by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorSPORY W FIRMACH RODZINNYCH. RÓŻNICE POKOLENIOWE
Firmy rodzinne z założenia cechują się współpracą przedstawicieli różnych pokoleń. Często nowe pokolenie wchodzi do firmy już po wielu latach współpracy braci lub sióstr. Czasem dołącza jako kolejne już – trzecie pokolenie. Wiąże się to zawsze z różnicami pokoleniowymi. Są one całkowicie normalne i występowały zawsze. Jednakże wraz z gwałtownym przyśpieszeniem zmian kulturowych i cywilizacyjnych, różnice te stają się znacznie bardziej wyraziste. Może to prowadzić do poczucia niezrozumienia, dyskomfortu, alienacji lub frustracji. W każdym razie może rodzić wzajemne pretensje, a te mogą być zarzewiem poważnego konfliktu w firmie rodzinnej. Spory w firmach rodzinnych należą do najtrudniejszych.
Spory w firmach rodzinnych. Czy spór jest zły?
Nie, sam spór nie jest ani dobry, ani zły. Spór jest zamanifestowaną różnicą zdań w kwestii istotnej dla co najmniej jednej strony. Spory są naturalną częścią każdej relacji. Im relacja jest bliższa, tym – paradoksalnie – okazji i powodów do sporu jest więcej. Jest tak, gdyż z osobą, z którą mamy bliższe więzi, łączy nas więcej płaszczyzn, na których nasze interesy mogą nie być tożsame. Nie wierzycie? Pomyślcie, ile wojen prowadziła Polska z sąsiadami, a ile z Chile czy Chinami. Dlaczego tak się dzieje?
W sporze liczy się nie to, czy do niego dojdzie, ale to, jak potrafimy się z nim obchodzić. Ważne jest to, czy spór jest walką dwóch ludzi, a przedmiot sporu jedynie pretekstem do stoczenia lub eskalacji konfliktu. Czy może odwrotnie – spór ma charakter rzeczowy i strony wspólnie próbują pracować nad jego rozwiązaniem, dzięki czemu ich zaufanie, wzajemny szacunek i więzi ulegają wzmocnieniu. Spór może być świetna okazją do wzmocnienia relacji i uczynienia jej lepszą dzięki temu, że strony usunęły wspólny problem.
W firmach rodzinnych płaszczyzn do powstania sporu jest wiele. Nachodzą na siebie współzależności rodzinne i biznesowe. Jest to mieszanka wybuchowa. Do tego dochodzą oczywiste różnice międzypokoleniowe. A te są bardzo wyraźne.
Przepaść międzypokoleniowa w firmach rodzinnych. Z czego wynika?
Wyobraźmy sobie firmę budowaną przez dwóch braci przez 30 lat. Zaczynali na przełomie lat 80 i 90 . Przeszli razem przez niejeden kryzys. Borykali się z kryzysem po reformach z początku lat 90, potem z urzędami skarbowymi, z odpływem pracowników po wejściu do UE itd. Skoro ich firma jeszcze istnieje, znaczy to, że wypracowali pewne – czasem nawet niepisane – procedury działania i sposób komunikacji. NIkt ich najczęściej tego nie uczył. To powstało w praktyce. Powstał wspólny system wartości odnoszący się np. do brania kredytów, leasingów albo obchodzenia się bez finansowania zewnętrznego. Wykształcono podejście do inwestorów, pracowników, banków, urzędów. W każdej firmie jest inne.
Wreszcie, wspólnicy z wiekiem nabrali innej perspektywy czasowej. Myślą w dekadach, a nie kwartałach. Co więcej, oni wychowali się w świecie bez internetu, social mediów i krypto walut. Dolary kupowali nielegalnie u cinkciarza w bramie, czuli przy tym dreszczyk emocji, którego dwudziestopięciolatek zwyczajnie nie zrozumie, bo każdą walutę może kupić przez telefon w ciągu kilku sekund.
Do firmy wchodzi młodzież
Do takiej firmy wchodzi chłopak albo dziewczyna, wychowani w innej rzeczywistości. Dzięki pozycji rodziców poszli na dobre studia w dużym mieście. Wyjeżdżali zagranicę nie po to, żeby handlować, ale żeby zwiedzać, studiować i bawić się. Połowę czasu spędzają przed ekranem żyjąc wszędzie i nigdzie, a ale z pewnością nie tu i teraz. Nie budują relacji z pracownikiem, gdyż uważają go za ludzki element w zakładzie, a nie za człowieka, którego się zna ze wspólnej pracy przez 30 lat. Ich rodzice znali rodziny i dzieci swoich pracowników. Młodzi uważają, że to zupełnie niepotrzebne. Sami też niechętnie mówią o swoim życiu więcej, niż zamieścili w social mediach.
Co więcej, nabierają innej perspektywy. Ich rodzice budowali biznes od zera, wiele rozwiązań musieli wymyśleć i wdrożyć samodzielnie. Młodzi natomiast porównują je z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi lub organizacyjnymi, które znają z modelu zachodniego. Patrząc więc na dorobek rodziców z mieszanką wyższości i niższości. Wyższość wynika z poczucia przynależności do świata Zachodu i świadomości, że pewne procesy można usprawnić. Niższość zaś z głębokiego zrozumienia, że sami, zaczynając od zera, prawdopodobnie nie osiągnęliby tego, co ich rodzice. Ta obustronna świadomość jest kluczowa.
Młode pokolenie chce działać szybko i z rozmachem
Młodzi chcieliby szybko wdrożyć rozwiązania, które poznali na studiach albo system motywacyjny taki, jaki ponoć ma Elon Musk. Chcą działać tu i teraz. Nie boją się kredytów, gdyż te są czymś normalnym w całym ich pokoleniu. Chcą gonić Niemców i Amerykanów, a z filmów wiedzą, że ten, kto nie ryzykuje, nie pije szampana. Czują potrzebę inwestowania. Uważają, że lepiej zainwestować w sposób nieprzemyślany, zrobić cokolwiek, najwyżej się upadnie i zacznie od nowa. Ale nie znoszą stagnacji.. Chcą działać. Czują, że nadchodzi ich czas. I wtedy zderzają się ze ścianą.
