat emocji i „racji” lub „materii” jest trafny? Czy przy prowadzeniu negocjacji powinienem uwzględniać czynnik emocjonalny?
Emocje są jednym z elementów, które trzeba brać pod uwagę
Kissinger stwierdził w którejś ze swoich książek, że wartości są jedną ze składowych, które należy brać pod uwagę tak samo, jak realne interesy. Ja odnoszę tę uwagę do sporów między ludźmi i roli emocji, jaką w tych sporach odgrywają. Emocje są ich elementem, który jako negocjator muszę brać pod uwagę. Pominięcie ich byłoby kardynalnym błędem.
Uważam, że prowadzenie negocjacji lub szerzej – zarządzanie konfliktem – wymaga uwzględnienia czynnika emocjonalnego. Odnosi się to zarówno do mojego klienta, jak i do drugiej strony. Emocje często są tym czynnikiem, który pomógł im rozpocząć spór, który go podtrzymuje lub wygasza, który może go wreszcie zakończyć. Czy nie przeceniam emocji?
Emocje w sporach w sprawach rodzinnych i gospodarczych – dwie skrajności?
Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w różnego rodzaju konfliktach grają one różną rolę. Ich waga wśród innych czynników będzie co do zasady większa w konfliktach typowo rodzinnych, a mniejsza w sporach czysto biznesowych, których uczestnicy postrzegają częściej spór jako sytuację, w której się znaleźli i szukają wspólnie rozwiązania, by z niej się wydostać i pójść dalej.
W sprawach rodzinnych mamy najcześciej zupełnie inną relację. Ich uczestnicy albo będą musieli „znosić się” przez wiele lat, albo chcą choćby optymalnie ukształtować przyszłe relacje. Innymi słowy, znacznie łatwiej jest zakończyć spór i zająć się innymi sprawami w relacjach handlowych. Jest to trudniejsze w sprawach dotyczących kontaktów z dziećmi, praw rodzicielskich, poszczególnych decyzji w ich wychowywaniu.
Emocje w sporach i negocjacjach będą grały różne rolę. Inną, gdy negocjuje właściciel firmy, a inną, gdy działa zatrudniony przez niego menadżer lub pracownik. Wreszcie, nie do przecenienia jest kontekst sytuacyjny i aktualny stan psychofizyczny uczestników sporu. Co więcej, przez okres naszej interakcji mogą się one zmieniać. Mogą się nasilać lub osłabiać, a także przybierać krańcowe postacie, jak choćby strach zmieniający się w złość na przestrzeni kilku godzin lub miesięcy.
Emocje odgrywają ogromną rolę w sporach dotyczących firm rodzinnych. Są one nie do przecenienia. Z moich doświadczeń wynika, że są one czynnikiem determinującym manifestację konfliktu, jego przebieg i zakończenie. Kwestie prawne i finansowe są oczywiście szkieletem, ale bez obudowy relacyjnej i emocjonalnej pozostaną tylko nim.
Wpływ emocji na przyczyny i przebieg sporu
Emocje w sporach i negocjacjach są, jak chmury na niebie. Mamy ograniczony wpływ na to, czy i kiedy się pojawią, ale reakcja na nie zależy już od nas. Często będziemy mieli wybór, czy zmienimy nasze plany, czy na przekór nim będziemy je realizować.
Racjonalne w sporach jest uwzględnianie emocji swoich i drugiej strony. Dobrze jest być otwartym i próbować zrozumieć, skąd się one biorą, co za nimi stoi oraz co – okazując je nam – druga strona chce nam przekazać.
Emocje pomogły zbudować i utrwalić wiele wspaniałych porozumień, które zakończyły długie i ciężkie spory. Zniszczyły niejedno takie porozumienie i przywróciły chaos i napięcia. Emocje wygenerowały niejeden spór, którego można było uniknąć, ale i dusiły w zarodku wiele sporów, które powinny wybuchnąć, by oczyścić atmosferę lub przywrócić równowagę.
Jako adwokat zajmujący się sporami i ich rozwiązywaniem staram się uwzględniać emocje, które towarzyszom stronom i „interesariuszom porozumienia” (jak to brzmi!?). Uwzględniam je nie tylko w czasie negocjacji – gdyż muszę wiedzieć, na jakie natężenie sporu jest gotowy mój klient i druga strona. Biorę pod uwagę, czy porozumienie nie będzie zbyt trudne do przyjęcia na poziomie emocjonalnym dla jednej ze stron. Jest to istotne w ocenie, czy będzie je realizować lub wręcz do szukać rewanżu. A tego nie chcemy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAKA JEST ROLA ADWOKATA W SPORZE?
Istnieje wiele teorii o tym, jaka jest rola adwokata w sporze. Jedni uważają, że powinien on dążyć do załagodzenia sporu. Według innych powinien on stać po stronie prawa. Jeszcze inni oczekiwaliby, że będzie on pomagał sądowi. Niektórzy zarzucają adwokatom, że nie są obiektywni. Oni wytykają im, że dbają tylko o swoich klientów. Jak jest naprawdę i jak być powinno?
Jaka jest rola adwokata?
Wiele osób wypowiada się na temat, jaka jest rola adwokata? Czy zadaniem adwokata jest dążenie do wyjaśnienia sprawy? A może powinien dążyć do załagodzenia sporu? Nie, to nie jest co do zasady nasze zadanie. Chociaż może się tak zdarzyć. Od czego jest więc adwokat? Na to pytanie można odpowiedzieć tylko w jeden sposób: adwokat ma reprezentować interesy klienta. Powiem więcej: adwokat nie musi się ze swoim klientem zgadzać. Adwokat nie musi swojego klienta lubić. Może być nawet przekonany, że rację ma druga strona. Ale to nie ma znaczenia. Adwokat ma reprezentować swojego klienta i nie może być przy ty obiektywny.
Oczywiście, nie chodzi o to, że mamy nie myśleć, nie analizować chłodno i rzeczowo. Mam na myśli to, że nawet jeśli w wyniku rzeczowej analizy dojdziemy do wniosku, że nasz klient nie ma racji, to i tak mamy go popierać. To sąd i prokurator mają być obiektywni w swoich działaniach i formułowanych ocenach. Nam nie wolno. Jeśli ktoś czyni adwokatowi zarzut, że nie jest obiektywny, to znaczy, że kompletnie nie rozumie naszego zadania.
1. Czy adwokat ma pomóc w wyjaśnieniu sprawy?
Weźmy jako przykład sprawy karne. Wyjaśnienie sprawy należy do sądu i prokuratora. Adwokat może dążyć do wyjaśnienia sprawy, jeśli jest leży to w interesie jego klienta. Jeśli jednak tak nie jest, adwokatowi nie wolno pomagać w ustalaniu jakichkolwiek faktów, które mogłyby zaszkodzić klientowi. Należy to wyraźnie odróżnić od utrudniania postępowania. My nie musimy go ułatwiać, ale nie wolno nam go utrudniać.
Adwokat nie może preparować dowodów, namawiać kogokolwiek do składania fałszywych zeznań lub wyjaśnień. Więcej! Adwokatowi nie wolno jest podawać Sądowi świadomie nieprawdy. Dobry adwokat wie, o co klienta nie zapytać. Dzięki temu pozostawia sobie pole manewru i może skuteczniej działać w interesie klienta. Gdyby klient przyznał się adwokatowi, adwokat nie mógłby później w sądzie twierdzić, że klient tego nie zrobił. Natomiast póki tego nie wie, może przekonywać sąd, że jego klient jest niewinny.
2. Rola adwokata w sprawach rodzinnych?
W czyim interesie działa adwokat na przykład w sprawach rozwodowych lub dotyczących opieki nad dziećmi? Wiele osób uważa, że rolą adwokata jest wówczas działanie w interesie dzieci. Tak nie jest. Owszem, adwokat może być ustanowiony jako reprezentant małoletniego lub też dbać o interesy dzieci, jeśli współpracuje np. z Rzecznikiem Praw Dziecka. Ale dopóki reprezentuje swojego klienta, działa wyłącznie w jego interesie.
