by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. IV
Granice Szkodzenia Drugiej Stronie w Konflikcie Między Wspólnikami w Firmie Rodzinnej
Konflikty między wspólnikami w firmie rodzinnej są nieuniknione. Bliskie relacje, wspólne interesy oraz emocjonalne zaangażowanie sprawiają, że spory te mogą być wyjątkowo intensywne i skomplikowane. W poprzednich artykułach omówiliśmy granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych oraz znaczenie tych granic w negocjacjach. Teraz przyjrzymy się specyfice konfliktów między wspólnikami w firmach rodzinnych.
Postaram się odpowiedzieć na pytanie, jak kształtują się granice szkodzenia drugiej stronie w takich sytuacjach i jakie te granice mogą być. Od razu zaznaczę, że przez firmę rodzinną rozumiem zarówno firmę założoną przez jedną osobę, do której wstępują powoli i w różnej formie pozostali członkowie rodziny, często wielopokoleniowej, jak i firmę założoną od razu przez np. dwoje małżonków lub rodzeństwo. Oczywiście, najczęściej występują warianty mieszane. Jednakże inna pozycja stron w firmie założonej np. przez ojca 30 lat temu, w której teraz powoli rządu przejmuje jego syn, od firmy zależnej przez dwie siostry, które przestały się dogadywać w kluczowych kwestiach.
Specyfika Konfliktów w Firmach Rodzinnych
Konflikty w firmach rodzinnych mają szczególny charakter, ponieważ łączą aspekty biznesowe z osobistymi relacjami. Emocje, historia wspólnych przeżyć oraz wzajemne oczekiwania odgrywają tu kluczową rolę. Jednocześnie, w grę wchodzą konkretne interesy finansowe i rodzinne, które mogą wpływać na stabilność i przyszłość firmy. W takich warunkach wzajemne oczekiwania, roszczenia i paleta środków realizacji własnych interesów są bardzoj skomplikowane. To samo dotyczy zasad powstawania i ostatecznego kształtu granic szkodzenia drugiej stronie.
Z moich obserwacji wynika, że najczęściej to kwestie rodzinne mają przełożenie na nieporozumienia czysto biznesowe, chociaż najczęściej z pozoru rzecz ma się zgoła odwrotnie. Co więcej, często nawet sami zaangażowani nie potrafią spojrzeć na sprawę chłodnym okiem i nie dostrzegają tej zależności. Po zbadaniu sprawy okazuje się, że źródła konfliktu o sposób przeznaczenia zysku firmy mają swoje podłoże znacznie głębiej i znacznie wcześniej. Często zdarza się, że kwestie merytoryczne są zaledwie fasadą i pełnią rolę zastępczą – dzisiaj powiedzielibyśmy są tematami zastępczymi lub polami konfliktu proxy.
Należy zwrócić uwagę, że przez pierwotność konfliktu rodzine względem biznesowego rozumiem zarówno zadawniony konflikt między np. rodzeństwem, który będzie miał często źródło jeszcze w dzieciństwie samych zainteresowanych, w ich relacjach z rodzicami, faworyzowaniu jednego z nich przez rodziców, w ich wzajemnej rywalizacji lub poczuciu krzywdy, winy itp., jak też może być wynikiem nacisku zewnętrznego względem firmy, ale pochodzącego z kręgu rodzinnego.
Przykładem tego niech będzie traktowanie przez ojca, założyciela firmy, swojego 40 letniego syna, wciąż jak dziecko. Mimo że przejmuje on faktyczną władzę w firmie, wszyscy patrzą na niego, jak na synka tatusia, który musi go o wszystko pytać i pewnie nie byłby na tym stanowisku, gdyby nie był synem. NIe ma przy tym żadnego znaczenia, że jest on wybitnie zdolny i pracowity. Jest postrzegany w ten właśnie sposób. Jeśli do tego dołożymy, że jego młoda i piękna żona niechętnie przyjmuje do wiadomości fakt, że również finansowo jest on ciągle zależny od rodziców i musi ich prosić o pieniądze za każdym razem, gdy chce kupić sobie coś droższego, niż spodnie lub koszula. A zakochała się w milionerze… Dołóżcie do tego chłodne relacje tej żony z teściową, która widzi w niej źródło wszelkiego zła i deprawacji jej jedynego dziecka, które kiedyś było takie grzeczne. Przepis na katastrofę jest gotowy. Więcej! Atmosfera gęstnieje tak, że aż ciężko się poruszać.
Jak to przekłada się na firmę? Możliwości jest oczywiście wiele. Zależeć to będzie od wielu uwarunkowań. Ale jedno jest pewne: przełożenie będzie potężne. Syn nie chcąc podważać autorytetu ojca wprost będzie np. wchodził w nim w coraz większą ilość sporów dotyczących spraw drugorzędnych, żeby podkreślić swoją sprawczość i znaczenie w oczach pracowników, żony, ojca i swoich. Z kolei ojciec będzie to odbierał jako atak na siebie, podważanie swojego autorytetu, niewdzięczność.
Wzajemne Zależności i Presja
W firmach rodzinnych często istnieją wzajemne zaległości i zależności między wspólnikami, pracownikami i ich rodzinami. Pamiętajmy bowiem, że nie każdy członek rodziny musi być wspólnikiem. Poza tym, jak wyżej pisałem, nieoceniony wpływ na to, co dzieje się w firmie mają osoby, które formalnie w niej nie pracują. Gdy w grę wchodzą pieniądze, ambicja, zabezpieczenie dzieci, ukryta rywalizacja, wzajemne powiązania stają się labiryntem, w którym ukryte są liczne pułapki. Co więcej, oczekiwania nie są często werbalizowane.
Dochodzi do głębokiego rozdźwięku miedzy tym, co wypowiedziane, a tym, co niewypowiedziane. Poszczególne osoby mogą być poddane odmiennym naciskom płynącym z różnych stron. Będą one również więźniami własnych zobowiązań poczynionych wobec różnych członków rodziny, często wzajemnie się wykluczających. Będą miotać się między poczuciem lojalności wobec rodziców i małżonków. W pewnym momencie dojdzie do sytuacji, w której napięcie wzrośnie do tego stopnia, że przynajmniej jedna ze stron będzie gotowa w sposób skryty lub jawny szkodzić drugiej lub osobom trzecim (pełniącym funkcję faktycznych zakładników). Powstaje teraz pytanie, jakie są faktyczne (bo przecież nie prawne) granice szkodzenia sobie przez strony konfliktów w firmach rodzinnych.
Oczywiście, nasuwa się pytanie, czy dobro firmy jest nienaruszalną granicą, której przekraczać nie można? Gdyby to było takie proste. Nie będę teraz tego wątku rozwijał, ale przecie dobro firmy może być przez każdego zupełnie inaczej interpretowane – zakładając dobrą wolę każdego. A przecież możemy dojść do punktu, w którym dobro firmy będzie już komuś obojętne, skoro zaangażowanie w nią przynosi mu więcej cierpienia i poniżenia, niż korzyści. Taka osoba, doprowadzona do poczucia beznadziejności, nie będzie się z dobrem firmy liczyła i będzie mogła manifestować to wprost.
Jak Kształtują się Granice?
Każda z zainteresowanych osób będzie dążyła do realizacji swoich interesów. Niektórzy będą w nich widzieli zapewnienie interesów innych uczestników, niekoniecznie zgodnie z tym, czego tamci by sobie życzyli. Inni będą działać w interesie wyłącznie jednej osoby (np. swojej żony), inni jeszcze tylko we własnym.
Strony konfliktu zaczynają taniec. O ile słyszą tę samą muzykę, istnieje szansa porozumienia. W praktyce jednak każdy gra w inną grę, według innych zasad. Obserwuje jednak uważnie pozostałych i zastanawia się, czego oni od niego oczekują. Czy to, co mówią, jest szczere. Jak daleko są w stanie ustąpić. Kształtuje też własne oczekiwania, alternatywy, pola do ustępstw. Często czyni to i manifestuje odmiennie wobec poszczególnych osób. Gdy nie dochodzi do porozumienia zaczynają się zwerbalizowane lub niezwerbalizowane groźby. Powstaje więc pole negocjacji, w którym strony formułują swoje oczekiwania – często nie wprost – i tak kształtują otoczenie przez słowa i czyny, by odbiorca komunikatu zrozumiał, że jeśli nie spełni postulatów (nazywamy je obojętnie życzeniami, żądaniami, prośbami, oczekiwaniami itp.) drugiej strony, ta dopuści się gestu, mowy, uczynku lub zaniechania, które będą miały negatywny skutek w sferze interesów tegoż odbiorcy lub osoby trzeciej (wziętej na negocjacyjnego zakładnika).
