by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorDECYZJE: DAMASIO, FOGG I MODEL 3 PARAMETRÓW
Jedną z książek polecanych na Studium Analizy Behawioralnej jest „Błąd Kartezjusza” autorstwa Antonio Damasio. Ten wybitny naukowiec działający na styku psychologii i neurologii opisał szczegółowo sposób, w jaki człowiek podejmuje decyzje. Podejmowanie decyzji leży z kolei w zakresie moich zainteresowań i poświęciłem im już kilka artykułów. Książka ta zainteresowała mnie szczególnie dlatego, że sam zajmuję się mechanizmami podejmowania decyzji. W tym celu stworzyłem własny model opisujący trzy parametry decyzji. W tym miejscu przybliżę to, co wyniosłem z lektury Damasio. Opiszę, jak łączę jego koncepcję z modelem zachowań Fogga. Oraz pokażę, jak mój model parametrów decyzji komponuje się z ich modelami.
Czy modele biologiczne mają w ogóle zastosowanie do podejmowania decyzji w relacjach społecznych?
Muszę zacząć od rozbrojenia podstawowej wątpliwości, z którą sam się zmagałem, aż autor rozprawił się z nią dopiero po ponad 200 stronach. Ja zrobię to na samym początku. Damasio wprost przyznaje, że decyzje w przestrzeni społecznej odróżniają się od tych czysto biologicznych. Wśród tych są takie, z których nawet nie zdajemy sobie świadomie sprawy lub uświadamiamy je sobie wtórnie, gdy już zostaną podjęte, jak przyśpieszenie bicia serca.
Autor wskazuje jednak, że co do zasady te same procesy decyzyjne zachodzą w odniesieniu do decyzji podejmowanych na poziomie czysto biologicznym (bicie serca), decyzji związanych z funkcjonalnym zachowaniem jednostki (ucieczka), jak i decyzji społecznych mających wpływ bezpośrednio na mnie (z kim się ożenię) lub niemających na mnie bezpośredniego wpływu (na kogo będę głosował).
Damasio przyznaje jednak, że wśród decyzji społecznych zachodzi pewna szczególna zmiana związana z przystosowaniem już w okresie niemowlęctwa, tj. reagowaniem na system kar i nagród społecznych (rodzinnych). Polega ona na tym, że nabyte umiejętności przewidywania kar i nagród (a więc wymagające przewidywania), wypierają częściowo reakcje czysto somatyczne. Jednak zakres i proporcje tego wparcia są dopiero przedmiotem badań.
Czym kierujemy się podejmując decyzje?
Odpowiedź pozornie prosta: kierujemy się tym, co dla nas korzystne. Pojawiają się jednak dwa zasadnicze pytania.
Jak oceniamy, co jest dla nas korzystne?
Damasio przyjmuje dwie możliwości. Pierwszą jest analiza intelektualna i rozumowe zważenie wszystkich za i przeciw. Autor odrzuca tę możliwość, bowiem na podjęcie decyzji zabrakłoby nam czasu, uwagi i pamięci operacyjnej. Nie sposób jest bowiem świadomie zważyć wszystkich konsekwencji bliższych i dalszych skutków danej decyzji i alternatywnych rozwiązań.
Zostaje więc tzw. marker somatyczny, to jest zdolność organizmu do automatycznego i szybkiego reagowania w sposób, który nas przed czymś ostrzega lub przeciwnie – pcha nas ku czemuś. Co ważne, mechanizm ten jest wynikiem biologicznych wytycznych i naszych doświadczeń. Działa, zanim jeszcze zdążymy zdać sobie z niego sprawę. On nie odpowie na każde pytanie, ale pomoże nam wyeliminować najmniej korzystne rozwiązanie lub będzie wskazywał to najkorzystniejsze. Dzięki temu świadomy namysł będzie miał mniej do roboty.
Marker somatyczny wymaga późniejszej, intelektualnej weryfikacji, gdyż może również wprowadzić w błąd. Ważne jednak, by zdawać sobie z niego sprawę i brać go pod uwagę.
Można to opisać za pomocą następującego diagramu:
marker somatyczny → zawężenie / ukierunkowanie pola → świadoma analiza → decyzja
Co jest dla nas korzystne?
I tu pojawia się problem. O ile na poziomie biologicznym jest to dość proste (przynajmniej dla prawnika), to na poziomie społecznym już nie. Tu w grę wejdzie bowiem uprzedni intelektualny namysł i przyjęty system wartości.
Jedni będą się kierować zyskiem w świecie doczesnym, a inni szansą zbawienia. Z punktu widzenia ich wartości, które nie podlegają dyskusji, środki do ich osiągnięcia mają więc charakter wtórny i mogą być ze sobą sprzeczne.
Oznacza to, że w identycznej dla zewnętrznego obserwatora sytuacji, marker somatyczny jednej osoby „podpowie” jej zupełnie co innego, niż odczuje druga. Jeden w sytuacji zagrożenia życia będzie uciekał, bo ma jutro bardzo ważną umowę do podpisania. Drugi dostrzeże długo wyczekiwaną szansę na zostanie męczennikiem i świętym. Z gustami się nie dyskutuje.
Co wpływa na upośledzenie procesów decyzyjnych?
Można wyróżnić dwie zasadnicze grupy czynników utrudniających podejmowanie decyzji.
Przyczyny neurologiczne
Właśnie tym przyczynom Damasio poświęca swoją książkę. Wskazuje w nich na mechaniczne i niemechaniczne przyczyny uszkodzenia kory przedczołowej i somatosensorycznej. Szeroko opisuje przypadek Phineasa Gage’a, któremu pręt przebił czaszkę uszkadzając dużą część kory czołowej. Gage przeżył, ale jego zdolności przewidywania skutków społecznych swoich zachowań nagle się zdegenerowały.
Wśród przyczyn niemechanicznych wpływających negatywnie na funkcjonowanie kory przedczołowej wskazuje m.in. przewlekły stres. Stres jako czynnik upośledzający zdolność podejmowania decyzji i planowania był tematem dwóch moich artykułów, pierwszego ogólnego i drugiego, w którym opisałem, czemu ofiarom przemocy domowej tak trudno jest zdecydować o odejściu. Teraz tylko zaznaczę, że współczesne badania nad wpływem przewlekłego stresu na funkcjonowanie kory przedczołowej pozwalają dodatkowo połączyć tę perspektywę z problemem podejmowania decyzji. Można wspomnieć m.in. o F. Sirois Procrastination and Stress: A Conceptual Review of Why Context Matters, A. Arnsten Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function.
Przyczyny psychologiczne
O grupie przyczyn, które nazywam tu w uproszczeniu psychologicznymi, Damasio pisze niewiele, ale wskazuje na prace A. Tversky’ego i D. Kahnemana (Polecam przy tym Dualistyczny model poznawczy heurystyki Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego oraz Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty, a także The Framing of Decisions and the Psychology of Choice). Sygnalizuje, że tzw. pułapki myślenia, mogą mieć istotny wpływ na podejmowanie decyzji. Zasygnalizowałem to już tekście o wpływie błędów poznawczych na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.
Wtórna racjonalizacja
Najciekawsze jest to, że proces, który większość z nas nazywa racjonalnym namysłem przed podjęciem decyzji, może być w istotnej części poprzedzony przez reakcje emocjonalne i somatyczne. Świadomy namysł nie zawsze więc rozpoczyna proces decyzyjny — często dołącza do niego już po uruchomieniu wcześniejszych mechanizmów wartościowania. Część tego więc, co postrzegamy jako racjonalny namysł przed decyzją, może mieć charakter wtórnej racjonalizacji.