Czy ten interes może być sprzeczny z interesem dzieci klienta? Może tak się zdarzyć, ale to leży w gestii sądu. Czy adwokat ma popierać tylko tych klientów, z którymi się zgadza? To rzadki luksus. Tak samo w sprawach rozwodowych. Nie ma żadnego znaczenia, co adwokat osobiście uważa o swoim kliencie lub jego małżonku. Jego rolą jest wyłącznie popieranie klienta. Nigdy nie wolno adwokatowi wejść w rolę sądu.
3. Rola adwokata w negocjacjach
Jaka jest rola adwokata w negocjacjach? Są różne szkoły. Niektórzy mylą jednak adwokata mediatora, który jest bezstronny, obiektywny i działa na rzecz porozumienia stron z adwokatem – pełnomocnikiem jednej ze stron. A są to role skrajnie odmienne. Inna rzecz, że adwokat przystępujący do negocjacji powinien przedstawić się drugiej stronie i podkreślić swoją rolę. Niedopuszczalne jest wykorzystanie naiwności, braku doświadczenia lub nieśmiałości drugiej strony, by przekonać ją, że jest się bezstronnym mediatorem, gdy w rzeczywistości pracujemy na rzecz jednej ze stron.
Jaka jest rola adwokata w negocjacjach? Wychodzimy zawsze od pierwszej zasady: zadaniem adwokata jest reprezentowanie interesów jego klienta. Z tej zasady wyprowadzamy dopiero strategię negocjacji: czy dążymy do porozumienia? Może w ogóle nie chcemy tego porozumienia? Albo w interesie klienta jest twarda walka? A może w interesie klienta jest osiągnięcie takiego porozumienia, które nie tylko rozwiąże obecny wspólny problem, ale stworzy podstawy przyszłej współpracy opartej na szacunku i zaufaniu stron? Trzeba omówić z klientem cel prowadzonych negocjacji. Dopiero później można zejść szczebel niżej i opracować szczegółowy plan oparty na sposobach realizacji tych założeń z wykorzystaniem technik negocjacyjnych.
4. Rola adwokata w przygotowaniu umowy
Umowa jest narzędziem prawnym służącym do nakłonienia każdej ze stron do określonego zachowania. O obie strony godzą się na to w chwili zawierania umowy, ich motywacja może się zmienić w przyszłości, więc umowa powinna być tak skonstruowana, by bardziej im się opłacało ją zrealizować, niż zlekceważyć. Czy prawnik przygotowuje umowę w interesie obu stron? Nie. Adwokat przygotowuje umowę w interesie swojego klienta. Czy to znaczy, że ma przygotować umowę całkowicie jednostronną, która depcze interesy drugiej strony lub jest zwyczajnie nieuczciwa?
Nie. Po pierwsze, ktoś po drugiej stronie jednak pewnie ją przeczyta ze zrozumieniem. Co więcej, taka umowa będzie wręcz pchała drugą stronę do tego, by ją złamać. Po trzecie wreszcie, taki ruch uniemożliwi lub utrudni utrzymanie dobrych relacji między stronami. Czy to znaczy, że umowa przygotowana przez adwokata była w pełni obiektywna? Również nie: ona ma zabezpieczać przede wszystkim interesy jego klienta. Nie powinna doprowadzić do „ograbienia” drugiej strony. Ale między „ograbieniem” a „dbaniem o interesy” drugiej strony leży ogromne pole możliwości.
Podsumowanie
Zadaniem adwokata jest zawsze dbanie o interesy jego klienta. Naszym zadaniem jest, by klient czuł się z nami bezpiecznie, by mógł nam zaufać. Często adwokat jest jedyną osobą, która klienta nie potępia, która nie ma na celu zmiażdżenia go, która nie poddaje się presji opinii publicznej, która jest gotowa do rozmowy z nim i wysłuchania go bez oceniania. To sędzia i prokurator mają być obiektywni. Oni mają do dyspozycji cały aparat państwowy, Policję, inne służby, wielkie środki i możliwości, których klient jest pozbawiony. To nie jest równa gra. Gra równa jest w szeroko rozumianych sprawach cywilnych i dlatego każda ze stron może mieć swojego adwokata, który będzie ją reprezentował oraz bezstronnego sędziego, który spór rozstrzygnie. Zupełnie inna jest rola adwokata mediatora, który nie reprezentuje żadnej ze stron. Ale to już temat na osobny artykuł.
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD I PODZIAŁ FIRMY. ESKALACJA KONFLIKTU
Rozwód i podział firmy to trudny temat. Już ostatnio pisałem o związanych z nimi wyzwaniach. Sam rozwód może przebiegać spokojnie („pokojowo”) lub brutalnie i dynamicznie. W każdym jednak przypadku jest procesem, którym albo zarządzamy świadomie, albo wymyka się na nam spod kontroli. Zawsze jest również strefą ścierania się interesów stron, które są częściowo sprzeczne. Od tego, czy zakres tych sprzeczności jest istotny, będzie zależało, jak bardzo każda ze stron jest zdeterminowana, by bronić swoich interesów. Wpływ na tę determinację będą miały też czynniki psychologiczne, emocjonalne, wizerunkowe, relacyjne. Wszystkie one będą wpływać również na to, czy strona będzie dążyć do zwarcia oraz rozszerzenia konfliktu. To rozszerzenie może go rozlać na inne pola (eskalacja horyzontalna). Może też skłonić też do używania coraz to silniejszych środków na dotychczasowym polu konfliktu (eskalacja wertykalna).
Dla porządku zaznaczę jedynie, że przez eskalację rozumiem tak samo używanie środków natury prawnej (pozew, wezwanie do zapłaty, głosowanie przeciwko wypłacie dywidendy, odwołanie członka zarządu, zablokowanie sprzedaży nieruchomości), jak i formułowanie żądań, gróźb i obietnic. Stawiam je na równi w ten sposób, że działania faktyczne oceniam jako sposób formułowania komunikatów niewerbalnych, których celem jest poprawa naszego stanowiska negocjacyjnego przez fakty dokonane. Komunikaty werbalne mają ten sam cel, używają jednak nieco innego narzędzia, gdyż działają bardziej na sferę percepcji, niż materii. W obu przypadkach chodzi jednak o to, by druga strona uznała, że lepiej się z nami dogadać.
Eskalacja podczas rozwodu i podziału firmy jest zjawiskiem, które może prowadzić do poważnych konsekwencji zarówno na płaszczyźnie osobistej, jak i zawodowej. Warto zrozumieć, jak kształtuje się dynamika konfliktu w procesie rozwodu oraz jak profesjonalne wsparcie prawnika może pomóc w zarządzaniu tym procesem, minimalizując ryzyko eskalacji.
Teoria Gier i Konfliktów: Struktura i Dynamika
Zarządzanie procesem negocjacyjnym jest związane z teorią gier, a w szczególności teorią konfliktu – jaką ją opisał Thomas Schelling. Wielu prawników albo biznesmenów korzysta z wypracowanych tam pojęć i narzędzi nieświadomie, intuicyjnie. Jest to żywy dowód słuszności i głębi tych koncepcji. Jestem często zaskoczony – również w sprawach rozwodowych – że osoby, które z pewnością nie czytały poświęconych im książek, ani pewnie o nich nie słyszały, zachowują się w sferze faktów dokonanych w sposób klasyczny wg tych teorii. I zarówno dążą do faktycznego poprawy własnej pozycji przed sporem, albo starają się wpłynąć na percepcję i ocenę drugiej strony przez komunikaty werbalne, z których groźby i obietnice należą do najbardziej skutecznych.
Uważam jednak, że znaczny wysiłek, który włożyłem w poznanie tych koncepcji na poziomie teoretycznym, zwrócił mi się wielokrotnie. Zrozumiałem ogromną różnicę między intuicyjnym radzeniem sobie w określonych sytuacjach, a świadomym kreowaniem rzeczywistości (w tym percepcji i świadomości drugiej strony) w sposób najbardziej korzystny dla moich Klientów.