W firmie rodzinnej bardzo trudno określić granice szkodzenia sobie przez zainteresowanych. Oczywiście czynnik emocjonalny ma tu ogromne znaczenie. Uznajmy jednak, że jak w każdych negocjacjach i konflikcie, każda ze stron dąży do realizacji swoich celów przy minimalnych kosztach nie tylko finansowych, ale również wizerunkowych, emocjonalnych, instytucjonalnych itp. Każdy będzie więc zaczynał od formułowania gróźb, których sformułowanie jest dla niego najmniej dotkliwe, a ich realizacja będzie najmniej dotkliwa dla drugiej strony – jednakże, muszą być one wystarczające – w ocenie grożącego – do skłonienia drugiej strony, by im uległ.
W sytuacji firm rodzinnych bardzo istotny będzie czynnik wizerunkowych, przez który rozumiem również skłonność do zachowania zdolności utrzymania więzów rodzinnych, choćby na pokaz, na pozór. By móc usiąść przy przysłowiowym świątecznym stole. Często istotne będzie zachowanie pozorów, by nie zostało uznane, że wystąpienie jest wprost skierowane przeciwko drugiej stronie. Będą to więc często ruchy zawoalowane, czynione nie wprost. Strony wiedzą bowiem, że z obcym wspólnikiem można się rozejść i nie mieć kontaktu, jednakże z rodziną tak łatwo może nie pójść.
Oznacza to nałożenie dodatkowej presji ograniczającej, która na osobę dążącą do zmian wpływa znów negatywnie i frustrująco, a faworyzuje zwolenników utrzymania dotychczasowego układu. Skutek tego może być taki, że jeśli konflikt w opisany wyżej sposób ograniczany, wybuchnie niekontrolowanie, będzie miał on znacznie ostrzejszy i dynamiczny przebieg, a nawet samo istnienie firmy może zostać zagrożone.
O ile któraś ze stron konfliktu bezpośredniego, albo pełniącą rolę rozjemcy nie będzie dążyła do deeskalacji, może się okazać, że strony wymieszają nie tylko źródła, ale i pola wymiany ciosów konfliktu rodzinnego i firmowego.
Wspólny Interes?
Czy rzeczywiście w konfliktach w firmach rodzinnych istnieje jakiś wspólny interes? I czy jest on wartością nadrzędną wobec partykularnych interesów członków rodziny? Czy jest on nadrzędny wobec interesu firmy? Nie ma jednej odpowiedzi na te pytania. W nauce prawa spółek dyskutowane jest od lat zagadnienie interesu spółki. Czy jest to interes jest właścicieli? A jeśli ich interesy są sprzeczne? Czy to interes właściciela większościowego? Czy interes samej spółki niezależny od interesów wspólników? W firmach rodzinnych nie unikniemy podobnych trudności. jest wręcz gorzej, gdyż nakłada się na to interes rodziny, której członkowie nie muszą przecież wszyscy być wspólnikami, ani choćby pracownikami firmy. A jeśli wspólnikiem firmy “rodzinnej” jest też ktoś spoza tego kręgu? Możliwości jest mnóstwo. Można jednak spróbować odpowiedzieć w ten sposób: dopóki opowieść – legenda o rodzinie jest silna, wiarygodna i wiąże się z wymiernymi korzyściami dla jej członków, dopóki istnieje szansa, że poszczególni jej członkowie będą skłonni poświęcać mniej istotne interesy partykularne w imię interesu firmy czy rodziny. Na przykład syn pogodzą się z określoną dystrybucją zysków, jeśli wymagają tego względy rodzinne, a pozabiznesowe – np. kosztowne leczenie siostrzeńca. Zatrudnienie krewnych lub powinowatych będą w stanie potraktować jako inwestycję w przyszłość, chociaż na ten moment nie mają jeszcze odpowiednich kompetencji. Będą w stanie żyć skromniej, dopóki przyszłe dobro rodziny ma bezpośrednie przełożenie również na ich przyszłą sytuację. Jeśli jednak następuje wyraźny rozdźwięk między narracją, a rzeczywistością, jeśli legenda rodziny jest jedynie przejawem hipokryzji mającym uzasadnić dyskryminację, nierówny podział zysków, nieuzasadnione wpływy, to oznacza, że lont został podpalony, a ogień zbliża się do trotylu. Wówczas może się okazać, że każdy nie tylko będzie ciągnąć w swoją stronę, ale również uzna, że nie nie ma żadnego powodu, by chronić dobro wspólne, skoro do tej pory było ono jedynie kłamstwem służącym temu, by przez lata traktować ich gorzej, niż na to zasługują. Pamiętajmy jednak, że przedstawiłem wyżej wybitnie subiektywny punkt widzenia wybranej osoby. Każdy z zainteresowanych będzie miał własny, równie uzasadniony co nieuzasadniony punkt widzenia i będzie uważał, że to on ma rację.
Podsumowanie
Granice szkodzenia drugiej stronie w konfliktach między wspólnikami w firmach rodzinnych są złożone i dynamicznie kształtowane przez wzajemne zależności, normy społeczne oraz przepisy prawa. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów kluczowe jest zrozumienie tych granic i umiejętne ich zarządzanie. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu, minimalizując koszty i maksymalizując korzyści dla obu stron.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. III
Mówiąc wprost – zapytajmy – jak mocno można uderzyć? Oczywiście, nie mam na myśli przemocy fizycznej. Cała ta seria artykułów poświęcona jest zagadnieniu szkodzenia drugiej stronie konfliktu. Szkodzenie, podobnie jak czynienie komuś dobrze, jest jednym z dwóch podstawowych rodzajów argumentacji opartej o działania. Są one nierozerwalnie związane z komunikatami, które je poprzedzają: odpowiednio – groźbą i obietnicą. Zrywam z hipokryzją, która zabrania o tym mówić i zaciemnia stronom konfliktu rzeczywisty obraz sytuacji. Tak: ludzie sobie obiecują i grożą. Czynią to naprzemiennie zarówno wobec swoich przyjaciół, jak i wrogów. Czasem przychodzi do spełnienia gróźb lub obietnic poprzez zaszkodzenie lub działanie w czyimś interesie – na czyjąś korzyść.
Tak, grozić można zarówno wrogowi, jak i osobie, którą się kocha. To samo dotyczy obietnicy. Jeśli mówię dziecku, że jak włoży gwóźdź do gniazdka, to za karę nie obejrzy dobranocki – jest to groźba motywowana miłością i troską (to tylko przykład – wiem, że to nie jest najlepszy sposób komunikacji z dzieckiem). Jeśli obiecuję wojennemu wrogowi, że jak uwolni jeńców, my zrobimy to samo – jest to obietnica skierowana do osoby, której bynajmniej nie darzymy takimi uczuciami. W obu takich komunikatach nie ma niczego złego z moralnego lub etycznego punktu widzenia. Oczywiście, często te komunikaty są wykorzystywane w celach, które nie są oparte o tak szczytne idee, ale to nie oznacza, że powinniśmy udawać, że to się nie dzieje i nie zastanawiać się nad mechanizmami, które tymi zachowaniami rządzą. Jeśli ktoś się na to oburza, powinien równie dobrze oburzać się na naukowca zajmującego się kryminologią, wmawiając mu, że opisując pewne złe zjawiska robi sam coś złego.
Konflikty Rodzinne
W tym wpisie zajmę się granicami szkodzenia sobie przez strony konfliktu rodzinnego. Ma on szczególną dynamikę oraz bardzo specyficzną sferę motywacyjną, jest poddany również najmocniejszej presji czynników emocjonalnych. Jednakże nawet w najostrzejszym sporze są pewne sfery, w których motywacja stron jest wspólna, w których mają tożsame interesy, a więc wyjmują je poza nawias toczonego sporu.