Jakie wnioski płyną z lektury „Błędu Kartezjusza” dla specjalisty od sporów rodzinnych i biznesowych?
Ja z tej genialnej książki biorę dla siebie następujące wnioski:
- Przyjmuję do wiadomości, że marker somatyczny sugeruje, że coś jest dla mnie dobre lub złe, zanim oceni to mój świadomy umysł.
- Ta sugestia jest oparta na moich biologicznych uwarunkowaniach, zdobytych doświadczeniach oraz uświadomionej i nieuświadomionej wiedzy.
- Tego odczucia nie wolno lekceważyć, ale nie wolno mu też bezgranicznie ufać – trzeba je poddać racjonalnej krytyce.
- Przewlekły stres osłabia zdolności planowania i podejmowania decyzji, co widoczne jest szczególnie u ofiar przemocy domowej, ale również u ofiar mobbingu oraz osób uwikłanych w toksyczne relacje biznesowe, np. w firmach rodzinnych lub innych spółkach. Tkwią w nich przez lata, a sytuacja tylko się pogarsza.
- Jeśli zrozumiem przyczyny postawy drugiego człowieka, łatwiej będę mógł mu pomóc.
- Łatwo jest znaleźć rozwiązanie prawne problemu. Sztuką jednak jest znaleźć takie rozwiązanie, które będzie do przyjęcia dla Klienta w określonym stanie emocjonalnym, które ten Klient uniesie. Mówiłem o tym już w odcinku mojego podcastu dotyczącym roli emocji w sporach.
Jak koncepcja markera somatycznego łączy się z procesem podejmowania decyzji Fogga?
Przypomnę, że w modelu Fogga muszą zajść jednocześnie 3 czynniki, by wystąpiło dane zachowanie. Są to: 1) motywacja, 2) wykonalność i 3) wyzwalacz.
Jeśli ja sam dobrze to rozumiem, marker somatyczny należałoby chyba umiejscowić w pkt 1 – motywacji. Intuicja (a nie marker!) podpowiada mi jednak, że nie są one tożsame. Marker somatyczny nie jest dokładnym odpowiednikiem motywacji w modelu Fogga. Można natomiast dostrzec między nimi częściowe podobieństwo funkcjonalne: oba wpływają na kierunek i prawdopodobieństwo późniejszego zachowania.
Koncepcje Damasio i Fogga sprzęgają się jeszcze w tym miejscu, że wystąpienie sugestii markera somatycznego i powstanie motywacji nie są wystarczające do podjęcia decyzji lub przełożenia jej na zachowanie. One wskazują kierunek oraz sugerują tworząc tendencję, lecz decyzji sprzyja w stosunkach społecznych (bo nie czysto biologicznych!) namysł intelektualny. Ten można więc porównać – przepraszam za uproszczenie – z subiektywnie pojmowaną wykonalnością zadania rozumianą (na potrzeby mojego modelu) szeroko jako nie tylko pojmowana wykonalność, ale i opłacalność. Przez opłacalność rozumiem nie tylko relację koszt – efekt, ale i prawdopodobieństwo powodzenia, koszty porażki i korzystne porównanie z alternatywnymi rozwiązaniami.
W koncepcji markera somatycznego nie widzę natomiast odpowiednika wyzwalacza, który u Fogga jest wyraźnie wyeksponowany. Damasio opisuje przede wszystkim mechanizm wartościowania i kierunkowania decyzji, Fogg zaś modeluje również moment przejścia od gotowości do działania.
Czy to znaczy, że koncepcje te są sprzeczne? Nie widzę między nimi sprzeczności. Na obecnym etapie traktuję je raczej jako modele opisujące różne aspekty procesu podejmowania i realizacji decyzji.
Podsumowując, można powiedzieć, że Damasio patrzy na proces decyzyjny od wewnątrz i mówi, jak organizm wartościuje i reaguje na bodziec. Fogg natomiast patrzy z zewnątrz i opisuje, co musi się stać, by wystąpiło zachowanie.
Jak w koncepcje Damasio i Fogga wpisuje się mój model 3 parametrów decyzji?
Przypomnę, że zaproponowałem, by każdą decyzję opisać przez 3 parametry:
- Wektor, który określa nasz stosunek do status quo, kiedy W0 oznacza chęć obrony status quo, a W1 – dążenie do jego zmiany;
- Dynamikę, która określa sposób realizacji wektora przez aktywne działanie D+ lub bierność D-;
- Determinację wysoką lub niską (H/L), którą rozumiem jako gotowość do poniesienia kosztów i ryzyka w celu osiągnięcia celu.
Jak widać, podstawowa różnica jawi się w punkcie odniesienia. Damasio jako neurolog przyjął jako punkt odniesienia biologiczną reakcję na bodziec. Tym bodźcem mogło być ewolucyjnie np. dostrzeżenie pełzającego ruchu (wąż!) lub odczucie zepsutego jedzenia. Jak Damasio sam przyznaje, w przypadku decyzji w relacjach społecznych, rolę wrodzonych reakcji somatycznych przejmuje częściowo nabyta umiejętność poruszania się w systemie kar i nagród, której częściowo sobie też nie uświadamiamy. W relacjach społecznych jednak bodziec może wystąpić nagle i wymaga szybkiej reakcji (jak w dynamicznej rozmowie), często jednak jest on rozłożony w czasie, a tego na podjęcie decyzji jest dużo (na kogo głosować? czy zatrudnić tego pracownika?).
Różnice między modelem parametrów decyzji a koncepcją markera somatycznego
Ja przyjąłem za punkt odniesienia nie nagły bodziec, ale stan zastany. Ponieważ miałem na uwadze właśnie relacje społeczne, mogę przyjąć, że porównuję moje parametry z modelem Damasio w odniesieniu do trzeciego rodzaju opisywanych przez niego decyzji – właśnie w relacjach społecznych.
Zakładam, że w przypadku wystąpienia czynników upośledzających proces podejmowania decyzji będą one widoczne zarówno w opisie Damasio, jak i w moim. Muszę poczynić przy tym jedno zastrzeżenie: mój model nie obejmuje bierności rozumianej apatycznie jako obojętność lub niezdolność do działania, co stanowi jeden z głównych motywów myśli Damasio. W moim modelu nie wolno mylić opisywanej przez Damasio niezdolności do podjęcia decyzji (przykład pacjenta, który przez pół godziny nie mógł zdecydować się, który z dwóch terminów kolejnej wizyty wybrać). Jest to coś zupełnie innego, niż decyzja opisana przez Wektor 0 i Dynamikę -. Chyba że zamiarem byłoby zdenerwowanie lekarza.
Podsumowanie
Podsumowując: Damasio widzi impuls do decyzji w reakcjach organizmu na bodziec. Fogg mówi, kiedy wystąpi zachowanie. Mój model opisuje decyzję jako uświadomiony akt w relacjach społecznych biorąc pod uwagę jej kierunek, sposób realizacji i determinację.
Są to więc trzy różne poziomy analizy, które nie muszą być zupełnie kompatybilne. Mogą jednak być wykorzystywane razem.
Całość relacji między tymi trzema modelami można przedstawić mniej więcej tak:
Grafika 1: Modele podejmowania decyzji: Antonio Damasio, model Fogga oraz moje Parametry Decyzji.