Starsi patrzą na nich i nie rozumieją, dlaczego mają zwolnić pana Krzysztofa, który jest mechanikiem w firmie od 25 lat i dobrze pracuje, poza tym to uczciwe człowiek. Dlaczego mają wziąć kredyt na jakieś kolejne komputery, których możliwości nie rozumieją? Czemu mają wdrażać jakieś procedury, które faktycznie sprawią, że nie będą mogli robić w firmie wszystkiego, czego chcą. Nikt im w końcu nie wytłumaczył, czemu mają zyskać oddając pół firmy funduszowi z obcym kapitałem za jakieś niewielkie pieniądze, skoro przez całe życie walczyli o to, żeby wybudować firmę z polskim kapitałem i nie zostać przejętym przez obcych. Oni myślą kategoriami lokalnymi, rodzinnymi, miejscowej społeczności. Młodzi są od tych korzeni oderwani, myślą kategoriami świata tak, jak go znają z youtuba, pięciogwiazdkowych hoteli i książek.
Różnice w komunikacji przyczyną sporów w firmach rodzinnych
Spotykam się z Klientami, którzy przychodzą do mnie i proszą o pomoc mówiąc, że nie mogą się porozumieć z drugą stroną. Syn przychodzi do ojca lub wujka w firmie i rozmawiając z nim przy pracownikach przeklina, żartuje, podważa autorytet szefa. Zachowuje się, jak w domu. Uważa, że luz, na który mu tata lub mama pozwalali jest naturalny i obowiązuje wszędzie.
Założyciel jest skonsternowany. Wychowany w PRL nie rozumie, jak można odezwać się do przełożonego w sposób poufały. Nie przyszłoby mu do głowy, żeby podważać autorytet własnego ojca w budowanej przez niego firmie. Bardziej od treści wypowiedzi, słyszy i odczuwa jej formę. Zastanawia się, co powiedzą ludzie. Gdzie popełnił błąd. Co się dzieje. Z kolei syn lub córka, odczuwają coraz większą frustracje z powodu zamknięcia na ich genialne pomysły. Żyjąc w świecie, który pędzi, są przekonani, że każdy dzień zwłoki z wdrożeniem zmian, to powiększający się dystans, to dzień stracony. Nie rozumieją, czemu “starzy” są zamknięci na ich pomysły, wizje, potrzeby.
Młodzi wychowani są w kulturze komunikacji bezpośredniej, szczerej. Mówienie o sowich potrzebach uważają za normalne. Dlatego ich postawa może być uznana przez starych za roszczeniową. Podobnie, jak wydawanie pieniędzy na przyjemności. Starzy dlatego zbudowali firmę, że potrafili sobie ich odmawiać. Młodzi po to chcą tworzyć firmę, żeby je mieć. Ojciec czułby się nieswojo kupując samochód w czasie, kiedy musiał zwolnić pracownika z powodu braku płynności w firmie. Młody nie widzi w tym problemu. Dla niego liczy się Excel i wynik. Spory w firmach rodzinnych mogą wynikać – jak widzimy – nie ze złej woli, ale z całkowicie odmiennego postrzegania świata.
Jak rozwiązywać spory w firmach rodzinnych?
Trzeba rozmawiać, rozmawiać i jeszcze raz rozmawiać. Warto rozmawiać w firmie i poza firmą. Trzeba rozmawiać o życiu, o rodzinie, o firmie, o planach, o wartościach. Warto rozmawiać o tym, po co się pracuje – wiele osób nie potrafi na to pytanie odpowiedzieć. Trzeba rozmawiać o tym, jak rozmawiać.
Pomoc kancelarii wyspecjalizowanej w rozwiązywaniu sporów, w szczególności w firmach rodzinnych może być bardzo przydatna. Dlatego serdecznie zapraszam do kontaktu. Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy nie tylko pomoże Wam sprecyzować cele organizacji, określić jej zasady, ale przede wszystkim wdroży procedury rozwiązywania sporów w sposób konstruktywny, oparty na słuchaniu i próbie zrozumienia potrzeb drugie strony. Zmiana pokoleniowa jest nieuchronna. Tylko od Was zależy, czy przebiegnie płynnie, a firma się wzmocni, czy też Wasz wysiłek zostanie zaprzepaszczony.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO NEGOCJACJACH, BLEFIE I NAIWNOŚCI SŁÓW KILKA
Spotkałem się ostatnio z zarzutem, że blef stosowany w negocjacjach jest kłamstwem, manipulacją i oszustwem. Jest więc czymś z gruntu złym, co należy napiętnować, żelazem wypalać. Ponoć nie wolno go też stosować. W rozumieniu mojego rozmówcy stosowanie blefu było jednoznaczne z oszustwem. O tym, czy takie surowe podejście ma uzasadnienie etyczne, czy ma uzasadnienie merytoryczne i jakie są jego konsekwencje, będzie ten wpis.
Czym jest blef?
Czym jest blef? Nazywajmy rzeczy po imieniu – blef jest wprowadzeniem kogoś w błąd. Błąd ten może dotyczyć naszych zasobów, zamiarów, alternatyw branych pod uwagę. Blef może być wypowiedziany lub niewypowiedziany. Może być skierowany do rozmówcy lub do osoby trzeciej.
Czy stosowanie blefu w negocjacjach jest czymś złym? Tu pojawia się problem. Mamy powszechnie przyjęte normy moralności, które mają swoje źródło w filozofii i religii. Kłamstwo jest powszechnie napiętnowane.
