by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH
Przewaga informacyjna to umiejętność zdobywania, analizowania i wykorzystywania informacji w sposób bardziej efektywny niż przeciwnik. W skład tej przewagi wchodzą:
- Pozyskiwanie informacji: Efektywne zbieranie danych z różnych źródeł.
- Weryfikacja informacji: Ocena rzetelności i prawdziwości zdobytych informacji.
- Analiza informacji: Wyciąganie wniosków na podstawie zebranych danych.
- Ochrona informacji: Zapewnienie, że nasze kluczowe informacje nie trafią w ręce przeciwnika.
Znaczenie informacji we współczesnym świecie
Współczesny świat jest zdominowany przez informacje. Decyzje biznesowe, polityczne i osobiste coraz częściej opierają się na danych, które mamy do dyspozycji. W erze cyfrowej dostęp do informacji jest niemal nieograniczony, co sprawia, że umiejętność ich selekcji, syntezy i właściwego wykorzystania staje się kluczowa.
Zmiana: od głodu dostępu do szumu informacyjnego
Kiedyś głównym wyzwaniem było zdobycie informacji. Dziś problemem jest ich nadmiar i konieczność selekcji. Szum informacyjny, czyli nadmiar danych, może utrudniać wyciąganie właściwych wniosków i podejmowanie trafnych decyzji.
Znaczenie fake news
Fake news, czyli fałszywe informacje, stanowią poważne zagrożenie. Mogą wprowadzać w błąd, wpływać na decyzje i manipulować opinią publiczną. W toku prowadzenia sporu lub w trakcie szeroko rozumianego procesu negocjacyjnego umiejętność rozpoznawania i unikania fake news jest niezwykle ważna. Musimy pamiętać zawsze o tym, że pozyskana przez nas informacja może być nieaktualna, nieprawdziwa lub niepełna. Czasem jest to kwestią przypadku, kiedy indziej niewymierzonego w nas działania osoby trzeciej. Wreszcie, może to być efekt świadomego działania drugiej strony, która chce, żebyśmy uwierzyli w jakąś informację.
Źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania:
Źródła otwarte
- KRS, księgi wieczyste, CEIDG, inne otwarte rejestry i ewidencję zawierające dane o firmach, ich właścicielach, ich sytuacji finansowej i prawnej;
- Media społecznościowe: Cenne źródło informacji zarówno o osobach prywatnych, jak i firmach. Analiza profili prywatnych i firmowych może dostarczyć kluczowych danych o drugiej stronie.
- Czynnik ludzki: Rozmowy, wywiady i sieci kontaktów to niezastąpione źródła informacji. Ludzki czynnik odgrywa kluczową rolę w zdobywaniu i weryfikowaniu danych.
Weryfikacja informacji
Zdobyte informacje muszą być dokładnie weryfikowane. Warto sprawdzać ich źródło, analizować wiarygodność i porównywać z innymi danymi. Bez tego proces negocjacyjny może opierać się na fałszywych przesłankach, prowadząc do błędnych decyzji.
Analiza i wyciąganie wniosków z pozyskanych informacji
Analiza informacji to kluczowy element przygotowania negocjacji. Polega na ocenie zebranych danych, identyfikacji trendów i wyciąganiu wniosków. Obejmuje również opracowanie strategii negocjacyjnej opartej na tych wnioskach. O tym co zrobimy z pozyskiwanymi informacji pisałem już w części dotyczącej przewagi organizacyjnej. W tym miejscu sfery tych przewag się pokrywają.
O czym zbieramy informacje?
- O nas samych: Znajomość własnej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej jest punktem wyjścia. To obejmuje naszą pozycję finansową, cele, mocne i słabe strony. Odporność i wrażliwość na określone ryzyka.
- O sferze publicznej i gospodarce: informacje o branży, regionie i sytuacji gospodarczej mogących wpływać na negocjacje. Znajomość trendów i wydarzeń rynkowych jest niezbędna. Ani my, ani druga strona nie funkcjonujemy w próżni, a jesteśmy raczej jak sternicy małych łódek na oceanie. Dobrze jest znać aktualną pogodę, jej prognozy i własne położenie.
- O drugiej stronie: Kluczowe jest zrozumienie przeciwnika – jego sytuacji finansowej, planów, otwartych i możliwych sporów, mocnych i słabych punktów oraz celów, które chce osiągnąć. Bardzo istotnym czynnikiem jest w tym zakresie profil psychologiczny drugiej strony. Jest to element często pomijany, a moim zdaniem kluczowy. My współpracujemy z psychologami, którym dostarczamy zanonimizowane dane, które służą do budowania modeli, na podstawie których wyciągamy wnioski dotyczące stosunku drugiej strony do ryzyka, istotnych dla niej wartości itp.
Rola sztucznej inteligencji w pozyskiwaniu i analizowaniu danych
Sztuczna inteligencja (AI) znacząco wspiera proces pozyskiwania i analizy danych. AI potrafi przetwarzać ogromne ilości informacji, identyfikować wzorce i dostarczać precyzyjnych analiz. W negocjacjach AI może pomóc w szybkim pozyskaniu kluczowych danych i ich efektywnej analizie. Moim zdaniem na tym etapie jej rozwoju i dostępu do jej wykorzystania, jej zdolności analityczne przewyższają dostępne dla mnie zdolności pozsykiwania informacji. Jednakże jest ona już teraz bardzo przydatna jako „spraring partner”, którego zadaniem jest tworzenie kontrargumentów lub alternatywnych scenariuszy.
Co daje nam przewaga informacyjna?
Przewaga informacyjna pozwala na:
- Lepsze przygotowanie: Znajomość sytuacji przeciwnika i własnej pozycji.
- Skuteczniejsze prowadzenie negocjacji: Dzięki lepszej wiedzy można wypracować korzystniejsze warunki.
- Unikanie pułapek: Rozpoznanie prób manipulacji i fake news.
- Większą pewność siebie: Posiadanie dokładnych informacji wzmacnia pozycję negocjacyjną.
Przykłady z praktyki
Przykład 1: Dane z social mediów
Pozyskiwanie informacji z mediów społecznościowych nie zawsze musi być nakierowane przeciwko drugiej stronie. Wprost przeciwnie, może się okazać, że przygotowując się do spotkania, na którym chcemy zaprezentować naprawdę fajną ofertę, próbujemy dowiedzieć się czegoś o osobie decyzyjnej. Wchodzimy na jej profil i okazuje się, że jest podróżnikiem i uwielbia jeździć z plecakiem po świecie, a niedawno zamieściła zdjęcia z wyprawy do Kambodży i Laosu, w których Wy byliście dwa lata temu. Przychodzicie na spotkanie w czasie tzw. Rozmowy o pogodzie mówicie: „Widziałem na fb, że był Pan w Kambodży. Ja byłem zachwycony architekturą, ale osobiście wolę kuchnię tajską.” – „Naprawdę? Ale przypadek. Próbowałem opowiedzieć o tym moim kolegom z firmy, ale nikt nie był tak naprawdę zainteresowany. To gdzie Pan był dokładnie?” I zaczyna się ciekawa rozmowa, podczas której strony poznają się, dowiadują się o sobie znacznie więcej, niż w czasie sztywnego small talku i budują relację.
Zwróćcie uwagę. W tym przykładzie nasz bohater od razu powołał się na konkretne źródło. Odbiorca nie miał nic przeciwko temu – przecież skoro nie ograniczył dostępności do swojego konta, zgadza się, że obcy mogą je oglądać. Nie tylko nie odebrał tego źle, ale wręcz się ucieszył, że będzie miał z kim pogadać o tej wyprawie.
Przykład 2: Negocjacje w branży nieruchomości
Firma deweloperska X planowała zakup dużego terenu pod budowę osiedla mieszkaniowego. Przed przystąpieniem do negocjacji, zespół firmy X przeprowadził szczegółową analizę dostępnych informacji, korzystając z publicznych rejestrów takich jak KRS i księgi wieczyste. Dowiedzieli się, że właściciel terenu, firma Y, ma problemy finansowe i zaległości w spłacie kredytów. Informacje te zostały potwierdzone poprzez analizę mediów społecznościowych i portali branżowych, gdzie pracownicy firmy Y narzekali na opóźnienia w wypłatach. Dzięki tym danym firma X mogła negocjować z lepszej pozycji, uzyskując korzystniejszą cenę zakupu. Wiedziała ona bowiem, że Y bardzo potrzebuje pieniędzy, a szybka sprzedaż nieruchomości jest dla niej ważniejsza od dobrej ceny.
Przykład 3: Sprawy rozwodowe
W negocjacjach między małżonkami w sprawach rozwodowych, podziału majątku i opieki nad dziećmi, dostęp do informacji oraz chronienie informacji o sobie ma kluczenie fundamentalne. Jako przykład może służyć zawsze ochrona informacji o swoim nowym związku, który zawsze działa na drugą stronę, jak płachta na byka. Z drugiej strony, wyobraźcie sobie ile można się dowiedzieć z dostępu do wiadomości i komunikatorów swojego małżonka. Ktoś powie, że to niezgodne z prawem. Odpowiem krótko w ten sposób: po pierwsze – nie zawsze. A po drugie: co z tego? Ktoś może się oburzać, ale musiałbym nie szanować Czytelników zakładając, że będą udawać, że o takich sytuacjach nie słyszeli albo nie są w stanie sobie wyobrazić skutków pozyskania takich informacji. W sprawach rozwodowych miałem już do czynienia z podsłuchami, lokalizatorami, pracą detektywów, włamaniami do komputerów i komunikatorów. I jakkolwiek nigdy bym się nie posunął do zalecania Klientowi jakichkolwiek działań niezgodnych z prawem, zdarza się, że Klient sam przynosi mi wydruki z rozmów swojego małżonka z przysłowiowym „trenerem personalnym” lub „stażystką”. Czy ktokolwiek będzie próbował mi wmówić, że to nie ma znaczenia w sprawie rozwodowej?
Aspekty prawne i etyczne
Chciałbym jasno podkreślić, że uzyskanie elementów przewagi informacyjnej, o których piszę wyżej (chyba że wyraźnie zaznaczam, że jest inaczej) jest procesem całkowicie legalnym i etycznym. Nie ma niczego złego w wykorzystywaniu danych pochodzących z publicznych rejestrów. One od tego właśnie są. Co więcej, prawo zakłada, że każdy je zna (tzn. niektóre z nich) i co do zasady nie można się nawet powoływać na to, że się ich nie znało.
Co do mediów społecznościowych, forów i portali branżowych i informacyjnych, są one nieocenionym źródłem pozyskiwania informacji. Owszem, często zdarza się, że pracownicy danej firmy ujawniają tam informacje lub poszlaki o informacjach, które objęte są tajemnicą przedsiębiorstwa. Czy możemy je wykorzystywać? Odpowiem krótko: to pracownik nie ma prawa ich zamieszczać. A my nie mamy prawa go do tego nakłaniać. Ale jeśli już je zamieścił, fikcją byłoby zakładanie, że o nich nie wiemy.