Warto przy tym zaznaczyć, że hipoteza markera somatycznego pozostaje przedmiotem dyskusji i doczekała się również krytycznych ocen empirycznych (B.D. Dunn, The somatic marker hypothesis: a critical evaluation). Traktuję ją więc w tym tekście jako użyteczną perspektywę interpretacyjną, a nie jako zamknięty opis mechanizmu podejmowania decyzji. Zainteresowanych odsyłam również do świetnego tekstu J.W. Leland i J. Grafman opisującego eksperymentalne badania nad markerem somatycznym.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorDLACZEGO OFIAROM PRZEMOCY TAK TRUDNO JEST ODEJŚĆ?
W poprzednim artykule opisałem spiralę stresu i bierności. Jest to mój autorski model, który przedstawia, jak długotrwały stres i lęk wpływają na awersję do ryzyka i podejmowania decyzji o zakończeniu patologicznej relacji, a dalsze trwanie w niej tylko wzmaga stres i lęk. Dzisiaj chciałem rozwinąć tę myśl już na gruncie spraw rodzinnych i przemocy domowej, które znam z własnej praktyki zawodowej.
Jak działa spirala stresu i bierności w przemocy domowej?
Najłatwiej będzie ją przedstawić za pomocą grafiki.
Rys. 1. Spirala Stresu i Bierności w przemocy domowej
Spirala Stresu i Bierności w moim ujęciu jest modelem opisującym sprzężenie zwrotne o wartości dodatniej. Oznacza to, że po pełnym cyklu sytuacja zatacza koło, ale jest już jakby „piętro wyżej”. Przypomina sprężynę. Po pełnym obrocie jest już gorzej, niż przed nim. A podjęcie decyzji o wyjściu z patologicznego układu, przemocowego związku będzie o ten jeden stopień trudniejsze, niż poprzednio.
Teraz tylko zasygnalizuję, że o podobnym mechanizmie, którego jeszcze wówczas nie potrafiłem tak nazwać, pisałem w artykułach: Czemu ofiary nie bronią się przed mobbingiem? oraz Podjęcie decyzji o zakończeniu współpracy, a także Konflikt w firmie rodzinnej oczami praktyka – Kompendium.
Więcej na temat przemocy domowej możecie dowiedzieć się m.in z: Raportu Instytut Spraw Obywatelskich o Przemocy Domowej oraz Raportu podsumowujący działalność Ogólnopolskiego Pogotowia dla Ofiar Przemocy w Rodzinie „Niebieska Linia” w czerwcu 2025 roku. Najbardziej wartościowe wydaje mi się jednak Europejskie Badanie Przemocy Uwarunkowanej Płcią – Wyniki z Badań Polskich.
Czemu ofiara przemocy domowej od razu nie decyduje się na odejście od partnera?
Udzielenie wyczerpującej odpowiedzi na to pytanie przerasta moje możliwości. Do tej pory zauważyłem jednak nastepujące mechanizmy, które mogą wystąpić łącznie, lub mogą pojawić się tylko niektóre z nich.
Długotrwały stres i lęk upośledzają korę przedczołową, która odpowiada za planowanie długoterminowe
Z przytoczonych przeze mnie w poprzednim wpisie badań wynika, że długotrwały stres wpływa na strukturę mózgu odpowiedzialną m.in. za planowanie długoterminowe. Z funkcjonalnego punktu widzenia można powiedzieć, że umysł wchodzi w tryb przetrwania. Cechuje go: a) skupienie na tym, co tu i teraz; b) awersja do ryzyka; c) niechęć do konfrontacji.
Ofiara przemocy, poddana silnemu stresowi i odczuwająca lęk będzie skupiona na tym, żeby a) nie prowokować partnera, b) podporządkować mu się, c) przetrwać „do jutra”.
Samoobwinianie się – selfblaming
Osoba doznająca długotrwałej przemocy domowej będzie odczuwała wstyd oraz wyrzuty sumienia. Z czego to wynika?
Samoobwinianie jest dobrze opisanym mechanizmem psychologicznym, często obserwowanym u osób doświadczających przemocy i traumy. Pozwala zachować złudzenie wpływu na sytuację: skoro to moja wina, to być może mogę coś zmienić. Oznacza ono jednak, że ofiara doszukuje się w sobie przyczyn cudzej agresji. Mówi: „widocznie na to zasłużyłam”, „nie jestem wystarczająca dobry”, „to moja wina”.
Znam, to co mam, a przyszłość jest niepewna
Wiele ofiar długotrwałej agresji jest w takim stanie, że jakakolwiek zmiana wydaje się im być bardziej ryzykowna, niż pozostanie w „niewoli”, którą znają. Są zbyt wyczerpane, że udźwignąć zmianę, bo ta przecież wiąże się ryzykiem i kosztami, których nie są w stanie ponieść (emocjonalnymi, organizacyjnymi, finansowymi, społecznymi). Każde działanie jawi się jako niewykonalne, próba jego podjęcia jako ryzykowna, a każde ryzyko jako śmiertelnie niebezpieczne.
Z decyzyjnego punktu widzenia, koszty wyjścia z relacji są natychmiastowe i pewne, natomiast korzyści – odroczone w czasie i niepewne. A na to ofiara najczęściej nie może sobie pozwolić.
Poczucie wstydu
Ofiara przemocy domowej będzie również doznawać poczucia wstydu za to, że: a) jest ofiarą przemocy, b) znalazła się w takim miejscu, c) wybrała takiego partnera, d) nie miała sił tego zakończyć. Osoba taka może myśleć: „On mnie bije i mówi, że jestem beznadziejna i słaba. Nie potrafię od niego odejść. Widocznie jestem aż tak beznadziejna, jak on mówi. On pewnie ma rację. Nie chcę, żeby ktoś się o tym dowiedział.” Kiedy indziej będzie to wstyd przed samą sobą za brak sił, odwagi, determinacji, konsekwencji, asertywności. Ten rodzaj wstydu niektórym najtrudniej przezwyciężyć.
Przytłoczenie oceną, że „skoro w tym tkwi, to widocznie jej to odpowiada”
To jeden z najtrudniejszych elementów. Jestem przekonany, że nikt nie chce tkwić w przemocowym związku, nikt nie chce być bity, poniżany, głodzony, alienowany od rodziny i społeczeństwa, blokowany w karierze zawodowej i na inne sposoby podporządkowywany lub poddawany przemocy finansowej. Taka osoba marzy o zmianie, ale będąc w trybie przetrwania, nie jest w stanie realnie planować dużych zmian. Nie ma na to zasobów emocjonalnych, ani intelektualnych. Jej „procesor” jest niemal całkowicie obciążony innymi zadaniami. Społeczny odbiór bywa jednak inny – niektórzy znają jej sytuację i pokazują pogardę dla słabości ofiary. W końcu może usłyszeć: „musisz to lubić”. I to jej podcina skrzydła natychmiast.
Widuję przemoc na co dzień
Wszystkie opisane wyżej mechanizmy znam nie tylko z literatury psychologicznej. Widzę je niemal codziennie w mojej kancelarii.
Widziałem i rozmawiałem z dziesiątkami kobiet będących w stanie, który wyżej opisałem. Były zastraszone. Jednak przede wszystkim – nie wyobrażały sobie realnie, że ich życie może wyglądać inaczej. Łączyło je to, że zdawały się być „za szybą”, jakby trochę nieobecne. Rozumiały wszytko, co im mówiłem, ale to do nich nie docierało.