Problem polega na tym, że sytuacja nie jest zero jedynkowa. Jest znacznie bardziej skomplikowana, a jak śpiewał Kazik Staszewski (parafrazuję) obok czerni i białości, dobrze jest widzieć wiele odcieni szarości. Mądrość wymaga, by je dostrzegać.
Można przyjąć dwa skrajne stanowiska: 1) blef jest zawsze kłamstwem, manipulacją i oszustwem; 2) blef jest zawsze dopuszczalny – bez względu na formę, kontekst i konsekwencje.
Problem polega na tym, że obie te skrajności zupełnie nic nam nie dają, są kompletnie bezużyteczne.
Przykładu blefu
Blefem jest stwierdzenie zrozpaczonej żony, że odchodzi od męża, którego tak naprawdę wciąż kocha i chce, by “zrobił Rejtana” i nie pozwolił jej odejść.
Blefem jest stwierdzenie klienta w salonie BMW, że jest już prawie zdecydowany na zakup Audi, gdy liczy po cichu, że w ten sposób skłoni sprzedawcę do zwiększenia rabatu.
Blefem jest stwierdzenie wspólnika, który mówi, że zablokuje wypłatę dywidendy, a w rzeczywistości chce zaprosić swojego partnera do poważnych rozmów o inwestycjach firmy.
Blefem może być oświadczenie jednego kraju, że zamierza bronić swojego sojusznika. Będzie nim, jeśli do udzielenia pomocy nie jest gotowy, ale liczy na to, że samą deklaracją odstraszy agresora. Blefem będzie żądanie innego kraju wystosowane do rządu nieprzyjaznego państwa, które grozi wojną, jeśli nie pójdzie ono na pewne ustępstwa, gdy tak naprawdę rząd stosujący ultimatum nie zamierza tej wojny wypowiadać.
Co daje blef?
Blef jest fortelem. Przejawem sprytu, który pozwala zaoszczędzić siły i środki. Może pozwolić uniknąć rozlewu krwi w wyniku wojny, albo – w mniejszej skali – ostrego konfliktu lub ciężkiego rozwodu między małżonkami. Co łączy te wszystkie sytuacje? Z pewnością brak szczerości w bezpośrednim komunikacie. Ale… co w tym złego? Zadaję to pytanie z pełną świadomością, że mogę spotkać się z ostrą krytyką.
Życie jest znacznie bardziej skomplikowane, niż nam się wydaje. Są sytuacje, w których nie będzie w stanie albo nie będzie nam wolno powiedzieć prawdy. Kiedy indziej, mamy do czynienia z grą, tańcem godowym stron umowy, które wzajemnie sobie wiele rzeczy obiecują, naginają rzeczywistość, udają brak zainteresowania, ale robią to w konwencji zrozumiałej dla każdej z nich, a przez to każda z nich wie, jak czytać te oświadczenia swojego negocjacyjnego partnera.
W innej jeszcze sytuacji blef może zniwelować różnicę potencjałów (finansowego, organizacyjnego i informacyjnego), a przez to wyrównać szanse.
Blef ma wreszcie to do siebie, że pozwala wpływać na percepcję i w efekcie decyzje drugiej strony, z którą jesteśmy w konflikcie. Możemy grozić, że skierujemy sprawę do sądu, że jesteśmy już na to zdecydowani licząc, że druga strona podejmie negocjacje, na które bardzo liczymy.
Jest to zachowanie w pewnej konwencji i ogólnie przyjętych normach, którego istnienie racjonalny gracz musi zakładać, musi je brać pod uwagę.
Wymaganie od każdego, żeby się całkowicie uzewnętrzniał, żeby mówił wszystko o sobie, swoich planach, alternatywnych możliwościach, zasobach, obawach, jest wymogiem zdecydowanie zbyt daleko idącym. I bądźmy szczerzy – nierealnym, niemożliwym do osiągnięcia w rzeczywistym świecie i prawdziwych relacjach.
Każdy dba o swój interes. Każdy jest zobowiązany do wykazania się minimalną starannością i przenikliwością choćby na przeciętnym poziomie.
Jeśli więc następnym razem będziecie słyszeć, że to już ostatni egzemplarz danego modelu albo że autem jeździła tylko babcia do kościoła po równiutkiej drodze, albo że Niemiec płakał, jak sprzedawał… uśmiechnijcie się tylko 🙂 Oburzeniem świata nie zmienicie, ale pokażecie jedynie, że nie rozumiecie zasad gry, że odstajecie.
Siła blefu – nigdy nie wiadomo, czy deklaracja drugiej strony jest blefem
Z blefem jest jeszcze jeden problem – nigdy nie wiemy, czy druga strona blefuje. Możemy przyjąć, że mówi prawdę i przygotować się na to, co nastąpi, albo możemy przyjąć, że to blef i z pewnością nie zrobi tego, co deklaruje.
Zabawa zaczyna się, gdy gra idzie o wysoką stawkę, a obie strony poczyniły już mocne inwestycje w deklarowane stanowiska. Może się wówczas okazać, że to co blefujący wyłącznie deklarował, stanie się działaniem, którego bardzo nie chciał, ale sytuacja go to niego zmusiła.
Blef jest zakładem miedzy stronami, czy strona deklarująca zrobi to, co mówi. Ona liczy, że blef zadziała i skłoni drugą stronę do takiego zachowania, na które ona liczy, a dzięki temu nie będzie musiała realizować swojej deklaracji. Może być jednak inaczej – blef nie zadziała i wówczas blefujący albo straci twarz albo będzie musiał podjąć działanie, którego bardzo nie chce.