Z podsłuchami sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Nie mówię oczywiście o stosowaniu Pegasusa. Ale założenie dyktafonu we własnym samochodzie, z którego korzysta małżonek? Czy ktoś mu każe dzwonić w tym czasie do kochanki? W dodatku, gdy korzysta z samochodu żony… co za bezczelność. I głupota.
A czy ktoś każe żonie komentować zdjęcia „Pana Przemka” – nowego trenera na siłowni. Czy ona naprawdę musiała dawać buźki z serduszkiem i pisać „ale ciacho!”. Czy ma prawo oburzać się na męża, że wyświetliło mu się to na jego fb? I że ten „osaczający ją przemocowiec, cham i prymityw” śmiał… nie zamknąć oczu i to przeczytać? Pretensje możemy mieć tylko do siebie.
Idźmy dalej. Osobną całkowicie kwestią jest dostęp do danych medycznych. Prowadziłem kiedyś sprawę, w której małżonkowie dawno temu upoważnili się wzajemnie do uzyskiwania informacji oraz wydawania im kopii dokumentacji medycznej niemal z każdego miejsca, w którym się leczyli. Ich współżycie ustało już ponad rok wcześniej. Oboje byli osobami bardzo religijnymi, więc nigdy nie używali prezerwatyw. Jak wielkie było zaskoczenie pana, który później stał się moim klientem, gdy zobaczył, że małżonka mówiąca mu o ciągłych bólach głowy, menopauzie, przemęczeniu itp., jest w trakcie leczenia choroby wenerycznej? Żeby była jasność: ten pan poszedł i zrobił sobie badania. Nigdy tej choroby nie miał.
Upoważniając kogokolwiek do dostępu do informacji lub pobierania dokumentacji medycznej musimy zakładać, że ten ktoś… z tego zwyczajnie skorzysta. Przepisy nie ograniczają wykorzystania tych danych lub dokumentów wyłącznie w interesie pacjenta. Czy Państwo zdają sobie sprawę, ile w ten sposób można się dowiedzieć o człowieku?
Na końcu odniosę się również o informacji pozyskiwanych nielegalnie. Budowaniem fikcji byłoby udawanie, że to się nie dzieje. Włamania do różnych systemów, maili itp są na porządku dziennym. To samo dotyczy podsłuchów, stosowania aplikacji kontroli rodzicielskiej na telefonie… męża. Często zdarzają się przypadki zwykłego korumpowania pracowników drugiej strony lub mamy do czynienia ze zwykłym gadulstwem. Nie są się przed tym w stanie zabezpieczyć nawet agencje wywiadowe. Skoro taki Snowden mógł pracując dla jednej z amerykańskich agencji wywiadowczych przekazywać dane Rosjanom, to musicie zakładać, że w Waszych firmach lub rodzinach również może się ktoś taki trafić. Niestety. Dlatego dobrze jest chronić dane wrażliwe.
Podsumowanie
Przewaga informacyjna jest kluczowym elementem skutecznych negocjacji. Pozyskiwanie, weryfikacja, analiza i ochrona informacji stanowią fundament przygotowania i prowadzenia negocjacji. Współczesne narzędzia, takie jak sztuczna inteligencja, umożliwiają jeszcze skuteczniejsze zarządzanie danymi, co może przynieść znaczące korzyści. Warto inwestować w zdobywanie przewagi informacyjnej, aby osiągać sukcesy w negocjacjach. W każdej branży i w każdej sytuacji, dokładna i przemyślana analiza informacji może decydować o sukcesie lub porażce negocjacji.
Jeśli przygotowujesz się do trudnej sprawy sądowej lub negocjacji, albo jesteś w trakcie ich prowadzenia, ale chcesz skonsultować strategię ich prowadzenia, skontaktuj się z nami. Potrafimy prowadzić negocjacje i wiemy, jak istotnym elementem jest doskonałe do nich przygotowanie.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH
Przewaga organizacyjna w negocjacjach: Klucz do sukcesu
Często słyszmy, że ktoś z pewnością wygra sprawę, bo stać go na najlepszych prawników. Ja się zawsze uśmiecham, jak to słyszę. Po pierwsze, najdroższy prawnik nie musi być najlepszy. Po drugie, prawnik ma znaczący wpływ na przebieg sprawy, ale jednak jest też: prawo, fakty, sąd, prawnik drugiej strony, wreszcie same strony. Po trzecie, nawet, jak wszystko mamy najlepsze i nawet mamy rację, to może się okazać, że nie osiągniemy w sporze lub w negocjacjach optymalnego rozwiązania właśnie ze względu na braki w kulturze organizacyjnej. I odwrotnie, kultura organizacyjna jest tym elementem, który może zniwelować niedostatki po stronie argumentów prawnych, czy zasobów finansowych.
To właśnie stopień i sposób organizacji strony determinuje, jak wykorzysta ona inne swoje argumenty. I nawet najlepszy i najdroższy prawnik nie na wiele się zda, jeśli klient sam nie będzie wiedział, czego chce, nie będzie potrafił podejmować decyzji lub nie będzie gotów na szersze spojrzenie na negocjacje, w tym ich cele, koszty i ryzyka z nimi związane. Albo gdy zapomni o negocjacjach lub ustaleniach z prawnikiem…
W poprzednim artykule omówiłem już znaczenie przewagi finansowej w negocjacjach. Teraz skupię się właśnie na przewadze organizacyjnej, która może zdecydowanie przechylić szalę na korzyść jednej ze stron. Przewaga ta nie jest bezpośrednio związana z zasobami finansowymi, może istnieć niezależnie od nich. Czasem występuje z nimi łącznie. Pojawia się na każdym szczeblu wielkości organizacji. Widzimy ją nawet – a może przede wszystkim – w sprawach miedzy małżonkami. Nie wierzycie? Proszę, oto dowód.
Przewaga organizacyjna: przykład między małżonkami
Wyobraźcie sobie sprawę rozwodową, w której poza samym rozwiązaniem małżeństwa w grę wchodzi również podział majątku oraz ustalenie zasad opieki nad dziećmi. Załóżmy, że kwestia dzieci jest sporna w niewielkim stopniu, strony nie stosują szantażu alienacyjnego ani alimentacyjnego, istnieje między nimi pewna różnica zdań co do wysokości alimentów, ale taka, którą da się przy odrobinie dobrej woli zniwelować. Jedno z małżonków (żona) jest ma jasno określone cele: spłata połowy domu, firma ma pozostać dalej wspólną własnością i małżonkowie będą prowadzili ją razem wg przygotowanego przez nią planu. Ma klarowną propozycję dotyczącą kontaktów z dziećmi oraz kosztów ich utrzymania.
Poświęciła kilka godzin na szczegółowe ustalenia w tym zakresie z prawnikiem prowadzącym negocjacje. Określiła swoje limity negocjacyjne, alternatywne rozwiązania, zebrała odpowiedni wywiad o możliwościach i planach drugiej strony. Na spotkanie przychodzi przygotowana z jasnym planem w głowie i określoną mapą drogową jego realizacji w sposób, który zapewnia poszanowanie interesów i godności małżonka, a przede wszystkim traktuje dzieci podmiotowo i uwzględnia ich oczekiwania i potrzeby co do kontaktów z obojgiem rodziców.
Po drugiej stronie na spotkanie przychodzi w towarzystwie renomowanego prawnika tzw. ciapa. Widzimy od razu, że taka osoba nie za bardzo wie, o czym będziemy rozmawiać. Tzn., wie, że chodzi o rozwód, nawet wie, że go chce, ale nie bardzo sobie jeszcze wyobraża kształt dalszego życia. I to nie jest kwestia szoku, on tak ma od urodzenia. Nie potrafi podejmować decyzji, zawsze się waha, często zmienia zdanie, jest z natury nieufny. Jego rozmowa z prawnikiem trwała pół godziny, a w tym czasie klient wypytywał prawnika głównie o koszty i najbardziej go interesowało to., ile zapłaci za pomoc prawną. Prawnik miał zarezerwowane dla niego 2 godziny, ale klient się spóźnił, za co bardzo przepraszał.
Na spotkaniu widać, że nie spał tej nocy. Przez 2 lata nie znalazł chwili, żeby się zastanowić, czy chce mieszkać w dotychczas wspólnie zajmowanym domu, czy też może lepiej go sprzedać. A może zostaną w nim razem, tylko przerobią na dwa mieszkania? Przecież tak byłoby najtaniej, prawda?
Już na początku dochodzi do pewnego spięcia, bo on i jego prawnik oboje chcą mówić, chociaż nie ustalili celów, ani nie ustalili podziału ról miedzy sobą (który z nich mówi). W trakcie rozmowy dzwoni jego komórka, on odbiera i słyszy, że to windykacja sieci komórkowej, bo zapomniał zapłacić rachunku (chociaż jest dość zamożną człowiekiem). Wszyscy to słyszą i wymieniają się wymownymi spojrzeniami… Po usłyszeniu pierwszych propozycji dotyczących domu mówi prawnikowi, że muszą na dzisiaj kończyć, bo on musi to przemyśleć.
Aż przykro się to czyta, prawa? A jednak takie sytuacje zdarzają się dość często. I proszę mi wierzyć, że ja tego nie przerysowałem. Ludzi z takim podejściem jest wielu. To teraz wyobraźcie sobie negocjacje między dwiema firmami, z których jedna należy do takiej, a druga do innej osoby. te problemy będą się powtarzać tylko w większej skali.
Kultura organizacyjna widoczna jest na każdym szczeblu: od pojedynczych ludzi, małżonków, po małe firmy, wspólników i akcjonariuszy, wielkie korporacje i całe państwa. Można mieć rację, najdroższego prawnika i mnóstwo pieniędzy na kupce, ale przegrać sprawę w sądzie lu. położyć negocjacje właśnie przez upośledzenie organizacji. Kluczem do wygranej jest tu efektywne zarządzanie dostępnymi środkami, proces podejmowania decyzji oraz umiejętność zarządzania ryzykiem – w tym określona gotowość do jego ponoszenia. Nieocenione są sposoby zwykłej organizacji pracy i współpracy z prawnikiem.
Czym jest przewaga organizacyjna?
Po zapoznaniu się z poprzednim przykładem możemy powiedzieć, że przewaga organizacyjna to zdolność do lepszego zarządzania zasobami, szybkie i efektywne podejmowanie decyzji oraz wypracowanie klarownej strategii działania. Strona dysponująca przewagą organizacyjną potrafi lepiej wykorzystać swoje zasoby, co pozwala jej efektywnie rywalizować nawet z przeciwnikami posiadającymi większe środki finansowe. Jak to działa w praktyce?
Wyobraźmy sobie firmę z ogromnym budżetem, ale powolnym procesem decyzyjnym i brakiem jasno określonych celów. Taka firma szybko zacznie tracić przewagę finansową, wydając pieniądze na nieefektywne działania. Co więcej, nie będzie skłonna do racjonalnego ponoszenia kosztów “zabezpieczających” i niezwiązanych bezpośrednio z samym przedmiotem negocjacji, gdyż najczęściej będzie to wymagało zgody wielu osób nieznających bezpośrednio planu negocjacji, a przez to niepotrafiących ocenić konieczności ich poniesienia. Brak dobrej komunikacji i współpracy może spowodować, że ryzyko ujawniające się w negocjacjach może wbrew woli negocjatorów stworzyć wewnętrzne naciski na nich, by go za wszelką cenę unikać. Spychologia i chęć zrzucania z siebie odpowiedzialność, wąskie patrzenie i przypisywanie człowieka wyłącznie do procedur, a nie do firmy jako takiej można umiejętnie wykorzystać przeciwko takiej firmie.