Każdy spór cechuje się tym, że strony w pewien zwerbalizowany i sformalizowany sposób (rzadko), skodyfikowany i narzucony przez prawo (niemal zawsze, ale tylko w pewnych granicach) lub niezwerbalizowany i oparty na domysłach (zawsze!) sposób określają granice, w jakich mogą drugiej stronie grozić lub wprost szkodzić. Przykładem niech będą bójki chłopców w klasie w podstawówce. Są w nich pewne przyjęte zasady, które przecież nie wynikają z przepisów prawa (albo są od nich odmienne), ale mniej więcej każdy wie, co drugiemu można zrobić i nikt nie będzie tego traktował jako “wykroczenia” przeciwko zasadom grupy, co jest normalne w ramach bójki i nikt nie będzie miał o to pretensji, a co jest już swego rodzaju “deliktem”, a więc wykroczeniem poza te niepisane zasady, po którym następuje napiętnowanie sprawcy, ostracyzm lub nawet kara.
Dynamika Konfliktów Małżeńskich
Tak samo jest w sporach między małżonkami. Oczywiście, tutaj gama możliwych zagrań jest zdecydowanie szersza. Zacznijmy od tego, że naiwnością jest twierdzić, że prawo stanowi tutaj jakiekolwiek ograniczenie. W praktyce, sankcja stanowi dodatkowy, potencjalny koszt, którego strony starają się uniknąć i oceniają wysokość kosztu, ryzyko wpadki oraz korzyści płynące ze złamania prawa. A to jest w takich sytuacjach nagminne – nie chcę powiedzieć, że zdarza się zawsze, że jest to reguła, bo nie jest. Ale jest to zjawisko powszechne.
Jeśli nie pisane prawo, co więc jest czynnikiem, który wpływa ograniczająco na małżonków, którzy prowadzą walkę “na śmierć i życie” o winę w rozwodzie, opiekę nad dziećmi i podział majątku? Jak kształtuje się ich percepcja względem tego, co zrobić wolno, a czego zrobić już nie wolno?
Przykład Kalkulacji
Przede wszystkim należy stwierdzić, że każda ze stron ma swoje cele i co do zasady zamierza je osiągnąć jak najniższym kosztem. Ocena racjonalności wyboru tych celów oraz środków mających do nich doprowadzić jest zupełnie innym zagadnieniem, w którym nie można nigdy pomijać czynników emocjonalnych lub wynikających z samych wartości, jak przekonania religijne, miłość, poczucie krzywdy, chęć zemsty. Tak więc, każdy z małżonków chce osiągnąć swoje cele w sposób możliwie dla siebie wygodny i tani. Jednakże należy wspomnieć i o tym, że przeciwnik w sporze rodzinnym – traktowany całkowicie przedmiotowo – może być cennym “aktywem” na innej płaszczyźnie. Co mam na myśli?
Otóż większość z nas wie, że owieczki można strzyc, ale nie należy ich golić. W sprawach rodzinnych jest to wyjątkowo widoczne. Jeśli żonie bardzo zależy na uzyskaniu rozwodu z winy męża, ale jednocześnie chce mieć w nim wsparcie w wychowaniu dzieci i ponoszeniu kosztów ich utrzymania, to naturalnie musi się ona zastanowić, jak dalece posunie się w wykazywaniu przed sądem dowodowym jego winy: dajmy na to: przemocy, uzależnienia od narkotyków, alkoholu, nieakceptowalnych społecznie preferencji seksualnych, a także tego, że unika płacenia podatków i zatrudnia pracowników na czarno? Dokonana ona bardzo wyrachowanej kalkulacji: co mogę wykorzystać, aby uzyskać rozwód z jego winy i wysokie alimenty, ale żeby go za bardzo nie odciąć od dzieci i nie ściągnąć mu na głowę skarbówki? Łatwo może go zniszczyć, może nawet by tego chciała, może nawet uśmiecha się na samą myśl o tym, jak on poniżony, skazany i bezdomny tuła się pod mostem… Ale kto wówczas będzie płacił alimenty? Dokąd będą jeździły dzieci na weekendy, które ona chce spędzać z “panem Przemkiem” – uroczym trenerem personalnym, którego poznała na siłowni? Kto będzie woził dzieci na zajęcia 3 razy w tygodniu, jeśli ten zły mąż straci prawo jazdy albo komornik zabierze mu samochód? Albo gdy będzie tak mocno dociążony wydatkami, że będzie musiał pracować na dwa etaty?
Konsekwencje Ujawnienia Informacji
Idźmy dalej… Nasza urocza małżonka musi się też zastanowić, co się stanie, jeśli ujawni te wszystkie okoliczności o tym strasznym mężu. Ona to wypiera, nikomu o tym nie mówi, ale… co prawda bardzo rzadko, ze szczytnych pobudek lub całkowicie wyjątkowo, ale sama też brała narkotyki, uprawiała “chemsex” z kilkoma kolegami o artystycznej duszy i co prawda nie uważa, żeby było to coś złego, a już z pewnością nic tak złego, jak romans tego męża z koleżanką z pracy. Ale dokona ona zimnej kalkulacji i uzna, że chyba nie warto wykorzystywać wszystkich argumentów, które posiada. Zdaje sobie bowiem sprawę, że jedynym, co powstrzymuje jej męża od ujawnienia tych niewygodnych okoliczności na jej temat, jest to, że ona wstrzymuje się z mocnym przywaleniem jemu.
Okazuje się, że wchodząc na pewien stopień eskalacji, strony mogą dokonać zniszczeń, zaszkodzić drugiej stronie w stopniu, który przyniesie korzyści nieadekwatnie małe do związanych z tym kosztów oraz ze szkodami odwetowymi, które z przyjemnością wyrządzi druga strona, która nie będzie miała już nic do stracenia.
Dobro Dzieci i opinia środowiska
Poza tym, mamy jeszcze do czynienia z dobrem dzieci. Tak, celowo i prowokująco piszę o tym dopiero w tym miejscu. Uważam bowiem, że w przypadku stron odpowiedzialnych i mających kręgosłup moralny jest to czynnik, który nie pozwala w ogóle zaistnieć tym wcześniejszym. Ale naiwnością byłoby stwierdzenie, że wszyscy są odpowiedzialni i kierują się dobrem swoich dzieci. Niestety, bardzo często, dzieci traktowane są instrumentalnie. Przemoc alienacyjna i ekonomiczna jest na porządku dziennym. Jest to bród życia, jest to zło w czystej postaci. Ale jest i nie udawajmy, że to się nie dzieje.
Jak zatem kształtują się granice działań nieprzyjaznych drugiej stronie, gdy w grę wchodzi dobro dzieci? Czynnikiem decydującym jest tu wyobrażenie każdej ze stron o tym, czy dla drugiej strony dobro tych dzieci jest ważne. Jeśli obie strony uważają, że dla małżonka liczy się dobro dzieci, to o ile dla tejże strony jest ono równie ważne, będziemy mieli do czynienia z deeskalacją i próbą dogadania się przy zrobieniu wokół jak najmniejszego szumu i zamieszania. Problemy powstają wtedy, kiedy rzeczywisty system wartości stron jest w tym zakresie odmienny lub gdy chociaż odmienne jest wyobrażenie obu stron o tym, jak wysoko na skali wartości druga strona stawia dobro dzieci. Nie zapominajmy również o tym, że dobro dzieci jest pojęciem bardzo ogólnym i może być odmiennie interpretowane przez każdą ze stron.
Większości z nas zależy na tym, jak jesteśmy postrzegani w środowisku. Dobór środków w sporze rozwodowym ma istotny wpływ na taką ocenę. Ponieważ sprawa rozwodowa jest wdzięcznym tematem do plotek i oceniania przez publiczność złożoną z rodziny i znajomych, każde z małżonków stara się uchodzić za tego dobrego. Jednym z warunków, by takim mianem się cieszyć jest bycie łaskawym i miłosiernym dla strony, która zbłądziła, z czym wiąże się niepisany wymóg, by drugiemu nie przyłożyć zbyt mocno. Dziwnym trafem “publika” wyżej ceni zwycięstwa osiągnięte bez miażdżenia przeciwnika, bez niepotrzebnego znęcania się. Poza tym, co niezwykle istotne, publika ta nie zna najczęściej całej sytuacji i nie będzie w stanie ocenić dokładnie, czy dany ruch był uzasadniony. Wiąże się z tym ta konsekwencja, że w przypadku wątpliwości małżonkowie najczęściej starają się wybrać środki, które będą wystarczające dla osiągnięcia stawianych przez siebie celów, ale nie będą wiązały się z nadmiernymi i niepotrzebnymi uciążliwościami dla tego drugiego. Oczywiście ocena tej proporcjonalności dokonywana będzie przez ową publikę, która całej sprawy nie zna, która nie jest ani jednorodna, ani szczera, ani kompetentna. A to wprowadza dodatkowy czynnik ryzyka, który musi być uwzględniony przez osobę, której na opinii tej publiki zależy.