Tak samo wygląda to z drugiej strony. Mąż widzi to tak: żona mówi mi, że odejdzie! A ja na to z uśmiechem pokazuję jej drzwi. Przejrzałem blef, ona nie ma teraz innej możliwości, jak wziąć walizki, chociaż to ostatnie, na co miała ochotę. Musi to zrobić, żeby nie stracić twarzy. Ale mogłem uwierzyć, że odejdzie, ale ja bym tego nie chciał jeszcze bardziej i obiecał jej wszystko, co mi tylko do głowy przyjdzie, byle tylko ją zatrzymać. Wówczas wygra ona.
Czy blef to manipulacja?
Można to widzieć również w ten sposób. Osobiście uważam, że samo pojecie manipulacji jest puste i niewiele wnosi. Perswazja brzmi znacznie lepiej, a nie jest obciążana tak znacznym ładunkiem pejoratywnym.
Z pewnością blef jest w tym rozumieniu sposobem manipulacji, perswazji, wywierania wpływu, działaniem marketingowym, techniką negocjacyjną. Jak setki innych technik. Udawanie, że go nie ma nie ma sensu. Nie ma również żadnej wartości oburzanie się na innych, że blefują. Tak już jest. Tak było i będzie. Jest to element gry, który trzeba znać. Nie trzeba go stosować, ale trzeba znać. I nie ma sensu reagować oburzeniem.
Na koniec powiedzmy sobie prawdę: blef jest podstawową techniką prowadzenia negocjacji, polityki, biznesu. Jest stosowany i na wojnie i w miłości. Jest stary, jak świat i pozostanie z ludzkością długo po tym, jak nas samych już dawno tu nie będzie.
Powiedzmy również bardzo wyraźnie: utożsamienie blefu z oszustwem nie jest zasadne. Blef może być być oszustwem, ale nie musi. Jeśli ktoś utożsamia blef z przestępstwem oszustwa, dokonuje uproszczenia rażącego i skrajnego, które sprawia, że ciężko taki argument traktować poważnie.
Czy blef zasługuje na negatywną ocenę moralną? To zależy. Jeśli mamy dwóch doświadczonych graczy, to uważam, że w blefie nie ma nic złego. Od każdego z nich powinnismy wymagać, by zakładał, że druga strona może blefować. Jednakże przypadku dużego natężenia nierównowagi wynikającej z różnic w doświadczeniu, rozeznaniu, ale również w przypadku wykorzystania osób z niepełnosprawnością intelektualną, stosowanie blefu uznać należy co najmniej wątpliwe etycznie, jeśli nie naganne za każdym razem.
Zwróćmy jednak uwagę, że blef może być stosowany w dobrej wierze i może pomóc obu stronom uniknąć znacznie gorszych konsekwencji. Gdy mamy blef, który niesie za sobą dobrą dla obu stron umowę, której alternatywą jest wyniszczający konflikt, to powinniśmy traktować go łagodniej.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO SPEŁNIENIU GROŹBY W NEGOCJACJACH I KONFLIKTACH
Już kilkukrotnie w swoich tekstach i rozmowach (linki pod tekstem) wskazywałem, że stosowanie groźby jest jednym ze sposobów wpływania na decyzje drugiej strony w oparciu o motywację negatywną. Groźba jest w takim znaczeniu narzędziem podobnym, symetrycznym do zachęty, która oparta jest na motywacji pozytywnej. Kompletnie w tych rozważaniach pomijam kwestie związane z groźbą bezprawną czy karalną. Czynie to świadomie z dwóch przyczyn: 1) i tak są one stosowane, więc udawanie, że tak nie jest byłoby nieszczere lub naiwne; 2) istnieje cały szereg gróźb, które nie są bezprawne ani karalne. Z punktu widzenia teorii negocjacji nie ma to jednak żadnego znaczenia. Gdy omawiam sposoby obrony przed groźbą, mam na myśli każda groźbę: i dozwoloną i niedozwoloną (w szerokim tego słowa znaczeniu). Dzisiaj napiszę o jednym z elementów groźby: czy grożący chce groźbę spełnić?
Czym jest groźba?
Groźba jest obietnicą określonego zachowania, które podejmiemy, jeśli druga strona nie zachowa się tak, jak tego chcemy. Groźba może adresata motywować do działania, którego pożądamy, lub zniechęcać go od działania, którego nie chcemy. W każdym razie może wiązać się z wpłynięciem bezpośrednio na działanie drugiej strony (jeśli tego nie zrobisz zmuszę Cię do tego / jeśli spróbujesz to zrobić, moja obrona będzie skuteczna i bolesna dla Ciebie, a na końcu i tak Ci się nie uda). Groźba może też odnosić się do konsekwencji działania odmiennego, niż oczekiwane przez grożącego: tzn. adresat ma fizyczną możliwość takiego niepożądanego zachowania, któremu nie jesteśmy w stanie zapobiec, ale musi liczyć się z późniejszymi konsekwencjami, które odczuje być może na innym polu. Mamy więc zniechęcenie przez uniemożliwienie lub przez ukarania. Podobnie jest w przypadku groźby, która ma skłonić adresata do działania zgodnego z naszą wolą.
W moim rozumieniu groźba taka jest synonimem ostrzeżenia, zapowiedzi, motywacji lub zniechęcenia. Sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. Ocena jest z moralnego punktu widzenia jest bezprzedmiotowa. Ocenie podlega natomiast z moralnego i prawnego punktu widzenia zachowanie, do którego chcemy doprowadzić lub od którego chcemy drugą stronę odwodzić. Możemy grozić ratawnikowi, żeby ratował tonącego, bo inaczej poniesienie przykre konsekwencje albo odrowtnie – grozić mu, żeby nie ratował tonącego, bo poniesie przykre konsekwencje. Jedno i drugie jest groźbą, ale czujemy motywacja jest całkowicie inna. Kluczowe są również konsekwencje, którymi grozimy. Mogą być one1) całkowicie przestępcze – zabiję Cię, jeśli spróbujesz go ratować; bezprawne 2) jak nie dasz mi 50.000 PLN, to doniosę do Urzędu Skarbowego, że w zeszłym roku nie zapłaciłeś podatku w należnej wysokości; 3) całkowicie dopuszczalne: jak mi nie oddasz pieniędzy, które Ci pożyczyłem, to złożę w sądzie pozew.