Elementy przewagi organizacyjnej
- Szybkość podejmowania decyzji: Efektywne zarządzanie wymaga szybkiego podejmowania decyzji. Strona, która potrafi szybko i skutecznie reagować na zmieniające się okoliczności, zyskuje znaczną przewagę nad przeciwnikiem. W negocjacjach jest to szczególnie widoczne.
- Jasno określone cele: Zdefiniowane cele pozwalają skupić się na tym, co naprawdę ważne. Strona, która wie, czego chce osiągnąć, jest w stanie lepiej planować swoje działania i alokować zasoby.
- Umiejętność zarządzania ryzykiem: Przewaga organizacyjna obejmuje również zarządzanie ryzykiem. Strona, która potrafi zidentyfikować i zminimalizować ryzyka, zyskuje pewność siebie i stabilność w działaniach. Ma to też aspekt przeciwny: gotowość do poniesienia ryzyka zapobiega paraliżującemu strachowi i połączona z determinacją daje często znaczną przewagę nad przeciwnikiem.
- Sprawna komunikacja: Efektywna komunikacja wewnątrz zespołu i zewnętrz z klientem jest kluczowa. Jasno określone zasady współpracy z prawnikiem mogą zapobiec nieporozumieniom i zapewnić spójność działań. Jest to zresztą element kluczowy również między innymi osobami zaangażowanymi chociażby pośrednio w proces decyzyjny.
- Elastyczność: Przewaga organizacyjna to również zdolność do szybkiego dostosowywania się do nowych okoliczności. Elastyczność pozwala na bieżąco korygować strategie i działania, co jest kluczowe w dynamicznych negocjacjach.
Przykłady z praktyki
Podczas mojej kariery zawodowej wielokrotnie spotykałem się z sytuacjami, gdzie przewaga organizacyjna odegrała kluczową rolę.
Przykład 1: Szybkość podejmowania decyzji W jednej ze spraw, mój klient, choć dysponował mniejszymi środkami finansowymi, dzięki doskonałemu zarządzaniu, umiejętności szybkiego decydowania i określania wyraźnych celów zdołał osiągnąć bardzo korzystne porozumienie z przeciwnikiem posiadającym znacznie większe zasoby. Druga strona miała rozbudowaną strukturę decyzyjną, co sprawiało, że na każdy ruch potrzebowali znacznie więcej czasu.
W efekcie, mimo początkowej przewagi finansowej musieli oni wydawać znacznie więcej pieniędzy na tę konkretną sprawę, niż przewidywali. Druga strona nie była w stanie efektywnie odpowiadać na dynamicznie zmieniającą się sytuację, co skutkowało korzystnym zakończeniem negocjacji dla mojego klienta.
Przykład 2: Jasno określone cele W innej sytuacji, klient naszej kancelarii miał jasno zdefiniowane cele i strategię działania, podczas gdy druga strona działała chaotycznie i bez jasno określonej wizji. Nikt po drugiej stronie nie miał najwyraźniej na tyle mocnej pozycji, by przekonać do swojej wizji wspólników. Człowiek, który nie wie dokąd idzie, nie zajdzie daleko… Dzięki temu my mogliśmy skupić się na najważniejszych kwestiach i nie tracić czasu na zbędne działania.
Dokładaliśmy wszelkich starań, by wprowadzać do dyskusji wątki, o których wiedzieliśmy, że wprowadzą dodatkowy chaos po drugiej stronie albo też odniesienie się do każdego z podnoszonych przez nas zagadnień skutkować będzie koniecznością zwołania posiedzenia zarządu lub nawet zebrania wspólników (o co nie było łatwo). Przeciwnik, nie mając określonego celu, wielokrotnie zmieniał swoje stanowisko, co wprowadzało bałagan i osłabiało jego pozycję negocjacyjną. Czekaliśmy, aż po drugiej stroną zaczną wewnętrzne tarcia. W rezultacie nasz klient zdołał wynegocjować znacznie lepsze warunki porozumienia, niż wynikałoby to z argumentów wyłącznie prawnych i porównania tylko zasobów finansowych.
Przykład 3: Umiejętność zarządzania ryzykiem W jednej ze spraw dotyczącej podziału majątku, nasz klient, dzięki efektywnemu zarządzaniu ryzykiem, zdołał zabezpieczyć swoje interesy na wypadek niekorzystnego biegu wypadków. Podjął szereg działań, które zarekomendowaliśmy, dzięki czemu nawet najgorszy przebieg negocjacji, włączając w to destrukcyjny potencjalnie dla obu stron brak porozumienia do końca roku, spowodowałby u niego koszty akceptowalne, ale całkowicie nieakceptowalne i rujnujące dla drugiej strony. Druga strona nie przewidziała takiego scenariusza jej plan spalił na panewce. Nie miała alternatywnego planu działania. Z szumnych zapowiedzi i gróźb nic nie wyszło.
Okazało się jednak, że druga strona sama nie podjęła odpowiednich działań zabezpieczających, co ostatecznie przyczyniło się do jej porażki. Brak wyobraźni, buta jego prawników i sztampowe podejście doprowadziły drugą stronę do spektakularnej porażki. Nasz klient, świadomy ryzyk, zdołał uniknąć wielu problemów i zminimalizować potencjalne straty. To wszystko są przejawy kultury organizacyjnej, która dzięki dobrej współpracy z kancelarią adwokacką przyniosła zdecydowany sukces w negocjacjach.
Przykład 4: Sprawna komunikacja Zawsze staramy się wypracować skuteczny model współpracy z klientem. Nie jest to wcale oczywiste, ani łatwe, ponieważ różni klienci oczekują od prawników różnych postaw i różnej formy aktywności. Jedni szukają cichego doradcy, a inni frontmana, który będzie robił show. Warto to przedyskutować wcześniej, by nie dochodziło do spięć przy drugiej stronie. Kilkukrotnie byłem świadkiem sytuacji, kiedy druga strona niemal sprzeczała się ze swoim prawnikiem, bo obaj chcieli mówić i grać pierwsze skrzypce. Widziałem tez odwrotne sytuacje, kiedy nikt po drugiej stronie nie był skory do rozmowy, bo i prawnik i jego klient liczyli na to, że mówić gdzie ten drugi.
Jak wytworzyć przewagę organizacyjną w sporze i negocjacjach?
Po pierwsze, nie musimy mieć wielkiego doświadczenia i całej organizacji. Poruszone wyżej elementy dotyczą każdych negocjacji i każdego sporu. Widzimy ich występowanie zarówno w sporach rodzinnych, korporacyjnych, międzypaństwowych. Na tym poziomie międzyludzkim są to sprawy, które powinny być poruszone podczas przygotowania do negocjacji w dłuższej rozmowie między prawnikiem, a jego klientem. Niestety, większość prawników, jak i ich klientów, nie jest świadoma, że należy te – i wiele innych kwestii – ustalić wcześniej.
Nie wszyscy klienci są skłonni nawet zapłacić za ten obszar przygotowań i pytają: po co mi to? Otóż, jest to jeden z najważniejszych obszarów, który może zmienić dynamikę, kierunek i końcowy rezultat negocjacji, a jego znaczenie jest nie do przecenienia. Warto poświęcić nawet te 2 godziny na przygotowanie z adwokatem i omówienie tych kwestii, by później mieć jasność choćby co do tego, na co prawnik może się zgodzić samodzielnie podczas rozmów z drugą stroną, a kiedy będzie musiał poprosić o tydzień na konsultacje z klientem (bo nie przywykł czynić tego przez telefon).
Podsumowanie
Przewaga organizacyjna to nieoceniony atut w negocjacjach. Dzięki efektywnemu zarządzaniu zasobami, szybkiemu podejmowaniu decyzji, klarownej strategii oraz sprawnej komunikacji, można osiągnąć sukces nawet w obliczu przeciwników dysponujących większymi zasobami finansowymi. W naszej kancelarii doskonale rozumiemy, jak ważna jest przewaga organizacyjna i dlatego kładziemy duży nacisk na efektywne zarządzanie i komunikację. Dzięki temu jesteśmy w stanie skutecznie wspierać naszych klientów, pomagając im osiągać sukcesy w negocjacjach.
Jak widać, bez określonego poziomu kultury organizacyjnej nie osiągnie się wielu korzyści z dysponowania nawet znacznymi środkami finansowymi. Powiem więcej, gdybym miał wybierać, wolałbym mieć znaczną przewagę organizacyjną wobec przeciwnika dysponującego znacznie większymi zasobami finansowymi.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak możemy pomóc Ci konkretnie w Twojej sprawie, skontaktuj się z nami. Nasza energia, doświadczenie i wiedza są do Twojej dyspozycji..
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPRZEWAGA FINANSOWA W NEGOCJACJACH
W tym artykule zajmę się przewagą finansową jednej ze stron w negocjacjach. Omówię jej formy, skutki oraz sposoby wykorzystania. Sposoby niwelowania tej przewagi opiszę w osobnym tekście. Nie bez przyczyny opisywanie poszczególnych rodzajów przewag w negocjacjach zaczynam od przewagi finansowej. W polskich realiach ma ona wciąż znaczenie podstawowe. Wynika to stąd, że wielu osób lub mniejszych firm nie stać na prowadzenie długich i kosztownych negocjacji, w tym sporów sądowych. Wystarczy dysponować średniej wielkości środkami, by takie wydatki móc już ponieść. Różnica ta zaciera się jednak już między podmiotami dysponującymi środkami powyżej pewnej bariery, wówczas nawet kilkukrotna przewaga nie będzie odgrywała już takiego znaczenia. Wynika to stąd, że wysokość nakładów jest w jakiś sposób ograniczona i nie rośnie proporcjonalnie do wartości przedmiotu sporu, wręcz spada.
Identyfikacja i znaczenie przewagi finansowej
Źródła przewagi finansowej nie są w tym momencie dla nas istotne. Znaczenie ma natomiast to, czy tymi środkami strona może swobodnie dysponować, czy i jakie posiada ograniczenia jeśli chodzi o nakłady na prowadzenie negocjacji, na wydanie jakiej części swoich środków może sobie pozwolić bez odczuwania bólu oraz jak te wydatki mogą być rozłożone w czasie. Bardzo istotne jest również podejście do tego, czy strona oczekuje, że część tych wydatków będzie potem zwrócona przez drugą stronę i w jakim zakresie uzależnia od tej okoliczności decyzję o ich poniesieniu. Nie bez znaczenia będzie tu również struktura majątkowa i stopień spieniężenia majątku, innymi słowy – szybki i tani dostęp do gotówki bez konieczności wystawienia na sprzedaż np. jednej z nieruchomości.