Podsumowanie
Granice szkodzenia sobie w konfliktach rodzinnych kształtują się w wyniku wzajemnych wyobrażeń, oczekiwań i analizy sytuacji przez obie strony. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów te granice są kluczowym elementem strategii. A przynajmniej powinny być. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu. Niestety, wielu adwokatów prowadzących sprawy rozwodowy stosuje albo taktykę wyłącznie eskalacyjną, albo też realizuje formalne uprawnienia bez zrozumienia, że są one jedynie środkiem do uzyskania celu, a nie celem samym w sobie. W każdym razie niepisane, ale “wiszące w powietrzu” limity, granice zaszkodzenia drugiej stronie konfliktu rodzinnego, odgrywają fundamentalną rolę w tym, jak konflikt jest prowadzony, jaką przybiera dynamikę i w tym, jak można go zakończyć przy minimalnych kosztach dla obu stron.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. II
Umowne i Niewypowiedziane Granice Szkodzenia w Konflikcie
W poprzednim artykule omówiliśmy, jak naturalną częścią relacji międzyludzkich są konflikty. Teraz zajmiemy się interesującym aspektem tych sporów – granicami szkodzenia sobie nawzajem. Te granice, często niepisane i dynamicznie kształtujące się w trakcie konfliktu, mają ogromne znaczenie w negocjacjach prowadzonych przez adwokatów, w kancelariach oraz w codziennym życiu.
Przykłady Historyczne i Współczesne
II Wojna Światowa: Niewykorzystany Potencjał Zniszczenia
Podczas II wojny światowej zarówno Niemcy, jak i alianci posiadali ogromne ilości gazu bojowego. Mimo to żadna ze stron nie zdecydowała się na jego użycie, pomimo posiadanych możliwości. Granice te były niewypowiedziane, lecz obie strony wiedziały, że przekroczenie ich mogłoby prowadzić do niewyobrażalnych zniszczeń i eskalacji konfliktu. Była to swego rodzaju niewerbalna umowa, która ograniczała użycie broni chemicznej.
Wojna Rosji z Ukrainą: Asymetryczne Ograniczenia
W obecnym konflikcie między Rosją a Ukrainą możemy obserwować dynamiczne kształtowanie się granic. Ukraina długo nie mogła atakować celów w Rosji przy użyciu zachodniej broni, co było ograniczeniem narzuconym przez sojuszników. Z drugiej strony, Rosja powstrzymała się od użycia broni atomowej oraz zniszczenia elektrowni atomowych na Ukrainie. Te ograniczenia są wynikiem ustnych i niewerbalnych negocjacji i wzajemnych oczekiwań samych stron, ale także ich sojuszników (zarówno USA, jak i Chiny nie życzą sobie żadnej atomowej awantury), jak i społeczności międzynarodowej.
Granice w Sporach Wspólników
W konfliktach między wspólnikami często obserwujemy, że są oni gotowi szkodzić sobie nawzajem do pewnego stopnia, byleby nie wpłynęło to negatywnie na wartość spółki. O ile spór nie eskaluje, a spółka nie staje się narzędziem szkodzenia lub zakładnikiem konfliktu, granice te są respektowane. Często jednak wspólnicy używają tylko części dostępnych argumentów, ponieważ ujawnienie pewnych informacji mogłoby narazić obie strony na odpowiedzialność karną. Jest to przykład dynamicznego kształtowania się granic, które nie są wcześniej wypracowane, ale powstają w toku konfliktu. Często obaj wspólnicy gotowi są pójść na noże w kwestiach biznesowych, ale celowo nie wywlekają “brudów” dotyczących życia prywatnego swojego rywala, chociaż mogłoby to nie raz przechylić na ch rzecz szale zwycięstwa.
Granice w Sporach Rodzinnych
W sporach rodzinnych odpowiedzialni małżonkowie starają się kłócić w sposób, który nie zaszkodzi dzieciom. Nawet gdy walczą o uznanie winy drugiej strony, rezygnują z ujawniania pewnych kompromitujących informacji, takich jak problemy z narkotykami czy preferencje seksualne. Czynią to, aby nie zniszczyć wizerunku drugiej strony przed dziećmi lub współpracownikami, co pokazuje, że granice te kształtują się dynamicznie i są związane z oczekiwaniami i wyobrażeniami obu stron, ale również z ich wyobrażeniami o oczekiwaniach osób trzecich.
Dynamiczne Kształtowanie się Granic
Granice szkodzenia w konflikcie kształtują się dynamicznie i są wynikiem wzajemnych wyobrażeń o wyobrażeniach i oczekiwaniach drugiej strony. To swoista gra, niczym taniec, gdzie liczy się również zdanie “widowni”. W trakcie konfliktu rodzi się system kar i nagród za łamanie lub przestrzeganie tych niepisanych zasad. Należy zwrócić uwagę, że działanie odwetowe za złamanie tych zasad postrzegane jest jako uzasadnione i po jego wykonaniu możliwe jest ponowne zejście na niższy poziom eskalacji przy zachowaniu twarzy przez obu antagonistów.
Werbalizacja i Umowy
Czasami granice te są werbalizowane i uzgadniane. Strony mogą umownie określić, czego nie będą robić w przypadku sporu. Jest to szczególnie widoczne w profesjonalnych negocjacjach prowadzonych przez doświadczonych adwokatów, gdzie kancelarie pomagają stronom ustalić jasne zasady gry. Niektóre umowy inwestycyjne przywidują zakazy podnoszenia określonego rodzaju argumentów albo wykonywania pewnych praw korporacyjnych w przypadku zaistnienia sporu właśnie po to, by zapobiec niekontrolowanej eskalacji konfliktu i pomóc stronom ostudzić emocje. Nie ma co ukrywać, że beneficjentem takich rozwiązań jest również sama spółka, a więc – najczęściej – pośrednio również wszyscy zainteresowani (lub większość z nich). Zdarza się, że jest to instrument ograniczający prawa jednego ze wspólników w imię ochrony interesów większości. Ocena prawnej dopuszczalności takich postanowień umownych nie jest oczywista sama przez się i wymaga za każdym razem pogłębionej refleksji.
Podsumowanie
Granice szkodzenia sobie w konfliktach są złożone i dynamiczne. Kształtują się w wyniku wzajemnych wyobrażeń, oczekiwań i analizy sytuacji przez obie strony. W negocjacjach prowadzonych przez adwokatów w kancelariach prawnych te granice są kluczowym elementem strategii. Świadomość ich istnienia i umiejętność ich identyfikacji mogą znacząco wpłynąć na przebieg i rezultat sporu.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I
Zdaję sobie w pełni sprawę z tego, że zdaniem wielu osób w konflikcie należy szukać rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, a nie szkodzić sobie nawzajem. Według tego podejścia szkodzenie drugiej stronie jest nie tylko nieefektywne, ale i niemoralne. Nie powinno się szkodzić, nawet o tym myśleć, nie wspominając już o grożeniu. Taka postawa jest piękna, ale niestety skrajnie naiwna i może prowadzić do całkowitej bezbronności w obliczu przeciwnika, który takich oporów nie ma.
Konflikt jest czymś całkowicie normalnym w każdej sytuacji, w której występują współzależności i wiele punktów stycznych. Tam, gdzie jest się o co kłócić, tam zawsze będą konflikty. Jeśli ktoś uważa, że bliskie relacje wykluczają konflikt, to wystarczy spojrzeć na historię. Przed I wojną światową uważano, że żadne wojny nie mogą wybuchnąć, bo relacje gospodarcze Niemiec, Francji i Wielkiej Brytanii są zbyt silne. Czy to przeszkodziło w wybuchu wojny? Nie, wręcz przeciwnie, przyspieszyło jej wybuch. Natomiast Polska nie ma konfliktów z Chile. Dlaczego? Bo nie mamy żadnych wspólnych spraw ani sprzecznych interesów.
