by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD I PODZIAŁ FIRMY. ESKALACJA KONFLIKTU
Rozwód i podział firmy to trudny temat. Już ostatnio pisałem o związanych z nimi wyzwaniach. Sam rozwód może przebiegać spokojnie (“pokojowo”) lub brutalnie i dynamicznie. W każdym jednak przypadku jest procesem, którym albo zarządzamy świadomie, albo wymyka się na nam spod kontroli. Zawsze jest również strefą ścierania się interesów stron, które są częściowo sprzeczne. Od tego, czy zakres tych sprzeczności jest istotny, będzie zależało, jak bardzo każda ze stron jest zdeterminowana, by bronić swoich interesów. Wpływ na tę determinację będą miały też czynniki psychologiczne, emocjonalne, wizerunkowe, relacyjne. Wszystkie one będą wpływać również na to, czy strona będzie dążyć do zwarcia oraz rozszerzenia konfliktu. To rozszerzenie może go rozlać na inne pola (eskalacja horyzontalna). Może też skłonić też do używania coraz to silniejszych środków na dotychczasowym polu konfliktu (eskalacja wertykalna).
Dla porządku zaznaczę jedynie, że przez eskalację rozumiem tak samo używanie środków natury prawnej (pozew, wezwanie do zapłaty, głosowanie przeciwko wypłacie dywidendy, odwołanie członka zarządu, zablokowanie sprzedaży nieruchomości), jak i formułowanie żądań, gróźb i obietnic. Stawiam je na równi w ten sposób, że działania faktyczne oceniam jako sposób formułowania komunikatów niewerbalnych, których celem jest poprawa naszego stanowiska negocjacyjnego przez fakty dokonane. Komunikaty werbalne mają ten sam cel, używają jednak nieco innego narzędzia, gdyż działają bardziej na sferę percepcji, niż materii. W obu przypadkach chodzi jednak o to, by druga strona uznała, że lepiej się z nami dogadać.
Eskalacja podczas rozwodu i podziału firmy jest zjawiskiem, które może prowadzić do poważnych konsekwencji zarówno na płaszczyźnie osobistej, jak i zawodowej. Warto zrozumieć, jak kształtuje się dynamika konfliktu w procesie rozwodu oraz jak profesjonalne wsparcie prawnika może pomóc w zarządzaniu tym procesem, minimalizując ryzyko eskalacji.
Teoria Gier i Konfliktów: Struktura i Dynamika
Zarządzanie procesem negocjacyjnym jest związane z teorią gier, a w szczególności teorią konfliktu – jaką ją opisał Thomas Schelling. Wielu prawników albo biznesmenów korzysta z wypracowanych tam pojęć i narzędzi nieświadomie, intuicyjnie. Jest to żywy dowód słuszności i głębi tych koncepcji. Jestem często zaskoczony – również w sprawach rozwodowych – że osoby, które z pewnością nie czytały poświęconych im książek, ani pewnie o nich nie słyszały, zachowują się w sferze faktów dokonanych w sposób klasyczny wg tych teorii. I zarówno dążą do faktycznego poprawy własnej pozycji przed sporem, albo starają się wpłynąć na percepcję i ocenę drugiej strony przez komunikaty werbalne, z których groźby i obietnice należą do najbardziej skutecznych.
Uważam jednak, że znaczny wysiłek, który włożyłem w poznanie tych koncepcji na poziomie teoretycznym, zwrócił mi się wielokrotnie. Zrozumiałem ogromną różnicę między intuicyjnym radzeniem sobie w określonych sytuacjach, a świadomym kreowaniem rzeczywistości (w tym percepcji i świadomości drugiej strony) w sposób najbardziej korzystny dla moich Klientów.
Teoria konfliktów oferuje cenne narzędzia do analizy sytuacji, w których interesy dwóch stron są częściowo sprzeczne, a częściowo zbieżne (co jest regułą). W kontekście rozwodu i podziału firmy, małżonkowie znajdują się w sytuacji, gdzie ich cele mogą wydawać się sprzeczne – każdy z nich pragnie zachować jak najwięcej z dotychczasowego dorobku, jednocześnie ograniczając straty. Jednak zgodnie z teorią Schellinga, w każdym konflikcie istnieją pola możliwego porozumienia, które mogą być osiągnięte dzięki odpowiedniej strategii negocjacyjnej. Jasne jest również, że istnieje pewien próg zaborczości, po przekroczeniu którego paradoksalnie wartość tego, co zyskamy będzie z różnych przyczyn coraz mniejsza lub też wprost jej wartości nie będzie nadążał za “skalą przejęcia”.
Intuicyjnie znów każde z nas rozumie, że w pewnych warunkach lepiej jest dostać mniejszą część, która będzie zdrowa, funkcjonalna gotowa na nowe wyzwania, niż niczym jakiś wąż boa połknąć zbyt wielką ofiarę i samemu przez to cierpieć. Przecież spory sądowe, osobiste, rodzinne, biznesowe, które mogą wiązać się z chęcią przejęcia całej firmy, mogą nie tylko nie znajdować pokrycia w jej wartości, ale tak przejęta “na wyrwę” firma może okazać się zbyt wielkim ciężarem/
W praktyce oznacza to, że strony powinny skupić się na definiowaniu swoich realnych celów w sposób precyzyjny, uwzględniając zarówno to, co jest dla nich najważniejsze, jak i to, co może być przedmiotem kompromisu. Warto pamiętać, że nie ma całkowitej sprzeczności celów – nawet w najbardziej złożonych konfliktach istnieją obszary, gdzie interesy stron mogą się pokrywać. Kluczem jest ich zidentyfikowanie i wykorzystanie w procesie negocjacji.
Pola Różnic Interesów: Granice Możliwego Porozumienia
Zarządzanie konfliktem podczas rozwodu i podziału firmy wymaga zrozumienia, że interesy stron mogą różnić się w zależności od perspektywy czasowej, emocjonalnej, a także ekonomicznej. Na przykład, jeden z małżonków może chcieć szybko zakończyć negocjacje i dostać środki na nowy start. Drugi natomiast może skupić się na długoterminowym bezpieczeństwie finansowym i zachowaniu kontroli nad firmą. Kiedy indziej od wartości samych aktywów będzie ważniejsze ich bezpieczeństwo lub też zapewnienie dzieciom możliwości kontynuowania pracy i kariery. Dla innej osoby ważne będzie, by drugi z małżonków nie miał poczucia krzywdy. Ktoś inny będzie czuwał, by w opinii otoczenia nie wyszedł na chciwego lub mściwego. Dla jednej osoby ważniejsze będą zasady, dla innych ochrona “ojcowizny”, którą chce przekazać dalej swoim dzieciom itd. Negocjacje nie polegają na targowaniu się o cenę, ale o o szukaniu możliwego porozumienia na wielu płaszczyznach, które posiadają odmienne wartości dla każdego z uczestników.
Rola profesjonalnego prawnika polega na tym, aby pomóc małżonkom zidentyfikować te różnice i nałożyć na nie siatkę pojęciową teorii konfliktu. Kluczowe jest tutaj określenie „linii bitwy” – granic, których strony są gotowe bronić, oraz tych, które mogą być przedmiotem ustępstw. Proces ten jest często porównuje się do gry w szachy, gdzie każdy ruch musi być przemyślany i uwzględniać możliwe reakcje drugiej strony. Zawsze jednak powinniśmy szukać możliwego porozumienia.
Rozdwód i podział firmy. Eskalacja konfliktu. Granice szkodzenia drugiej stronie
Rozwód i podział firmy to zjawiska, które sprzyjają eskalacji. Wraz z postępem negocjacji, eskalacja konfliktu staje się realnym zagrożeniem. Uważam, że niekiedy jest ona jednak wręcz pożądana, gdyż pozwala drugą stroną wstrząsnąć, pokazać jej, że nie żartujemy, że należy nas traktować poważnie. Kiedy indziej pozwala ona wyrwać się z uścisku, który druga strona założyła nam wcześniej i powrócić do stanu równowagi. Schelling zwraca uwagę na to, że konflikty eskalują również, gdy strony zaczynają postrzegać spór jako grę o sumie zerowej – gdzie zysk jednej strony jest równoznaczny ze stratą drugiej. W takim kontekście małżonkowie mogą zacząć postrzegać drugą stronę jako przeciwnika, co prowadzi do zaostrzenia działań i podejmowania decyzji, które mogą być szkodliwe zarówno dla nich samych, jak i dla firmy.