Moimi klientkami są kobiety ze wszystkich warstw społecznych. Są to panie profesor i szwaczki, sprzątaczki, urzędniczki i właścicielki firm. Są to kobiety w każdym wieku, ze wsi i miast. Jeżdżą tramwajami i porsche.
9-letnia dziewczynka płakała i mówiła, że to jej wina, że tata ją bije
W niebieskim pokoju siedziała 9-letnia dziewczynka o ciemnych włosach i za bardzo dojrzałym spojrzeniu. Opowiadała, jak tata ją bije. Mówiła, że to jej wina. Usprawiedliwiała go. Była spokojna, zrezygnowana, bluzeczkę z kołnierzykiem miała zapiętą pod szyją. Zdawała się przepraszać, jakby ta cała sprawa była przez nią.
Zastanawiałem się nie tylko, nad cierpieniem, którego już doznała. Zadawałem sobie pytanie, czy będzie w stanie wyjść ze schematu? Czy przerwie pętlę? Czy uniknie wejścia w przemocowy związek, w którym będzie usprawiedliwiać swojego oprawcę, który będzie bił ją, a potem również ich dziecko. Nie mogłem mieć pewności, że tak będzie, ale słyszałem już wiele podobnych historii.
40 lat
Ale słuchałem też 70-kilkuletniej pani Prezes, która doświadcza przemocy od swojego męża od 40 lat. Chętnie wprowadziła w swojej firmie prace zdalną, gdyż nieraz nie potrafiła już makijażem zakryć siniaków. Wynajęła potajemnie mieszkanie, do którego jeździła pracować. Mężowi mówiła, że jedzie do biura, a pracownikom, że pracuje z domu.
W końcu to zrozumiałem: Prymat Emocji w Strategii Wyjścia
Wiecie, co było najgorsze? Nie to, że nie wiedziałem, jak im pomóc. Najtrudniejsze i najbardziej emocjonalnie obciążające dla mnie było, że one często „nie chciały” mojej pomocy przyjąć. Wówczas zacząłem się zastanawiać, jaka jest tego przyczyna. Wtedy zrozumiałem, że emocje klienta są fundamentalnym elementem strategii, którego nie tylko nie wolno lekceważyć – od niego trzeba zaczynać. O roli emocji w negocjacjach nagrałem osobny odcinek mojego podcastu. Uwagi w nim zawarte odnoszą się również do emocji w strategii wyjścia.
Jak wyrwać się z przemocowego związku?
Są różne scenariusze.
Ostre cięcie
Niektóre moje klientki zdecydowały się na „ostre cięcie” – „rewolucję”. Około miesiąca zajmuje nam: znalezienie mieszkania, przygotowanie przeprowadzki, załatwienie postanowienia sądu, że dzieci mają mieszkać z matką, wdrożenie środków ochrony z ustawy antyprzemocowej i sądowy zakaz zbliżania. Oczywiście do tego dochodzi pozew o rozwód z winy drugiej strony, alimenty, ograniczenie lub pozbawienie władzy rodzicielskiej i zawiadomienia karne. To wszystko musi zostać wykonane we właściwej kolejności. Jeden błąd może zniweczyć cały plan.
Kiedy to może zadziałać? Konieczne są dwa warunki, które musza wystąpić łącznie. Klientka musi mieć zasoby psychiczne, by to udźwignąć i… środki, by to wszystko zorganizować. Trzeba również zadbać o dzieci. Innymi słowy – jest to rewolucja w życiu, na którą nie każdy jest gotowy i nie każdego na to stać.
Jaka jest rola adwokata w ostrym cięciu?
Adwokat jest tu strategiem i wykonawcą, głównodowodzącym i szefem sztabu, który musi wszystko w najdrobniejszych szczegółach zaplanować, ustalić sekwencję zdarzeń i plany awaryjne. A następnie wszytsko to szybko i precyzyjnie wykonać.
Budowa przyczółka
Alternatywą jest stopniowe wdrażanie pomocy psychologicznej, być może psychiatrycznej, budowanie małej przestrzeni bezpieczeństwa, która jest „przyczółkiem”, punktem wyjścia dalszego uwalniania się. Jest to droga dłuższa, inna.
W tej strategii działamy w trzech obszarach: a) wsparciu psychologicznym i odbudowie wiary w siebie, sprawczości, b) analiza prawna stanu majątkowego, własności firmy, wspólnego majątku, możliwych roszczeń, zbieranie informacji, budowa punktów zaczepienia, c) odbudowa relacji z osobami trzecimi (rodziną i przyjaciółmi), których wsparcie może okazać się bezcenne, a sama świadomość tego, że ciągle są, zbawienna.
Rola adwokata w budowie przyczółka
Tutaj adwokat musi być cierpliwy i czekać, aż klientka nabierze sił, a sam w tym czasie musi robić swoje. Musi być przy tym czujny i mieć z nią regularny kontakt. Dlaczego?
Dlatego, że taka osoba jest w układzie, którzy z natury jej kondycje pogarsza. Oznacza to, że wyjściowo czas gra jej niekorzyść. Aby więc czekać, działania „zaradcze” musza nie tylko równoważyć destrukcyjną moc układu, ale ją znacząco uprzedzać. Innymi słowy, strategia ta ma sens tylko wtedy, gdy z czasem ofiara staje się dzięki wykonywanej pracy coraz silniejsza, a nie coraz słabsza. Rolą adwokata jest tu trzymać rękę na pulsie. W obu przypadkach podstawą relacji adwokata z klientem jest zaufanie.
Doświadczenie zdobywa się z czasem
Kiedyś byłem zły, że nie wszyscy, dla których ułożyłem „doskonałą” strategię „ostrego cięcia”, chcieli z niej skorzystać. Dzisiaj wiem, że ta strategia nie była dla nich dobra, bo nie uwzględniała najważniejszego – człowieka, któremu chciałem przecież pomóc.
Z czasem zrozumiałem, że strategia nie jest „modelem matematycznym”, planem oderwanym od rzeczywistości, wartością samą w sobie. Jest ona wyłącznie służebna wobec człowieka, któremu ma pomóc. To człowiek, który przychodzi do adwokata jest najważniejszy, nigdy nie może być traktowany jako „przeszkoda” w realizacji ładnego planu. Plan będzie piękny wtedy, kiedy będzie służył dobru konkretnego człowieka w jego konkretnej sytuacji.
Zaproszenie do kontaktu
Pamiętaj, że wizyta u adwokata, to nie koniec procesu decyzyjnego. Wiele osób uważa, że musi wszystko zaplanować, zrozumieć, przewidzieć, a potem pójdzie do adwokata, żeby napisał pozew. Powinno być odwrotnie: od wizyty u adwokata należy zacząć. To początek drogi, której zwieńczeniem będzie przystąpienie do działania.
Adwokat, który ma doświadczenie w sprawach rodzinnych i przemoc owych wesprze Cię w procesie decyzyjnym i przygotowaniach, pomoże określić cele i stworzy strategię. Nie będzie tylko wykonawcą, ale przeprowadzić cię przez całą drogę. Właśnie takimi zasadami kierujemy się w Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy.