Formy przewagi finansowej
Przewaga finansowa może przybierać różne formy. W praktyce negocjacyjnej najczęściej spotykane to:
- posiadanie wolnej gotówki;
- dostęp do kredytów i pożyczek;
- możliwość łatwego spieniężenia innych dóbr.
Wykorzystanie przewagi finansowej
Wykorzystanie przewagi finansowej w negocjacjach może przybrać różne formy:
Zatrudnienie renomowanej kancelarii:
Zaangażowanie dobrej kancelarii daje: 1) gwarancję jakości; 2) gwarancję doświadczenia; 3) możliwość zamanifestowania naszej determinacji i zasobów.
Droższa kancelaria często oznacza wyższą jakość usług. Choć cena nie zawsze jest gwarancją jakości, to rynek kształtujący ceny daje nam pewne wskazówki.
Powstaje możliwość posiłkowania się opiniami zewnętrznych ekspertów innych specjalizacji.
Inicjowanie dodatkowych postępowań:
Otwarcie różnych frontów (postępowania sądowe, prokuratorskie) zmusza przeciwnika do ponoszenia dodatkowych kosztów.
Instrumentalne podejście do postępowań sądowych, mające na celu wyczerpanie zasobów przeciwnika, a niekoniecznie uzyskanie korzystnego wyroku.
Trzeba jednak uważać, by nie przekroczyć “cienkiej czerwonej linii”, za którą możemy narazić się na zarzut nadużycia prawa i nawet spotkać się z potencjalnymi roszczeniami odszkodowawczymi.
Przeciąganie negocjacji:
Przeciąganie procesu przez jedną ze stron może wyczerpać zasoby finansowe drugiej strony.
Gra na czas jest skuteczna, gdy czas działa na korzyść jednej ze stron, a druga obawia się o przyszłe możliwości finansowania sporu.
Kiedy wykorzystywanie przewagi finansowej jest nieetyczne?
Wykorzystywanie przewagi finansowej może budzić kwestie etyczne. O ile nie uważam, żeby było cokolwiek złego w instrumentalnym podejściu do inicjowania postępowań sądowych, gdy celem inicjującego nie jest wyłącznie uzyskanie korzystnego wyroku (o czym wie, że będzie bardzo trudne lub wręcz niemożliwe), to chciałbym jasno zaznaczyć, że uważam za niedopuszczalne używanie tzw. przemocy ekonomicznej, z którą nieraz mamy miejsce w szczególności w sprawach rodzinnych. Co wyjątkowo naganne, zdarza się często, że zakładnikami bywają dzieci stron, które cierpią lub mogą ucierpieć na skutek odmowy finansowania ich uzasadnionych potrzeb, na przykład leczenia, przez rodzica, który dysponuje przewagą ekonomiczną i dopuszczając się takiego szantażu chce uzyskać określone korzyści w sporze z małżonkiem.
Aspekty psychologiczne
Percepcja dysproporcji finansowych między stronami ma niebagatelne znaczenie. Często jest czynnikiem determinującym nawet podjęcie próby wejścia w spór lub negocjacje i stanowi barierę psychologicznie niemal nie do przejścia dla strony, która uważa się za ekonomicznie znacznie słabszą. Znam sytuacje, kiedy z tego powodu osoby, które miały realne szanse na sukces, nie podejmowały wysiłku. Przyjrzyjmy się temu jednak bliżej.
Przewaga ekonomiczna drugiej strony jest bardzo wygodnym pretekstem do zaniechania wejścia w spór, która to decyzja obsługuje nieuświadomione lub świadome, ale ukryte motywy zachowania. Łatwo się za tym argumentem schować. Kiedy indziej, jest ona wyolbrzymiana do tego stopnia, że strona dysponująca mniejszymi środkami jest przekonana, że jej przeciwnik zna wszystkich sędziów, prokuratorów, polityków, policjantów i stać go na najlepszych prawników, więc z góry jesteśmy bez szans. Takie czarnowidzenie jest wyjątkowo przykre i stanowi przejaw wypaczonego pojmowania rzeczywistości. Ciężko też z tym polemizować. Osoba o tym przekonana nie będzie przyjmowała racjonalnych argumentów przeciwnych, gdyż sama nie myśli racjonalnie.
Nie bez znaczenia jest również przekonanie, że strona silniejsza ma “nieograniczony budżet” i może finansować prowadzenie sporu bez końca. Po pierwsze, nikt nie ma nieograniczonego budżetu. Po drugie, ponoszenie nieskończonych kosztów w żadnej sprawie nie jest racjonalne i raczej szybko “się znudzi” płacącemu. Konieczność ponoszenia dużych wydatków wpływa też na wiele osób lękowo i w ten sposób wpływa na ich ocenę rzeczywistości. Zdarza się, że nie dochodzą one nawet do policzenia możliwych kosztów, a już są gotowe się wycofać. Taką postawę skrzętnie wykorzysta druga strona.
Z drugiej strony, przez zamanifestowanie przewagi finansowej tworzymy te wszystkie niepewności u drugiej strony. Dajemy jej do myślenia, generujemy bezkosztowo u niej kolejne problemy, które będzie musiała rozwiązać. Dodaje nam to pewności siebie. Wszystkie te elementy są nie do przecenienia. Ale ostatecznie nie liczy się to, jak jest, ale jak to, co się stronom wydaje, że jest, wpływa na ich decyzje.
W podsumowaniu, przewaga finansowa jest potężnym narzędziem w negocjacjach, ale jej wykorzystanie wymaga ostrożności i uwzględnienia aspektów etycznych oraz psychologicznych. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala na bardziej świadome i skuteczne prowadzenie negocjacji, jednocześnie dbając o zachowanie standardów etycznych.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorRÓŻNICA POTENCJAŁÓW W NEGOCJACJACH I JEJ ZNACZENIE
Różnica potencjałów. Sygnalizacja zagadnień wstępnych.
Negocjacje są sposobem rozwiązywania problemu, przed którym stoją obie strony. Nawet jeśli jednej z nich wydaje się, że problemu nie ma, to sam fakt jego odzywania i manifestacji tego odczuwania przez drugą stronę sprawia, że problem ten automatycznie niejako powstaje. Układy stron negocjacji są różne, ale bardzo często zdarza się, że jedna przeważa nad drugą w sposób znaczący. Mówimy, że ma ona większy potencjał. Najczęściej mówimy o przewadze potencjałów na płaszczyźnie finansowej, organizacyjnej i informacyjnej. Niekiedy jedna ze stron posiada przewagę finansową, ale ustępuje drugiej na polu organizacyjnym lub informacyjnym. W takiej sytuacji może ukształtować się względna równowaga sił, choć wynikająca z odmiennych źródeł. Kiedy indziej przewaga na jednym polu nie zniweluje faktu, że ustępujemy na innym. Poza samym faktem przewagi rozumianym w kategoriach obiektywnych, istotne są: percepcja tej przewagi przez jedną, jak i drugą stronę oraz umiejętności jej wykorzystania lub niwelowania. Z samej bowiem przewagi niewiele jeszcze wynika.
Przewaga finansowa
Znaczenie przewagi finansowej jest bardzo silne. Nie bez przyczyny zaczynam właśnie od niej. Jak wynika z mojej praktyki, jest ona wykorzystywana najczęściej i stanowi punkt odniesienia dla wyjściowej oceny sił stron negocjacji. Najczęściej to dla przeciwdziałania przewadze finansowej przeciwnika będziemy szukali własnych przewag na innych polach. Oczywiście, od tej zasady są liczne wyjątki. Dlaczego przewaga finansowa jest tak istotna?
Negocjacje oznaczają koszty. Zawsze. Mam na myśli niemal każdy rodzaj negocjacji, nie tylko te prowadzone z wykorzystaniem wykwalifikowanych doradców. Z czego te koszty wynikają? Z tego, że angażując się w negocjacje najczęściej musimy ograniczyć w jakimś stopniu nasze zaangażowanie na innych polach, co przekłada się pośrednio lub bezpośrednio na zmniejszenie naszych aktywów lub zwiększenie pasywów (lub też jak kto woli zmniejszenie przychodów albo zwiększenie wydatków). W przypadku negocjacji z udziałem adwokatów lub radców prawnych, którzy są doświadczonymi negocjatorami, te koszty są niejako oczywiste. Należy jednak pamiętać, że nie ograniczają się one do wynagrodzenia kancelarii prowadzącej negocjacje. Często będą powiększone o koszty pozyskiwania informacji o drugiej stronie, koszty sporządzania analiz, audytów, bilansów itp. Dojdą do tego koszty prowadzenia spraw sądowych, które w trakcie negocjacji powinny być w moim odczuciu traktowane instrumentalnie, nie jako cel sam w sobie. Dojdą koszty notarialne, sądowe itd.
Chodzi o to, że negocjacje najczęściej kosztują. Jest to inwestycja, która może okazać się bardzo opłacalna, niemniej jej koszty nie zawsze dadzą się określić z góry. Strona, która ma większe środki finansowe, może pozwolić sobie na skorzystanie z usług droższych fachowców, których będzie zatrudniała przez dłuższy czas i którzy podejmą więcej działań analitycznych, przygotowawczych, ściśle negocjacyjnych, a także więcej działań mających na celu rozproszenie sił i uwagi przeciwnika. Tak, to kosztuje. Strona, która posiada dostęp do większych zasobów finansowych będzie mogła prowadzić lub opóźniać negocjacje dłużej i skuteczniej. Będzie mogła wykorzystać upływ czasu na swoją korzyść. Przewaga finansowa ma też bardzo silny aspekt psychologiczny. Już teraz zasygnalizuję, że jednym ze sposobów jej wykorzystania jest inicjowanie nowych pól starcia, w tym nowych spraw sądowych, które angażują i tak już skromne środki przeciwnika.
Przewaga organizacyjna
Zupełnie inny charakter ma przewaga organizacyjna. Choć nie są one od siebie całkowicie oderwane, nie muszą występować łącznie. Wyobraźcie sobie stronę sporu, która co prawda dysponuje znacznymi środkami, ale nie potrafi nimi zarządzać, ma powolny proces decyzyjny, nie ma określonego stopnia odporności na ryzyko, brak jej doświadczenia i nie zdefiniowała celów negocjacji. Krótko po tym zacznie uważać, że pieniądze wydawane na prawników są wyrzucone w błoto, bo nie widać błyskawicznych efektów.
Gdy przeciwko tej stronie znajduje się ktoś, kto dysponuje znacząco mniejszymi środkami finansowymi, ale cechuje się znacznie wyższą kulturą zarządzania i organizacji, a przede wszystkim przewyższa swojego partnera w szybkości podejmowania decyzji, świadomości celów, umiejętności dobierania do nich adekwatnych narzędzi oraz posiada zdefiniowane i wdrożone zasady ekspozycji na ryzyko, może się okazać, że nadrobi różnicę w zasobach finansowych z nawiązką i rozniesie przeciwnika. Do przewagi organizacyjnej zaliczam zdecydowanie również określony i zaakceptowany przez obie strony model współpracy klienta z prawnikiem. Jest to jeden z tych czynników przewagi organizacyjnej, który może okazać się kluczowy, a często właśnie na tej linii dochodzi do poważnych spięć i różnic w określaniu celów i sposobów dążenia do ich osiągnięcia. Nie raz zdarzyło mi się wyczuć napięcia między drugą stroną, a jej adwokatem i wsadzić kij między szprychy ich roweru, co przełożyło się na finalnie bardzo dobry efekt dal mojego klienta.