Nie ma na to jednej odpowiedzi. Czasem konflikty między małżonkami przypominają grę o sumie zerowej, lub wręcz ujemnej, kiedy strony zakładają, że obie stracą, ale każda chce stracić jak najmniej lub chce, by druga straciła więcej. W innych sytuacjach możliwe jest znalezienie takiego rozwiązania, w którym obie strony zyskają. Bez względu na to, eskalacja konfliktu “wisi” nad stronami i może przynieść nie tylko nieproporcjonalne szkody, ale co gorsze – może doprowadzić do tego, że konflikt wyrwie się stronom spod kontroli i ich kolejne działania nie będą już wiązać się z celami, które chciały pierwotnie osiągnąć, ale będą nakierunkowany coraz bardziej wyłącznie na szkodzenie drugiej stronie. Bardzo łatwo wylać jest wtedy dziecko razem z kąpielą.
Rozwód i podział firmy – zwłaszcza, gdy dzieją się jednocześnie – mają wpływ na to, co dzieje się wokół zwaśnionych małżonków. Firmy mają to do siebie, że są dość czułe na konflikty ich właścicieli, szczególnie małżonków. Wynika to z tego, że małżonkowie zaangażowani w konflikt miedzy sobą, mniej uwagi poświęcają firmie. Nie bez znaczenia będzie gęstniejąca atmosfera udzielająca się pracownikom, kontrahentom itp. Powiedzenie, że ryba psuje się od głowy ma swoje głębokie uzasadnienie i w pełni sprawdza się również w firmach. Firma również łatwo może stać się “zakładnikiem”, przedmiotem szantażu w ostrym sporze między małżonkami – nie ma co ukrywać, firmy są wdzięcznym kandydatem to tej roli – z różnych przyczyn, o których nie będę tu pisał.
Gdy w grę wchodzi rozwód i podział firmy, eskalacja konfliktu często wiąże się z redefiniowaniem granic dopuszczalnego szkodzenia drugiej stronie. Pojawiają się działania, które wcześniej byłyby nie do pomyślenia, takie jak publiczne oskarżenia, sabotowanie działalności firmy czy działania mające na celu zniszczenie reputacji drugiej strony. W skrajnych przypadkach, eskalacja może doprowadzić do sytuacji, w której obie strony ponoszą ogromne straty, a firma, będąca dotychczasowym wspólnym dorobkiem, zostaje zniszczona.
Często strony konfliktu widzą w eskalacji możliwość odegrania się za poniesione dawno krzywdy. Rozwód i podział firmy mogą służyć zamanifestowaniu własnej podmiotowości, prawa do wyrażania własnego zdania, które dotąd było pomijane, lekceważone. Inni mogą ją traktować jako zemstę. Dla kogoś innego będzie ona próbą pokazania własnej sprawczości w całym konflikcie, co chce zamanifestować zarówno małżonkowi, jak i otoczeniu. W każdym wypadku, może to być gra niebezpieczna, a posługiwanie się nią wymaga znacznej wprawy i znajomości psychiki drugiej strony w stopniu nie mniejszym, jak materii, w której się poruszamy.
Rozwód i podział firmy. Rola adwokata
Rozwód i podział firmy to połączony proces, który wymaga doświadczonego i skutecznego adwokata. Jego zadaniem jest nie tylko doradztwo prawne, ale także wsparcie w definiowaniu celów, analizie stanu faktycznego, przeprowadzaniu due diligence firmy oraz zarządzaniu procesem negocjacyjnym. Powinien on również czuwać nad stanem psychicznym i emocjonalnym Klienta, nie wahać się polecić mu konsultacji z psychologiem lub psychiatrą, gdy uzna, że w tych ciężkich chwilach Klient potrzebuje profesjonalnej pomocy również w zakresie emocjonalnym lub medycznym. Integralność i “forma” Klienta powinny być takim samym przedmiotem zainteresowania adwokata, jak jego sprawy majątkowe.
Prawnik powinien pomóc małżonkom zrozumieć, że skuteczne negocjacje opierają się na szukaniu wspólnych interesów, a nie na rywalizacji o dominację. Współpraca z doświadczonym prawnikiem pozwala na wypracowanie porozumienia, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron, a jednocześnie zapewni firmie stabilność w czasie rozwodu i możliwość dalszego rozwoju już po nim. Adwokat powinien również pomóc w określeniu celów negocjacyjnych, a także w opracowaniu strategii, która uwzględnia zarówno aspekty prawne, jak i emocjonalne oraz ekonomiczne.
Podsumowanie
Eskalacja konfliktu w trakcie rozwodu i podziału firmy jest realnym zagrożeniem, które może prowadzić do poważnych konsekwencji zarówno dla małżonków, jak i dla samej firmy. Kluczem do skutecznego zarządzania tym procesem jest zrozumienie dynamiki konfliktu oraz wykorzystanie narzędzi, jakie oferują teoria gier i teoria konfliktu. Definiowanie celów, analiza interesów obu stron oraz profesjonalne wsparcie prawnika są niezbędne do osiągnięcia porozumienia, które zapewni dalszy rozwój firmy i minimalizację strat emocjonalnych oraz ekonomicznych. Właściwe zarządzanie konfliktem to nie tylko kwestia wiedzy prawniczej, ale także umiejętności negocjacyjnych i zrozumienia psychologii konfliktu – wartości, które nasza kancelaria stawia na pierwszym miejscu, pomagając swoim klientom w najtrudniejszych momentach ich życia.
Obraz autorstwa senivpetro na Freepik
Jeśli ten tekst zainteresował Was, mogą Wam się spodobać również inne:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODZIAŁ FIRMY W PRZYPADKU ROZWODU – CO JEST NA STOLE?
Dobry adwokat wie, że rozwód może być trudnym doświadczeniem, gdy w grę wchodzi podział firmy. Pomijam w tym miejscu inne – oczywiste obszary, które mogą wiązać z trudnościami emocjonalnymi, prawnymi, relacyjnymi i wizerunkowymi. Samo przedsiębiorstwo, często budowane latami, staje się naturalnie przedmiotem negocjacji, szczególnie, jeśli obie strony czują się z nim związane – nie tylko prawnie, ale również – nawet wobec braku tytułu prawnego – czują się jego współtwórcami.
W tym miejscu zajmijmy się prostszym wariantem, w którym tytuły własności przysługują obojgu małżonkom i nie jest kontestowane. Kluczowym pytaniem, jakie należy sobie zadać, jest: jak podzielić firmę w taki sposób, aby obie strony czuły się sprawiedliwie potraktowane, a jednocześnie zachować jej ciągłość i rentowność? W artykule przedstawiam kilka możliwości podziału firmy oraz kwestie, które należy rozważyć podczas tego procesu.
1. Podział 50/50?
Najbardziej intuicyjnym rozwiązaniem wydaje się podział firmy po równo, czyli na zasadzie 50/50. Ale co to znaczy? Dzielimy firmę na dwie mniejsze, jak w reklamie batonika Twix (dwie fabryki stojące obok siebie)? Być może czasem – przy spełnieniu wielu specyficznych warunków – będzie to dobra opcja, ale co do zasady wydaje się to bardzo mało prawdopodobne.
Możemy więc spróbować podzielić firmę pół na pół, ale w innym znaczeniu. Można przyjąć, że każde z małżonków nabędzie po 50% udziałów – całkowicie od siebie niezależnych, niepołączonych żadną formą współwłasności. W takiej sytuacji mamy do czynienia z jedną firmą i dwójką jej właścicieli.
Współzarządzanie firmą przez byłych małżonków może jednak prowadzić do napięć i nieporozumień, zwłaszcza w sytuacjach wymagających szybkich i decyzyjnych działań. Dlatego warto rozważyć inne opcje, takie jak:
- Zarządzanie przez jednego z małżonków: Drugie z nich pozostaje biernym inwestorem lub osobą, której zgody wymagają wyłącznie strategiczne decyzje. To rozwiązanie może pozwolić firmie na zachowanie sprawnego zarządzania, przy jednoczesnym zabezpieczeniu interesów obu stron.