Jeśli czujesz, że chcesz z nami porozmawiać, dowiedzieć się, jakie są możliwości, odezwij się do nas. Rozmowa to jeszcze nie decyzja. I zostanie między nami.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorSPIRALA STRESU I BIERNOŚCI W PODEJMOWANIU DECYZJI
Ludzie często jednocześnie dostrzegają potrzebę zmiany i nie podejmują działań prowadzących do jej realizacji. Ten paradoks od dawna mnie zastanawiał. A niedawno trafiłem na badania, z których wynika, że stres i lęk są czynnikami wzmagającymi awersję do ryzyka bardziej, niż cechy osobowości. Zadałem sobie przy tym pytanie, czy możliwe jest, by decyzja o zmianie była bardziej stresująca, niż sytuacja, która wywołuje potrzebę tej zmiany? Obserwuję to wśród ofiar przemocy domowej, mobbingu oraz wśród wspólników, którzy źle czują się w danej firmie. Wszystkie te grupy łączy jedno: jest im źle, ale często odwlekają decyzję o zmianie.
Dlaczego ludzie pozostają w układach, z których chcą odejść?
Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że relacja jest dla niej destrukcyjna, a mimo to przez lata nie decyduje się odejść. Niektórzy twierdzą, że takim osobom widocznie „jest dobrze”, albo „nie chcą zmiany”. Okazuje się, że to nie prawda. One zmiany chcą, ale nie mają zasobów, by ją przeprowadzić. Co więcej, pozostawanie w takiej sytuacji sprawia, że z roku na rok będzie tylko coraz trudniej z niej wyjść. Dlaczego tak jest?
Jak przewlekły stres upośledza zdolność do podejmowania decyzji o zmianie?
Widzimy to zjawisko w wielu obszarach życia.
Ofiara mobbingu rozumie, że pozostanie w tej pracy negatywnie wpłynie na jej życie. Jednocześnie nie podejmuje decyzji o odejściu.
Wspólnik funkcjonujący w konflikcie z dominującym lub nieuczciwym partnerem może dostrzegać konieczność zakończenia współpracy, ale odkładać działania prawne lub organizacyjne.
Z zewnątrz takie zachowanie bywa interpretowane jako brak konsekwencji, odwagi lub determinacji. Taka interpretacja pomija jednak istotny element: decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie racjonalnej oceny korzyści i strat. Są podejmowane przez człowieka funkcjonującego w określonym stanie emocjonalnym, poznawczym i fizjologicznym. Istotna rolę gra też kontekst całej sytuacji.
Moja hipoteza
W niniejszym artykule proponuję roboczą i autorską hipotezę, że przewlekły stres i lęk mogą istotnie deformować proces podejmowania decyzji, niekoniecznie zmieniając sam wektor decyzji, lecz wpływając na jej dynamikę i determinację.
Odwołam się tu do zaprezentowanej przeze mnie wcześniej koncepcji 3 parametrów decyzji: wektora, dynamiki i determinacji.
W tym ujęciu każdą decyzję można opisać za pomocą 3 parametrów:
- Wektor – stosunek do status quo, gdzie Wektor 0 oznacza chęć utrzymania status quo, a Wektor 1 – dążenie do zmiany;
- Dynamika – sposób osiągnięcia celu opisanego przez wektor, gdzie Dynamika (+) oznacza realizację przez działanie, a (-) realizację przez bierność;
- Determinacja – określa gotowość zaangażowania, poniesienia kosztów i ryzyka, może być wysoka (H) lub niska (L).
Można zatem założyć, że osoba może nadal posiadać określony wektor (1) decyzji („chcę odejść”, „chcę zakończyć konflikt”, „chcę zmienić sytuację”), ale pod wpływem przewlekłego stresu przechodzić z aktywnej dynamiki działania (D+) do dynamiki biernej (D−), obejmującej unikanie, odwlekanie i przeczekiwanie, a jej determinacja ulega obniżeni H->L.
Nie oznacza to, że stres zawsze powoduje bierność. Oznacza natomiast, że w określonych warunkach może zwiększać prawdopodobieństwo wyboru zachowań minimalizujących natychmiastowy dyskomfort kosztem długoterminowej poprawy sytuacji.
Stres jako czynniki wpływający na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga
Model Podejmowania Decyzji Fogga stanowi, że podejmujemy decyzję, gdy zajdą jednocześnie 3 elementy:
1) odczuwamy biologicznie rozumianą motywację;
2) subiektywnie postrzegamy zadanie jako wykonalne;
3) zajdzie wyzwalacz, impulsów, który nas skłoni do działania.
Rys. 1: Model Podejmowania Decyzji Fogga
Jak stres i lęk wpływają na podejmowanie decyzji w modelu Fogga?
Stawiam tezę, że stres i lęk nie wpływają na samą motywację rozumianą biologicznie, ale upośledzają osąd trudności zadania (wydaje się nam trudniejsze, niż jest w rzeczywistości) oraz ograniczają nasza podatność na wyzwalacz (nie podejmujemy działania pod wpływem impulsu, który byłby wystarczający, gdyby te czynniki nie występowały lub występowały w mniejszym nasileniu).
Co pokazują dotychczasowe badania?
Współczesne badania nad stresem, lękiem i prokrastynacją opisują różne elementy tego samego procesu. Choć poszczególne nurty koncentrują się na innych aspektach – funkcjonowaniu mózgu, regulacji emocji, osobowości czy podejmowaniu ryzyka – razem tworzą obraz człowieka, którego zdolność do działania może zostać znacząco zmieniona przez przewlekły stres.
Prokrastynacja jako regulacja emocji, a nie problem organizacji czasu
Przez wiele lat prokrastynacja była traktowana przede wszystkim jako problem zarządzania czasem lub samodyscypliny. Nowsze badania wskazują jednak, że jest to uproszczone wyjaśnienie.
Fuschia M. Sirois w swoich badaniach nad prokrastynacją wskazuje, że odkładanie działania jest często sposobem regulowania negatywnych emocji związanych z zadaniem. Człowiek nie odkłada działania dlatego, że nie rozumie jego znaczenia, lecz dlatego, że samo działanie wywołuje napięcie, lęk lub dyskomfort. Istotną rolę gra tu również niska samoocena i niski poziom samowspółczucia.
Działanie zostaje więc zastąpione krótkotrwałą strategią ulgi:
„Jeżeli nie podejmę decyzji teraz, przez chwilę nie będę musiał mierzyć się z jej konsekwencjami.”
Problem polega na tym, że krótkoterminowa redukcja napięcia prowadzi do długoterminowego wzrostu stresu. To pułapka, która wciąga.
Zobaczcie: Badania Sirois i Pychyl dotyczące prokrastynacji jako regulacji emocji.
Stresujący kontekst zwiększa podatność na unikanie i odwlekanie decyzji
Szczególnie interesujące znaczenie dla analizowanych sytuacji ma koncepcja stress context vulnerability model, rozwijana przez ww. F. M. Sirois.
Zgodnie z tym podejściem prokrastynacja nie wynika wyłącznie z indywidualnych cech człowieka. Istotne znaczenie ma również kontekst, w którym osoba funkcjonuje.
Stresujące środowisko może zwiększać podatność na zachowania unikowe nawet u osób, które wcześniej nie wykazywały szczególnej skłonności do odkładania działań.
Oznacza to, że osoba silna, kompetentna i racjonalna może w określonych warunkach zacząć:
- unikać konfrontacji,
- odkładać decyzję o odejściu,
- przeczekiwać kolejne kryzysy,
- minimalizować problem,
- racjonalizować sytuację („może się zmieni”, „może przesadzam”, „jeszcze trochę wytrzymam”).