Doświadczony adwokat wie, że rozwiązywanie konfliktów zależy od ich natury. Konflikty dotyczące spraw trzeciorzędnych często można odpuścić lub wykorzystać jako pretekst do eskalacji. Natomiast konflikty fundamentalne zazwyczaj skłaniają nas do twardej obrony naszych racji.
Obrona interesów w konflikcie opiera się na dwóch modelach. Pierwszy, oparty na wartościach, odwołuje się do zewnętrznych norm: moralności, etyki, religii, praw człowieka, miłości, przyjaźni. Jest to jednak niejednoznaczny obszar, gdzie przy odrobinie oportunizmu można uzasadnić każde stanowisko. Różnica poziomów intelektualnych stron sporu lub zaangażowanych osób trzecich często determinuje skuteczność tej argumentacji.
Drugi model opiera się na interesach. Choć niektórzy odrzucają to podejście jako niemoralne, jest ono bardziej realistyczne. W grze opartej na interesach istnieją dwa skrajne modele: całkowita sprzeczność interesów i całkowita zbieżność interesów. W praktyce zawsze mamy pewne wspólne interesy z nawet największym wrogiem, a całkowita zbieżność interesów nie występuje.
Często dla uzasadnienia postawy opartej na interesach używamy argumentacji opartej na wartościach, co ułatwia nam wyrażanie naszych żądań i daje poczucie moralnej racji.
W ostrym konflikcie, nawet gdy strony się nienawidzą, zawsze mamy do czynienia z dwojaką argumentacją: opartą na korzyściach (zachęta) i kosztach (groźba). Negocjacje to proces pokonywania koncepcji przeciwnika, a także przygotowania się do rozmów w sposób minimalizujący nasze wysiłki i maksymalizujący naszą pozycję.
Zarówno przygotowanie, jak i same negocjacje (rozumiane szeroko również jako działania faktyczne i komunikaty niewerbalne) mogą zawierać groźby lub realne szkody wyrządzane drugiej stronie. Okazuje się, że zarówno grożenie drugiej stronie, jak i faktyczne szkodzenie jej poddane są pewnym regułom. Część z nich jest spisana i wynika z prawa, ale najciekawsze są te zasady, które spisane nigdzie nie są, a kształtują się między stronami, które niczym w tańcu wzajemnie oddziałują na swoją percepcję, analizę, komunikację i ograniczenia nakładane sobie samemu, ale oczekiwania wobec ograniczeń, które sama nałoży sobie druga strona. Właśnie nimi zajmę się w kolejnym wpisie.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorWYMIANA CIOSÓW W SPORACH – KRYTYKA BIERNOŚCI
Na dole zamieszczam link do artykułu na temat źródeł sporów oraz groźby jako narzędzia perswazji z sporach. Nie będę teraz powtarzał zawartych tam tez. Ograniczę się tylko do jednego stwierdzenia: spory pojawiają się wtedy, kiedy dotychczasowy układ przestał odpowiadać jednej ze stron. Bez znaczenia jest przy tym, czy przyczyną tej zmiany postrzegania jest zmiana zewnętrznych okoliczności, czy zmiana mentalna. Najczęściej jest to mieszanina ich obu. Spory są czymś całkowicie normalnym wobec współzależności i wielości powiązań. Im więcej nas łączy z drugą stroną, tym normalniejsze są tarcia, podobne do napierania na siebie płyt tektonicznych. Więcej na ten temat można przeczytać w świetnej książce M. Leonarda: Współzależność jako źródło konfliktów.
Postawa Rewizjonisty i Konserwatysty
W sporze jedna ze stron jest zadowolona z dotychczasowego układu, a druga go kwestionuje. Można powiedzieć, że mamy do czynienia z rewizjonistą i konserwatystą. Nie mam tu na myśli konserwatywnych poglądów, tylko postawę chroniącą, konserwującą dotychczasowy układ. Kto będzie stroną ofensywną w takim sporze? Z natury rzeczy będzie to rewizjonista. W miarę zyskiwania przez niego względnej siły wobec konserwatysty, lub choćby przekonania o wzroście względnej siły, będzie on podejmował coraz to nowe środki kwestionujące dotychczasowy układ. Argumenty odwołujące się do wartości będą dla niego bardzo przydatne.
Atak Prewencyjny Konserwatysty
Może się jednak okazać, że atak przeprowadzi konserwatysta, który znajdując się w “strategicznej defensywie” zdecyduje się na “atak prewencyjny” lub sprowokowanie rewizjonisty do przeprowadzenia przedwczesnego ataku. Może się tak zdarzyć, gdy tendencje zmiany względnej siły między partnerami są niekorzystne dla konserwatysty, ale póki co posiada on jeszcze przewagę wystarczającą do wygranej. Jest jednak świadom, że niedługo się to zmieni.
Prowokacje Rewizjonisty
Skupmy się jednak na tym pierwszym wariancie, kiedy to ciosy, na początku słabe, prowokacje są czynione przez rewizjonistę. Postawa Rosji wobec NATO jest tego najlepszym przykładem. Tutaj mamy do czynienia z paradoksem rewizjonisty słabnącego, który posiadać będzie jedynie w najbliższych latach okno możliwości do zmiany niekorzystnego dla siebie układu. Potem prawdopodobnie wykresy potęgi – póki co zbliżone – całkowicie się rozjadą. Jest to więc zwierzę zranione, które wie, że albo tu i teraz, albo nigdy. Nałożone na Rosję sankcje tylko ten proces wzmacniają. Są bowiem zbyt słabe, by rzucić ją na łopatki już teraz, ale na tyle mocne, by dać jej świadomość nieuchronności odpadnięcia z wyścigu bez wsadzenia kija w szprychy natowskiego roweru.
Reakcje na Prowokacje
W tej sytuacji mamy do czynienia z kolejnymi, coraz częstszymi i poważniejszymi prowokacjami z naszego kierunku. Ich celem jest: nabranie pewności siebie, zbicie naszej pewności siebie, wyrządzenie u nas pewnych szkód, chaosu, napięć wewnętrznych, przekonanie świata o naszym braku sprawczości, zakłócenie działania państwa (zupełnie, jak między małżonkami, gdy rozwód wisi na włosku, a obie strony przygotowują się do walki o dzieci lub firmę – mechanizmy są dokładnie takie same).
Jak my na to reagujemy? Otóż… odpowiedzi nie ma. Z trzech możliwych wariantów: 1) reakcja karna eskalacyjna; 2) retorsja symetryczna; 3) brak reakcji – wybieramy tę ostatnią. Jak to argumentujemy? Bierzemy wszystko na klatę, by nie prowokować przeciwnika. Ile to razy ja to słyszałem w firmach rodzinnych, gdzie jako adwokat prowadziłem spory między wspólnikami. Wiele razy spotkałem się z taką argumentacją w sprawach rozwodowych. Z moich obserwacji poczynionych w pracy adwokata oraz z analizy literatury fachowej dotyczącej konfliktów, negocjacji i teorii gier wynika wprost, że jest to postawa całkowicie kontrskuteczna. Przynosi ona rezultaty odwrotne do zamierzonych. Jeśli naszym celem jest powstrzymanie rewizjonisty od prowokacji i eskalacji, to bierna postawa tego nie zapewni. Wprost przeciwnie, zachęca go i niejako zaprasza do dalszego testowania naszej cierpliwości.
Jak Powinna Wyglądać Nasza Reakcja?
Jaka więc powinna być nasza reakcja? Jesteście wspólnikiem w firmie rodzinnej, a brat lub matka ostentacyjnie nie przychodzi na zgromadzenie wspólników. Jesteście żoną i matką, a Wasz mąż co chwilę narusza obowiązujące do tej pory w domu zasady i w nocy wraca pijany z kumplami, żeby kontynuować imprezę, gdy śpicie Wy i Wasze dzieci, żeby pokazać Wam i kumplom, że mu wolno. Jeszcze Wam przy tym ubliży. Czy bierność jest najlepszą taktyką, by go zniechęcić do takich zachowań w przyszłości i skłonić do refleksji i opamiętania? Śmiem wątpić.