Wyraźnie rozróżniam wszystkie te rodzaje gróźb, nikogo nie zachęcam do łamania prawa, ale zdaję sobie sprawę, że inni nie mają takich zahamowań i posługują się różnymi groźbami, przez co wchodzą w konflikt z prawem. Ważne jest, byśmy potrafili się przed tym bronić.
Czy grożący chce spełnić groźbę?
Zasada nr 1 – grożący nie chce spełnić groźby!
W klasycznym układzie, który ryżej opisałem grożący nie chce spełnić swojej groźby! Powtórzę. Grożący nie chce spełnić groźby. Groźba jest w takiej konfiguracji dla niego kosztem. Jej spełnienie zawsze jest kosztem: finansowym, organizacyjnym, czasowym, emocjonalnym lub wizerunkowym. Przecież gdyby chciał dążyć do celu, jakim jest spełnienie groźby, to zwyczajnie by to zrobił, a nie uzależniał tego od naszego zachowania, które jest sprzeczne z jego wolą i interesem. Jego celem jest skłonienie nas do określonego zachowania lub powstrzymania się od określonego zachowania, nie zaś samo spełnienie groźby. W klasycznym układzie spełnienie groźby oznacza porażkę grożącego.
Oczywiście, pojawia się klasyczne pytanie, na ile możemy zaufać grożącemu, że nie spełni groźby, jak już się podporządkujemy jego woli. W sytuacji, gdy groźba nas ma do czegoś zniechęcić – np. grożący mówi nam, że jak przejdziemy przez płot na jego teren, to nas zastrzeli (jakie to amerykańskie!). W takiej sytuacji chyba przyznamy, że warto mu zaufać i zwyczajnie nie testować jego determinacji. W przypadku gróźb zniechęcających ten polem w ogóle nie istnieje.
W przypadku gróźb wymuszających jest nieco inaczej. Każdy z nas oglądał filmy o szalonych porywaczach, którzy zabijają ofiarę nawet, gdy dostali okup. Bądźmy szczerzy – w realnym życiu zdarza się to jednak dość rzadko. Pomijam przypadki ekstremalne. W codziennym życiu będziemy się dalej widywać, mamy wspólnych znajomych, kontrahentów, partnerów, wreszcie jest prawo, które może sankcjonować złamanie postanowień porozumienia. Wymaga to pewnego zaufania, ale można uzyskać różnego rodzaju gwarancje, że grożący nie spełni groźby, jeśli zrobimy tak, jak sobie tego życzy. Często groźba oznacza ewidentną stratę również dla niego, więc zwyczajnie nie miałby w tym żadnego interesu.
Zasada nr 2 – każdy szanujący się paranoik wie, że druga strona ma ukryte zamiary
Czasami grożący nie stosuje groźby po to, żeby wymóc na nas określone zachowanie / zaniechanie. Czasami jest dokładnie odwrotnie. Jedna strona doprowadza do znacznego napięcia we wzajemnych stosunkach, a potem pod pozorem deeskalacji wystosowuje ultimatum, które jest niczym innym, niż groźbą. Jest ono jednak tak sformułowane, że jego przyjęcie jest praktycznie niemożliwe dla adresata. Z różnych przyczyn: materialnych, etycznych, wizerunkowych, prestiżowych, finansowych, prawnych – nieważne – grożący wie, że jego żądanie nie zostanie spełnione, a więc… z ciężkim sercem, nieukrywanym bólem, wbrew swej woli i “Bóg mu świadkiem, jak bardzo tego nie chcąc…” będzie musiał swoja groźbę zrealizować.
Cała zabawa polega na tym, że był to od początku jego cel, a cała maskarada z żądaniami miała na celu jedynie przerzucenie formalnej odpowiedzialności za eskalację na drugą stronę, uzyskanie formalnej podstawy do zamierzonych działań, uzyskanie dla nich legitymacji i legitymizacji wewnętrznej lub zewnętrznej. Jest to więc działanie z założenia fałszywe, a żądania kierowane do drugiej strony tak wyśrubowane, że nie jest ona w stanie ich spełnić nawet przy najlepszej woli.
Czasami, chociaż rzadko zdarza się, że adresat będzie tak zdesperowany, że zgodzi się na warunki grożącego, czym sprawi mu prawdziwy kłopot, ale być może wyciągnie szyję spod topora. Praktyka pokazuje jednak, że to przynosi tylko chwilowe wytchnienie, bo grożący – o ile tylko będzie to możliwe – za chwilę powróci z kolejnym pretekstem do konfliktu, tym razem lepiej przygotowany.
Jak rozpoznać, czy grożący chce spełnić groźbę?
Jest to kluczowa kwestia tej układanki. Już niedługo napiszę o niej kolejny artykuł. Teraz zasygnalizuję tylko, że odczytanie prawdziwych intencji grożącego nie jest wcale łatwe. Wielu konfliktów można było uniknąć, gdyby adresat dobrze odczytał intencje swojego partnera. A konflikt może wyniknąć z dwóch nieporozumień: uznajemy, że groźba to blef i postanawiamy go przetestować. Czy coś złego się stało w przeszłości w związku z tym? Myślę, że wybuch II wojny światowej jest dość dobitnym przykładem. W drugą stronę, uznajemy, że druga strona postawiła twarde żądania licząc, że nie spełnimy jej warunków, a więc postanawiamy nie negocjować, tylko stajemy do walki, gdy tymczasem druga strona eskalowała żądania tylko po to, by mieć z czego schodzić w trakcie rozmów i za nic walki nie chce. Tę sytuację z przykładami podam w kolejnym tekście.
A kiedy spotykamy się z groźbami w codziennym życiu?