- Odkupienie udziałów (praw) przez jedną ze stron: Jeśli jedno z małżonków chce kontynuować działalność firmy, a drugie jest skłonne sprzedać swoje udziały, warto rozważyć opcję wykupu. Kluczowym pytaniem pozostaje jednak wycena firmy i ustalenie, za jaką kwotę nastąpi przejęcie udziałów.
2. Jak Wycenić Firmę?
Wycena firmy to skomplikowany proces, który wymaga uwzględnienia wielu czynników. Do podstawowych metod wyceny należą:
- Wycena rynkowa: Analiza wartości podobnych firm na rynku.
- Metoda dochodowa: Szacowanie przyszłych przepływów pieniężnych i dyskontowanie ich na chwilę obecną.
- Metoda majątkowa: Ocena wartości aktywów netto firmy.
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy wiemy, że każda z tych metod ma swoje zalety i wady, a wybór odpowiedniej zależy od specyfiki działalności firmy oraz jej branży. Wykonując zawód adwokata miałem okazję nauczyć się, że jedne metody zdają się uprzywilejowywać firmy o konkretnych strukturach obrotów i majątku, co skutkuje tym, że już sam wybór przyszłej metody jest kluczowym czynnikiem determinującym wynik, jaki chcemy uzyskać. I tak, jeśli ktoś będzie musiał drugiego małżonka spłacić będzie starał się wybrać metodę, która przyniesienie niższą wycenę firmy. A jeśli będzie chciał, aby to jego udziały zostały odkupione, będzie preferował sposób, który będzie się wiązał z uzyskaniem wyższej wyceny. Trzeba na to zwrócić baczną uwagę.
3. Jak Określić Płatności za udziały?
W sytuacji wykupu udziałów, ustalenie formy płatności jest równie istotne co sama wycena. Możliwości jest kilka:
- Płatność jednorazowa: Najprostsze rozwiązanie, które jednak może być trudne do zrealizowania, jeśli kwota wykupu jest znacząca.
- Płatność w transzach: Rozłożenie płatności na kilka rat może być korzystne dla obu stron, ale wymaga precyzyjnego określenia warunków i terminów płatności.
- System mieszany: Część kwoty może być płatna jednorazowo, a część w późniejszych transach, których wysokość może być uzależniona np. od wyników firmy lub innych okoliczności.
4. Sprzedaż Firmy i Podział Zysku
Innym rozwiązaniem może być sprzedaż firmy osobie trzeciej i podział uzyskanej w ten sposób kwoty między byłymi małżonkami. To podejście eliminuje problem współzarządzania firmą po rozwodzie, ale wiąże się z koniecznością znalezienia odpowiedniego kupca oraz negocjacji ceny i innych warunków sprzedaży. Należy również uwzględnić – w każdej konfiguracji – aspekty podatkowe, które mogą determinować rodzaj przyszłej transakcji.
5. Kwestie Podatkowe
Podział firmy lub sprzedaż udziałów mogą generować różnorodne skutki podatkowe. Warto zwrócić uwagę na takie aspekty jak m.in.:
- Podatek dochodowy od sprzedaży udziałów.
- Podatek VAT.
- Podatek od czynności cywilnoprawnych (PCC), który może mieć zastosowanie w przypadku zbycia udziałów.
Każdy z tych elementów może wpłynąć na ostateczną kwotę, jaką strony otrzymają z podziału majątku. Podkreślam, że to właśnie potencjalne koszty i ryzyka podatkowe często mają pierwszorzędny wpływ na wybór sposobu załatwienia spraw majątkowych między rozwodzącymi się małżonkami. W szczególności w sytuacjach, gdy w grę wchodzi podział spółki cywilnej lub spółek osobowych, jak jawna lub komandytowa, podatki grają główna rolę i kładziemy zawsze istotny nacisk na ten aspekt transakcji.
6. Rola Przygotowania i Due Diligence
Przed przystąpieniem do negocjacji warto dokładnie przygotować się do procesu podziału firmy. Kluczowe jest zebranie pełnej dokumentacji, wykonanie due diligence (dogłębnej analizy finansowej i prawnej firmy) oraz określenie swoich celów i priorytetów. Ważne jest także zbadanie odporności obu stron na ryzyko i stres. Dobrze jest przygotować się na różne scenariusze, które mogą wystąpić w trakcie negocjacji. Określenie jasno sprecyzowanej BATNA i WATNA jest obowiązkowe. Przykładamy również wagę do aspektów psychologicznych tego procesu.
7. Waga Profesjonalnych Negocjacji
Proces podziału firmy podczas rozwodu wymaga nie tylko dogłębnej wiedzy prawniczej, ale również umiejętności negocjacyjnych. Profesjonalne wsparcie prawnika, który ma doświadczenie w tego typu sprawach, może okazać się kluczowe dla osiągnięcia korzystnego i sprawiedliwego porozumienia. Negocjacje powinny być prowadzone w sposób, który minimalizuje ryzyko konfliktów, a jednocześnie zabezpiecza interesy obu stron. Naszym pierwszym celem jest zawsze pomoc stronom w wypracowaniu takiego porozumienia, którego będą obie chciały przestrzegać i będą czuły się odpowiedzialne za jego realizację w dobrej wierze.
Podsumowanie
Podział firmy w ramach rozwodu to proces wymagający starannego przygotowania, przemyślanej strategii i profesjonalnego wsparcia. Wybór odpowiedniej metody podziału, wycena firmy, a także uwzględnienie aspektów podatkowych i prawnych, są kluczowe dla osiągnięcia satysfakcjonującego rezultatu. Nasza kancelaria, dzięki zdobytemu doświadczeniu jest w stanie zapewnić kompleksową obsługę prawną na każdym etapie tego procesu, pomagając Państwu w zabezpieczeniu Waszych interesów i osiągnięciu optymalnego rozwiązania.
Jeśli zainteresował Was ten teks, mogą spodobać Wam się również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorTRZECH WSPÓLNIKÓW, CZYLI KONFLIKT WISI W POWIETRZU
Czy liczba wspólników ma znaczenie?
W małych spółkach, takich jak spółki cywilne, handlowe spółki osobowe czy spółki z o.o., najczęściej spotykamy dwóch lub trzech wspólników. Zdarza się, że jest ich więcej, ale to rzadkość. Z moich doświadczeń wynika, że liczba wspólników ma duże znaczenie – zarówno dla zarządzania spółką, jak i jej trwałości oraz sprawnego funkcjonowania. Co ciekawe, nie chodzi tu o prostą zależność, gdzie większa liczba osób oznacza trudności w dogadaniu się. Czasem jest wręcz odwrotnie. W niniejszym artykule przeanalizuję, jak liczba wspólników wpływa na dynamikę w spółce, oraz przedstawię analogie z literatury i historii, które mogą pomóc lepiej zrozumieć te zależności.
Pewna analogia
Niedawno przeczytałem książkę J. Mearsheimera “Tragizm polityki mocarstw”, która rzuciła nowe światło na funkcjonowanie spółek. Autor udowadnia, że układy dwóch równorzędnych podmiotów są znacznie stabilniejsze niż układy wielopodmiotowe. Choć Mearsheimer pisze o równowadze między państwami i stabilności układów międzynarodowych, jego argumenty można z powodzeniem odnieść do relacji między wspólnikami w spółkach. Zarówno na poziomie makro, jak i mikro, zawsze chodzi o władzę i pieniądze, różnica tkwi jedynie w skali oraz państwowym monopolu na stosowanie przemocy.
Wnioski Mearsheimera potwierdzają moje obserwacje funkcjonowania niewielkich spółek handlowych i cywilnych. Spółki z dwoma wspólnikami o równorzędnym statusie wydają się trwalsze, ponieważ wspólnicy muszą się dogadać – koszty nieporozumienia są zbyt wysokie. Konflikt w takim układzie jest możliwy wyłącznie między dwoma osobami, co znacząco ogranicza potencjalne napięcia.
Co siedzi w głowie trzeciego wspólnika?
Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w spółkach z trzema wspólnikami. W takich przypadkach częściej dochodzi do konfliktów, a liczba możliwych kombinacji sporów wzrasta. W spółce trzyosobowej mogą powstać konflikty między różnymi parami wspólników, a także możliwe są alianse dwóch wspólników przeciwko trzeciemu. Liczba potencjalnych osi konfliktu rośnie z jednego do sześciu, co znacząco komplikuje sytuację.
Trzeci wspólnik często czuje się zagrożony, zwłaszcza jeśli uznaje, że pozostali dwaj wspólnicy są w bliższej komitywie. Ponieważ nigdy do końca nie wie, jak wyglądają rzeczywiste relacje dwóch pozostałych, łatwo sobie wyobrazić, że jego umysł będzie podsuwał różne niebezpieczne podpowiedzi sugerujące, że są oni bliżej i ustalają coś bez niego. Przykładowo, jeśli dwóch wspólników spotyka się częściej lub wydaje się, że podejmują decyzje bez konsultacji z trzecim, mogą powstać podejrzenia, które prowadzą do narastania nieufności.
Z czasem trzeci wspólnik zaczyna racjonalizować swoją sytuację, zadając sobie pytania o swoją pozycję w spółce. Może zacząć interpretować pewne wydarzenia przez pryzmat rzekomej zażyłości dwóch pozostałych. Jak to się przełoży na jego relacje z nimi? Czy jego postrzeganie spółki w ogóle się zmieni? Czy będzie skłonny wiązać z nią swoją przyszłość i inwestować swoją energię, emocje, pracę, pieniądze?
Zupełnie inaczej wygląda sytuacja, gdy dwaj wspólnicy pozostają w jawnym konflikcie. Czy trzeci wspólnik jest wobec tego sporu neutralny? Czy ma interes w określonym rozstrzygnięciu sporu? A może jest zainteresowany tym, by jeden ze wspólników nie urósł zbytnio kosztem drugiego? Czy będzie chciał utrzymać status quo? Czy będzie wolał, żeby obaj osłabili się konfliktem, co zapewni relatywny wzrost jego wpływów? Może będzie chciał występować w roli arbitra? A może za wszelką cenę będzie unikał zakończenia konfliktu, ponieważ zyska na jego przedłużeniu?
Przyczyną dążenia jednego ze wspólników do zmiany obecnego układu może być paradoksalnie obawa przed marginalizacją, która w spółce trzyosobowej jest realnym zagrożeniem. Czy wspólnik dąży do zmiany, bo boi się marginalizacji przez dwóch pozostałych, czy też sam chce ich zmarginalizować lub wyeliminować ze spółki? To tylko niektóre z pytań, które warto sobie zadać, analizując dynamikę takiego układu.
Warto zauważyć, że każda z tych potencjalnych reakcji i obaw dotyczy nie tylko jednego wspólnika, ale również dwóch pozostałych, którzy mogą kalkulować podobnie. Paradoksalnie, obawa przed marginalizacją i utratą znaczenia w spółce trzyosobowej może prowadzić do wzrostu napięć i konfliktów, którym każdy chciałby zapobiec. Taki układ przypomina tzw. paradoks bezpieczeństwa ze stosunków międzynarodowych, przeniesiony na mikro poziom.
Historia również nie pokazuje, by układy trzyosobowe były trwałe. Przykładowo, triumwiraty w starożytnym Rzymie, choć miały wiele cech, nie charakteryzowały się stabilnością. Wręcz przeciwnie, powstanie triumwiratu oznaczało, że wszyscy trzej zbroją się i szukają najlepszej dla siebie pozycji do nadchodzącego starcia. Podział imperium karolińskiego między trzech braci również nie przyniósł stabilności – środkowa część, z której powstała Lotaryngia, stała się przedmiotem sporu między przyszłymi Francją i Niemcami, tracąc szybko swoją podmiotowość.
Warto dodać, że podobne rozważania można znaleźć w literaturze współczesnej. B. Radziejewski w swojej książce “Nowy porządek światowy” sugeruje, że obecny system międzynarodowy opiera się na układzie 2+2 (USA + Indie / Chiny + Rosja), co być może pozwala uniknąć destabilizacji typowej dla układów trójstronnych. Zobaczymy, czy ten układ długo się utrzyma.
Podsumowanie
Liczba wspólników w spółce ma ogromne znaczenie dla jej stabilności i funkcjonowania. Spółki z dwoma wspólnikami często są trwalsze i bardziej stabilne, ponieważ każdy z nich ma jasno określoną rolę i motywację do porozumienia. W spółkach z trzema wspólnikami sytuacja staje się bardziej skomplikowana, co prowadzi do częstszych konfliktów i napięć. Dlatego, zanim zdecydujesz się na założenie spółki z większą liczbą wspólników, warto dobrze przemyśleć, jakie mogą być tego konsekwencje.
Polecam książkę Mearsheimera każdemu, kto chce lepiej zrozumieć dynamikę relacji w spółkach – to lektura, która daje do myślenia! A co do samego zakładania spółek – spółki z trzema wspólnikami? Nie polecam!
A w jakiej spółce problemy stwarzają nie tylko wspólnicy, ale i same przepisy? O tym przeczytacie tutaj:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 3 – KTO WYGRAŁ KONFLIKT?
Mam przyjemność polecić moją ostatnią rozmowę z Martą Pokorską – Jurek
Tym razem rozmawiamy o tym, jak oceniać wynik konfliktu i negocjacji? Czy wystarczy, że druga strona nie osiągnie swoich celów? Czy raczej, że mamy po nim lepszą sytuację, niż przed nim? A może, jeśli spełniła się najlepsza możliwość? Jak ocena zmienia się z upływem czasu? To była bardzo dobra rozmowa. Serdecznie polecam!
Pisałem częściowo o tym w poniższym artykule:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNAJPOWAŻNIEJSZE BŁĘDY W NEGOCJACJACH
Błędy w negocjacjach
Najlepsi specjaliści popełniają błędy w negocjacjach. Zarządzanie konfliktem i prowadzenie negocjacji nie jest nauką ścisłą. Jest sztuką. Nawet najlepsi negocjatorzy popełniają błędy. Nie ma jednej recepty na sukces, ani ideału, do którego należy dążyć. Każdy adwokat wie, że nie do przecenienia jest doświadczenie, intuicja, zaufanie, odporność na ryzyko, wartości, relacje tak własne, jak i charakteryzujące klienta. Tego nie da się sparametryzować i rozpisać wzoru matematycznego na wygrany konflikt lub dobre negocjacje. Zarządzanie konfliktem nie jest łatwe, ale stanowi bardzo ciekawe wyzwanie intelektualne. W tym wpisie przybliżę najpoważniejsze błędy w negocjacjach. Kieruję się przy tym głównie własnym doświadczeniem, ale też literaturą fachową.
Najpoważniejsze błędy w negocjacjach popełniamy przed wejściem w spór
Najpoważniejszym błędem może być podjęcie decyzji o samym wejściu w spór. Konflikt jest rodzajem interakcji, która ma doprowadzić do zmiany istniejącego stanu rzeczy, której to zmiany jedna strona chce, a druga nie chce. Lub też obie dążą do zmian, które nie są kompatybilne. Dobrze jest zawsze zastanowić się, czy cele, które zamierzamy osiągnąć: 1) są realne i możliwe do osiągnięcia; 2) wielowymiarowe korzyści z nich płynące są znacznie większe od kosztów; 3) szanse powodzenia są wysokie.
Tego oczywiście nie wymyśliłem ja, jest to podstawa polityki opartej na racji stanu, którą zdefiniował jako pierwszy chyba kardynał Richelieu, a o której przeczytałem w “Dyplomacji” Kissingera. Okazuje się, że to, co było dobre dla Francji w XVII wieku, pozostaje dobre, a nawet bardzo dobre dla każdego z nas dzisiaj. Są przedsięwzięcia, które mogą się udać i przynieść nam korzyści przekraczające koszty, a osiągnięcie pożądanego wyniku jest wysoce prawdopodobne. W inne awantury lepiej się nie pchać. Błędy w negocjacjach popełniają najlepsi fachowcy. Ale najlepsi negocjatorzy wiedzą też, kiedy lepiej nie zaczynać sporu.