Podkreśli należy, że przewaga organizacyjna nie musi wiązać się z dużą strukturą. Chodzi o sprawnie funkcjonujący mechanizm, dynamiczny i zdecydowany, który może być przecież znacznie mniejszy, niż stojąca po drugiej stronie ociężała machina.
Przewaga informacyjna
Nie bez przyczyny mówimy, że żyjemy w epoce informacji. Informacja jest wartością samą w sobie, znacznie cenniejszą, niż złoto, czy ropa. W Polsce zdajemy się to powoli zauważać i uczymy się z informacji należycie korzystać. Przewaga informacyjna może wynikać zarówno z dostępności do lepszych źródeł informacji i drugiej stronie (lub innych informacji mających znaczenie dla przebiegu negocjacji), jak i – w coraz większym stopniu – z umiejętności wyławiania cennych informacji wśród wielu nieprzydatnych lub nieprawdziwych, a następnie z wyciągania z nich należytych wniosków. Cóż z tego, że mamy dostęp do jakiejś wiedzy, jeśli wrzucimy ją do przysłowiowej szuflady z tysiącem nieprzydatnych wiadomości spamowych i nie skorzystamy z niej? Informacja jest bezcenna, ale tylko wtedy, gdy potrafimy z niej dobrze skorzystać.
Do przewagi informacyjnej zaliczam nie tylko przewagę w zakresie pozyskiwania cennych informacji, ale – w równym stopniu – w zakresie należytego strzeżenia własnych informacji, które uznajemy za poufne. W nie mniejszym zakresie należy być świadomym, że obie strony mogą prowadzić grę polegającą na świadomym udostępnianiu drugiej stronie fałszywych informacji w celu wprowadzenia jej w błąd co do własnych zasobów lub zamiarów. Oczywiste jest, że wykorzystanie sztucznej inteligencji będzie nabierało coraz większego znaczenia w analizowaniu danych i budowaniu strategii opartej na informacji.
O czym napiszę w kolejnych artykułach?
W kolejnych wpisach będę rozwijał wątki wykorzystania każdej z przewag: finansowej, organizacyjnej i informacyjnej. Będę również pisał o tym, jak im przeciwdziałać, jak je niwelować. Będę podawał przykłady z własnej praktyki zawodowej, jak również przykłady z polityki, historii i ze świata współczesnego biznesu.
Już teraz zapraszam serdecznie do lektury oraz do kontaktu z Kancelarią, jeśli szykujecie się na poważne negocjacje lub już takie toczycie, ale potrzebujecie wsparcia.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGROŹBA JAKO NARZĘDZIE W NEGOCJACJACH
CZY PAN MI GROZI? – CZYLI CZYM JEST GROŹBA?
Niedawno prowadziłem negocjacje z pełnomocnikiem drugiej strony. Były to burzliwe rozmowy. W pewnym momencie ten adwokat uniósł się i zapytał: Czy Pan grozi mojemu klientowi?
Powiem szczerze, że aż się uśmiechnąłem. Odpowiedziałem tak: “Tak, ale nie jest to groźba bezprawna. Jeśli Pan Mecenas woli, możemy to nazwać przedstawieniem negatywnych konsekwencji wyboru, którego Pana Klient może dokonać. Staram się pomóc, by wybrał właściwie”. Facet usiadł i się wściekł. Musiał przyznać mi rację. Moja groźba nie była w żaden sposób bezprawna, a mój komunikat należało potraktować raczej jako uświadomienie możliwości wyboru między dwiema opcjami, z których każda niosła określone konsekwencje.
W pierwszej reakcji każdy pewnie uzna, że groźba jest środkiem niedozwolonym, a więc grozić nikomu nie wolno. W związku z tym – prawdopodobnie – nie powinienem nigdy się nią posługiwać, ani nawet o niej pisać. Ja jednak zaryzykuję i o tym napiszę.
Zacznijmy od początku. Czym jest groźba? Groźba jest komunikatem jednej strony, który zawiera manifestację jej przekonania o własnej zdolności do negatywnego wpływania na sferę istotną dla odbiorcy komunikatu lub na sferę osób trzecich, które nie są dla odbiorcy obojętne. Taka definicja nasuwa od razu kilka pytań.
CZY GROŹBA JEST CZYMŚ ZŁYM?
Czy groźba z natury swojej jest bezprawna? Otóż nie. Prawo wyraźnie odróżnia groźby bezprawne od tych, które bezprawne nie są. Groźbą bezprawną jest komunikat, który określa, że jego nadawca zrobi odbiorcy (lub osobie trzeciej) coś, czego robić mu nie wolno. Innymi słowy groźbą bezprawną jest groźba bezprawnego działania. Jeśli tak, to automatycznie przyjmujemy, że groźbą bezprawną nie jest komunikat, który dotyczy działania zgodne z prawem lub prawnie obojętnego. Jakiś przykład? Proszę bardzo. Jeżeli mówię dłużnikowi, że jak mi nie odda pieniędzy, to go zabiję – jest to groźba bezprawna. Ale jeśli mówię mu, że jak mi nie odda pieniędzy, to pójdę do sądu, nie jest to groźba bezprawna.
Idźmy dalej. Czy groźba jest czymś moralnie złym? Uważam, że groźba bezprawna jest co do zasady moralnie zła. Natomiast groźba, która bezprawna nie jest może być uznana za etycznie niedopuszczalną wtedy, gdy służy osiągnięciu celów, które na same na taka negatywną etyczną opinię zasługują. Co do zasady jednak nie zasługuje sama w sobie na moralne potępienie.
Jeśli komuś nie podoba się pojęci groźby, możemy je zastąpić “przewidywaniem co do nadchodzącej przyszłości”, “lojalnym poinformowaniem o konsekwencjach” lub “daniem wyboru”. Brzmi lepiej, prawda? A przecież jest to dokładnie to samo. Bądźmy jednak szczerzy, poza powszechnie przyjętymi ramami hipokryzji oraz świętoszkowatości, jest realne życie, w którym obserwujemy realne zachowania ludzi. A te najczęściej odarte są z tych zasad, o których bardzo chętnie mówimy, ale najczęściej nie przestrzegamy ich, gdy są dla nas niewygodne. Usprawiedliwiamy to wówczas najczęściej szczególnymi okolicznościami. Gdy porzucimy jednak te ograniczenia, przyznamy być może sami przed sobą (bo przecież nie przed innymi, bo ci mogliby nas potępić), że do groźby uciekamy się sami równie często, jak inni czynią to wobec nas.
Wszystko zależy jednak od tego, czy grozimy komuś popełnieniem wobec niego przestępstwa lub złamaniem prawa w inny sposób, czy też informujemy, że skorzystamy z naszych praw w sposób zupełnie legalny. Dobrym przykładem jest grożenie w sprawach rozwodowych, że jeżeli jedno z małżonków nie zgodzi się na alimenty w określonej wysokości, nie zobaczy już więcej dzieci. Jest to jeden z najbardziej wulgarnych i podłych przejawów szantażu alienacyjnego, który godzi w najbardziej fundamentalne prawa i potrzeby dzieci i rodziców do budowania i utrzymywania wzajemnej więzi. Chyba czujemy różnicę w ocenie moralnej takiej zachowania z komunikatem: jeśli nie zgodzisz się na żądane alimenty, złożę pozew o ich podwyższenie i udowodnię, że Twoje dochody się zwiększyły i możesz obecnie ponosić większe koszty utrzymania dziecka. A przy okazji może się wtedy okazać, że Twoimi nieujawnionymi dochodami zainteresuje się Urząd Skarbowy. Z praktyki wiem, że ten argument jest bardzo przekonujący.
STOSOWANIE GROŹBY – OD DZIECI DO WIELKICH PAŃSTW
Groźba jest więc jednym ze sposób perswazji. Używają jej dzieci wobec rodziców i rówieśników. Nie przestają tego robić, gdy dorastają. Robią to wobec siebie małżonkowie, wspólnicy, znajomi, sąsiedzi. Groźby używają małe firmy i korporacji. Robią to państwa wobec siebie, wobec swoich obywateli. Używają jej organizacje międzynarodowe. Co ciekawe, im wyżej, tym mniejszy nacisk kładziony jest na to, by groźba nie była bezprawna. Co to znaczy? Otóż jeśli ja powiem sąsiadowi, że go zabiję i on w to uwierzy i się przestraszy, to popełnię przęstepstwo i poniosę odpowiedzialność prawnokarną. Ale jeśli to samo robi państwo wobec swoje sąsiada, to “uprawia politykę” i przechodzi się nad tym do porządku dziennego.
Sama groźba nie jest ani czymś specjalnie złym, ani specjalnie dobrym. Jest narzędziem, środkiem prowadzącym do celu. Proponuję więc, by zamiast oburzać się na rzeczywistość, przyjrzeć się jej takiej, jaka jest. Będzie nam łatwiej.
Jak więc stosowana jest groźba w negocjacjach? Oczywiście, to zależy od stylu negocjacji. Przyjmuje się, że w negocjacjach tzw. rzeczowych, kiedy to strony wspólnie oszukują rozwiązania problemu, przed którym razem stoją, nie ma na groźbę miejsca. Oczywiście, mowa tu o groźbie bezprawnej. Bo nic nie stoi na przeszkodzie, by wysyłać do drugiej strony komunikat, że w przypadku jej zachowania A, nastąpi nasza reakcja B. Dotyczy to zarówno prób odstraszenia drugiej strony od działania dla nas negatywnego, jak i prób skłonienia jej do działania przez nas pożądanego. Pamiętajmy jednak, że tak samo na nasze decyzje może wpływać druga strona.
W Kancelarii traktujemy każdy spór jako ciągle toczony dialog z wykorzystaniem różnych środków zmierzających do osiągnięcia rezultatu optymalnego z punktu widzenia klientów. Z tego punktu widzenia jasne komunikowanie drugiej stronie, co może się wydarzyć, albo co zrobimy w danej sytuacji jest więc nie tylko postawieniem sprawy jasno i uczciwie, ale pozwala obu stronom dokonać dobrych wyborów.
KIEDY GROŹBA JEST SKUTECZNA?
Kiedy groźba jest skuteczne? Co do zasady wtedy, kiedy jej zrealizowanie będzie dla drugiej strony wiązało się ze stratami przewyższającymi korzyści płynące z zamierzonego działania, któremu miała zapobiec (groźna odstraszająca) bądź gdy jej zrealizowanie będzie wiązało się ze stratami większymi, niż korzyści płynące z zaniechania adresata (gróźba przymuszająca). Istnieją od tego jednak pewne wyjątki. Czasami bywa jednak inaczej.
Nieskuteczność groźby wynika najczęściej z: 1) odmiennej kalkulacji stron co do kosztów i korzyści płynących z działania / zaniechania i realizacji groźby (czynnik racjonalny); wiążącej się z tym 2) odmiennego horyzontu czasowego i przestrzennego (czynnik racjonalny); emocji (czynnik nieracjonalny). Przyjrzyjmy się im nieco bliżej.