Czy w takim razie reakcja powinna być symetryczna, czy wchodzić na szczebel wyżej w porównaniu z akcją? Tu zdania są podzielone. Z pewnością nie można z reakcją przesadzić i odpowiedzieć w sposób karykaturalnie wyolbrzymiony, tzn. taki, który w powszechnym odczuciu będzie nieproporcjonalnie duży (patrz akcja pewnego kraju położonego w Palestynie, który wkroczył do pewnej strefy, gdzie odpowiedział zbrodniczo i nieproporcjonalnie na akcję pewnej grupy tam działającej z października 2023 roku). Moim zdaniem rewizjonista nie potrzebuje prowokacji, żeby działać. On działa, bo tak postrzega dotychczasowy układ. Póki nie wpłyniemy na jego ocenę działaniem, będzie on używał coraz to silniejszych środków, by układ zmienić. Wydaje się, że tylko jasna komunikacja i konsekwencja mogą go zniechęcić. I należy w takiej sytuacji używać prostego narzędzia: groźby. Jeśli zrobisz to, to ja zrobię to. Decyduj. I tak ustawić skalę reakcji, by czyniła spodziewany atak nieopłacalnym, ale jednocześnie nie zachęcała do testowania zabawek z półki wyżej. Jednakże wszystko jest lepsze od bierności.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorRACJONALNOŚĆ W KONFLIKTACH MIĘDZY WSPÓLNIKAMI
Profesjonalne podejście do negocjacji wymaga założenia, że nasz przeciwnik jest racjonalny. Jest to podstawowe założenie teorii gier. Dopiero z tego założenia wyprowadzane są kolejne, jak np. to, że daży on do osiągnięcia zysków przy minimalnych kosztach. W oparciu o to założenie budujemy strategię negocjacyjną, czyli plan oparty o analizę faktów i naszych wyobrażeń o faktach, które odnoszą się w dużej mierze do naszych wyobrażeń o tym, co wyobraża sobie przeciwnik.
Można by przypuszczać, że w relacjach biznesowych mamy do czynienia z czysto logicznymi kalkulacjami, więc powinny się one układać dość prosto, wystarczy bez zbędnych emocji poszukać rozwiązania optymalnego dla obu stron. Gdyby to było takie proste… W praktyce mamy do czynienia z wieloma czynnikami, które wpływają na tak racjonalną analizę. Jeśli ktoś uważa, że negocjacje między wspólnikami wyglądają jak rozmowa z androidem Data ze Star Treka, jest w błędzie. Czemu?
Po pierwsze, często jedna, kilka lub wszystkie strony nie mają pełnego dostępu do wszystkich istotnych danych, co automatycznie wpływa na ich wyobrażenie o intencjach drugiej strony, rozkładzie ryzyk, szans i korzyści. A przez to ewidentnie wpływa na wybory czynione przez tę stronę. Co więcej, często żadna ze stron nie wie, co dokładnie wie ta druga, więc i sama nie może dostosowywać swoich oczekiwań o oczekiwaniach drugiej strony do tego, co ta druga strona wiem, bo sama nie wie, ile tamta wie 🙂 Tak, wiem, że to brzmi strasznie, ale jeśli się skupimy przez chwilę, okazuje się, że to dość prosta figura myślowa.
Po drugie, nie każdy posiada zdolności intelektualne do rozumowania za pomocą teorii gier na poziomie zbliżonym do kilku noblistów lub genialnych polityków i zwyczajnie może się w tym pogubić. Teoria gier jest prosta w podstawowej teorii, ale jeśli nie jest się samemu Johnem Nashem albo chatem GPT, to naprawdę można się pomylić, a przez to dokonać tzw. wyboru suboptymalnego, czyli mówiąc po polsku: wybrać źle.
Po trzecie, na nasze postawy, wyobrażenia i wybory w wielkim stopniu wpływa nasz sytem wartości, ideologia, religia, a więc elementy, które z punktu widzenia obiektywnego systemu korzyści i strat są czynnikami zaburzającymi. Czy one jednak nie kierują nami w rzeczywistości? Oczywiście, że tak. Tak samo, jak czysto psychologiczna potrzeba utwierdzania się w słuszności wcześniej podjętego wyboru.
Po czwarte, ogromny wpływ mają emocje, co jest oczywiste dla każdego, kto prowadził choćby jedną sprawę rodzinną. Ale nie tylko – przecież między wspólnikami – szczególnie w małych lub rodzinnych firmach – emocje nawarstwiają się latami lub dekadami, w końcu całkowicie uniemożliwiając racjonalny osąd i wybór optymalny dla stron. Konflikty w firmach rodzinnych należą do najostrzejszych i najbardziej spektakularnych. Źródeł konfliktu nie należy się upatrywać często w samej firmie, ale w nawet w dzieciństwie wspólników – np. braci, lub relacji ojca z synem, która nadal przybiera protekcjonizm i chęć kontroli z jednej strony, a walkę o akceptację i prawo do wyrażenia siebie z drugiej strony. A co jeśli ci panowie mają 65 i 40 lat? I model syn – ojciec oraz naturalnie mu towarzyszące napięcia, które normalnie są przecinane przez usamodzielnienie się syna i wyjście z domu, rozpoczęcie życia po swojemu, nie są zniwelowane, ale potęgują przez kolejne lata? Wyobraźcie sobie, co czuje ten syn, gdy po pracy przychodzi do domu i słucha od żony, że jest syneczkiem tatusia i nie wiadomo czego… Czy to będzie miało wpływ na jego postawę, wybory, analizy? Oczywiście, że tak.
Po piątem, mamy w społeczeństwie całkiem spory odsetek ludzi z problemami psychicznymi różnej natury od chorób psychicznych po nieprawidłowo ukształtowaną osobowość. Czy to powód do dyskryminacji kogokolwiek lub do podważania jego zdolności intelektualnych? Jeśli ktoś tak uważa, niech obejrzy jeszcze raz “”Piękny umysł” o geniuszu, który przyczynił się właśnie do rozwoju teorii gier i otrzymał nagrodę Nobla. Pamiętajmy jednak, że ludzie dotknięci bardzo różnymi problemami natury psychicznej są wśród nas. A jedną z najlepszych strategii negocjacyjnych jest ta, która ma stworzyć po drugiej stronie wrażenie, że negocjuje z wariatem (tego słowa używam nie w odniesieniu do ludzi, którzy rzecyziwście mają pewne problemy, ale do celowo wykreowanego przez świadomego negocjatora takiego obrazu siebie u drugiej strony). Więcej na ten temat pisałem w tych artykułach:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK BĘDZIEMY NEGOCJOWAĆ W ROKU 2024?
Oczywiście, nie mam szklanej kuli, więc nie wiem. Ale mogę się domyślać, że wydarzenia ze skali “makro” mają wpływ na to, jak postrzegamy rzeczywistość w skali “mikro”. Sfery te wzajemnie się przenikają i oddziałują na siebie na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Możemy przewidywać, jak otaczające nas środowisko polityczno – gospodarcze będzie wpływać na naszą motywację i ekspresję. Jestem pewien, że będą one miały wpływ na sposób, w jaki będziemy negocjować. Mam na myśli zarówno adwokatów – negocjatorów, jak i zajmujących się negocjacjami radców prawnych oraz wszystkich tych, którzy chociaż nie są prawnikami – zajmują się nimi zawodowo i z sukcesami.
Wyjdźmy od założenia, że na zewnątrz naszych światów, a więc w skali makro – eufemistycznie rzecz ujmując – nudy nie ma. Wojna Rosji z Ukrainą, wzrastająca rywalizacja Chin z USA. Europa trzeszcząca w szwach. Bliski Wschód. Wenezuela i Gujana. Rozwój AI, która na naszych oczach wymyka się nam spod kontroli i zmiany klimatu, których najprawdopodobniej nie da się już powstrzymać. W środku naszego – najwspanialszego i najpotężniejszego państwa na świecie – również nie widać spokoju, wprost przeciwnie, wszystko wskazuje na to, że napięcia między rządem, a opozycją będą większe, niż przez ostatnie 8 lat, a każda ze stron będzie dawała przeciwnikowi mnóstwo okazji do tego, żeby wytykać jej błędy, naruszenia prawa i wszelkie inne podłości. Czekam, aż nasi wybitni parlamentarzyści zaczną wyzywać się od psów, zdejmować buty lub zwyczajnie bić się po twarzy na sali sejmowej ku chwale Najjaśniejszej Rzeczypospolitej.