W takim ujęciu zachowanie unikowe nie musi być wynikiem słabości psychicznej. Może być przewidywalną reakcją na środowisko generujące przewlekły stres.
Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach takich jak przemocowa relacja, destrukcyjny konflikt wspólników czy długotrwały mobbing.
Dwa źródła podatności na prokrastynację: osobowość i sytuacja
Wyżej wskazane badania Sirois dotyczyły głównie wpływu takich czynników, jak stres i lęk. Są jednak również badania H.C. Schouwenburg i C.H. Lay, które wskazują, że spośród tzw. Wielkiej Piątki modeli osobowości, to właście osobowość neurotyczna najbardziej sprzyja prokrastynacji. Pięć tych modeli nazwano „Wielką Piątką”.
Cechy osobowości: ogólne tendencje
Badania Schouwenburg i Lay nad Wielką Piątką wskazują, że określone – neurotyczne cechy osobowości mogą zwiększać prawdopodobieństwo występowania prokrastynacji.
Podobne zależności wskazują późniejsze badania, między innymi Ocansey i współautorów.
Co bardziej sprzyja prokrastynacji w konkretnej sytuacji?
Cechy osobowości można jednak traktować przede wszystkim jako ogólne tendencje, a nie jako pełne wyjaśnienie konkretnego zachowania w konkretnej sytuacji. W konkretnej sytuacji cechy osobowości będą miały znaczenie drugorzędne. Najważniejszym czynnikiem sprzyjającym prokraslynacji będzie więc silny lub długotrwały stres, lęk i strach.
Dla przykładu, osoba o wysokiej neurotyczności może być bardziej podatna na stres, ale sama cecha nie wyjaśnia, dlaczego w określonym momencie życia podejmuje decyzję o odejściu lub pozostaniu ze związku, spółki lub pracy.
Dlaczego stres utrudnia podejmowanie decyzji?
Jednym z najlepiej opisanych mechanizmów wpływu przewlekłego stresu na zachowanie jest jego oddziaływanie na funkcje wykonawcze mózgu.
Funkcje wykonawcze odpowiadają między innymi za:
- planowanie,
- kontrolę impulsów,
- utrzymywanie celu w pamięci,
- analizę konsekwencji,
- elastyczne dostosowywanie strategii działania.
Są one szczególnie istotne w sytuacjach wymagających podjęcia złożonej decyzji, której skutki rozciągają się w czasie.
Badania Amy Arnsten – Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function wskazują, że 1) przewlekły stres wpływa na funkcjonowanie kory przedczołowej, która
2) odpowiada za świadome, ukierunkowane i kontrolowane działanie, planowanie i podejmowanie decyzji (więcej: A. Damasio, Błąd Kartezjusza, s. 72, 80, 141 i 156),
3) pod wpływem silnego lub długotrwałego stresu dochodzi do przesunięcia funkcjonowania mózgu w kierunku mechanizmów bardziej reaktywnych, związanych z przetwarzaniem zagrożenia i natychmiastową reakcją.
W praktyce oznacza to, że człowiek może nadal rozumieć, jakie działanie byłoby korzystne, ale jednocześnie mieć ograniczoną zdolność do jego konsekwentnej realizacji.
Podobne wnioski wynikają z badań Soni Lupien dotyczących stresu i funkcjonowania poznawczego. Autorka wskazuje, że stres nie jest wyłącznie subiektywnym odczuciem napięcia, lecz złożonym procesem biologicznym wpływającym na sposób przetwarzania informacji, ocenę sytuacji i zdolność adaptacji.
Warto też przytoczyć pracę Yuang Nie, Wandei Wang i innych, w której wskazują na umiarkowaną dodatnią korelację między prokrastynacją a negatywnymi emocjami, z łączną wielkością efektu r=0.342.
Stres a podejmowanie ryzyka: dlaczego zmiana może wydawać się bardziej niebezpieczna niż pozostanie?
Kolejnym istotnym elementem jest sposób, w jaki stres wpływa na ocenę ryzyka.
Nie oznacza to, że stres zawsze prowadzi do większej albo mniejszej skłonności do ryzyka.
Oznacza natomiast, że stres zmienia sposób wartościowania dostępnych opcji.
W sytuacjach chronicznego stresu pojawia się szczególnie interesujący paradoks. Działanie może być obiektywnie korzystne, ale subiektywnie postrzegane jako bardziej ryzykowne. Przykład: Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że odejście zwiększyłoby jej bezpieczeństwo w długim okresie.
Jednocześnie jednak: rozmowa o odejściu, reakcja partnera, konsekwencje finansowe, zmiana codziennego życia, mogą być postrzegane jako ogromne zagrożenie.
W efekcie pozostanie zaczyna wyglądać jak opcja „bezpieczniejsza”.
Nie dlatego, że rzeczywiście nią jest. Dlatego, że jest znana i przewidywalna. Można zatem zaproponować następującą interpretację:
W warunkach przewlekłego stresu człowiek może wybierać opcję minimalizującą natychmiastowy dyskomfort, nawet jeśli zwiększa ona długoterminowy koszt.
Skracanie horyzontu czasowego: dlaczego przyszłość traci znaczenie?
Jednym z mechanizmów, który pozwala lepiej zrozumieć powyższe zjawisko, jest temporal discounting, czyli dyskontowanie czasowe. Ludzie naturalnie przypisują mniejszą wartość korzyściom odległym niż korzyściom natychmiastowym.
Dlatego ofiara przemocy domowej woli dzisiaj unikać awantury, nie prowokować, przetrwać do jutra, niż podjąć decyzję o rozstaniu, która zaowocuje w przyszłości, ale w bliskiej przyszłości wywoła niemal na pewno negatywne konsekwencje.
Spirala stresu i bierności: dlaczego problem utrwala się przez lata?
Dotychczas opisane mechanizmy nie działają jednak liniowo.
Nie jest tak, że:
stres → brak działania → koniec procesu.
W wielu sytuacjach powstaje mechanizm samowzmacniający, w którym: brak działania-> zwiększa poziom stresu (podobnie, jak sama myśl o działania), a zwiększony stres -> jeszcze bardziej ogranicza zdolność działania.
W niniejszym artykule proponuję określić ten mechanizm mianem: spirali stresu i bierności
Spirala stresu i bierności
Jest to hipotetyczny model sprzężenia zwrotnego, w którym kolejne elementy wzmacniają się wzajemnie:
przewlekły stres
↓
osłabienie funkcji wykonawczych
↓
wzrost subiektywnie postrzeganego kosztu działania
↓
brak decyzji o zmianie / wybór zachowań o dynamice ujemnej (D−)
↓
brak rozwiązania problemu
↓
pogorszenie sytuacji życiowej
↓
wzrost stresu i poczucia zagrożenia
↓
dalsze ograniczenie zdolności działania
Ważnym elementem tego mechanizmu jest fakt, że bierność początkowo może pełnić funkcję ochronną.
Człowiek nie unika działania dlatego, że nie rozumie sytuacji. Unika, ponieważ działanie samo w sobie, a nawet myśl o nim, stały się źródłem napięcia.
W krótkim okresie unikanie przynosi ulgę. Nie trzeba się konfrontować, narażać na ryzyko nagłego pogorszenia sytuacji, mierzyć z niepewnością, ani ponosić kosztów zmiany. Jest tak źle, że ofiara nie ma zasobów, które mogłaby zainwestować w zmianę.