- Strony mogą różnić się w ocenie kosztów realizacji groźby po stronie grożącego oraz konsekwencjach ich realizacji dla jej odbiorcy. Często się okazuje, że grożący myśli, że odbiorca przestraszy się groźby, gdyż w ocenie grożącego konsekwencje jej realizacji będą dla drugiej strony wysokie, natomiast w ocenie drugiej stronie są one niskie. Może to wynikać z różnic w obliczeniach, innej percepcji i odporności na ryzyko oraz innego systemu wartości.
- Bardzo często różnica ocen wynika nie tyle z różnic w obliczeniach, ale w innej perspektywie czasowej. Często jest tak, że w krótkiej perspektywie dane zdarzenie wywołuje negatywne konsekwencje, ale w długiej ocena taka może wydawać się już inna (różnica czasowa). Kiedy indziej negatywne konsekwencje danego działania będą widoczne w danej sferze, którą tylko bierze pod uwagę jedna strona, ale wywołają być może odmienne skutki w innych sferach, które przez jedną ze stron są brane pod uwagę, ale nie dostrzega ich druga strona.
- Emocje są czynnikiem, którego w żadnej interakcji międzyludzkiej nie można wykluczać, ale nie należy również go przeceniać. Emocje są elementem rzeczywistości i należy oddać im tyle miejsca, na ile zasługują. Nie mniej, ale też nie więcej. O emocjach pisałem już kiedy indziej, więc nie będę tego teraz powtarzał.
Jak widać, bardzo łatwo o to, by groźba nie odegrała zamierzonego skutku. Ma ona jednak do siebie to, że może się okazać, że będzie trzeba ją zrealizować. Nietrudno jest sobie wyobrazić, jak bardzo straci twarz i powagę strona, która wpierw grozi, a potem nie robi nic, gdy jej adwersarz błyskawicznie odpowiada: nie boję się, jak jesteś twardziej, to działaj!
Jeśli w takiej sytuacji groźba nie zostanie zrealizowana, grożący traci wiarygodność i będzie mu później bardzo ciężko. Kiedy tak się staje? Co do zasady w dwóch przypadkach: 1) kiedy groźba jest zbyt poważna i wiadomo, że jej realizacja jest nieakceptowalna społecznie w świetle wartości sporu lub też jej spełnienie wiązałoby się ze zbyt wysokimi kosztami dla grożącego (finansowymi, pr-owymi, prawnymi, towarzyskimi, emocjonalnymi itd.), albo też – 2) jest zbyt słaba i nie robi wrażenia dla drugiej stronie.
PRZYKŁADOWE BŁĘDY W POSŁUGIWANIU SIĘ GROŹBĄ
Oczywiście w tych sytuacjach mogą nastąpić te same przyczyny odmienności ocen, co wyżej opisane. Najpepszym przykładem groźby zbyt mocnej jest zachowanie Rosji 3 dni po ataku na Ukrainę w lutym 2022 roku, kiedy Putin zorientował się, że w 3 dni Kijowa raczej nie zdobędzie i nagle zagroził użyciem broni atomowej. Jasne było, że to jest blef, gdyż koszty jej użycia byłyby dla Rosji o wiele wyższe, niż korzyści, jakie mogłoby takie działanie przynieść. Ukraińcy od razu powiedzieli: proszę bardzo, to nie zmieni naszej determinacji do obrony. I Rosjanie musieli taką gorzką pigułkę przełknąć. Bardzo stracili na wiarygodności, a Ukraińcy bardzo zyskali. Wysunięcie tak poważnej groźby było błędem. Z kolei groźba zbyt słaba była wystosowana przez Amerykanów, którzy próbowali Rosjan do napaści na Ukrainę zniechęcić i mówili, że będzie się to wiązało z bardzo poważnymi konsekwencjami, ale sami z siebie przez nikogo nie proszeni, jakby się bojący własnych słów i konsekwencji, sami spętali sobie ręce i z góry powiedzieli, z pewnością nie wejdą bezpośrednio do wojny, a ich działania będą ograniczone faktycznie do sfery gospodarcze (w tym sankcji)j i wsparcia w zakresie dostawy uzbrojenia. Taka groźna odstraszająca okazała się zbyt słaba i nie zniechęciła Rosji.
Myślę, że każdy z nas jest w stanie przywołać mnóstwo sytuacji z własnego życia, kiedy to miał do czynienia z groźbami kierowanymi przez siebie i wobec siebie. Ważne jest, by mieć świadomość, że siła groźby jest taka, jaki jest strach, który wzbudza. Jeśli jednak percepcja stron jest dalece odmienna, może się okazać, że będzie trzeba ją zrealizować. Jest takie powiedzenie: Uważaj, czego sobie życzysz, bo może się spełnić. Parafrazując je, powiem tak: uważaj, czym grozisz, bo może będziesz musiał to zrobić.
PODSUMOWANIE
Uważam, że nie ma sensu udawać, że nie stosuje się groźby. Bądźmy szczerzy, robią to niemal wszyscy, nie zawsze jednak nazywają swoje działania wprost. Wobec każdego z nas jest ona również stosowana zarówno przez osoby nam najbliższe, jak i przez aparat przymusu państwowego lub groźbę poniesienia kary w przypadku popełnienia przestępstwa. Trzeba jednak pamiętać, że strony mogą różnie oceniać konsekwencje jej spełnienia.
Czy groźba działa na każdego tak samo? Otóż okazuje się, że nie. Są różne typy osobowości. Groźby działają zdecydowanie lepiej na osoby lękowe, skłonne do widzenia wszędzie obaw i zagrożeń. Z kolei mogą wywołać odwrotny skutek u osób nastawionych na konfrontacje. Dlatego zdarza nam się w Kancelarii współpracować ze specjalistami w zakresie psychologii, którzy już nie raz pomogli nam stworzyć portret psychologiczny drugiej strony. Zrobiliśmy to właśnie po to, by dobrać najlepszy sposób komunikatu. I dzięki temu udało nam się osiągnąć porozumienie, które było korzystne również dla tej drugiej strony. A z pewnością bardziej korzystne, niż konsekwencje braku osiągnięcia porozumienia.
Pamiętajmy też, że wbrew głoszonym w teorii konfliktów założeniom, nie zawsze mamy do czynienia z racjonalnymi graczami bądź też podlegają oni środkom zakrzywiającym ich percepcję, o których napisałem wyżej.
Jeśli czekają Was trudne negocjacje, skontaktujcie się z nami. Wiemy, jak się za nie zabrać.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorDOBRANIE ŚRODKÓW DO CELU W NEGOCJACJACH
Mam specyficzne podejście do prawa. Uważam, że prawo jest narzędziem do osiągania celów, a nie celem samym w sobie. Takie mam podejście do procesów sądowych i negocjacji. Zaangażowanie się w proces sądowy lub negocjacyjny ma czemuś służyć, a nie być sztuką dla sztuki. Niektóre narzędzia prawne są choćby z nazwy przypisane do osiągnięcia danego celu. Najprostszym przykładem jest powództwo windykacyjne – o wydanie rzeczy. Zastosowanie innych nie jest takie jednoznaczne. Niemniej jednak prawo używane jest zawsze w pewnym kontekście: osobowym, miejscowym, ekonomicznym itp. Oznacza to, że relacje, w których korzystamy z danego narzędzia są najczęściej dość skomplikowane. Co za tym idzie, nasze interesy i związane z nimi cele, jakie sobie wyznaczamy, są złożone i wielopłaszczyznowe. Konsekwencją tego jest trudność w odpowiednim doborze środków do celów.
To ostatnie zdanie jest kluczowe. Jego istota jest przyczyną wielu trudności, porażek i problemów, których można by uniknąć. Jednak istota tego problemu jest potężna. Pojawia się na najniższej płaszczyźnie sporów międzyludzkich, na płaszczyźnie sporów korporacyjnych i konfliktów międzypaństwowych.
Spójrzmy na przykłady. Na płaszczyźnie międzynarodowej przykładów mamy aż za wiele. Ile to razy państwa angażowały się w wojnę, która miała przynieść określone cele polityczne, ale mimo istotnych zwycięstw militarnych nie osiągały celów politycznych. Najlepszym ze współczesnych przykładów jest amerykańskie (i m.in. polskie) zaangażowanie (bardzo eleganckie określenie na wojenną inwazję i okupację) w Iraku. Cel polityczny? Potwierdzenie światowej dominacji i przejęcie kontroli nad złożami ropy naftowej, szachowanie Iranu z bliska. Cel ideologiczny: eksport liberalnej demokracji. Środek do osiągnięcia tego celu: wojna. Tak więc ktoś wpadł na pomysł, że najlepszym sposobem krzewienia liberalnej demokracji w Iraku jest poprzedzony bombardowaniem wjazd na czołgach do Bagdadu, a potem jakoś to będzie (element polskiej myśli strategicznej w polityce USA). Środek był niedopasowany do założonego celu politycznego i podległego mu celu ideologicznego. To tak, jakby ktoś chciał jeść zupę widelcem.
Na płaszczyźnie sporów między ludźmi widzimy to doskonale na gruncie konfliktów rodzinnych. Przykładowo, świadomie fałszywe oskarżenie ojca o molestowanie seksualne dziecka ma w założeniach matki zapewnić jej wyższe alimenty lub większy udział w dzielonym majątku. Oskarżenie traktuje ona jako element nacisku. Zapomina o fakcie, że rujnując mu życie, odbierając wolność i doprowadzając do ruiny nie ułatwia sobie tego celu. Poza tym, po czymś takim można zapomnieć o jakiejkolwiek życzliwej współpracy ze strony oskarżonego, który będzie albo wrakiem człowieka po spędzeniu z takimi zarzutami roku czy dwóch w areszcie tymczasowym, albo też – jeśli psychicznie to przetrwa lub do aresztu nie trafi jakimś cudem, to będzie próbował się zemścić i torpedować porozumienie przy każdej możliwej okazji.
W sporach korporacyjnych widzimy na przykład obstrukcję zgromadzeń wspólników, blokowanie podejmowania uchwał lub próby dokonywania zmian w organach spółek, które nie zawsze prowadzą do osiągnięcia zamierzonego celu. Czasami są wręcz kontr skuteczne, tj. sprzyjają bardziej zabetonowaniu dotychczasowego układu, zmuszają drugą stronę do okopania się na swoich pozycjach, zamiast skłonić ją do renegocjacji zasad dotychczasowej równowagi.
Dobór narzędzi do realizacji określonych celów jest sztuką. Nie ma szans na jej opanowanie, jeśli patrzymy wyłącznie przez pryzmat prawa. A jeśli traktujemy je jako cel sam w sobie, najczęściej nie osiągniemy nic. Jest to szczególnie widoczne w negocjacjach, kiedy strony okopują się na swoich pozycjach, które nie zabezpieczają ich interesów albo odwrotnie – poświęcają czas, pieniądze i energię wykonując uderzenie w próżnię, gdyż nie przemyślały zależności (lub jej braku) między wybranym narzędziem, a określonym celem.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKIEDY NALEŻY ZMIENIĆ NEGOCJATORA?