Teoria konfliktów oferuje cenne narzędzia do analizy sytuacji, w których interesy dwóch stron są częściowo sprzeczne, a częściowo zbieżne (co jest regułą). W kontekście rozwodu i podziału firmy, małżonkowie znajdują się w sytuacji, gdzie ich cele mogą wydawać się sprzeczne – każdy z nich pragnie zachować jak najwięcej z dotychczasowego dorobku, jednocześnie ograniczając straty. Jednak zgodnie z teorią Schellinga, w każdym konflikcie istnieją pola możliwego porozumienia, które mogą być osiągnięte dzięki odpowiedniej strategii negocjacyjnej. Jasne jest również, że istnieje pewien próg zaborczości, po przekroczeniu którego paradoksalnie wartość tego, co zyskamy będzie z różnych przyczyn coraz mniejsza lub też wprost jej wartości nie będzie nadążał za „skalą przejęcia”.
Intuicyjnie znów każde z nas rozumie, że w pewnych warunkach lepiej jest dostać mniejszą część, która będzie zdrowa, funkcjonalna gotowa na nowe wyzwania, niż niczym jakiś wąż boa połknąć zbyt wielką ofiarę i samemu przez to cierpieć. Przecież spory sądowe, osobiste, rodzinne, biznesowe, które mogą wiązać się z chęcią przejęcia całej firmy, mogą nie tylko nie znajdować pokrycia w jej wartości, ale tak przejęta „na wyrwę” firma może okazać się zbyt wielkim ciężarem/
W praktyce oznacza to, że strony powinny skupić się na definiowaniu swoich realnych celów w sposób precyzyjny, uwzględniając zarówno to, co jest dla nich najważniejsze, jak i to, co może być przedmiotem kompromisu. Warto pamiętać, że nie ma całkowitej sprzeczności celów – nawet w najbardziej złożonych konfliktach istnieją obszary, gdzie interesy stron mogą się pokrywać. Kluczem jest ich zidentyfikowanie i wykorzystanie w procesie negocjacji.
Pola Różnic Interesów: Granice Możliwego Porozumienia
Zarządzanie konfliktem podczas rozwodu i podziału firmy wymaga zrozumienia, że interesy stron mogą różnić się w zależności od perspektywy czasowej, emocjonalnej, a także ekonomicznej. Na przykład, jeden z małżonków może chcieć szybko zakończyć negocjacje i dostać środki na nowy start. Drugi natomiast może skupić się na długoterminowym bezpieczeństwie finansowym i zachowaniu kontroli nad firmą. Kiedy indziej od wartości samych aktywów będzie ważniejsze ich bezpieczeństwo lub też zapewnienie dzieciom możliwości kontynuowania pracy i kariery. Dla innej osoby ważne będzie, by drugi z małżonków nie miał poczucia krzywdy. Ktoś inny będzie czuwał, by w opinii otoczenia nie wyszedł na chciwego lub mściwego. Dla jednej osoby ważniejsze będą zasady, dla innych ochrona „ojcowizny”, którą chce przekazać dalej swoim dzieciom itd. Negocjacje nie polegają na targowaniu się o cenę, ale o o szukaniu możliwego porozumienia na wielu płaszczyznach, które posiadają odmienne wartości dla każdego z uczestników.
Rola profesjonalnego prawnika polega na tym, aby pomóc małżonkom zidentyfikować te różnice i nałożyć na nie siatkę pojęciową teorii konfliktu. Kluczowe jest tutaj określenie „linii bitwy” – granic, których strony są gotowe bronić, oraz tych, które mogą być przedmiotem ustępstw. Proces ten jest często porównuje się do gry w szachy, gdzie każdy ruch musi być przemyślany i uwzględniać możliwe reakcje drugiej strony. Zawsze jednak powinniśmy szukać możliwego porozumienia.
Rozdwód i podział firmy. Eskalacja konfliktu. Granice szkodzenia drugiej stronie
Rozwód i podział firmy to zjawiska, które sprzyjają eskalacji. Wraz z postępem negocjacji, eskalacja konfliktu staje się realnym zagrożeniem. Uważam, że niekiedy jest ona jednak wręcz pożądana, gdyż pozwala drugą stroną wstrząsnąć, pokazać jej, że nie żartujemy, że należy nas traktować poważnie. Kiedy indziej pozwala ona wyrwać się z uścisku, który druga strona założyła nam wcześniej i powrócić do stanu równowagi. Schelling zwraca uwagę na to, że konflikty eskalują również, gdy strony zaczynają postrzegać spór jako grę o sumie zerowej – gdzie zysk jednej strony jest równoznaczny ze stratą drugiej. W takim kontekście małżonkowie mogą zacząć postrzegać drugą stronę jako przeciwnika, co prowadzi do zaostrzenia działań i podejmowania decyzji, które mogą być szkodliwe zarówno dla nich samych, jak i dla firmy.
Nie ma na to jednej odpowiedzi. Czasem konflikty między małżonkami przypominają grę o sumie zerowej, lub wręcz ujemnej, kiedy strony zakładają, że obie stracą, ale każda chce stracić jak najmniej lub chce, by druga straciła więcej. W innych sytuacjach możliwe jest znalezienie takiego rozwiązania, w którym obie strony zyskają. Bez względu na to, eskalacja konfliktu „wisi” nad stronami i może przynieść nie tylko nieproporcjonalne szkody, ale co gorsze – może doprowadzić do tego, że konflikt wyrwie się stronom spod kontroli i ich kolejne działania nie będą już wiązać się z celami, które chciały pierwotnie osiągnąć, ale będą nakierunkowany coraz bardziej wyłącznie na szkodzenie drugiej stronie. Bardzo łatwo wylać jest wtedy dziecko razem z kąpielą.
Rozwód i podział firmy – zwłaszcza, gdy dzieją się jednocześnie – mają wpływ na to, co dzieje się wokół zwaśnionych małżonków. Firmy mają to do siebie, że są dość czułe na konflikty ich właścicieli, szczególnie małżonków. Wynika to z tego, że małżonkowie zaangażowani w konflikt miedzy sobą, mniej uwagi poświęcają firmie. Nie bez znaczenia będzie gęstniejąca atmosfera udzielająca się pracownikom, kontrahentom itp. Powiedzenie, że ryba psuje się od głowy ma swoje głębokie uzasadnienie i w pełni sprawdza się również w firmach. Firma również łatwo może stać się „zakładnikiem”, przedmiotem szantażu w ostrym sporze między małżonkami – nie ma co ukrywać, firmy są wdzięcznym kandydatem to tej roli – z różnych przyczyn, o których nie będę tu pisał.
Gdy w grę wchodzi rozwód i podział firmy, eskalacja konfliktu często wiąże się z redefiniowaniem granic dopuszczalnego szkodzenia drugiej stronie. Pojawiają się działania, które wcześniej byłyby nie do pomyślenia, takie jak publiczne oskarżenia, sabotowanie działalności firmy czy działania mające na celu zniszczenie reputacji drugiej strony. W skrajnych przypadkach, eskalacja może doprowadzić do sytuacji, w której obie strony ponoszą ogromne straty, a firma, będąca dotychczasowym wspólnym dorobkiem, zostaje zniszczona.
Często strony konfliktu widzą w eskalacji możliwość odegrania się za poniesione dawno krzywdy. Rozwód i podział firmy mogą służyć zamanifestowaniu własnej podmiotowości, prawa do wyrażania własnego zdania, które dotąd było pomijane, lekceważone. Inni mogą ją traktować jako zemstę. Dla kogoś innego będzie ona próbą pokazania własnej sprawczości w całym konflikcie, co chce zamanifestować zarówno małżonkowi, jak i otoczeniu. W każdym wypadku, może to być gra niebezpieczna, a posługiwanie się nią wymaga znacznej wprawy i znajomości psychiki drugiej strony w stopniu nie mniejszym, jak materii, w której się poruszamy.
Rozwód i podział firmy. Rola adwokata
Rozwód i podział firmy to połączony proces, który wymaga doświadczonego i skutecznego adwokata. Jego zadaniem jest nie tylko doradztwo prawne, ale także wsparcie w definiowaniu celów, analizie stanu faktycznego, przeprowadzaniu due diligence firmy oraz zarządzaniu procesem negocjacyjnym. Powinien on również czuwać nad stanem psychicznym i emocjonalnym Klienta, nie wahać się polecić mu konsultacji z psychologiem lub psychiatrą, gdy uzna, że w tych ciężkich chwilach Klient potrzebuje profesjonalnej pomocy również w zakresie emocjonalnym lub medycznym. Integralność i „forma” Klienta powinny być takim samym przedmiotem zainteresowania adwokata, jak jego sprawy majątkowe.