Problem jednak polega na tym, że taka strategia jest skuteczna krótkoterminowo, ale może okazać się destrukcyjna w długim terminie długoterminowo. Jeśli każdego dnia musisz walczysz o życie, to znaczy, że w przyszłości będzie tylko coraz trudniej.
Rola poczucia winy, wstydu i self-compassion
Pętla stresu i bierności może być dodatkowo wzmacniana przez reakcje emocjonalne związane z brakiem działania.
Osoba, która przez długi czas pozostaje w trudnej sytuacji, może zacząć zadawać sobie pytania: „Dlaczego jeszcze nic z tym nie zrobiłem?”
Pojawia się wtedy ryzyko przejścia od pierwotnego problemu: „Jestem w trudnej sytuacji” do wtórnego problemu: „Problemem jestem ja, bo nie potrafię nic zrobić”.
Badania nad samowspółczuciem (self-compassion) wskazują, że sposób, w jaki człowiek reaguje na własne trudności i błędy, wpływa na jego zdolność regulacji emocji. Sirois – Procrastination and Stress: Exploring the Role of Self-compassion. Z Badań Sirois wynika, że niski poziom samowspółczucia może wzmacniać negatywne emocje, a tym samym zwiększać podatność na dalsze unikanie.
W praktyce oznacza to, że ofiara może znaleźć się w podwójnej pułapce:
- pozostaje w stresującym środowisku;
- dodatkowo obwinia się za własną bierność.
To jeszcze bardziej zwiększa poziom napięcia i utrudnia podjęcie działania. Pętla się zaciska.
Bierność w teorii gier i strategii konfliktu
Opisany mechanizm ma również wymiar strategiczny. Decyzje człowieka nie są podejmowane w próżni — szczególnie w sytuacjach konfliktowych zachowanie jednej strony wpływa na zachowanie drugiej.
W tym zakresie pomocna może być perspektywa teorii gier, rozwijanej między innymi przez Johna Nasha w „Teorii gier” oraz Thomasa Schellinga m.in. w „Strategii konfliktu”.
Teoria gier pokazuje, że uczestnicy konfliktu nie oceniają wyłącznie własnych celów, ale również przewidywane reakcje drugiej strony. Z kolei Schelling zwracał uwagę, że w konfliktach znaczenie ma nie tylko formalna siła, ale również wiarygodność gotowości do działania. Obie te perspektywy mają krytyczne znaczenie dla postawy stron takich konfliktów, jak przemoc domowa, konflikt wspólników czy relacji ofiary mobbingu ze sprawcą.
Czy bierność ma „wartość” strategiczną?
Trzeba więc zapytać, czy brak działania powinien być w strategii pomijany, jako nieistniejący, czy też należy mu przypisać określoną wartość znaczeniową? Jestem przekonany, że prawidłowa jest ta druga odpowiedź. Chociaż zupełnie inna będzie wartość bierność wynikającej z ambiwalencji, realizacji strategii lub braku decyzji, mimo chęci zmiany.
Można zatem postawić hipotezę, że w sytuacjach takich jak konflikt wspólników, mobbing czy relacja przemocowa stres i lęk mogą mieć nie tylko wymiar psychologiczny, ale również strategiczny. Jak to rozumieć?
Jeżeli jedna ze stron, wskutek przewlekłego stresu, ogranicza swoje działania — nie stawia granic, nie eskaluje konfliktu, nie podejmuje formalnych kroków — druga strona może odczytywać to jako sygnał niskiej gotowości do przeciwstawienia się.
Powstaje wtedy mechanizm:
stres → ograniczenie działania → sygnał słabej gotowości do walki → wzrost przewagi drugiej strony → większy stres.
Nie oznacza to, że osoba pozostająca bierna świadomie wybiera taką strategię. Przeciwnie — bierność może być skutkiem opisanych wcześniej mechanizmów stresu, obciążenia poznawczego i unikania.
Z perspektywy teorii gier istotne jest jednak to, że nawet niezamierzone zachowanie może zmieniać strukturę konfliktu.
W tym sensie stres nie tylko utrudnia jednostce podjęcie decyzji o zmianie. Może również wpływać na układ sił pomiędzy stronami konfliktu.
Czy to tłumaczy trwanie w przemocowych związkach, destrukcyjnych spółkach i środowiskach mobbingowych?
Tak — ale należy zachować istotne zastrzeżenie.
Opisany model nie jest bezpośrednim wnioskiem pojedynczych badań dotyczących tych konkretnych sytuacji.
Jest wyłącznie hipotezą integracyjną, która łączy wyniki różnych obszarów nauki.
Mechanizm można przedstawić następująco:
trudny kontekst życiowy
↓
przewlekły stres
↓
obciążenie funkcji poznawczych
↓
wzrost subiektywnej trudności działania
↓
prokrastynacja jako regulacja emocji
↓
preferowanie opcji minimalizującej natychmiastowy dyskomfort
↓
brak decyzji o zmianie
↓
utrwalenie patologii
↓
pogorszenie sytuacji życiowej
↓
większy stres
Kluczowym elementem jest tutaj rozróżnienie:
człowiek może nadal chcieć zmiany, ale nie mieć aktualnie wystarczających zasobów psychologicznych do jej przeprowadzenia.
Można to przedstawić w następujący sposób:
Rys. 2. Spirala stresu i bierności – autorski model opisujący mechanizm samowzmacniającego się wpływu przewlekłego stresu na zdolność podejmowania i realizacji decyzji. Opracowanie własne, Andrzej Jakubiec
Najważniejszy wniosek modelu
Na podstawie przedstawionych badań proponuję następującą interpretację:
Przewlekły stres nie musi usuwać motywacji do zmiany. Może jednak zwiększać subiektywnie postrzegany koszt działania, zmieniać ocenę ryzyka oraz przesuwać zachowanie z aktywnej realizacji celu w kierunku unikania i odwlekania.
Oznacza to, że Wektor decyzji pozostaje ten sam – chcę zmiany (1), ale nie podejmuję działań, w najlepszym razie wybieram (łudząc się) bierność jako narzędzie (Dynamika -), a moja determinacja spada (H->L).
Zakończenie: stres jako czynnik deformujący decyzje
Stres i lęk nie są jedynie emocjonalnym tłem decyzji. Mogą bowiem wpływać na samą architekturę procesu decyzyjnego.
Ich wpływ dokonuje się poprzez:
- obniżenie funkcji poznawczych i wykonawczych,
- zwiększenie subiektywnie postrzeganego kosztu działania,
- nasilenie prokrastynacji,
- zmiejszenie tolerancji ryzyka w krótkim czasie,
- skrócenie horyzontu czasowego,
- osłabienie determinacji,
Czynniki te mogą powodować, że człowiek wybiera nie rozwiązanie najlepsze długoterminowo, lecz rozwiązanie najłatwiejsze do zniesienia w danej chwili.
W tym sensie przewlekły stres może prowadzić do szczególnego paradoksu:
człowiek może jednocześnie wiedzieć, że powinien odejść, chcieć odejść i nadal pozostawać w patologicznym układzie.
Spirala stresu i bierności opisuje mechanizm, w którym brak działania nie jest początkiem problemu, lecz jednym z jego skutków — a następnie sam zaczyna wzmacniać warunki, które go wywołały.