Inne błędy w negocjacjach: brak określenia celów
To jest chyba jeszcze gorszy błąd, niż opisany wyżej. Zarządzanie konfliktem jest częściowo intuicyjne, ale trzeba wiedzieć, czego się chce. Niestety, wielu ludzi uczestniczy w konflikcie, ale nie potrafi powiedzieć po co. Nie wiedzą, co chcą osiągnąć. W trakcie konfliktu i negocjacji warto powtarzać wyznaczone cele oraz stale sprawdzać, czy nadal spełniają kryteria z poprzedniego punktu.
Określenie celów wbrew pozorom nie jest łatwe. Oczywiście, w prostej sprawie o zapłatę chcę dostać pieniądze, których ktoś mi nie zapłacił. Ale już w rozwodzie należy się zastanowić, czy zależy nam na orzekaniu o winie? Z kim mają mieszkać dzieci? Jak będziemy je wychowywać? Czy jesteśmy gotowi poświęcić relację z drugim rodzicem, byle dostać orzeczenie o jego winie? Jak to wpłynie na wychowanie i samopoczucie dzieci? Czy naprawdę zależy mi na tym domu? Będę miał pieniądze na spłatę? Czy będę w stanie go utrzymać? Napewno chcę w nim mieszkać? Bez jasno oznaczonych celów nie zajdziemy daleko, chyba że przypadkiem.
Złe dobranie środków do wyznaczonych celów
Kolejną istotną trudnością jest odpowiedź na pytanie, jak osiągnąć wyznaczone cele? Jakich użyć do tego narzędzi? Jedne będą tańsze inne droższe. Jedne będą bardziej skuteczne, inne mniej. Jedne będą bardziej antagonizować strony, inne mniej. Jedne są bardziej dostępne, inne mniej. Jedne są obwarowane określonymi warunkami, inne nie. Jedne wywołują wiele skutków, inne tylko jeden.
Wybór odpowiednich środków nie zawsze jest prosty. Na przykład, pozew o zapłatę jest typowym narzędziem pozwalającym uzyskać należną kwotę od dłużnika. Jednakże nie jest to narzędzie jedyne. Są mediacje, postępowanie polubowne, prośby, groźby i modlitwy. A może wystarczy wniosek o zabezpieczenie? Każda z tych opcji ma swoje zalety i wady, które warto dokładnie przemyśleć.
Na przykład wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników, na którym ma być odwołany jeden z członków zarządu spółki, może być narzędziem do wpłynięcia na treść decyzji o wypłacie dywidendy. Czy jednak w konkretnej sytuacji działanie takie przyniesie określony skutek? Trzeba to bardzo dokładnie przemyśleć. Zdarza się, że takie działania “podjazdowe” przynoszą odwrotny rezultat i prowadzą do usztywnienia stanowiska drugiej strony.
Niedocenione koszty i czas – poważne błędy w negocjacjach
Konflikt zawsze wiąże się z kosztami: finansowymi, emocjonalnymi, organizacyjnymi, wizerunkowymi itd. Warto uwzględnić te koszty i unikać optymistycznego założenia, że będą one mniejsze, niż w rzeczywistości. To samo dotyczy czasu konfliktu, który – jeśli się przeciąga – może zwiększyć te koszty lub doprowadzić do zwyczajnego zniechęcenia.
Na przykład, zdarza się, że rodzice przez całe lata walczą w sądzie o opiekę nad dzieckiem, które w tym czasie zdążyło już osiągnąć pełnoletniość. To znaczy, że coś poszło źle.
Błędy taktyczne
Na samym końcu stawiam dopiero błędy taktyczne. One mają znaczenie, jeśli udało się uniknąć błędów opisanych wcześniej. Jeśli nie, to błędy taktyczne nie mają już znaczenia. Czym one są? Polegają na złej realizacji planu, zajęciu niefortunnych stanowisk negocjacyjnych, niekorzystnym nakreśleniu przedmiotu sporu, błędnym rozeznaniu w sytuacji, zbyt długim – lub krótki – trwaniu przy danym stanowisku. Możliwości jest bardzo wiele. To są szczegóły, a co ciekawe, wielu obserwatorów uważa, że właśnie do nich sprowadzają się negocjacje (Kaziu, powiedz wyższą cenę, żeby było z czego schodzić). Tymczasem, są to detale, które nie mają pierwszorzędnego znaczenia, chociaż biegłość w posługiwaniu się nimi może cały proces znacznie ułatwić, lub utrudnić.
Co jeśli popełniono błąd?
Błędy w konfliktach popełniają niemal zawsze wszystkie strony. Często popełniają nie jeden, a kilka błędów. Po pierwsze, fakt, że błąd został uświadomiony, jest bezcenny. Dzięki temu można go naprawić. Czasami będzie to łatwe, kiedy indziej bardzo trudne. Rzadko jest to niemożliwe. Po drugie, dobrze jest wyciągnąć z niego wnioski, zmodyfikować plany, cele, stanowiska, przedefiniować interesy i dobrać do nich nowe lub zmienione środki.
Co jeśli przeciwnik popełnił błąd?
Intuicyjną odpowiedzią jest: to świetnie! Otóż nie zawsze tak jest. Może, gdyby przeciwnik nie popełnił błędu, w ogóle nie wszedłby w spór? Być może jego szanse są marginalne, ale przysporzy nam sporo pracy, kosztów i wysiłku. Kiedy indziej będzie uparcie dążył do osiągnięcia celu wbrew zmieniającym się okolicznościom. I chociaż obu stronom opłacałoby się dogadać, on będzie brnął dalej. Często narobi przy tym szkody i nam, i sobie, i firmie i innym.
A jeśli zainteresował Was ten temat, polecamy również:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKOSZTY KONFLIKTU. PIENIĄDZE TO NIE WSZYSTKO
Tak, konflikt kosztuje
Koszty konfliktu są tym jego elementem, o którym musimy zawsze pamiętać. Tak samo, jak musimy zwracać uwagę na cenę rzeczy, które kupujemy. Koszty konfliktu tym jednak różnią się od ceny butów, że cenę butów znamy przed zakupem, a kosztów konfliktu nie. Nie tylko nie jesteśmy w stanie z góry przewidzieć ich wysokości, ale nawet rodzajów kosztów, jakie poniesiemy. A konflikt wiąże się nie tylko z kosztami finansowymi ale generuje również koszty emocjonalne, wizerunkowe i organizacyjne.
Finansowe koszty konfliktu
Oczywiste zdają się koszty finansowe. Możemy podzielić je wstępnie na koszty wynikające ze zmniejszenia aktywów (realnych i spodziewanych) lub ze zwiększenia pasywów (zaciągnięcie kredytu, pożyczka). Przez zmniejszenie aktywów mam na myśli zarówno negatywne konsekwencje dla firmy, której przychody/zyski ulegną zmniejszeniu, jak i zmniejszenie wartości udziałów. Analogiczne negatywne konsekwencje mogą wiązać się ze sporem osób prywatnych, np. małżonków (np. koszty wynajęcia drugiego mieszkania, opłaty sądowe, koszty kancelarii itp.).
Wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne koszty konfliktu
Do finansowych kosztów konfliktu dochodzą również inne. Są to koszty wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne. Mamy do czynienia z dwiema skrajnościami: albo je przeceniamy i paraliżują nas one, albo nie doceniamy ich i potem jesteśmy zdziwieni. Zauważyłem również, że dla kobiet trudniejsze do zaakceptowania są koszty emocjonalne (np. przy rozwodzie), a dla mężczyzn koszty wizerunkowe. Jest to jednak uogólnienie, które nie musi być aktualne w konkretnej sprawie.
Przez organizacyjne koszty konfliktu rozumiem konieczność zaangażowania czasu, know-how i innych “zasobów osobowych”
Polegają one tym, że zamiast robić coś “pożytecznego”, będziemy angażować 20% naszego czasu i uwagi w zarządzanie konfliktem. Nie do przecenienia są również koszty emocjonalne. Potrafią one – w zależności od rodzaju sprawy i indywidualnych predyspozycji – kogoś sparaliżować lub zniechęcić do prowadzenia sporu. Trzeba je brać pod uwagę przy planowaniu i realizacji działań w konflikcie.
Dlaczego angażujemy się w konflikty?