Prawnik powinien pomóc małżonkom zrozumieć, że skuteczne negocjacje opierają się na szukaniu wspólnych interesów, a nie na rywalizacji o dominację. Współpraca z doświadczonym prawnikiem pozwala na wypracowanie porozumienia, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron, a jednocześnie zapewni firmie stabilność w czasie rozwodu i możliwość dalszego rozwoju już po nim. Adwokat powinien również pomóc w określeniu celów negocjacyjnych, a także w opracowaniu strategii, która uwzględnia zarówno aspekty prawne, jak i emocjonalne oraz ekonomiczne.
Podsumowanie
Eskalacja konfliktu w trakcie rozwodu i podziału firmy jest realnym zagrożeniem, które może prowadzić do poważnych konsekwencji zarówno dla małżonków, jak i dla samej firmy. Kluczem do skutecznego zarządzania tym procesem jest zrozumienie dynamiki konfliktu oraz wykorzystanie narzędzi, jakie oferują teoria gier i teoria konfliktu. Definiowanie celów, analiza interesów obu stron oraz profesjonalne wsparcie prawnika są niezbędne do osiągnięcia porozumienia, które zapewni dalszy rozwój firmy i minimalizację strat emocjonalnych oraz ekonomicznych. Właściwe zarządzanie konfliktem to nie tylko kwestia wiedzy prawniczej, ale także umiejętności negocjacyjnych i zrozumienia psychologii konfliktu – wartości, które nasza kancelaria stawia na pierwszym miejscu, pomagając swoim klientom w najtrudniejszych momentach ich życia.
Obraz autorstwa senivpetro na Freepik
Jeśli ten tekst zainteresował Was, mogą Wam się spodobać również inne:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODZIAŁ FIRMY W PRZYPADKU ROZWODU – CO JEST NA STOLE?
Dobry adwokat wie, że rozwód może być trudnym doświadczeniem, gdy w grę wchodzi podział firmy. Pomijam w tym miejscu inne – oczywiste obszary, które mogą wiązać z trudnościami emocjonalnymi, prawnymi, relacyjnymi i wizerunkowymi. Samo przedsiębiorstwo, często budowane latami, staje się naturalnie przedmiotem negocjacji, szczególnie, jeśli obie strony czują się z nim związane – nie tylko prawnie, ale również – nawet wobec braku tytułu prawnego – czują się jego współtwórcami.
W tym miejscu zajmijmy się prostszym wariantem, w którym tytuły własności przysługują obojgu małżonkom i nie jest kontestowane. Kluczowym pytaniem, jakie należy sobie zadać, jest: jak podzielić firmę w taki sposób, aby obie strony czuły się sprawiedliwie potraktowane, a jednocześnie zachować jej ciągłość i rentowność? W artykule przedstawiam kilka możliwości podziału firmy oraz kwestie, które należy rozważyć podczas tego procesu.
1. Podział 50/50?
Najbardziej intuicyjnym rozwiązaniem wydaje się podział firmy po równo, czyli na zasadzie 50/50. Ale co to znaczy? Dzielimy firmę na dwie mniejsze, jak w reklamie batonika Twix (dwie fabryki stojące obok siebie)? Być może czasem – przy spełnieniu wielu specyficznych warunków – będzie to dobra opcja, ale co do zasady wydaje się to bardzo mało prawdopodobne.
Możemy więc spróbować podzielić firmę pół na pół, ale w innym znaczeniu. Można przyjąć, że każde z małżonków nabędzie po 50% udziałów – całkowicie od siebie niezależnych, niepołączonych żadną formą współwłasności. W takiej sytuacji mamy do czynienia z jedną firmą i dwójką jej właścicieli.
Współzarządzanie firmą przez byłych małżonków może jednak prowadzić do napięć i nieporozumień, zwłaszcza w sytuacjach wymagających szybkich i decyzyjnych działań. Dlatego warto rozważyć inne opcje, takie jak:
- Zarządzanie przez jednego z małżonków: Drugie z nich pozostaje biernym inwestorem lub osobą, której zgody wymagają wyłącznie strategiczne decyzje. To rozwiązanie może pozwolić firmie na zachowanie sprawnego zarządzania, przy jednoczesnym zabezpieczeniu interesów obu stron.
- Odkupienie udziałów (praw) przez jedną ze stron: Jeśli jedno z małżonków chce kontynuować działalność firmy, a drugie jest skłonne sprzedać swoje udziały, warto rozważyć opcję wykupu. Kluczowym pytaniem pozostaje jednak wycena firmy i ustalenie, za jaką kwotę nastąpi przejęcie udziałów.
2. Jak Wycenić Firmę?
Wycena firmy to skomplikowany proces, który wymaga uwzględnienia wielu czynników. Do podstawowych metod wyceny należą:
- Wycena rynkowa: Analiza wartości podobnych firm na rynku.
- Metoda dochodowa: Szacowanie przyszłych przepływów pieniężnych i dyskontowanie ich na chwilę obecną.
- Metoda majątkowa: Ocena wartości aktywów netto firmy.
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy wiemy, że każda z tych metod ma swoje zalety i wady, a wybór odpowiedniej zależy od specyfiki działalności firmy oraz jej branży. Wykonując zawód adwokata miałem okazję nauczyć się, że jedne metody zdają się uprzywilejowywać firmy o konkretnych strukturach obrotów i majątku, co skutkuje tym, że już sam wybór przyszłej metody jest kluczowym czynnikiem determinującym wynik, jaki chcemy uzyskać. I tak, jeśli ktoś będzie musiał drugiego małżonka spłacić będzie starał się wybrać metodę, która przyniesienie niższą wycenę firmy. A jeśli będzie chciał, aby to jego udziały zostały odkupione, będzie preferował sposób, który będzie się wiązał z uzyskaniem wyższej wyceny. Trzeba na to zwrócić baczną uwagę.
3. Jak Określić Płatności za udziały?
W sytuacji wykupu udziałów, ustalenie formy płatności jest równie istotne co sama wycena. Możliwości jest kilka:
- Płatność jednorazowa: Najprostsze rozwiązanie, które jednak może być trudne do zrealizowania, jeśli kwota wykupu jest znacząca.
- Płatność w transzach: Rozłożenie płatności na kilka rat może być korzystne dla obu stron, ale wymaga precyzyjnego określenia warunków i terminów płatności.
- System mieszany: Część kwoty może być płatna jednorazowo, a część w późniejszych transach, których wysokość może być uzależniona np. od wyników firmy lub innych okoliczności.
4. Sprzedaż Firmy i Podział Zysku
Innym rozwiązaniem może być sprzedaż firmy osobie trzeciej i podział uzyskanej w ten sposób kwoty między byłymi małżonkami. To podejście eliminuje problem współzarządzania firmą po rozwodzie, ale wiąże się z koniecznością znalezienia odpowiedniego kupca oraz negocjacji ceny i innych warunków sprzedaży. Należy również uwzględnić – w każdej konfiguracji – aspekty podatkowe, które mogą determinować rodzaj przyszłej transakcji.
5. Kwestie Podatkowe
Podział firmy lub sprzedaż udziałów mogą generować różnorodne skutki podatkowe. Warto zwrócić uwagę na takie aspekty jak m.in.:
- Podatek dochodowy od sprzedaży udziałów.
- Podatek VAT.
- Podatek od czynności cywilnoprawnych (PCC), który może mieć zastosowanie w przypadku zbycia udziałów.
Każdy z tych elementów może wpłynąć na ostateczną kwotę, jaką strony otrzymają z podziału majątku. Podkreślam, że to właśnie potencjalne koszty i ryzyka podatkowe często mają pierwszorzędny wpływ na wybór sposobu załatwienia spraw majątkowych między rozwodzącymi się małżonkami. W szczególności w sytuacjach, gdy w grę wchodzi podział spółki cywilnej lub spółek osobowych, jak jawna lub komandytowa, podatki grają główna rolę i kładziemy zawsze istotny nacisk na ten aspekt transakcji.