Tabela 1: Spirala stresu i bierności, A. Jakubiec
| Parametr decyzji | Opis | Wpływ stresu i lęku | Konsekwencje praktyczne |
|---|---|---|---|
| Wektor decyzji | Kierunek zmiany: 0 = utrzymanie status quo, 1 = dążenie do zmiany | Stres nie zmienia wektora; osoba nadal chce zmiany | Człowiek mówi: „muszę odejść”, „muszę to zakończyć”, ale nie przechodzi do działania |
| Dynamika decyzji | Sposób realizacji: D+ = działanie, D- = bierność. | Stres zwiększa subiektywnie postrzegany koszt działania, przez co przesuwa dynamikę z D+ → D− | Unikanie, odwlekanie, przeczekiwanie, „głowa w piasek”, racjonalizacje („może się poprawi”) |
| Determinacja | Gotowośc do zaangażowania i poniesienia kosztów / ryzyka: wysoka (H) lub niska (L) | Stres obniża determinację: H → L | Decyzja jest podejmowana wielokrotnie, ale nigdy nie jest realizowana; pojawia się poczucie winy i wstyd |
| Ability (Fogg) | Subiektywna łatwość wykonania działania | Stres zwiększa postrzeganą trudność zadania | Nawet proste działania („napisz wypowiedzenie”, „zadzwoń do prawnika”) wydają się „nie do zrobienia” |
| Prompt (Fogg) | Wyzwalacz działania | Stres osłabia reakcję na wyzwalacze | Bodźce, które normalnie skłoniłyby do działania, są ignorowane lub wywołują unikanie |
| Motywacja (Fogg) | Biologiczna motywacja do zmiany | Stres nie zmienia kierunku motywacji, ale blokuje jej realizację | Człowiek chce zmiany, ale nie ma zasobów, by ją przeprowadzić |
| Spirala stresu i bierności | Mechanizm samowzmacniający | Stres → bierność → pogorszenie sytuacji → większy stres | Utrwalenie patologii: przemoc, mobbing, destrukcyjny konflikt wspólników |
W praktyce mojej kancelarii obserwuję, że wiele osób zgłasza się dopiero wtedy, gdy spirala stresu i bierności trwa od miesięcy lub nawet lat. Im wcześniej zostanie przerwana, tym większa szansa na odzyskanie kontroli nad sytuacją i uniknięcie dalszej eskalacji konfliktu.
Granice modelu
Opisany mechanizm nie oznacza, że każda osoba pozostająca w trudnej sytuacji działa pod wpływem stresu. Ludzkie decyzje są wieloczynnikowe i obejmują również kwestie ekonomiczne, społeczne oraz emocjonalne. Celem modelu nie jest zastąpienie tych wyjaśnień, lecz pokazanie jednego z mechanizmów, przez które stres może wpływać na realizację decyzji.
Model przedstawiony w niniejszym artykule ma charakter hipotezy integracyjnej. Łączy wyniki badań z zakresu psychologii, neurobiologii i nauk o zachowaniu z autorskim modelem trzech parametrów decyzji. Wymaga dalszej empirycznej weryfikacji, ale może stanowić użyteczne narzędzie do analizy decyzji podejmowanych w warunkach przewlekłego stresu.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA
W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.
Czym są błędy poznawcze?
Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.
Jakie znamy błędy poznawcze?
Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:
1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)
2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)
3. Błąd status quo (Status quo bias)
4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)
5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.
6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.
Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.
Poniżej przedstawię kolejno:
- tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
- parametry podjętej decyzji.
Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.
Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna
Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:
Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.
Teraz tylko postawię pytanie:
Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?
Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.
Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.
Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.
Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).
Jakie są rodzaje decyzji?
Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.
3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).
Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.
Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.
Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.
Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:
1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz
2) tolerancji ryzyka.
Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie
Tabela 1: 3 parametry decyzji
| Parametr decyzji | Wartość parametru | Opis i znaczenie parametru |
|---|---|---|
| Wektor | 0 | Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo. |
| 1 | Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia. | |
| Dynamika | + | Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu. |
| – | Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany). | |
| Determinacja | L | Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany. |
| H | Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna. |
Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.
Tabela 2: 8 rodzajów decyzji
| Numer porządkowy rodzaju decyzji | Wektor | Dynamika | Determinacja | Opis decyzji | Przykład |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0 | – | L | Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją | Decyduję, że jeszcze pośpię |
| 2 | 0 | – | H | Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją | Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść |
| 3 | 0 | + | L | Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją | Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi |
| 4 | 0 | + | H | Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją | Bronię córkę przed napastnikiem |
| 5 | 1 | – | L | Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją | Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły |
| 6 | 1 | – | H | Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją | Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił |
| 7 | 1 | + | L | Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją | Chcę obciąć kotu pazury |
| 8 | 1 | + | H | Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją | Chcę uciec z więzienia |
Dodajmy, że:
- decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
- decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność
nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.
Tak samo trzeba wspomnieć, że
- decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
- decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.
Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.
Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.
Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.
Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).
Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.
Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?
Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.
Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.
Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)
Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.
Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:
- powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
- subiektywną ocenę wykonalności;
- podatność na wyzwalacz.
Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.
W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.
W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).
Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:
- ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
- ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.
a w konsekwencji:
- podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
- nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.
W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:
- pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
- obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
- obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;
Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.
Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga
Błąd poznawczy | Jak zniekształca percepcję wykonalności | Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga |
|---|---|---|
| Błąd konfirmacji (confirmation bias) | Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Podstawowy błąd atrybucji | Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru) | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Feedback loop (pętla zwrotna) | Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji. | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
| Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias) | Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji | Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie |
| Status quo bias | Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) | Skutkuje brakiem decyzji o zmianie |
| Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy) | Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia | Skutkuje brakiem decyzji o zmianie |
| Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias) | Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji. | Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie |
Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji
Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.
Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).
Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).
Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.
Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.
Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki
Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:
1. najpierw jest bodziec;
2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;
3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.
Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.
Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:
- wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
- wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
- błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
- co do sposobu;
- co do kierunku.
Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:
- powstania motywacji;
- oceny wykonalności;
- podatności na wyzwalacz;
- ustawienia parametrów wykonania decyzji.
Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?
Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.
Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.
To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).
Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.
Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.
Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.
Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).
Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.
Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.
W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:
Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.
Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny
| Etap procesu decyzyjnego | Element | Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️ | Skutek |
|---|---|---|---|
| Triada Fogga | Motywacja | ⬆️ lub ⬇️ | jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu |
| Wykonalność | ⬆️ lub ⬇️ | percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem | |
| Wyzwalacz | ⬆️ lub ⬇️ | Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd | |
| Parametry decyzji | Wektor (0/1) | ⬆️ | wektor zostaje potwierdzony |
| Dynamika (+/–) | ⬆️ | przyjęta dynamika zostaje wzmocniona | |
| Determinacja (L/H) | ⬆️ | Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego |
Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego
Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.
Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)
| Błąd poznawczy | Jak zniekształca ocenę sytuacji | Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana) | Przykład z niedźwiedziem |
|---|---|---|---|
| Błąd potwierdzenia | Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje | Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji | Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję |
| Podstawowy błąd atrybucji | Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji | Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji | Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić |
| Status quo bias | Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu | Wypycha w stronę wektora 0 | Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany |
| Efekt utopionych kosztów | Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii | Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji | „Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę |
| Sprzężony błąd konfirmacji | Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co) | nie zadziała | nie zadziała |
| Myślenie tunelowe | Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji | wzmacnia obrany wektor | Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie. |
| Feedback loop (pętla zwrotna) | Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce | Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji | Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować |
| Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias) | Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk | Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją | Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować |
Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie
Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.
Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.
Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.