Na to pytanie można udzielić bardzo prostej odpowiedzi: ponieważ uważamy, że nam się to opłaca. Konflikt niemal zawsze poprzedzony jest jakimiś rokowaniami, żądaniami, sondowaniem stanowisk. Jesteśmy postawieni przed wyborem: czy godzimy się na żądania drugiej strony, czy też “stajemy do walki”. Bardzo rzadko zdarzają się konflikty, które nie przewidują jakiejkolwiek możliwości porozumienia. Najczęściej więc mamy możliwość ocenić, co nam się bardziej opłaca: przyjąć warunki przeciwnika, negocjować czy walczyć.
Czynnik X w polskiej kulturze negocjacji i zarządzania konfliktem
Dla niektórych koszty konfliktu nie mają znaczenia. Polskie warcholstwo, pieniactwo i zawziętość nie mają odpowiednika w historii ludzkości. Fryderyk Wielki, przystępując do rozbiorów, określił Polaków mianem Irokezów. Byliśmy dla niego równie egzotyczni, zacofani i egocentryczni. Dzisiejsza postawa sarmacka zatacza coraz szersze kręgi i nie ma nic wspólnego ze szlacheckim pochodzeniem. Kowalski, który uważa, że celem jego ziemskiej egzystencji jest nie dać odrobiny satysfakcji drugiej stronie, jest gotów zbankrutować. Ale nie okryje się hańbą ugody.
Racjonalne podejście do konfliktu i jego kosztów
Najczęściej jednak obie strony myślą. Nie znaczy to, że nie popełniają błędów w kalkulacjach. Mogą te błędy wynikać z dostępu do niepełnych lub nierzetelnych danych, trudności w interpretacji, własnych doświadczeń lub oceny ryzyka. Każda ze stron ma swoją hierarchię rodzajów kosztów i określone zasoby. Może się okazać, że jedna ze stron za wszelką cenę chce uniknąć strat wizerunkowych, a druga nie chce się emocjonalnie angażować w konflikt.
Przykład sprzedaży
Większość z nas myśli o negocjacjach w kontekście targowania się o cenę. Tymczasem przy sprzedaży do ustalenia jest wiele innych kwestii: czas transakcji, czas i miejsce wydania rzeczy, czas płatności, gwarancje, rabaty w kolejnych transakcjach itp. Dla jednej strony najważniejsze może być, by mógł odebrać rzecz dopiero za jakiś czas, a sprzedawca będzie prosił o jak najszybszy przelew, nawet niższej kwoty.
Zarządzanie konfliktem
Zarządzanie konfliktem musi spełniać następujące warunki: Analiza własnych celów. Ocena prawdopodobnych własnych kosztów konfliktu i szans na osiągnięcie postawionych celów. Szanse realizacji określonych wariantów. Analiza celów i kosztów konfliktu dla przeciwnika. Poszukiwanie rozwiązań optymalnych dla obu stron w przypadku porozumienia i sporu.
W kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się prowadzeniem negocjacji i zarządzaniem konfliktami realnie: w oparciu o szczegółowe analizy i ocenę ryzyka. Pomagamy naszym klientom ocenić ryzyko, określić cele podstawowe i alternatywy, zrozumieć postawę drugiej strony, by lepiej ocenić jej zamiary oraz mocne i słabe strony. I jesteśmy w tym dobrzy.
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
A jeśli zainteresował Was ten temat, polecamy również:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 2 – ROZWÓD I WSPÓLNA FIRMA
Zapraszamy na Odcinek 2 Podcastu Adwokata Andrzeja Jakubca.
W tym odcinku wysłuchacie Państwo rozmowy o tym, co się dzieje, gdy między małżonkami prowadzącymi razem firmę dochodzi do konfliktu. Czy rozwód jest skutkiem nieporozumień na tle biznesowym? Czy to firma cierpi w związku z małżeńskim kryzysem? Co jest pierwsze? Jajko, czy kura? Będę mówił o tym, jak tam kryzysem zarządzać? Jak się do niego przygotować? Jak ustalić priorytety, określić ryzyko i jak przez to przejść, nie tylko, by nie stracić wszystkiego, ale by koniec jednego, był dobrym początkiem dla drugiego – etapu, nie partnera. Serdecznie zapraszam!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 1 – SCENARIUSZE NEGOCJACJI
Odcinek 1 – Scenariusze negocjacji
Mamy przyjemność poinformować, że na platformie Spotify ruszył podcast Adwokata Andrzeja Jakubca. Będzie o prawie, ale bez przepisów, za to o tym, jak ono działa i jak się je stosuje do osiągania celów, planowania i prowadzenia sporów i konfliktów. Będzie o tym, jak powstają konflikty, jak nimi zarządzać oraz poruszymy wiele innych tematów.
W odcinku 1 jest ciekawa rozmowa o scenariuszach negocjacji. Serdecznie zapraszamy, a kolejne odcinki nie mogą się już doczekać publikacji 😉
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZGROMADZENIE WSPÓLNIKÓW – BOŻE NARODZENIE W SP. Z O.O.
Mówi się, że Boże Narodzenie to najbardziej stresujący czas w roku. Końcówka czerwca może się z nim jednak równać.
Bywa tak w szczególności w firmach rodzinnych, które nie funkcjonują tak, jak życzyły sobie tego praszczur założyciel. Widział on oczyma wyobraźni sprawnie funkcjonujące księstwo feudalne, w którym wszyscy działają dla dobra wspólnego, a on mocą swego autorytetu mówi, co jest dobre, a co jest niedobre, co jest sprawiedliwe, a co sprawiedliwe nie jest. Każdy zaś rezygnując z własnych ambicji, potrzeb i zobowiązań podporządkowuje się mu z szacunku dla jego wieku i osiągnięć. Ojej…
Niestety, dzieci również mają swoje plany, które ani nie muszą się głowie rodziny podobać, ani nie musi ich znać, ani nie musi ich akceptować. Dotyczy to w szczególności ich wyborów życiowych. Jednakże, gdy idzie o przyszłość firmy sprawy mają się nieco inaczej. Jestem jednak głęboko przekonany, że o ile już ktoś zdecydował się na przekazanie dzieciom darowizny, nie powinien jej nadużywać do wywierania na nie nacisku, kontrolowania ich i sprowadzania ich własności do formy czysto fasadowej. Powinien uszanować, że teraz już właścicielem nie jest i pozwolić obdarowanym ponosić ciężar decyzji, odpowiedzialności, ale i cieszyć się korzyściami, które z własności firmy, udziałów, akcji itp., płyną. To samo odnosi się do samodzielnego podejmowania decyzji związanych ze stanowiskami, które dzieci (lub inne osoby bliskie) w firmie pełnią. Ich zakres kompetencji i samodzielności nie powinien być mniejszy, ani większy, niż innej osoby na analogicznym stanowisku, której nie wiązałyby z założycielem więzy rodzinne.
Jak możemy się domyślać, okres zgromadzeń wspólników przypomina pod pewnym względem tak kochane przez Polaków Święta Bożego Narodzenia.
Gdzie jest magia tych Świąt?
Podobieństwa są następujące. Każdy chciałby to urządzić po swojemu, ale jakieś niewidoczne łańcuchy, którymi okuci zostaliśmy w kolebce, nie pozwalają nam się wyłamać. I im więcej lat upływa, tym trudniej jest nam zaakceptować zwyczaje, które stają się tym silniejsze, im więcej razy zostały powtórzone. Paradoks, który powoduje wzrost frustracji.
Wiąże się to również z przekonaniem osób starszych, że robiąc wszystko tak, jak dawniej, wyrządzają młodszym ogromną przysługę, za którą ci powinnam im być wdzięczni. Nie liczą się z ich potrzebami i za nic mają ich pasje i zainteresowania (wiem, że to dość skrajna narracja – celowo używam hiperboli).
Podobnie jest w na zgromadzeniu wspólników firmy rodzinnej. Sytuacja jest o tyle bardziej napięta, że oczekuje się uśmiechu, punktualności i zachowania pozorów w obecności pana mecenasa lub pani notariusz. Oczywiście, swobodne głosowanie jest praktycznie niemożliwe, gdyż praszczur założyciel objawił swoją wolę w sposób wyraźny lub dorozumiany i każdy wie, jak powinien głosować. Wiadomo, kto będzie w zarządzie, wiadomo, że udzielenie absolutorium jest równie oczywiste, jak powiedzenie “dzień dobry”. Wiadomo też, że to nie czas i miejsce na swobodną i szczerą rozmową, bo przecież… nie przy obcych. Szkoda, że bez obcych też nie się nie udaje.