Bez względu na to, która ze stron sporu politycznego wydaje się każdemu z nas bliższa -zgodzimy się chyba, że nasi kochani politycy nie dają nam przykładu zachowania poważnego, przemyślanego i wyważonego. Nie jawią się jako mistrzowie retoryki i negocjacji. Właściwie bliżej im do bohatera 1670, dla którego szczytem retoryki sejmikowej był okrzyk: “Ja Panu nie przerywałem!”. Jak niewiele się zmieniło. Przynajmniej w Polsce.
Mając do dyspozycji taki przekaz, który w swojej formie i treści buduje conajmniej nerwowość, od rana do wieczora przedstawiając nam różne tragedie, zdrady, zamachy, przejęcia, złamania, porażki itp., możemy zakładać, że zacznie to nam się nieco udzielać. A jak to może wpłynąć na to, czym każdy z nas zajmuje się kilka razy dziennie ustalając cokolwiek z drugim człowiekiem? Jak to wpłynie na negocjacje?
Wydaje mi się, że odpowiedź na to pytanie może być niestety tylko jedna. Jeśli nie uświadomimy sobie wpływu otoczenia na nasze emocje, możemy przenieść ogólną nerwowość, nieufność i egotyzm na relacje z innymi ludźmi, w tym z naszymi negocjacyjnymi partnerami. Obawiam się, że może sprzyjać traktowaniu negocjacji, jako obszaru, w którym możemy się wyładować i dowartościować kosztem drugiej strony. Domyślam się również, że ludzie zamiast szukać okazji, by negocjacje służyły rozwiązaniu wspólnego problemu, zaczną postrzegać je jako okazję do tego, by zabarykadować się na swoich pozycjach i za punkt honoru brać sobie, by “nawet guzika od munduru” nie oddać. Jak mogę przypuszczać, będziemy obserwowali nasilenie się tendencji do prowadzenia negocjacji pozycyjnych, polegających bardziej na targowaniu się i krzyczeniu “Ja Panu nie przerywałem!”, niż na poszukiwaniu optymalnych rozwiązań, które mogą pomóc obu stronom wzmocnić ich pozycje.
Czy tak być musi? Oczywiście, że nie. Ale właśnie tego się spodziewam. Ze swojej strony mogę tylko obiecać, że Zespół Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy dołoży wszelkich starań, by negocjować w imieniu wszystkich naszych Klientów, którzy obdarzyli nas wielkim zaufaniem, w sposób skuteczny, profesjonalny i pozwalający budować relacje z drugą stroną zawsze, gdy jest to możliwe i leży w interesie naszych Klientów. Jesteśmy świadomi tego, że zmieniające się otoczenie gospodarcze może być dla wielu trudne, lecz użyjemy naszej wiedzy, by przygotować Was, Drodzy Klienci, na to, co nadejść – nie musi – lecz może.
Obraz autorstwa yanalya na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO CO CHODZI Z PRZEJĘCIEM TVP? CZY TO LEGALNE?
Otworzyłem popcorn i bawię się świetnie. W doskonały humor wprawia mnie nie tylko widok polityków jednej z partii opozycyjnych, którzy urządzili nocne czuwanie w obronie demokracji i TVP. To wręcz rozczulające, jak PAD mówi, że należy przestrzegać konstytucji. Jestem wzruszony i zbudowany, że Pan Prezydent w końcu to zrozumiał. Szkoda, że nie rozumie samej konstytucji, ale na szczęście ma jeszcze dwa lata, żeby się jej nauczyć. Czekam aż Pan Prezydent zacznie występować w koszulce z napisem KONSTYTUCJA i sam zapisze się do KOD.
Krótko i treściwie: o co chodzi?
- TVP jest spółka akcyjną, której 100% akcji przysługuje Skarbowi Państwa, który jest jej jedynym właścicielem.
- Zgodnie z Konstytucją RP własność i prawa właściciela są chronione.
- Zgodnie z Konstytucją RP Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji ma określoną rolę, która to rola została wyłączona ustawą o radzie mediów narodowych.
- Ustawa ograniczająca konstytucyjne zadania organu Państwa jest nieważna, jako akt niższego rzędu sprzeczny z aktem wyższego rzędu.
- Ustawa o radzie mediów narodowych jest sprzeczna z kodeksem spółek handlowych, ale nie zachodzi tu relacja lex specialis wobec legis generali, bowiem ustawa ta jako sprzeczna z konstytucją nie obowiązuje, więc nie ma nawet sensu zastanawiać się, czy jest aktem specjalnym i szczegółowym wobec k.s.h.
- Zgodnie z kodeksem spółek handlowych radę nadzorczą spółki akcyjnej powołuje walne zgromadzenie, a Rada nadzorcza powołuje zarząd. Tak też się stało.
- Powołanie rady nadzorczej i zarządu w spółce akcyjnej jest ważne i skuteczne od chwili podjęcia stosownych uchwał, a późniejszy wpis do KRS ma charakter wyłącznie potwierdzający zaistniały stan rzeczy.
- Jeśli uchwała walnego zgromadzenia jest sprzeczna z prawem, można ją zaskarżyć.
- Wyrok stwierdzający jej nieważność będzie skuteczny dopiero od chwili swojego uprawomocnienia i nie będzie miał mocy wstecznej.
- Uchwała i tak nie jest sprzeczna z prawem ze względu na to, że ustawa o mediach narodowych jest sprzeczna z konstytucją. Ale próbować przecież można.
Innymi słowy: nie ma najmniejszych wątpliwości, że TVP ma skutecznie wybrany nowy zarząd i nową radę nadzorczą. Jeśli ktoś to kontestuje, oznacza, że ma elementarne braki w znajomości prawa lub działa celowo na rzecz poprzedniej władzy.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorZIMOWY KRYZYS W FIRMIE? TO NORMALNE
Zbliżają się Święta, a Wy macie poczucie, że w Waszej firmie coś jest nie tak, że coś trzeba zmienić? Czujecie, że pewien etap w Waszym życiu zawodowym należy zamknąć, gdyż od jakiegoś czasu dana współpraca nie przynosi Wam oczekiwanych korzyści, staje się problematyczna? Czujecie, że chcecie się rozejść ze wspólnikiem? A może zwyczajnie czujecie się oszukani? Nie chcecie robić gwałtownych ruchów przed Świętami, dusicie to w sobie, ale czujecie, że napięcie narasta. To normalne. Z kilku powodów.
Po pierwsze, nasze pokolenie wyzwoliło się z przekonania, że w każdej relacji należy tkwić za wszelką cenę, nawet za cenę naszego zdrowia, satysfakcji, ale również za cenę pieniędzy. Innymi słowy, jesteśmy w danym biznesie tak długo, jak przynosi nam to korzyści, a jeśli uznajemy, że ten czas minął, potrafimy bez poczucia winy to zakończyć.
Po drugie, nauczyliśmy się, że prowadzić biznes metodycznie i nie traktujemy tego, jak czarnej magii, sztuki tylko dla wtajemniczonych. Umiemy liczyć nie tylko pieniądze, ale i wkład oraz zaangażowanie naszych wspólników lub innych osób w firmie. W związku z tym wyciągamy z tego racjonalne wnioski.
Po trzecie, jesteśmy coraz bardziej świadomi sytuacji prawnej i możliwości związanych nie tylko z rozpoczęciem, ale i zakończeniem współpracy.
A czemu zima? Cóż, tak się składa, że w Święta Bożego Narodzenia podejmujemy najwięcej decyzji o rozwodzie i … rozstaniu się ze wspólnikiem. Nie jestem przekonany, czy przyczyny tych decyzji są te same, jestem nawet skłonny uznać, że mamy do czynienia z typową koincydencją. Nie ulega jednak wątpliwości, że koniec roku to czas podsumowań. Oceniamy rok miniony i zastanawiamy się, co możemy zrobić, aby zrealizować nasze cele w przyszłości. Często decyzja do rozstaniu ze wspólnikiem jest tą, która wydaje nam się najlepsza. Może to być również inna forma zakończenia danej współpracy – zależnie od jej typu.