Pamiętam, jak stałem kiedyś w wielkim korku w Katowicach. Mogłem spóźnić się na szkolenie. Denerwowałem się. Usłyszałem jakiś straszny hałas, jakby tarcie metalu. Rozejrzałem się i zobaczyłem tuż za sobą na lewym pasie jakiegoś startego gruchota. Pomyślałem, że gość ma pecha i pewnie daleko nie zajedzie. Hałas był coraz większy. On zbliżał się do mnie. Zrównał się ze mną. Hałas był paskudny. Wyprzedził mnie i pojechał już kawał przede mnie. A hałas nie znikał… Po chwili z przerażeniem zdałem sobie sprawę, że to mój samochód tak hałasuje. Rozwaliło mi się łożysko.
Ten przykład nieźle ilustruje postawę, która sprawia, że wielu prawników i negocjatorów wpada w pewną pułapkę. Mam na myśli to, że szukają przyczyn niepowodzeń i trudności wszędzie, tylko nie w sobie. Jest to szczególnie widoczne u młodych prawników, którzy kończą studia z dziwną mieszkanką z przekonania, że już wszystko wiedzą i panicznym strachem przed przyznaniem się, że tak nie jest. Trudności, z jakimi się spotykają tłumaczą przez wszystkie możliwe zewnętrzne okoliczności wykluczając własne błędy tak na poziomie podstawowych założeń i celów, jak i ich taktycznego wykonania.
Tymczasem, często jest zupełnie odwrotnie. Wiele problemów, z którymi przychodzi nam się mierzyć ściągamy, prowokujemy lub multiplikujemy ich siłę my sami. Nie inaczej jest w negocjacjach. Ma to znaczenie w szczególności w sytuacji, w której podążamy za własnym ego, którego dopieszczenie staje się niezwerbalizowanym motywem przewodnim negocjacji.
Jeśli klient dostrzeże, że tak się dzieje, powinien przeprowadzić ze swoim prawnikiem / negocjatorem szczerą rozmowę. Być może zwrócenie na to uwagi pomoże. Jeśli jednak nie, negocjatora trzeba będzie zmienić.
Innym przykładem konieczności zmiany negocjatora jest jego ugrzęźniecie, zakopanie się w dotychczasowym planie, który stał się bardzo skomplikowany, wielowątkowy, co doprowadziło do tego, że negocjator stracił z pola widzenia podstawy cel swojego działania. Rozmowy między prawnikiem, a klientem mające na celu utrzymanie jasności celu podejmowanych działań powinny być dość częste. Z jednej strony pozwoli to im obu weryfikować kurs, sprawdzić, czy nie ugrzęźli inie tracą sił w trzeciorzędnej kwestii. Z drugiej zaś strony pozwala to zweryfikować aktualność postawionych celów, które nie są przecież dogmatami i należy być w tym względzie elastycznym. Jeśli jednak prawnik / negocjator zakopał się i odkopać nie chce, należy pomyśleć nad zakończeniem tej współpracy.
Trzecim przykładem sytuacji, w której prawnika prowadzącego negocjacje należy zmienić jest zbyt emocjonalne zaangażowanie się w ich prowadzenie. Oczywiście, są stuacje, kiedy emocje naturalnie nam się udzielają, ale nie możemy dać się im porwać. Dotyczy to tak samo przedmiotu negocjacji, jak i relacji z drugą stroną. W żadnym razie interes klienta nie powinien ucierpieć przez wdanie się negocjatora w rozgrywkę i rywalizację z negocjatorem drugiej strony. Element rywalizacji oczywiście zawsze istnieje i potrafi dotadtkawo motywować, ale nigdy nie ma prawa odbywać się to kosztem interesu klienta.
Skąd to wiem? Ponieważ na przestrzeni lat sam popełniłem wszystkie te błędy, z których jednak wyciągnąłem wnioski. A dzisiaj przychodzą do mnie klienci, którzy proszą, żebym przejął prowadzenie sprawy po kimś, kto właśnie je popełnia. Uczmy się na błędach. Nie tylko własnych, ale i cudzych.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKONFLIKT ZASTĘPCZY JAKO PRZYCZYNA IMPASU
Jako adwokat często przejmuję toczące się już sprawy moich klientów. Przeważnie przychodzą oni do naszej Kancelarii, gdyż – z różnych przyczyn – nie są zadowoleni ze współpracy z dotychczasowymi doradcami. Jest to szczególna sytuacja. Z jednej strony nie znam najczęściej planów i założeń poprzedniego prawnika, nie mogę więc precyzyjnie ocenić stopnia ich realizacji. Z drugiej strony, przejmuję sprawę taką, jaka jest. Widzę ją bez żadnych okularów, moje spojrzenie jest świeże i obiektywne.
Często przychodzą do mnie klienci, których negocjacje utknęły w martwym punkcie i brak jest widocznych perspektyw na wybrnięcie z impasu. Strony syczą na siebie, jak to miłe zwierzątko na zdjęciu. Metody dotychczasowego pełnomocnika już nie działają, nie ma on nowych pomysłów, być może zabrnął za daleko i nie potrafi działać oceniać sytuacji obiektywnie. To się zdarza i zmiana prawnika jest w takiej sytuacji dobrym rozwiązaniem.
Zawsze zadaję sobie pytanie, co jest przyczyną impasu. Bardzo rzadko jest nią osoba poprzedniego pełnomocnika. Jedną z najczęstszych przyczyn impasu jest to, że konflikt toczony na dotychczasowej płaszczyźnie ma charakter zastępczy, a celem stron nie jest osiągniecie porozumienia w zakresie do tej pory zamanifestowanym i objętym negocjacjami, ale pokazanie swojej dominacji wobec przeciwnika. Tymczasem rzeczywiste interesy stron, źródła ich konfliktu i możliwe rozwiązania leżą gdzie indziej.
W takiej sytuacji należy przeprowadzić szczerą rozmowę z nowym klientem. Musimy ustalić, czy prowadzony na dotychczasowej płaszczyźnie spór ma charakter prestiżowy albo emocjonalny? Czy jest to pole rzeczywiście ważne dla klienta? Czy jest gotów się z niego wycofać i “przerzucić siły” na inne pole? Czy możemy sobie pozwolić, czy prowadzony konflikt potraktować instrumentalnie i wykorzystać do osiągnięcia celów leżących poza nim? Musimy ustalić, ile czasu, energii i pieniędzy klient chce poświęcić na trwanie w impasie? Domyślamy się jednak, że co najmniej jeden z tych zasobów uległ wyczerpaniu, skoro klient zdecydował się na zmianę pełnomocnika.
Doświadczenie uczy, że lubimy raczej utwierdzać się w słuszności dotychczas podjętych decyzji. Równoczesna gotowość do ustąpienia po obu stronach jest rzadkim zjawiskiem. Warto jednak podjąć tę próbę i wyjść z ofertą zakończenia toczącego się sporu, która będzie akceptowalna dla obu stron i zamanifestować chęć wspólnego poszukiwania porozumienia w zakresie realnych różnic interesów, u ich źródeł. Możemy się spotkać z negatywnym odbiorem drugiej strony, która może potraktować taką ofertę jako przejaw słabości, co wręcz zachęci ją do “przykręcenia śróby”. Nie ma co się tego obawiać. Jeśli toczony spór rzeczywiście jest czysto pozorny i ma na celu wyłącznie skłonienie oponenta do uległości, można próbować wykorzystać upór drugiej strony przeciwko niej. I w pewnym momencie przedstawić alternatywę: albo usiądziemy i poszukamy rozwiązania, które pozwoli nam się rozejść i zainwestować nasze zasoby w coś bardziej konstruktywnego, albo uderzymy przeciwnika na zupełnie innej płaszczyźnie, gdzie mamy przewagę.
Niestety, brzmi to brutalnie, ale uważam, że rozmawiać można rzeczowo z osobą, która tego rzeczywiście chce. Wówczas najczęściej udaje się wypracować dobre porozumienie. Jeśli jednak ktoś szuka wyłącznie konfliktu i próbuje swojego przeciwnika tylko stłamsić, wtedy taka rozmowa nie jest zasadna. Trzeba wówczas tak zmienić płaszczyznę konfliktu, by nasz przeciwnik uznał, że jednak warto się dogadać.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorIMPAS W NEGOCJACJACH, CZYLI CO ZROBIĆ, GDY NIE IDZIE?
Negocjacje mają bardzo różny przebieg. Czasami wszystko idzie dobrze, częściej jednak napotykamy na pewne trudności. Jest to całkowicie normalne. Problemy, w tym te nieprzewidziane, są zwyczajnym elementem każdego procesu negocjacyjnego. Z góry więc powinnismy zakładać, że pojawi coś, czego nie przewidzieliśmy. Z góry też powinniśmy zakładać, że po drugiej stronie ktoś, kto realizuje własne interesy i niekoniecznie ma ochotę poświęcać je dla naszych. To jest norma.
Czasami jednak problemy są znacznie poważniejsze i… zwyczajnie nic nie idzie.
Zastanówmy się, jakie mogą być przyczyny takiego stanu rzeczy. Z mojego doświadczenia wynika, że całkowity impas wynika najczęściej z:
- bardzo silnych i świeżych emocji;
- traktowania ujawnionych i zamanifestowanych stanowisk, jako zastępczych i wtórnych wobec rzeczywistych interesów stron, a co za tym idzie:
- traktowanie konfliktu jako zastępczego;
- obawy przed eskalacją;
- wielu innych!
Przyjrzyjmy się tym przyczynom bliżej.
Emocje są elementem rzeczywistości, którego nie wolno pomijać. Wielu próbuje, ale to droga donikąd. Są elementem równania, który musi być wzięty pod uwagę. W niektórych rodzajach sporów emocje grają ważniejszą rolę, w innych mniej ważną. Jednakże całkowicie wykluczyć ich się nie da. Jasne jest, że najważniejsze będą one w sprawach rodzinnych, jak w przypadku spraw rozwodowych i opieki nad dziećmi. Co powinien zrobić negocjator, jeśli identyfikuje emocje jako czynnik uniemożliwiający osiągnięcie dobrego porozumienia? To zależy od tego, czy istnieje realna możliwość, że niedługo one opadną. Jeśli tak, warto przerwać negocjacje i wrócić do nich, gdy strony ochłoną. Jeśli nie, można rozważyć zasugerowanie klientowi skorzystanie z pomocy psychologa lub psychiatry. Tak, wiem, że dla wielu osób może to wydawać się kontrowersyjne, niektórzy mogliby nawet poczuć się dotknięci. Taka stereotypowa postawa jest jednak na szczęście coraz rzadsza, a świadomość korzyści płynącej ze współpracy z wymienionymi wyżej specjalistami jest coraz większa. W szczególności w sytuacji osób znajdujących się w kryzysie emocjonalnym, który nie tylko zagraża samemu procesowi negocjacji, ale ich zdrowiu lub życiu w ogóle (a za takimi przypadkami też mam do czynienia), taka sugestia jest wyrazem autentycznej troski o klienta. I proszę mi wierzyć, że w przypadku rozwodów, w których istotną rolę odgrywają dzieci, emocje często są tak silne, że potrafią wywrócić życie do góry nogami.