Jako adwokat prowadzący negocjacje, biorący udział w mediacjach i progach sądowych odpowiem wprost: spotykamy się z nimi non stop. Groźby nie muszą być wyrażone wprost, czasami są wyrażane w sposób zawoalowany. Jedne groźby są bezprawne, inne prawnie obojętne. Spotykamy się z groźbami w sporach małżeńskich, rodzinnych, dotyczących dzieci, opieki nad nimi lub alimentów, miejsca ich zamieszkania. Grożą sobie wspólnicy, sąsiedzi, konkurenci, rodzeństwa, grożą sobie inwestorzy i wykonawcy, ubezpieczeni i ubezpieczyciele, banki i ich klienci, pracownicy i pracodawcy. Zdajmy sobie z tego sprawę, że – bez względu na ocenę tego zjawiska – ono istnieje i jest bardzo skuteczną metodą realizacji własnych interesów. Grożą sobie politycy, państwa, organizacje międzynarodowe i dzieciaki w przedszkolu. Aby wiedzieć, jak się przed groźbą obronić, należy dobrze ją zrozumieć. Dobrze też wiedzieć, szczególnie w negocjacjach, czy groźba jest wystosowana po to, żebym się podporządkował żądaniu drugiej strony, czy tez żądanie jest wystosowane po to, żebym połykając haczyk, je odrzucił i dał pretekst do zrealizowania groźby.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO TYM SIĘ NIE MÓWI – NEGOCJACJE NIEWERBALNE
Bardzo lubię film “13 dni” o kryzysie kubańskim. Przedstawia on percepcję tej sytuacji przez otoczenie prezydenta Kennedy’ego oraz przebieg negocjacji z sowietami. Najlepsze jest to, że te intensywne negocjacje odbywają się niemal bez słów. Owszem, dochodzi chyba do jednego spotkania z radzieckim dyplomatą i wymiany kilku depesz. Ale to tylko fragment rozmowy, która toczy się bez słów. Jak zatem strony negocjowały, skoro nie rozmawiały ze sobą? Nie mam tu bynajmniej na myśli komunikacji niewerbalnej polegającej na umiejętności przekazywania i odbierania sygnałów z postawy ciała, mimiki, ubioru czy nawet zapachu rozmówcy. Mam na myśli kształtowanie percepcji drugiej strony i osób trzecich poprzez metodę faktów dokonanych i operowanie w przestrzeni, która jest istotna dla negocjacji.
To język, którym prezydent Kennedy i sekretarz Chruszczów ze sobą rozmawiają!
We wspomnianym wcześniej filmie 13 dni jest świetna scena, w której doradca prezydenta – chyba McNamara (ale mogę się mylić) odwiedza jakieś pomieszczenie (pewnie w Pentagonie), gdzie na ścianie wisi wielka tablica. Są na niej zaznaczone amerykańskie i radzieckie okręty nawodne, zidentyfikowane i namierzone okręty podwodne, bazy, zasięgi rakiet i samolotów, wreszcie – możliwe ich cele. Wiele z tych obiektów jest w ruchu. Wojskowi widzą to, co jest na tablicy i działają tak, jak ich wyszkolono: chcą zniszczyć zagrożenie. Prezydenta pyta ich w pewnym momencie: co widzicie na tej tablicy? Nikt nie jest w stanie udzielić jakiejś sensownej odpowiedzi – przecież to oczywiste, co tam jest! Doradca Prezydenta tłumaczy im: to nie są okręty, samoloty i rakiety! To jest język, którym prezydent Kennedy i sekretarz Chruszczow ze sobą rozmawiają.
Czy da się rozmawiać bez słów?
Zapytacie, co to za rozmowa, w której się nie mówi, nie pisze, nie wysyła maili, ani choćby emotikonek. Zacznijmy więc od tego, że komunikacja werbalna (którą rozumiem tutaj znacznie szerzej niż ustną – będę tu tym mianem określał komun akację za pomocą języka, a więc ustną, ale także pisaną – znów w dowolnej formie), jest tylko jedną z form komunikacji. Jest to forma świetna, ale wciąż nie jest doskonała. Miłośnicy listów mogą utyskiwać, że przecież kiedyś można było popisywać się sztuką kaligrafii, by na pięknej papeterii napisać setki słów, by odbiorca miał szansę się domyślić, że chcemy mu zakomunikować, że jesteśmy wkurzeni. Dzisiaj wystarczy wysłać emotikonkę i wszystko jasne. Upadek? Nie, jest to ciekawa cecha, która wbrew wszystkim miłośnikom sztuki epistolarnej czyni, ale nikt nie jest w stanie jej zaprzeczyć, że te proste rysunki często lepiej oddają nasze emocje lub postawy, niż 100 słów.
Kształtowanie rzeczywistości jako sposób prowadzenia negocjacji
Ale przecież Kennedy i Chruszczow nie wysyłali sobie emotikonek. Oni korzystali z innej jeszcze formy komunikacji. Dla jednych będzie ona bardziej prymitywna, a dla innych bardziej wysublimowana od komunikacji werbalnej. Oni komunikowali się poprzez stawianie żądań (których nie należało odczytywać wprost), ale i przede wszystkim poprzez kształtowanie rzeczywistości. Czym jest to kształtowanie rzeczywistości?
Rozumiem je jako działania realne w każdej możliwej sferze, które zmieniają 1) dotychczasowy układ sił; 2) percepcję szans i zagrożeń; 3) oczekiwania stron. Wpływ na te sfery stanowi język, którym rozmawiają ze sobą nie tylko mocarstwa nuklearne, ale i dzieci z rodzicami, zakochani i wspólnicy. Ale niczym bohaterowie Moliera, nie wiedzą, że mówią prozą.