Co jednak powinniśmy zrobić, gdy już podejmiemy taką decyzję? Nie będę teraz pisał o szczegółowych rozwiązaniach, gdyż te są za każdym razem inne. Indywidualne podejście do każdego klienta i jego biznesu jest podstawą naszej pracy. Są jednak dwa założenia, które możemy nazwać ogólnymi:
- za każdym razem trzeba dokładnie zorientować się w sytuacji prawnej: upewnić się, że znamy obecnie obowiązujące przepisy, umowę spółki, umowy inwestycyjne, uchwały zgromadzenia wspólników, inne umowy lub dokumenty, które mogą mieć wpływ na możliwość, przebieg i skutki zakończenia współpracy;
- warto skonsultować się z prawnikiem, który ma doświadczenie w prawie spółek, umów oraz w prowadzeniu negocjacji i sporów w firmach.
Jeśli to zrobimy, prawdopodobnie mocno zwiększymy nasze szanse na osiągnięcie zakładanych celów przy akceptowalnych kosztach społecznych, finansowych, towarzyskich, biznesowych i wizerunkowych. Bardzo istotna jest umiejętność przeprowadzenia zakończenia współpracy w sposób, który zapewni dobre funkcjonowanie firmy w tym trudnym czasie. Trzeba zadbać o relacje zarówno wewnętrze przez odpowiednie komunikowanie nadchodzących zmian pracownikom i współpracownikom, jak również koniecznie należy pamiętać o naszych partnerach biznesowych i klientach. Pomoc doświadczonego adwokata może być bardzo cenna w określeniu celów, punktów granicznych przyszłych negocjacji i w przeprowadzeniu klienta i jego firmy przez ten trudny, ale ważny czas.
Obraz autorstwa krakenimages.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorNEGOCJACJE Z WARIATEM? WARIANT 4 – PUŁAPKA
Panie i Panowie! Zapraszamy na finał!
Jednak, by finałowy – czwarty scenariusz omówić, musimy zmienić perspektywę. Do tej pory opowiadałem o negocjacjach z prawdziwym lub “farbowanym” szaleńcem z punktu widzenia tego, komu los spłatał figla i kazał mu się z takim niekonwencjonalnym przeciwnikiem zmierzyć.
Czwarty scenariusz przedstawię z punktu widzenia drugiej strony – racjonalnego gracza, który wariata udaje, a druga strona się tego domyśla, jest wręcz o tym przekonana. Jak to może się udać?
Do realizacji czwartego scenariusza potrzeba:
- Znalezienia słabego punktu przeciwnika;
- Przekonania Klienta do tego rozwiązania;
- Doskonałego “przygotowania pola działań”;
- Utrzymania przygotowań w tajemnicy;
- Cierpliwości.
Na czym polega to zagranie? Zaczyna się niewinnie. Wychodzimy w negocjacjach z wygórowanymi żądaniami, o których z góry wiadomo, że zostaną odrzucone. Ważne, by były one jednak możliwe do spełnienia (nie żądamy gwiazdki z nieba). Następnie niby niechcący, wbrew sobie ujawniamy negatywne emocje: poczucie krzywdy, chęć rewanżu, desperację. Dajemy znać, że jesteśmy gotowi na ostry konflikt, w którym być może obie strony ucierpią.
Jaka będzie reakcja drugiej strony? Uzna, że udajemy wariata. Wyciągnie z tego 3 wnioski:
- Ma przewagę (gdyż wariata udaje najczęściej słabszy);
- Czas gra na jej korzyść, gdyż blefujący (udający wariata) z pewnością się wycofa;
- Może się rozsiąść i czekać. Rozleniwia się.
Przynęta zostaje połknięta. Oczywiście, musimy przeczekać nieprzyjemny okres ostrzeliwania nas i obnoszenia się z poczuciem przewagi wśród osób, które nas znają. Wbrew pozorom, ten czynnik miewa istotne znaczenie.
A co my robimy? My przygotowujemy się na zderzenie. Ale robimy to po cichu. Budujemy BATNĘ (najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia), którą w tym wypadku może nie być porozumienia analogiczne z kimś innym, ale szykujemy sobie miękkie lądowanie na wypadek zderzenia. Budujemy bunkier atomowy, który uchroni nas przed armagedonem. Innymi słowy tak kształtujemy otaczającą nas rzeczywistość, by kolizja którą grozimy, konflikt, eskalacja, uderzyła w naszego przeciwnika, ale jednocześnie jej skutki były dla nas jak najmniej bolesne, a może nawet korzystne. Warunek jest jeden: trzeba utrzymać to w ścisłej tajemnicy. Do samego końca przeciwnik musi być przekonany, że spełnienie gróźb uderzy w obie strony, być może nawet bardziej w nas. Dlatego jest pewien, że to blef.
Druga strona jest pewna, że udajecie wariata i musicie zmięknąć za 5 dwunasta. Jest absolutnie przekonana, że nie zrealizujecie swoich gróźb, bo przecież pogrążyłoby to również Was. Czeka więc i przygląda się Wam. Czeka, bo wie, że musicie się wycofać. Wie, że czołowe zderzenie pędzących na siebie aut przyniesie skutki, których przecież nie chcecie.
Wyobraźcie sobie reakcję drugiej strony, gdy mówicie jej o podjętych ruchach. Dowiaduje się, że realizacja gróźb (oczywiście nie mam na myśli gróźb bezprawnych) zaszkodzi tylko jej, a Wy jesteście na to przygotowani. Wy możecie ponieść takie koszty, a oni nie.
Zaczynają panikować, gdy uświadamiają sobie, że wpadli w pułapkę. Słyszę głos pani Krystyny Czubówny “W tym momencie osaczony drapieżnik zdaje sobie sprawę, że sam zostanie pożarty…”. Role się się odwracają.
Drugiej stronie zostało zbyt mało czasu na jakikolwiek manewr. Od jej decyzji zależy, czy przyjmie Wasze żądania, czy spotka się ze znacznie gorszą alternatywą. Oczywiście, musicie tak to zaprojektować, by jednocześnie:
- alternatywa była rzeczywiście gorsza od Waszych żądań;
- skutki realizacji alternatywy były dla Was znacznie korzystniejsze, niż dla drugiej strony (bilans strat, koszt wymiany – był dla Was dodatni);
- Wasze żądania były możliwe do spełnienia.
Czym wariant 4 różni się od wariantu 1 (udawania szalonego naukowca) opisanego w poprzednim wpisie? Różnica jest kolosalna. W scenariuszu 1 mieliśmy do czynienia z blefem, z groźbami, których nie zamierzano spełniać. W 4 natomiast udawaliśmy blef utwierdzając drugą stronę w przekonaniu, że właśnie tak jest. Jednocześnie dokonaliśmy takich posunięć, że to, co wydawało się mieczem obusiecznym, okazało się być ostrzem wymierzonym tylko w drugą stronę. Ale to pokazaliśmy tak późno, że nie mieli czasu na reakcję. A porozumienie musiało być zawarte do końca roku. 1 stycznia spełniłby się armagedon, ale tylko dla drugiej strony. I wszystko było zgodne z prawem.
Epilog
Nie zapomnę nigdy, gdy moi Klienci podpisywali 30 grudnia szereg porozumień u notariusza. Trwało to chyba 8 godzin. Do samego końca trwały targi o szczegóły mające nieco osłodzić klęskę drugiej strony. Był to finał wielomiesięcznych negocjacji i ciężkiej pracy całej Kancelarii. Wściekłość przeciwnika była nie do opisania. Gdyby ten facet mógł, zabiłby mnie. Ale nie mógł 🙂
Jego pełnomocnik zadzwonił do mnie któregoś wieczora, dwa albo trzy dni wcześniej. Głos mu drżał i starał się nie płakać. Mówił, że nie mogę tego zrobić. Obaj wiedzieliśmy, że mogłem. I że jego Klient tego nie przetrwa. A mój tak. Musieli się zgodzić na nasze warunki.
Zgubiła ich pycha i schematyczne myślenie. Kosztowało ich to wiele milionów złotych. A moi Klienci dostali 5 razy więcej, niż pierwotnie proponowała druga strona – ta, której wydawało się, że jest silniejsza. Wspaniałe zwycięstwo. Był to jeden z tych pięknych dni, w których człowiek całym sobą czuje, że jest dobrze, że wykonał świetną pracę i wieczorem w domu może puścić “We are the Champions”, usiąść i delektować się chwilą.
To był do tej pory mój największy sukces zawodowy. Czemu nam się udało? Ponieważ dostałem ogromny kredyt zaufania od moich Klientów.