Inną przyczyną impasu w negocjacjach jest traktowanie ujawnionego i zamanifestowanego sporu czysto instrumentalnie, zastępczo. W takiej sytuacji przedmiot negocjacji ma niewiele wspólnego ze źródłem problemu, a celem jednej lub obu stron nie jest znalezienie rozwiązania leżącego na stole problemu, lecz narzucenie swojej dominacji, zamanifestowanie sprawczości, możliwości, zasobów itp. W takiej sytuacji strony bardziej chcą pokazać sobie nawzajem, którą stać na lepszego prawnika, która może sobie pozwolić na dłuższe negocjacje. Ma to doprowadzić do sytuacji, w której oponent ustąpi na zupełnie innej płaszczyźnie.
Kiedy indziej uczestnicy negocjacji wolą impas od eskalacji. Użyły wszystkich dostępnych narzędzi, ale tylko leżących na dolnej półce. Nie osiągnęły swoich celów, ale żadna z nich nie jest gotowa ani ustąpić, ani użyć poważniejszych środków. Bądźmy szczerzy, to pojawia się, gdy negocjacje toczą się w atmosferze walki i konfliktu, mają charakter siłowy lub – paradoksalnie – relacyjny (gdy stronom bardziej zależy na utrzymaniu dotychczasowej relacji, niż sukcesie w negocjacjach). Rzadziej będziemy mieli do czynienia z tą sytuacją w negocjacjach rzeczowych, które nastawione są na wspólne pokonanie łączącego strony problemu. Eskalacja jest procesem, który łatwo się rozpoczyna, ale bardzo trudno kontroluje. Dotyczy to w równym stopniu rywalizacji wielkich mocarstw, co sporów między wspólnikami lub małżonkami.
Czy istnieje jedno rozwiązanie wszystkich tych przyczyn? Oczywiście nie. Ale zawsze warto zastanowić się nad: 1) redefinicją celów; 2) przeniesieniem sporu na inną płaszczyznę; 3) próbą wyjścia out of the box – czyli działaniami spoza dotychczasowej konwencji zmieniającymi reguły gry; 4) zmianą negocjatora.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że opisane wyżej przeszkody okazują się trudniejsze do przezwyciężenia, gdy klient nie ujawnia ich swojemu prawnikowi. Ale to jest temat na osobny wątek.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorOPCJE WALUTOWE, CZYLI RZEŹ POLSKICH FIRM
Jakie to były piękne czasy… Kilka lat po wejściu do UE małe i średnie firmy w Polsce przeżywały boom. Uzyskały dostęp do rynków europejskich, a poprzez nie – mogły zacząć działać niemal na całym świecie. Ponieważ w handlu z bogatszymi partnerami najczęściej byliśmy stroną słabszą, powszechnie przyjmowaliśmy rozliczenia w euro i dolarze, co było wygodne dla drugiej strony, natomiast na nas przerzucało ryzyko związane z kursami tych walut wobec złotówki.
Jeśli złotówka osłabiała się względem dolara i euro, a nasz przedsiębiorca miał zarobić 100.000 euro, to gdy podpisywał kontrakt było to np. 350.000 PLN, ale gdy dochodziło do płatności i otrzymywał pieniądze, mógł je wymienić już na 400.000 PLN, jeśli w tym czasie euro umocniło się z 3,5 do 4.0 PLN. Jeśli jednak złotówka się umacniała, to nasz bohater zamiast spodziewanych 350.000 PLN dostawał 100.000 PLN, które były warte już tylko 300.000 PLN. I przed tym chciał się uchronić.
W sukurs przyszły im banki. Ale nie jakieś wielkie banki zza oceanu, obce, nieznane, ale te, w których mieli od lat rachunki bankowe, w których znali dyrektorów, swoich opiekunów, z którymi się spotykali przy okazji załatwiania wielu spraw, którym ufali. I te banki zaproponowały im zawarcie umów opcji. Początkowo nie wyglądało to na nic strasznego. Podobne były do ubezpieczenia: nasz biznesman płacił określoną kwotę (premię opcyjną), która była wynagrodzeniem banku za to, że np. za pół roku będzie musiał odkupić od niego 500.000 euro po cenie 3.80 PLN ze 1 euro. Jeśli do tego czasu kurs euro spadnie poniżej tych 3.80, a więc wyniesie np, 3.30 to nasz bohater przyjdzie do banku i powie: proszę ode mnie odkupić moje 500.000 euro po ustalonej cenie 3.80. Nie musiał tego jednak robić i gdyby w tym czasie euro jednak wzrosło do np. 4.10 PLN, to on by z tego uprawnienia nie skorzystał (bo i po co miałby je sprzedawać temu bankowi taniej, skoro mógł w przysłowiowym kantorze sprzedać je drożej). W takiej sytuacji był “stratny” tylko tę kwotę, którą zapłacił na początku za związanie banku ofertą (upraszczam, ale celowo). Ktoś widzi w tym coś złego? Ja nie. W tym momencie wszystko jeszcze jest w najlepszym porządku.
Jednak to byłoby zbyt piękne. Banki po jakimś czasie współpracy, kiedy przedsiębiorcy oswoili się z opcjami w tym kształcie zaproponowały im jednak lepszy deal (lepszy jednak tylko dla siebie). Na czym on polegał? Banki powiedziały tak: kochani przedsiębiorcy! Lubimy Was bardzo i chcemy, żeby Wasz biznes rozwijał się jeszcze lepiej, więc naszykowaliśmy dla Was specjalną ofertę. Nie chcemy, żebyście ponosili dodatkowe koszty związane z opcjami. Mamy pomysł, jak zwolnić Was z obowiązku zapłaty premii. Będziecie mieli te opcje za darmo. Chcecie? Niestety, chcieli.
Na czym polegał przekręt? Zamiast premii – ceny za przyjęcie przez bank ryzyka związanego z umocnieniem się złotówki wobec euro, nasi przedsiębiorcy mieli przyjąć na siebie ryzyko odwrotne, mianowicie jeśli złotówka będzie słabła wobec euro (a więc dla nich wariant teoretycznie korzystny), to oni będą musieli sprzedać bankowi euro po znacznie niższej cenie. Żebyśmy to dobrze zrozumieli. Pan Kowalski miał dostać od niemieckiego kontrahenta 500.000 euro. W momencie zawierania kontraktu euro było po 3.80. A on bał się, że jak pieniądze wpłyną mu na konto, to euro będzie już tylko po 3.30. Logiczne. Gotów był więc zapłacić bankowi np. 10.000 euro, by ten musiał od niego kupić 500.000 euro po 3.80 PLN, jeśli Pan Kowalski o to poprosi. A teraz bank zaproponował coś, co nazwał strategią opcji bezkosztowych (jakie to piękne!) i zamiast zapłącić te 10.000 euro za zobowiązanie banku do zakupu ww kwoty po 3.80, Pan Kowalski sam się zobowiązywał, że sprzeda Bankowi – UWAGA! – 5.000.000 euro po 3.50, jeśli Bank tego sobie zażyczy. Mamy więc odwrócenie kierunku ryzyka oraz znaczną jego dysproporcję.
Dodatkowo banki używały tzw. barier, tzn. konstrukcji prawnych, które ograniczały ich ryzyko (a więc Pan Kowalski faktycznie mógłby skorzystać tylko z części swojego “ubezpieczenia”), ale ryzyko po stronie Pana Kowalskiego pozostawiały nieograniczone. Oznacza to, że jeśli euro się osłabiło względem złotówki, a więc spełniła się możliwość, przed którą zabezpieczyć się chciał Pan Kowalski), to on uzyskiwał tylko częściową rekompensatę. Jeśli zaś euro wzmocniło się wobec złotówki i było po 5.00 PLN za jedno euro, to nasz bohater musiał sprzedać w tym momencie Bankowi 5.000.000 euro po 5.000.000, a że były na rynku np. po 4.00 PLN, to znaczy, ze do każdego musiał dopłacić po 1 PLN, a więc był stratny 1.000.000 PLN.
Tak więc Pan Kowalski liczył się z tym, że w najgorszym razie, jak mu Pan Schmidt zapłaci 500.000 euro za pół roku, to straci po 50 groszy na 1 euro, a więc będzie w plecy 250.000 PLN. Bank tak go ubezpieczył, że dzięki barierze chroniącej bank, mógł zmniejszyć swoją stratę nie o 250.000 PLN, ale np. o 25.000, żyli 1/10 tego, przed czym chciał się uchronić. W zamian za to przyjmował na siebie ryzyko wielokrotnie większe, nieograniczone i to wynikające z rozwoju sytuacji rynkowej, która była pierwotnie dla niego korzystna. Zwycięzca w tej sytuacji mógł być tylko jeden.
Do dzisiaj toczą się sprawy sądowe: cywilne, karne. Ile firm przez to upadło? Ilu ludzi straciło majątki i dorobek życia? Ile firm dostało cios, który przekreślił ich szanse na rozwój? Tego nie wiem. Myślę, że w grę wchodzą tysiące małych i średnich firm. Sprawę utrudniał fakt, że początkowo i sądy i adwokaci kompletnie nie wiedzieli, o co chodzi. Sądy z ostrożności i niezrozumiałego respektu wobec banków na wszelki wypadek wolały umów opcji nie podważać, a adwokaci nie bardzo wiedzieli, jak je ugryźć. Dzisiaj sytuacja uległa zmianie.
Gdy zaczęła się rzeź polskich był 2008 rok. Lato. Na początku lipca obroniłem pracę magisterską pt. “Umowa opcji”. Gdy rok wcześniej wybierałem ten temat sugerowałem się tylko jednym: z 40 tematów na liście przygotowanej dla nas, ten był jedynym, o którym nie wiedziałem absolutnie nic. Zaryzykowałem, kupiłem bilet na podróż w nieznane. Pamiętam, jak wróciłem do domu i moja ówczesna dziewczyna – z którą razem studiowaliśmy i która broniła się właśnie w katedrze prawa cywilnego – zapytała, jaki wybrałem temat. Odpowiedziałem. Zapytała: a co to jest? a ja na to: Nie mam pojęcia! I roześmiałem się, a ona patrzyła na mnie przerażona.
W 2014 roku obroniłem pracę doktorską w Katedrze Prawa Gospodarczego i Handlowego pt: Opcja jako instrument finansowy rynku kapitałowego. Analiza cywilnoprawna. W tym czasie zacząłem też zajmować się sprawami opcyjnymi w praktyce. Dzisiaj przygotowuję pozew w jednej z największych w historii Polski spraw opcyjnych, w której banki wykończyły i doprowadziły do upadłości jedną z większych – niegdyś – polskich firm. Po 17 latach zajmowania się opcjami w teorii i praktyce czuję, że jestem gotów. Kiedyś – jeszcze na aplikacji – odczuwałem irytację, że klienci nie stoją w kolejce z takimi sprawami. Na wszystko w życiu jednak przychodzi czas.