6. Rola Przygotowania i Due Diligence
Przed przystąpieniem do negocjacji warto dokładnie przygotować się do procesu podziału firmy. Kluczowe jest zebranie pełnej dokumentacji, wykonanie due diligence (dogłębnej analizy finansowej i prawnej firmy) oraz określenie swoich celów i priorytetów. Ważne jest także zbadanie odporności obu stron na ryzyko i stres. Dobrze jest przygotować się na różne scenariusze, które mogą wystąpić w trakcie negocjacji. Określenie jasno sprecyzowanej BATNA i WATNA jest obowiązkowe. Przykładamy również wagę do aspektów psychologicznych tego procesu.
7. Waga Profesjonalnych Negocjacji
Proces podziału firmy podczas rozwodu wymaga nie tylko dogłębnej wiedzy prawniczej, ale również umiejętności negocjacyjnych. Profesjonalne wsparcie prawnika, który ma doświadczenie w tego typu sprawach, może okazać się kluczowe dla osiągnięcia korzystnego i sprawiedliwego porozumienia. Negocjacje powinny być prowadzone w sposób, który minimalizuje ryzyko konfliktów, a jednocześnie zabezpiecza interesy obu stron. Naszym pierwszym celem jest zawsze pomoc stronom w wypracowaniu takiego porozumienia, którego będą obie chciały przestrzegać i będą czuły się odpowiedzialne za jego realizację w dobrej wierze.
Podsumowanie
Podział firmy w ramach rozwodu to proces wymagający starannego przygotowania, przemyślanej strategii i profesjonalnego wsparcia. Wybór odpowiedniej metody podziału, wycena firmy, a także uwzględnienie aspektów podatkowych i prawnych, są kluczowe dla osiągnięcia satysfakcjonującego rezultatu. Nasza kancelaria, dzięki zdobytemu doświadczeniu jest w stanie zapewnić kompleksową obsługę prawną na każdym etapie tego procesu, pomagając Państwu w zabezpieczeniu Waszych interesów i osiągnięciu optymalnego rozwiązania.
Jeśli zainteresował Was ten teks, mogą spodobać Wam się również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 3 – KTO WYGRAŁ KONFLIKT?
Mam przyjemność polecić moją ostatnią rozmowę z Martą Pokorską – Jurek
Tym razem rozmawiamy o tym, jak oceniać wynik konfliktu i negocjacji? Czy wystarczy, że druga strona nie osiągnie swoich celów? Czy raczej, że mamy po nim lepszą sytuację, niż przed nim? A może, jeśli spełniła się najlepsza możliwość? Jak ocena zmienia się z upływem czasu? To była bardzo dobra rozmowa. Serdecznie polecam!
Pisałem częściowo o tym w poniższym artykule:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKOSZTY KONFLIKTU. PIENIĄDZE TO NIE WSZYSTKO
Tak, konflikt kosztuje
Koszty konfliktu są tym jego elementem, o którym musimy zawsze pamiętać. Tak samo, jak musimy zwracać uwagę na cenę rzeczy, które kupujemy. Koszty konfliktu tym jednak różnią się od ceny butów, że cenę butów znamy przed zakupem, a kosztów konfliktu nie. Nie tylko nie jesteśmy w stanie z góry przewidzieć ich wysokości, ale nawet rodzajów kosztów, jakie poniesiemy. A konflikt wiąże się nie tylko z kosztami finansowymi ale generuje również koszty emocjonalne, wizerunkowe i organizacyjne.
Finansowe koszty konfliktu
Oczywiste zdają się koszty finansowe. Możemy podzielić je wstępnie na koszty wynikające ze zmniejszenia aktywów (realnych i spodziewanych) lub ze zwiększenia pasywów (zaciągnięcie kredytu, pożyczka). Przez zmniejszenie aktywów mam na myśli zarówno negatywne konsekwencje dla firmy, której przychody/zyski ulegną zmniejszeniu, jak i zmniejszenie wartości udziałów. Analogiczne negatywne konsekwencje mogą wiązać się ze sporem osób prywatnych, np. małżonków (np. koszty wynajęcia drugiego mieszkania, opłaty sądowe, koszty kancelarii itp.).
Wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne koszty konfliktu
Do finansowych kosztów konfliktu dochodzą również inne. Są to koszty wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne. Mamy do czynienia z dwiema skrajnościami: albo je przeceniamy i paraliżują nas one, albo nie doceniamy ich i potem jesteśmy zdziwieni. Zauważyłem również, że dla kobiet trudniejsze do zaakceptowania są koszty emocjonalne (np. przy rozwodzie), a dla mężczyzn koszty wizerunkowe. Jest to jednak uogólnienie, które nie musi być aktualne w konkretnej sprawie.
Przez organizacyjne koszty konfliktu rozumiem konieczność zaangażowania czasu, know-how i innych „zasobów osobowych”
Polegają one tym, że zamiast robić coś „pożytecznego”, będziemy angażować 20% naszego czasu i uwagi w zarządzanie konfliktem. Nie do przecenienia są również koszty emocjonalne. Potrafią one – w zależności od rodzaju sprawy i indywidualnych predyspozycji – kogoś sparaliżować lub zniechęcić do prowadzenia sporu. Trzeba je brać pod uwagę przy planowaniu i realizacji działań w konflikcie.
Dlaczego angażujemy się w konflikty?
Na to pytanie można udzielić bardzo prostej odpowiedzi: ponieważ uważamy, że nam się to opłaca. Konflikt niemal zawsze poprzedzony jest jakimiś rokowaniami, żądaniami, sondowaniem stanowisk. Jesteśmy postawieni przed wyborem: czy godzimy się na żądania drugiej strony, czy też „stajemy do walki”. Bardzo rzadko zdarzają się konflikty, które nie przewidują jakiejkolwiek możliwości porozumienia. Najczęściej więc mamy możliwość ocenić, co nam się bardziej opłaca: przyjąć warunki przeciwnika, negocjować czy walczyć.
Czynnik X w polskiej kulturze negocjacji i zarządzania konfliktem
Dla niektórych koszty konfliktu nie mają znaczenia. Polskie warcholstwo, pieniactwo i zawziętość nie mają odpowiednika w historii ludzkości. Fryderyk Wielki, przystępując do rozbiorów, określił Polaków mianem Irokezów. Byliśmy dla niego równie egzotyczni, zacofani i egocentryczni. Dzisiejsza postawa sarmacka zatacza coraz szersze kręgi i nie ma nic wspólnego ze szlacheckim pochodzeniem. Kowalski, który uważa, że celem jego ziemskiej egzystencji jest nie dać odrobiny satysfakcji drugiej stronie, jest gotów zbankrutować. Ale nie okryje się hańbą ugody.
Racjonalne podejście do konfliktu i jego kosztów
Najczęściej jednak obie strony myślą. Nie znaczy to, że nie popełniają błędów w kalkulacjach. Mogą te błędy wynikać z dostępu do niepełnych lub nierzetelnych danych, trudności w interpretacji, własnych doświadczeń lub oceny ryzyka. Każda ze stron ma swoją hierarchię rodzajów kosztów i określone zasoby. Może się okazać, że jedna ze stron za wszelką cenę chce uniknąć strat wizerunkowych, a druga nie chce się emocjonalnie angażować w konflikt.
Przykład sprzedaży
Większość z nas myśli o negocjacjach w kontekście targowania się o cenę. Tymczasem przy sprzedaży do ustalenia jest wiele innych kwestii: czas transakcji, czas i miejsce wydania rzeczy, czas płatności, gwarancje, rabaty w kolejnych transakcjach itp. Dla jednej strony najważniejsze może być, by mógł odebrać rzecz dopiero za jakiś czas, a sprzedawca będzie prosił o jak najszybszy przelew, nawet niższej kwoty.
Zarządzanie konfliktem
Zarządzanie konfliktem musi spełniać następujące warunki: Analiza własnych celów. Ocena prawdopodobnych własnych kosztów konfliktu i szans na osiągnięcie postawionych celów. Szanse realizacji określonych wariantów. Analiza celów i kosztów konfliktu dla przeciwnika. Poszukiwanie rozwiązań optymalnych dla obu stron w przypadku porozumienia i sporu.
W kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się prowadzeniem negocjacji i zarządzaniem konfliktami realnie: w oparciu o szczegółowe analizy i ocenę ryzyka. Pomagamy naszym klientom ocenić ryzyko, określić cele podstawowe i alternatywy, zrozumieć postawę drugiej strony, by lepiej ocenić jej zamiary oraz mocne i słabe strony. I jesteśmy w tym dobrzy.
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
A jeśli zainteresował Was ten temat, polecamy również:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 2 – ROZWÓD I WSPÓLNA FIRMA
Zapraszamy na Odcinek 2 Podcastu Adwokata Andrzeja Jakubca.
W tym odcinku wysłuchacie Państwo rozmowy o tym, co się dzieje, gdy między małżonkami prowadzącymi razem firmę dochodzi do konfliktu. Czy rozwód jest skutkiem nieporozumień na tle biznesowym? Czy to firma cierpi w związku z małżeńskim kryzysem? Co jest pierwsze? Jajko, czy kura? Będę mówił o tym, jak tam kryzysem zarządzać? Jak się do niego przygotować? Jak ustalić priorytety, określić ryzyko i jak przez to przejść, nie tylko, by nie stracić wszystkiego, ale by koniec jednego, był dobrym początkiem dla drugiego – etapu, nie partnera. Serdecznie zapraszam!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. III
Mówiąc wprost – zapytajmy – jak mocno można uderzyć? Oczywiście, nie mam na myśli przemocy fizycznej. Cała ta seria artykułów poświęcona jest zagadnieniu szkodzenia drugiej stronie konfliktu. Szkodzenie, podobnie jak czynienie komuś dobrze, jest jednym z dwóch podstawowych rodzajów argumentacji opartej o działania. Są one nierozerwalnie związane z komunikatami, które je poprzedzają: odpowiednio – groźbą i obietnicą. Zrywam z hipokryzją, która zabrania o tym mówić i zaciemnia stronom konfliktu rzeczywisty obraz sytuacji. Tak: ludzie sobie obiecują i grożą. Czynią to naprzemiennie zarówno wobec swoich przyjaciół, jak i wrogów. Czasem przychodzi do spełnienia gróźb lub obietnic poprzez zaszkodzenie lub działanie w czyimś interesie – na czyjąś korzyść.
Tak, grozić można zarówno wrogowi, jak i osobie, którą się kocha. To samo dotyczy obietnicy. Jeśli mówię dziecku, że jak włoży gwóźdź do gniazdka, to za karę nie obejrzy dobranocki – jest to groźba motywowana miłością i troską (to tylko przykład – wiem, że to nie jest najlepszy sposób komunikacji z dzieckiem). Jeśli obiecuję wojennemu wrogowi, że jak uwolni jeńców, my zrobimy to samo – jest to obietnica skierowana do osoby, której bynajmniej nie darzymy takimi uczuciami. W obu takich komunikatach nie ma niczego złego z moralnego lub etycznego punktu widzenia. Oczywiście, często te komunikaty są wykorzystywane w celach, które nie są oparte o tak szczytne idee, ale to nie oznacza, że powinniśmy udawać, że to się nie dzieje i nie zastanawiać się nad mechanizmami, które tymi zachowaniami rządzą. Jeśli ktoś się na to oburza, powinien równie dobrze oburzać się na naukowca zajmującego się kryminologią, wmawiając mu, że opisując pewne złe zjawiska robi sam coś złego.
Konflikty Rodzinne
W tym wpisie zajmę się granicami szkodzenia sobie przez strony konfliktu rodzinnego. Ma on szczególną dynamikę oraz bardzo specyficzną sferę motywacyjną, jest poddany również najmocniejszej presji czynników emocjonalnych. Jednakże nawet w najostrzejszym sporze są pewne sfery, w których motywacja stron jest wspólna, w których mają tożsame interesy, a więc wyjmują je poza nawias toczonego sporu.
Każdy spór cechuje się tym, że strony w pewien zwerbalizowany i sformalizowany sposób (rzadko), skodyfikowany i narzucony przez prawo (niemal zawsze, ale tylko w pewnych granicach) lub niezwerbalizowany i oparty na domysłach (zawsze!) sposób określają granice, w jakich mogą drugiej stronie grozić lub wprost szkodzić. Przykładem niech będą bójki chłopców w klasie w podstawówce. Są w nich pewne przyjęte zasady, które przecież nie wynikają z przepisów prawa (albo są od nich odmienne), ale mniej więcej każdy wie, co drugiemu można zrobić i nikt nie będzie tego traktował jako „wykroczenia” przeciwko zasadom grupy, co jest normalne w ramach bójki i nikt nie będzie miał o to pretensji, a co jest już swego rodzaju „deliktem”, a więc wykroczeniem poza te niepisane zasady, po którym następuje napiętnowanie sprawcy, ostracyzm lub nawet kara.
Dynamika Konfliktów Małżeńskich
Tak samo jest w sporach między małżonkami. Oczywiście, tutaj gama możliwych zagrań jest zdecydowanie szersza. Zacznijmy od tego, że naiwnością jest twierdzić, że prawo stanowi tutaj jakiekolwiek ograniczenie. W praktyce, sankcja stanowi dodatkowy, potencjalny koszt, którego strony starają się uniknąć i oceniają wysokość kosztu, ryzyko wpadki oraz korzyści płynące ze złamania prawa. A to jest w takich sytuacjach nagminne – nie chcę powiedzieć, że zdarza się zawsze, że jest to reguła, bo nie jest. Ale jest to zjawisko powszechne.
Jeśli nie pisane prawo, co więc jest czynnikiem, który wpływa ograniczająco na małżonków, którzy prowadzą walkę „na śmierć i życie” o winę w rozwodzie, opiekę nad dziećmi i podział majątku? Jak kształtuje się ich percepcja względem tego, co zrobić wolno, a czego zrobić już nie wolno?
Przykład Kalkulacji
Przede wszystkim należy stwierdzić, że każda ze stron ma swoje cele i co do zasady zamierza je osiągnąć jak najniższym kosztem. Ocena racjonalności wyboru tych celów oraz środków mających do nich doprowadzić jest zupełnie innym zagadnieniem, w którym nie można nigdy pomijać czynników emocjonalnych lub wynikających z samych wartości, jak przekonania religijne, miłość, poczucie krzywdy, chęć zemsty. Tak więc, każdy z małżonków chce osiągnąć swoje cele w sposób możliwie dla siebie wygodny i tani. Jednakże należy wspomnieć i o tym, że przeciwnik w sporze rodzinnym – traktowany całkowicie przedmiotowo – może być cennym „aktywem” na innej płaszczyźnie. Co mam na myśli?
Otóż większość z nas wie, że owieczki można strzyc, ale nie należy ich golić. W sprawach rodzinnych jest to wyjątkowo widoczne. Jeśli żonie bardzo zależy na uzyskaniu rozwodu z winy męża, ale jednocześnie chce mieć w nim wsparcie w wychowaniu dzieci i ponoszeniu kosztów ich utrzymania, to naturalnie musi się ona zastanowić, jak dalece posunie się w wykazywaniu przed sądem dowodowym jego winy: dajmy na to: przemocy, uzależnienia od narkotyków, alkoholu, nieakceptowalnych społecznie preferencji seksualnych, a także tego, że unika płacenia podatków i zatrudnia pracowników na czarno? Dokonana ona bardzo wyrachowanej kalkulacji: co mogę wykorzystać, aby uzyskać rozwód z jego winy i wysokie alimenty, ale żeby go za bardzo nie odciąć od dzieci i nie ściągnąć mu na głowę skarbówki? Łatwo może go zniszczyć, może nawet by tego chciała, może nawet uśmiecha się na samą myśl o tym, jak on poniżony, skazany i bezdomny tuła się pod mostem… Ale kto wówczas będzie płacił alimenty? Dokąd będą jeździły dzieci na weekendy, które ona chce spędzać z „panem Przemkiem” – uroczym trenerem personalnym, którego poznała na siłowni? Kto będzie woził dzieci na zajęcia 3 razy w tygodniu, jeśli ten zły mąż straci prawo jazdy albo komornik zabierze mu samochód? Albo gdy będzie tak mocno dociążony wydatkami, że będzie musiał pracować na dwa etaty?