Negocjacje mają rozwiązać problem
Nikt nie powiedział, że negocjacje muszą polegać na tradycyjnej rozmowie. Są one z pewnością procesem, w który zaangażowane są co najmniej dwie strony, a który ma je skłonić do wyrażenia zgody na nowe ukształtowanie reguł między nimi. Potrzeba tej zmiany reguł wynika 1) ze zmiany w otaczającej je rzeczywistości, która sprawia, że dotychczasowe reguły nie są już adekwatne; 2) zmiany postrzegania relacji dotychczasowych reguł i rzeczywistości, którą kształtują i w której obowiązują; 3) zmiany oceny tych reguł – uznajemy, że nie są one uczciwe (i nigdy nie były!).
Ta rzeczywistość może odnosić się do przestrzeni, zasobów, danych, wartości, opinii, emocji i innych domen. Najczęściej jest ich kilka i są ze sobą powiązane. Jeśli po jednej ze stron zachodzi proces, w wyniku którego czuje ona potrzebę zmiany, przez pewien czas będzie ona żyła samotnie z tym poczuciem. Do czasu, aż zamanifestuje ona drugiej stronie, że potrzebuje zmiany. Druga strona może w takiej sytuacji: 1) wyrazić zgodę; 2) odmówić rozmów; 3) zacząć rozmowy o zasadach rządzących rozmowami – poziom meta (kwestie procedur i wartości); 4) odmówić zgody oraz 5) przystąpić do działania. Punkt 5 jest o tyle specyficzny, że może wystąpić samodzielnie, ale również przy okazji każdego z wcześniejszych zachowań.
Zgoda i działanie
Jak to? Jak możemy działać (pkt 5), gdy wyrażamy zgodę na żądanie drugiej strony? Może to być działanie, które potwierdza naszą gotowość i przyjazne nastawienie (wzmacnia nasz przekaz) albo mówi naszemu partnerowi: ok, na to się godzimy, ale nawet nie próbuj żądać więcej, bo tu jest nasza czerwona linia. Na tym to polega, że nie mówi, że to czerwona linia, a kształtujemy “przestrzeń” wokół tak, żeby to było widoczne dla naszego partnera. Przykład? Proszę bardzo.
Rozwiedzeni rodzice negocjują sposób spędzania czasu z dzieckiem w czasie najbliższych świąt. Jedno z nich mówi, że bardzo mu zależy na tym, żeby pojechać z synkiem jeszcze do swoich kuzynów i czy w takim razie może przywieźć go jutro rano zamiast dzisiaj wieczorem. Drugi rodzic godzi się na to, ale nie chce, żeby rano przesunęło się na popołudnie. Co robi? Kupuje bilety do kina na jutro na godz. 11 na film, na który dziecko bardzo chciało z nim pójść i odpisuje: “Dobrze, przyjedźcie prosto do kina na 10.30″ i wysyła zdjęcia biletów”. Jaki to jest komunikat? Godzę się na Twoją prośbę, ale nie próbuj grać o więcej. Właśnie podniosłem stawkę i jeśli się spóźnisz, możesz być pewien awantury (słusznej!).
Odmówienie rozmów i działanie
Działanie doskonale wzmacnia (lub też jeśli tego chcemy – osłabia) stanowisko zwerbalizowane. Milczenie – wbrew pozorom – też jest stanowiskiem. To samo dotyczy jasnego komunikatu, że żadnych rozmów nie będzie. Nie będę z Tobą rozmawiał, bo: 1) nie ufam Ci; 2) boje się Ciebie; 3) nie chcę stwarzać precedensu; 4) czuję się dotknięty Twoim poprzednim zachowaniem; 5) pokazuję w ten sposób wyższość i przywiązanie do obecnych reguł. Pisałem o każdej z tych postaw w tekście, do którego link jest pod artykułem. Pisałem też w kolejnych jego częściach o tym, jak przełamywać niechęć do rozmów.
Bez względu na to, jaka jest przyczyny odmówienia rozmów, to działanie w sferze realnej może ten przekaz pięknie wzmocnić lub też – przeciwnie – osłabić. A wszystko zależy pod tego, jakie są nasze intencje. Może nam zależeć na tym, żeby pokazać drugiej stronie, że będziemy włączyć do końca. Przysłowiowe zabicie posłańca jest tego najlepszym przykładem. Jeśli dodamy do tego spalenie mostów za nami (a więc nie tylko obraźliwy gest wobec drugiej strony, ale wyłączenie sobie możliwości uniknięcia walki – ucieczki) są bardzo wyraźnym gestem, że będziemy walczyć do samego końca. Jak to się może skończyć? Druga strona musi się liczyć z bardzo poważnymi stratami. Wie, że to nie będzie łatwe. Wie, że pewnie wygra, ale czy będzie co zbierać? Paradoksalnie może zrezygnować i odpuścić.
Jednakże w innej sytuacji strona odmawiająca rozmów może wykonać odwrotny gest – przyjazny – który pokaże stronie inicjującej, że w tym momencie nie ma przestrzeni do rozmów (jakże ważne jest tu odgadniecie przyczyny takie stanu rzeczy!) ale nie wykluczamy tego, jak tylko sytuacja się zmieni. W sprawie dotyczącej zwiększenia alimentów ojciec może nie chcieć rozmawiać z matką swojego dziecka na ten temat. Dlaczego? Może czuć się upokorzony swoją sytuacją, może być mu wstyd, że mało zarabia, może być na nią zły za wiele różnych spraw. Przyczyn braku gotowości do rozmów na ten temat może być wiele i naprawdę nie każda musi wynikać z jego złej woli. Co robi? Żądanie wystosowane przez nią wyrywa go z impasu, w którym znalazł się po utracie pracy. Jest bodźcem do tego, by dokonać zmian we własnym życiu. Zaczyna udzielać się na grupach w mediach społecznościowych, odzywa się do znajomych, w tym wspólnych z pytaniem, czy ktoś nie potrzebuje zatrudnić na stałe pracownika z jego doświadczeniem. Wiadomość o tym dociera do jego byłej partnerki, matki ich dziecka. Będzie to przekaz mocniejszy, niż tysiąc słów. Bardzo pozytywny. W 9 przypadkach na 10, będzie mu ona kibicować i poczeka, zanim złoży pozew do sądu. Tak długo, jak będzie widziała, że jego wysiłki są realne, silne i szczere, nie podejmie działań ofensywnych.