A niech by ktoś ośmielił się głosować przeciw. Albo zgłosić sprzeciw do treści podjętej uchwały. W czasie przewidzianym na złożenie wolnych wniosków wolno milczeć. Ewentualnie złożyć projekt uchwały wyrażającej wdzięczność obecnych dla “tatusia” i życzenia, by był dalej taki zdrów i w pełni sił. Pięćdziesięcioletnie dzieci liczą wciąż po cichu, że kiedyś w końcu tatuś zacznie traktować ich, jak dorosłych. I to kolejny paradoks: on tego nie zrobi dopóki któreś z nich mu się nie postawi. On oczekuje podświadomie tego, pragnie, by pokazali siłę, wizję, odwagę i odpowiedzialność. Ale dopóki tego nie zrobią, będzie traktował ich właśnie, jak dzieci. A im zacznie brakować sił do tego, by się mu przeciwstawić. Czytałem kiedyś, że jeśli ktoś się nie postawi rodzicom w sposób stanowczy mając lat kilkanaście, dwadzieścia kilka, to szanse na to, że zrobi to po 40 spadają na zbity pysk z każdym kolejnym rokiem.
Atmosfera iście świąteczna.
A co ze spółkami, które rodzinne nie są?
Tam najczęściej unikamy tych problemów, ale mierzymy się ze wszystkimi pozostałymi kwestiami powstającymi w spółkach handlowych. Wydaje mi się jednak, że brak rodzinnych czynników emocjonalnych ułatwia współpracę. Nie oznacza to oczywiście, że nie powstają tam spory i konflikty, wprost przeciwnie. Jako adwokat zajmuję nimi bez przerwy.
Epilog
Po zgromadzeniu wszyscy wyjadą na wakacje. Odpoczną. Nabiorą energii. Przemyślą wszystko. I wszystko będzie, jak dawniej. Jeśli jednak uważacie, że chcielibyście to zmienić – zróbcie to. Nasza Kancelaria specjalizuje się w sprawach dotyczących funkcjonowania firm rodzinnych. Podchodzimy do spraw naszych klientów nie tylko od strony prawnej, ale dzięki współpracy z psychologami i zebranym doświadczeniom, potrafimy istniejące problemy rozwiązać, a nie tylko je zamaskować. Prawo używamy jako narzędzia, by sprawić, by to, co wyżej opisałem nie stało się Waszym udziałem.
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. IV
Granice Szkodzenia Drugiej Stronie w Konflikcie Między Wspólnikami w Firmie Rodzinnej
Konflikty między wspólnikami w firmie rodzinnej są nieuniknione. Bliskie relacje, wspólne interesy oraz emocjonalne zaangażowanie sprawiają, że spory te mogą być wyjątkowo intensywne i skomplikowane. W poprzednich artykułach omówiliśmy granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych oraz znaczenie tych granic w negocjacjach. Teraz przyjrzymy się specyfice konfliktów między wspólnikami w firmach rodzinnych.
Postaram się odpowiedzieć na pytanie, jak kształtują się granice szkodzenia drugiej stronie w takich sytuacjach i jakie te granice mogą być. Od razu zaznaczę, że przez firmę rodzinną rozumiem zarówno firmę założoną przez jedną osobę, do której wstępują powoli i w różnej formie pozostali członkowie rodziny, często wielopokoleniowej, jak i firmę założoną od razu przez np. dwoje małżonków lub rodzeństwo. Oczywiście, najczęściej występują warianty mieszane. Jednakże inna pozycja stron w firmie założonej np. przez ojca 30 lat temu, w której teraz powoli rządu przejmuje jego syn, od firmy zależnej przez dwie siostry, które przestały się dogadywać w kluczowych kwestiach.
Specyfika Konfliktów w Firmach Rodzinnych
Konflikty w firmach rodzinnych mają szczególny charakter, ponieważ łączą aspekty biznesowe z osobistymi relacjami. Emocje, historia wspólnych przeżyć oraz wzajemne oczekiwania odgrywają tu kluczową rolę. Jednocześnie, w grę wchodzą konkretne interesy finansowe i rodzinne, które mogą wpływać na stabilność i przyszłość firmy. W takich warunkach wzajemne oczekiwania, roszczenia i paleta środków realizacji własnych interesów są bardzoj skomplikowane. To samo dotyczy zasad powstawania i ostatecznego kształtu granic szkodzenia drugiej stronie.
Z moich obserwacji wynika, że najczęściej to kwestie rodzinne mają przełożenie na nieporozumienia czysto biznesowe, chociaż najczęściej z pozoru rzecz ma się zgoła odwrotnie. Co więcej, często nawet sami zaangażowani nie potrafią spojrzeć na sprawę chłodnym okiem i nie dostrzegają tej zależności. Po zbadaniu sprawy okazuje się, że źródła konfliktu o sposób przeznaczenia zysku firmy mają swoje podłoże znacznie głębiej i znacznie wcześniej. Często zdarza się, że kwestie merytoryczne są zaledwie fasadą i pełnią rolę zastępczą – dzisiaj powiedzielibyśmy są tematami zastępczymi lub polami konfliktu proxy.
Należy zwrócić uwagę, że przez pierwotność konfliktu rodzine względem biznesowego rozumiem zarówno zadawniony konflikt między np. rodzeństwem, który będzie miał często źródło jeszcze w dzieciństwie samych zainteresowanych, w ich relacjach z rodzicami, faworyzowaniu jednego z nich przez rodziców, w ich wzajemnej rywalizacji lub poczuciu krzywdy, winy itp., jak też może być wynikiem nacisku zewnętrznego względem firmy, ale pochodzącego z kręgu rodzinnego.
Przykładem tego niech będzie traktowanie przez ojca, założyciela firmy, swojego 40 letniego syna, wciąż jak dziecko. Mimo że przejmuje on faktyczną władzę w firmie, wszyscy patrzą na niego, jak na synka tatusia, który musi go o wszystko pytać i pewnie nie byłby na tym stanowisku, gdyby nie był synem. NIe ma przy tym żadnego znaczenia, że jest on wybitnie zdolny i pracowity. Jest postrzegany w ten właśnie sposób. Jeśli do tego dołożymy, że jego młoda i piękna żona niechętnie przyjmuje do wiadomości fakt, że również finansowo jest on ciągle zależny od rodziców i musi ich prosić o pieniądze za każdym razem, gdy chce kupić sobie coś droższego, niż spodnie lub koszula. A zakochała się w milionerze… Dołóżcie do tego chłodne relacje tej żony z teściową, która widzi w niej źródło wszelkiego zła i deprawacji jej jedynego dziecka, które kiedyś było takie grzeczne. Przepis na katastrofę jest gotowy. Więcej! Atmosfera gęstnieje tak, że aż ciężko się poruszać.
Jak to przekłada się na firmę? Możliwości jest oczywiście wiele. Zależeć to będzie od wielu uwarunkowań. Ale jedno jest pewne: przełożenie będzie potężne. Syn nie chcąc podważać autorytetu ojca wprost będzie np. wchodził w nim w coraz większą ilość sporów dotyczących spraw drugorzędnych, żeby podkreślić swoją sprawczość i znaczenie w oczach pracowników, żony, ojca i swoich. Z kolei ojciec będzie to odbierał jako atak na siebie, podważanie swojego autorytetu, niewdzięczność.
Wzajemne Zależności i Presja
W firmach rodzinnych często istnieją wzajemne zaległości i zależności między wspólnikami, pracownikami i ich rodzinami. Pamiętajmy bowiem, że nie każdy członek rodziny musi być wspólnikiem. Poza tym, jak wyżej pisałem, nieoceniony wpływ na to, co dzieje się w firmie mają osoby, które formalnie w niej nie pracują. Gdy w grę wchodzą pieniądze, ambicja, zabezpieczenie dzieci, ukryta rywalizacja, wzajemne powiązania stają się labiryntem, w którym ukryte są liczne pułapki. Co więcej, oczekiwania nie są często werbalizowane.