Konsekwencje Ujawnienia Informacji
Idźmy dalej… Nasza urocza małżonka musi się też zastanowić, co się stanie, jeśli ujawni te wszystkie okoliczności o tym strasznym mężu. Ona to wypiera, nikomu o tym nie mówi, ale… co prawda bardzo rzadko, ze szczytnych pobudek lub całkowicie wyjątkowo, ale sama też brała narkotyki, uprawiała „chemsex” z kilkoma kolegami o artystycznej duszy i co prawda nie uważa, żeby było to coś złego, a już z pewnością nic tak złego, jak romans tego męża z koleżanką z pracy. Ale dokona ona zimnej kalkulacji i uzna, że chyba nie warto wykorzystywać wszystkich argumentów, które posiada. Zdaje sobie bowiem sprawę, że jedynym, co powstrzymuje jej męża od ujawnienia tych niewygodnych okoliczności na jej temat, jest to, że ona wstrzymuje się z mocnym przywaleniem jemu.
Okazuje się, że wchodząc na pewien stopień eskalacji, strony mogą dokonać zniszczeń, zaszkodzić drugiej stronie w stopniu, który przyniesie korzyści nieadekwatnie małe do związanych z tym kosztów oraz ze szkodami odwetowymi, które z przyjemnością wyrządzi druga strona, która nie będzie miała już nic do stracenia.
Dobro Dzieci i opinia środowiska
Poza tym, mamy jeszcze do czynienia z dobrem dzieci. Tak, celowo i prowokująco piszę o tym dopiero w tym miejscu. Uważam bowiem, że w przypadku stron odpowiedzialnych i mających kręgosłup moralny jest to czynnik, który nie pozwala w ogóle zaistnieć tym wcześniejszym. Ale naiwnością byłoby stwierdzenie, że wszyscy są odpowiedzialni i kierują się dobrem swoich dzieci. Niestety, bardzo często, dzieci traktowane są instrumentalnie. Przemoc alienacyjna i ekonomiczna jest na porządku dziennym. Jest to bród życia, jest to zło w czystej postaci. Ale jest i nie udawajmy, że to się nie dzieje.
Jak zatem kształtują się granice działań nieprzyjaznych drugiej stronie, gdy w grę wchodzi dobro dzieci? Czynnikiem decydującym jest tu wyobrażenie każdej ze stron o tym, czy dla drugiej strony dobro tych dzieci jest ważne. Jeśli obie strony uważają, że dla małżonka liczy się dobro dzieci, to o ile dla tejże strony jest ono równie ważne, będziemy mieli do czynienia z deeskalacją i próbą dogadania się przy zrobieniu wokół jak najmniejszego szumu i zamieszania. Problemy powstają wtedy, kiedy rzeczywisty system wartości stron jest w tym zakresie odmienny lub gdy chociaż odmienne jest wyobrażenie obu stron o tym, jak wysoko na skali wartości druga strona stawia dobro dzieci. Nie zapominajmy również o tym, że dobro dzieci jest pojęciem bardzo ogólnym i może być odmiennie interpretowane przez każdą ze stron.
Większości z nas zależy na tym, jak jesteśmy postrzegani w środowisku. Dobór środków w sporze rozwodowym ma istotny wpływ na taką ocenę. Ponieważ sprawa rozwodowa jest wdzięcznym tematem do plotek i oceniania przez publiczność złożoną z rodziny i znajomych, każde z małżonków stara się uchodzić za tego dobrego. Jednym z warunków, by takim mianem się cieszyć jest bycie łaskawym i miłosiernym dla strony, która zbłądziła, z czym wiąże się niepisany wymóg, by drugiemu nie przyłożyć zbyt mocno. Dziwnym trafem „publika” wyżej ceni zwycięstwa osiągnięte bez miażdżenia przeciwnika, bez niepotrzebnego znęcania się. Poza tym, co niezwykle istotne, publika ta nie zna najczęściej całej sytuacji i nie będzie w stanie ocenić dokładnie, czy dany ruch był uzasadniony. Wiąże się z tym ta konsekwencja, że w przypadku wątpliwości małżonkowie najczęściej starają się wybrać środki, które będą wystarczające dla osiągnięcia stawianych przez siebie celów, ale nie będą wiązały się z nadmiernymi i niepotrzebnymi uciążliwościami dla tego drugiego. Oczywiście ocena tej proporcjonalności dokonywana będzie przez ową publikę, która całej sprawy nie zna, która nie jest ani jednorodna, ani szczera, ani kompetentna. A to wprowadza dodatkowy czynnik ryzyka, który musi być uwzględniony przez osobę, której na opinii tej publiki zależy.
Podsumowanie
Granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych kształtują się w wyniku wzajemnych wyobrażeń, oczekiwań i analizy sytuacji przez obie strony. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów te granice są kluczowym elementem strategii. A przynajmniej powinny być. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu. Niestety, wielu adwokatów prowadzących sprawy rozwodowy stosuje albo taktykę wyłącznie eskalacyjną, albo też realizuje formalne uprawnienia bez zrozumienia, że są one jedynie środkiem do uzyskania celu, a nie celem samym w sobie. W każdym razie niepisane, ale „wiszące w powietrzu” limity, granice zaszkodzenia drugiej stronie konfliktu rodzinnego, odgrywają fundamentalną rolę w tym, jak konflikt jest prowadzony, jaką przybiera dynamikę i w tym, jak można go zakończyć przy minimalnych kosztach dla obu stron.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I
Zdaję sobie w pełni sprawę z tego, że zdaniem wielu osób w konflikcie należy szukać rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, a nie szkodzić sobie nawzajem. Według tego podejścia szkodzenie drugiej stronie jest nie tylko nieefektywne, ale i niemoralne. Nie powinno się szkodzić, nawet o tym myśleć, nie wspominając już o grożeniu. Taka postawa jest piękna, ale niestety skrajnie naiwna i może prowadzić do całkowitej bezbronności w obliczu przeciwnika, który takich oporów nie ma.
Konflikt jest czymś całkowicie normalnym w każdej sytuacji, w której występują współzależności i wiele punktów stycznych. Tam, gdzie jest się o co kłócić, tam zawsze będą konflikty. Jeśli ktoś uważa, że bliskie relacje wykluczają konflikt, to wystarczy spojrzeć na historię. Przed I wojną światową uważano, że żadne wojny nie mogą wybuchnąć, bo relacje gospodarcze Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii są zbyt silne. Czy to przeszkodziło w wybuchu wojny? Nie, wręcz przeciwnie, przyspieszyło jej wybuch. Natomiast Polska nie ma konfliktów z Chile. Dlaczego? Bo nie mamy żadnych wspólnych spraw ani sprzecznych interesów.
Doświadczony adwokat wie, że rozwiązywanie konfliktów zależy od ich natury. Konflikty dotyczące spraw trzeciorzędnych często można odpuścić lub wykorzystać jako pretekst do eskalacji. Natomiast konflikty fundamentalne zazwyczaj skłaniają nas do twardej obrony naszych racji.
Obrona interesów w konflikcie opiera się na dwóch modelach. Pierwszy, oparty na wartościach, odwołuje się do zewnętrznych norm: moralności, etyki, religii, praw człowieka, miłości, przyjaźni. Jest to jednak niejednoznaczny obszar, gdzie przy odrobinie oportunizmu można uzasadnić każde stanowisko. Różnica poziomów intelektualnych stron sporu lub zaangażowanych osób trzecich często determinuje skuteczność tej argumentacji.
Drugi model opiera się na interesach. Choć niektórzy odrzucają to podejście jako niemoralne, jest ono bardziej realistyczne. W grze opartej na interesach istnieją dwa skrajne modele: całkowita sprzeczność interesów i całkowita zbieżność interesów. W praktyce zawsze mamy pewne wspólne interesy z nawet największym wrogiem, a całkowita zbieżność interesów nie występuje.