Dochodzi do głębokiego rozdźwięku miedzy tym, co wypowiedziane, a tym, co niewypowiedziane. Poszczególne osoby mogą być poddane odmiennym naciskom płynącym z różnych stron. Będą one również więźniami własnych zobowiązań poczynionych wobec różnych członków rodziny, często wzajemnie się wykluczających. Będą miotać się między poczuciem lojalności wobec rodziców i małżonków. W pewnym momencie dojdzie do sytuacji, w której napięcie wzrośnie do tego stopnia, że przynajmniej jedna ze stron będzie gotowa w sposób skryty lub jawny szkodzić drugiej lub osobom trzecim (pełniącym funkcję faktycznych zakładników). Powstaje teraz pytanie, jakie są faktyczne (bo przecież nie prawne) granice szkodzenia sobie przez strony konfliktów w firmach rodzinnych.
Oczywiście, nasuwa się pytanie, czy dobro firmy jest nienaruszalną granicą, której przekraczać nie można? Gdyby to było takie proste. Nie będę teraz tego wątku rozwijał, ale przecie dobro firmy może być przez każdego zupełnie inaczej interpretowane – zakładając dobrą wolę każdego. A przecież możemy dojść do punktu, w którym dobro firmy będzie już komuś obojętne, skoro zaangażowanie w nią przynosi mu więcej cierpienia i poniżenia, niż korzyści. Taka osoba, doprowadzona do poczucia beznadziejności, nie będzie się z dobrem firmy liczyła i będzie mogła manifestować to wprost.
Jak Kształtują się Granice?
Każda z zainteresowanych osób będzie dążyła do realizacji swoich interesów. Niektórzy będą w nich widzieli zapewnienie interesów innych uczestników, niekoniecznie zgodnie z tym, czego tamci by sobie życzyli. Inni będą działać w interesie wyłącznie jednej osoby (np. swojej żony), inni jeszcze tylko we własnym.
Strony konfliktu zaczynają taniec. O ile słyszą tę samą muzykę, istnieje szansa porozumienia. W praktyce jednak każdy gra w inną grę, według innych zasad. Obserwuje jednak uważnie pozostałych i zastanawia się, czego oni od niego oczekują. Czy to, co mówią, jest szczere. Jak daleko są w stanie ustąpić. Kształtuje też własne oczekiwania, alternatywy, pola do ustępstw. Często czyni to i manifestuje odmiennie wobec poszczególnych osób. Gdy nie dochodzi do porozumienia zaczynają się zwerbalizowane lub niezwerbalizowane groźby. Powstaje więc pole negocjacji, w którym strony formułują swoje oczekiwania – często nie wprost – i tak kształtują otoczenie przez słowa i czyny, by odbiorca komunikatu zrozumiał, że jeśli nie spełni postulatów (nazywamy je obojętnie życzeniami, żądaniami, prośbami, oczekiwaniami itp.) drugiej strony, ta dopuści się gestu, mowy, uczynku lub zaniechania, które będą miały negatywny skutek w sferze interesów tegoż odbiorcy lub osoby trzeciej (wziętej na negocjacyjnego zakładnika).
W firmie rodzinnej bardzo trudno określić granice szkodzenia sobie przez zainteresowanych. Oczywiście czynnik emocjonalny ma tu ogromne znaczenie. Uznajmy jednak, że jak w każdych negocjacjach i konflikcie, każda ze stron dąży do realizacji swoich celów przy minimalnych kosztach nie tylko finansowych, ale również wizerunkowych, emocjonalnych, instytucjonalnych itp. Każdy będzie więc zaczynał od formułowania gróźb, których sformułowanie jest dla niego najmniej dotkliwe, a ich realizacja będzie najmniej dotkliwa dla drugiej strony – jednakże, muszą być one wystarczające – w ocenie grożącego – do skłonienia drugiej strony, by im uległ.
W sytuacji firm rodzinnych bardzo istotny będzie czynnik wizerunkowych, przez który rozumiem również skłonność do zachowania zdolności utrzymania więzów rodzinnych, choćby na pokaz, na pozór. By móc usiąść przy przysłowiowym świątecznym stole. Często istotne będzie zachowanie pozorów, by nie zostało uznane, że wystąpienie jest wprost skierowane przeciwko drugiej stronie. Będą to więc często ruchy zawoalowane, czynione nie wprost. Strony wiedzą bowiem, że z obcym wspólnikiem można się rozejść i nie mieć kontaktu, jednakże z rodziną tak łatwo może nie pójść.
Oznacza to nałożenie dodatkowej presji ograniczającej, która na osobę dążącą do zmian wpływa znów negatywnie i frustrująco, a faworyzuje zwolenników utrzymania dotychczasowego układu. Skutek tego może być taki, że jeśli konflikt w opisany wyżej sposób ograniczany, wybuchnie niekontrolowanie, będzie miał on znacznie ostrzejszy i dynamiczny przebieg, a nawet samo istnienie firmy może zostać zagrożone.
O ile któraś ze stron konfliktu bezpośredniego, albo pełniącą rolę rozjemcy nie będzie dążyła do deeskalacji, może się okazać, że strony wymieszają nie tylko źródła, ale i pola wymiany ciosów konfliktu rodzinnego i firmowego.
Wspólny Interes?
Czy rzeczywiście w konfliktach w firmach rodzinnych istnieje jakiś wspólny interes? I czy jest on wartością nadrzędną wobec partykularnych interesów członków rodziny? Czy jest on nadrzędny wobec interesu firmy? Nie ma jednej odpowiedzi na te pytania. W nauce prawa spółek dyskutowane jest od lat zagadnienie interesu spółki. Czy jest to interes jest właścicieli? A jeśli ich interesy są sprzeczne? Czy to interes właściciela większościowego? Czy interes samej spółki niezależny od interesów wspólników? W firmach rodzinnych nie unikniemy podobnych trudności. jest wręcz gorzej, gdyż nakłada się na to interes rodziny, której członkowie nie muszą przecież wszyscy być wspólnikami, ani choćby pracownikami firmy. A jeśli wspólnikiem firmy “rodzinnej” jest też ktoś spoza tego kręgu? Możliwości jest mnóstwo. Można jednak spróbować odpowiedzieć w ten sposób: dopóki opowieść – legenda o rodzinie jest silna, wiarygodna i wiąże się z wymiernymi korzyściami dla jej członków, dopóki istnieje szansa, że poszczególni jej członkowie będą skłonni poświęcać mniej istotne interesy partykularne w imię interesu firmy czy rodziny. Na przykład syn pogodzą się z określoną dystrybucją zysków, jeśli wymagają tego względy rodzinne, a pozabiznesowe – np. kosztowne leczenie siostrzeńca. Zatrudnienie krewnych lub powinowatych będą w stanie potraktować jako inwestycję w przyszłość, chociaż na ten moment nie mają jeszcze odpowiednich kompetencji. Będą w stanie żyć skromniej, dopóki przyszłe dobro rodziny ma bezpośrednie przełożenie również na ich przyszłą sytuację. Jeśli jednak następuje wyraźny rozdźwięk między narracją, a rzeczywistością, jeśli legenda rodziny jest jedynie przejawem hipokryzji mającym uzasadnić dyskryminację, nierówny podział zysków, nieuzasadnione wpływy, to oznacza, że lont został podpalony, a ogień zbliża się do trotylu. Wówczas może się okazać, że każdy nie tylko będzie ciągnąć w swoją stronę, ale również uzna, że nie nie ma żadnego powodu, by chronić dobro wspólne, skoro do tej pory było ono jedynie kłamstwem służącym temu, by przez lata traktować ich gorzej, niż na to zasługują. Pamiętajmy jednak, że przedstawiłem wyżej wybitnie subiektywny punkt widzenia wybranej osoby. Każdy z zainteresowanych będzie miał własny, równie uzasadniony co nieuzasadniony punkt widzenia i będzie uważał, że to on ma rację.
Podsumowanie
Granice szkodzenia drugiej stronie w konfliktach między wspólnikami w firmach rodzinnych są złożone i dynamicznie kształtowane przez wzajemne zależności, normy społeczne oraz przepisy prawa. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów kluczowe jest zrozumienie tych granic i umiejętne ich zarządzanie. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu, minimalizując koszty i maksymalizując korzyści dla obu stron.