Często dla uzasadnienia postawy opartej na interesach używamy argumentacji opartej na wartościach, co ułatwia nam wyrażanie naszych żądań i daje poczucie moralnej racji.
W ostrym konflikcie, nawet gdy strony się nienawidzą, zawsze mamy do czynienia z dwojaką argumentacją: opartą na korzyściach (zachęta) i kosztach (groźba). Negocjacje to proces pokonywania koncepcji przeciwnika, a także przygotowania się do rozmów w sposób minimalizujący nasze wysiłki i maksymalizujący naszą pozycję.
Zarówno przygotowanie, jak i same negocjacje (rozumiane szeroko również jako działania faktyczne i komunikaty niewerbalne) mogą zawierać groźby lub realne szkody wyrządzane drugiej stronie. Okazuje się, że zarówno grożenie drugiej stronie, jak i faktyczne szkodzenie jej poddane są pewnym regułom. Część z nich jest spisana i wynika z prawa, ale najciekawsze są te zasady, które spisane nigdzie nie są, a kształtują się między stronami, które niczym w tańcu wzajemnie oddziałują na swoją percepcję, analizę, komunikację i ograniczenia nakładane sobie samemu, ale oczekiwania wobec ograniczeń, które sama nałoży sobie druga strona. Właśnie nimi zajmę się w kolejnym wpisie.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorWYMIANA CIOSÓW W SPORACH – KRYTYKA BIERNOŚCI
Na dole zamieszczam link do artykułu na temat źródeł sporów oraz groźby jako narzędzia perswazji z sporach. Nie będę teraz powtarzał zawartych tam tez. Ograniczę się tylko do jednego stwierdzenia: spory pojawiają się wtedy, kiedy dotychczasowy układ przestał odpowiadać jednej ze stron. Bez znaczenia jest przy tym, czy przyczyną tej zmiany postrzegania jest zmiana zewnętrznych okoliczności, czy zmiana mentalna. Najczęściej jest to mieszanina ich obu. Spory są czymś całkowicie normalnym wobec współzależności i wielości powiązań. Im więcej nas łączy z drugą stroną, tym normalniejsze są tarcia, podobne do napierania na siebie płyt tektonicznych. Więcej na ten temat można przeczytać w świetnej książce M. Leonarda: Współzależność jako źródło konfliktów.
Postawa Rewizjonisty i Konserwatysty
W sporze jedna ze stron jest zadowolona z dotychczasowego układu, a druga go kwestionuje. Można powiedzieć, że mamy do czynienia z rewizjonistą i konserwatystą. Nie mam tu na myśli konserwatywnych poglądów, tylko postawę chroniącą, konserwującą dotychczasowy układ. Kto będzie stroną ofensywną w takim sporze? Z natury rzeczy będzie to rewizjonista. W miarę zyskiwania przez niego względnej siły wobec konserwatysty, lub choćby przekonania o wzroście względnej siły, będzie on podejmował coraz to nowe środki kwestionujące dotychczasowy układ. Argumenty odwołujące się do wartości będą dla niego bardzo przydatne.
Atak Prewencyjny Konserwatysty
Może się jednak okazać, że atak przeprowadzi konserwatysta, który znajdując się w „strategicznej defensywie” zdecyduje się na „atak prewencyjny” lub sprowokowanie rewizjonisty do przeprowadzenia przedwczesnego ataku. Może się tak zdarzyć, gdy tendencje zmiany względnej siły między partnerami są niekorzystne dla konserwatysty, ale póki co posiada on jeszcze przewagę wystarczającą do wygranej. Jest jednak świadom, że niedługo się to zmieni.
Prowokacje Rewizjonisty
Skupmy się jednak na tym pierwszym wariancie, kiedy to ciosy, na początku słabe, prowokacje są czynione przez rewizjonistę. Postawa Rosji wobec NATO jest tego najlepszym przykładem. Tutaj mamy do czynienia z paradoksem rewizjonisty słabnącego, który posiadać będzie jedynie w najbliższych latach okno możliwości do zmiany niekorzystnego dla siebie układu. Potem prawdopodobnie wykresy potęgi – póki co zbliżone – całkowicie się rozjadą. Jest to więc zwierzę zranione, które wie, że albo tu i teraz, albo nigdy. Nałożone na Rosję sankcje tylko ten proces wzmacniają. Są bowiem zbyt słabe, by rzucić ją na łopatki już teraz, ale na tyle mocne, by dać jej świadomość nieuchronności odpadnięcia z wyścigu bez wsadzenia kija w szprychy natowskiego roweru.
Reakcje na Prowokacje
W tej sytuacji mamy do czynienia z kolejnymi, coraz częstszymi i poważniejszymi prowokacjami z naszego kierunku. Ich celem jest: nabranie pewności siebie, zbicie naszej pewności siebie, wyrządzenie u nas pewnych szkód, chaosu, napięć wewnętrznych, przekonanie świata o naszym braku sprawczości, zakłócenie działania państwa (zupełnie, jak między małżonkami, gdy rozwód wisi na włosku, a obie strony przygotowują się do walki o dzieci lub firmę – mechanizmy są dokładnie takie same).
Jak my na to reagujemy? Otóż… odpowiedzi nie ma. Z trzech możliwych wariantów: 1) reakcja karna eskalacyjna; 2) retorsja symetryczna; 3) brak reakcji – wybieramy tę ostatnią. Jak to argumentujemy? Bierzemy wszystko na klatę, by nie prowokować przeciwnika. Ile to razy ja to słyszałem w firmach rodzinnych, gdzie jako adwokat prowadziłem spory między wspólnikami. Wiele razy spotkałem się z taką argumentacją w sprawach rozwodowych. Z moich obserwacji poczynionych w pracy adwokata oraz z analizy literatury fachowej dotyczącej konfliktów, negocjacji i teorii gier wynika wprost, że jest to postawa całkowicie kontrskuteczna. Przynosi ona rezultaty odwrotne do zamierzonych. Jeśli naszym celem jest powstrzymanie rewizjonisty od prowokacji i eskalacji, to bierna postawa tego nie zapewni. Wprost przeciwnie, zachęca go i niejako zaprasza do dalszego testowania naszej cierpliwości.
Jak Powinna Wyglądać Nasza Reakcja?
Jaka więc powinna być nasza reakcja? Jesteście wspólnikiem w firmie rodzinnej, a brat lub matka ostentacyjnie nie przychodzi na zgromadzenie wspólników. Jesteście żoną i matką, a Wasz mąż co chwilę narusza obowiązujące do tej pory w domu zasady i w nocy wraca pijany z kumplami, żeby kontynuować imprezę, gdy śpicie Wy i Wasze dzieci, żeby pokazać Wam i kumplom, że mu wolno. Jeszcze Wam przy tym ubliży. Czy bierność jest najlepszą taktyką, by go zniechęcić do takich zachowań w przyszłości i skłonić do refleksji i opamiętania? Śmiem wątpić.
Czy w takim razie reakcja powinna być symetryczna, czy wchodzić na szczebel wyżej w porównaniu z akcją? Tu zdania są podzielone. Z pewnością nie można z reakcją przesadzić i odpowiedzieć w sposób karykaturalnie wyolbrzymiony, tzn. taki, który w powszechnym odczuciu będzie nieproporcjonalnie duży (patrz akcja pewnego kraju położonego w Palestynie, który wkroczył do pewnej strefy, gdzie odpowiedział zbrodniczo i nieproporcjonalnie na akcję pewnej grupy tam działającej z października 2023 roku). Moim zdaniem rewizjonista nie potrzebuje prowokacji, żeby działać. On działa, bo tak postrzega dotychczasowy układ. Póki nie wpłyniemy na jego ocenę działaniem, będzie on używał coraz to silniejszych środków, by układ zmienić. Wydaje się, że tylko jasna komunikacja i konsekwencja mogą go zniechęcić. I należy w takiej sytuacji używać prostego narzędzia: groźby. Jeśli zrobisz to, to ja zrobię to. Decyduj. I tak ustawić skalę reakcji, by czyniła spodziewany atak nieopłacalnym, ale jednocześnie nie zachęcała do testowania zabawek z półki wyżej. Jednakże wszystko jest lepsze od bierności.