Ustalmy najpierw pewne zasady, czyli działanie w czasie rozmów o rozmowach
Nie! Wbrew temu, co nie którym z Czytelników się teraz wydaje, rozmowy o rozmowach nie są zwodzeniem drugiej strony, nie są odwlekaniem, nie są uciekaniem od problemu (co do zasady oczywiście). Są one kwestią fundamentalną wszelkich negocjacji. Czasami nie są one potrzebne, jeśli rozmowy są prowadzone w ramach pewnego formatu, w którym reguły zostały ustalone już wcześniej. W przeciwnym razie, bardzo istotne będzie ustalenie reguł, na jakich będziemy rozmawiać. Te kwestie proceduralne są elementem równie istotnym, jak samo porozumienie. A czasem nawet ważniejszym. Nie czas i miejsce, żeby się nad tym rozwodzić, ale czasami gorsze porozumienie wypracowane w atmosferze szacunku, bezpieczeństwa i otwartości na perspektywę drugiej strony, będzie lepiej odebrane, zaakceptowane i przestrzegane, niż warunki obiektywnie lepsze, ale narzucone w sposób protekcjonalny i bez potraktowania drugiej strony uczciwie i po partnersku, w sposób uznający jej podmiotowość.
Myślę, że wyobrażacie sobie już, jak istotne mogą być w tej sytuacji równoległe działania w przestrzeni realnej. Rozmawiamy o tym, jak będziemy rozmawiać. W tym czasie ja mogę np.: 1) wstrzymać egzekucję; 2) zaskarżyć uchwałę; 3) złożyć pozew; 4) uwolnić zakładnika; 5) zawieźć dziecko do Twoich rodziców, z którymi dawno się nie widziało; 6) skasować złośliwy post w social mediach itd. Każdy z tych gestów będzie pokazywał moje nastawienie, sprawi, że druga strona powinna się do niego odnieść, może dać mi alternatywę dla porozumienia. Możliwości jest mnóstwo, ode mnie będzie zależało, co chcę osiągnąć, ale także, czy będę w stanie odpowiednio dobrać środek do celu. Jest to kluczowy element w każdej sytuacji negocjacji niewerbalnych – czy druga strona odczyta mój gest w sposób, w jaki ja chcę, żeby ona go zrozumiała i czy to skłoni ją do zachowania, którego chcę.
Odmawiam zgodnym, ale działam
To, że ktoś odrzuca naszą pierwszą ofertę, nie powinno nas dziwić, zniechęcać ani obrażać. Ważne jest bardzo, jak to robi, oraz – jeszcze ważniejsze – co robi w tym czasie realnie. Jeśli jedna ze stron na wojnie proponuje wstrzymanie ognia, a druga nie wyraża na to zgody, ale… wstrzymuje ogień (przyczyn może być mnóstwo: ewakuacja ludności cywilnej, pomoc rannym żołnierzom obu stron, wspólnie obchodzone święto itd.,), będzie to gest silniejszy od słów. Czemu tak się zdarzyło? Być może oficer dowodzący na danym odcinku nie miał zgody swoich przełożonych lub polityków na formalne zawieszenie broni z przyczyn politycznych, ale dowódcy odcinków po obu stronach chcą dogadać się w sposób nieformalny. Nie wierzycie? Na froncie zachodnim w czasie I Wojny Światowej tysiące żołnierzy niemieckich z jednej strony i francuskich z drugiej wyszło z okopów w Boże Narodzenie. Spotkali się w połowie drogi między swoimi liniami, wspólnie śpiewali kolędy, wymieniali się i obdarowywali, czym mogli. Nie było na to formalnej zgody z żadnej ze stron, a wyżsi oficerowie, jak się o tym dowiedzieli, byli wściekli i kazali natychmiast tę “haniebną fraternizację z wrogiem” przerwać. Nie zmienia to faktu, że chociaż miejscowi dowódcy formalnie nie wyrazili zgody na chwilowy choćby rozejm, to faktycznie się do niego przyczynili i wprowadzili w życie.
Działanie jako forma negocjacji
Wróćmy do specyficznych rozmów Kennedyego z Chruszczowem. Panowie prawdopodobnie niewiele rozmawiali bezpośrednio, jeśli w ogóle. Znacznie ważniejsze od jakichkolwiek słów były faktyczne działania. Obserwujemy to w wielkiej polityce, ale co najciekawsze – również w życiu codziennym – w sporach między małżonkami, między wspólnikami, w firmach rodzinnych, zakładach pracy itd. Wszędzie. Możecie zapytać, jak to możliwe? Otóż instynktownie jest to dla nas chyba pierwszy wybór. Negocjacji metodą faktów dokonanych lub gestów uczyliśmy się przez dziesiątki tysięcy lat, na długo zanim powstał język. Jakakolwiek kooperacja – która pojawiła się na długo przed komunikacją językową – byłaby niemożliwa bez umiejętności porozumiewania się i negocjowania. Przecież nie ma wątpliwości, że więzy społeczne ciągle trzeszczą do pewnego stopnia, a ich tworzenie i utrzymanie wymaga kooperacji, ta zaś to nic więcej, jak ciągłe i ciągłe negocjacje.
Macie dzieci? Obserwujcie je. Obserwujcie je, jak one instynktownie używają metody faktów dokonanych. Po co mam pytać mamę, czy mogę zjeść cukierka. Oceniam szansę uzyskania jej zgody na 7%. Co mam do wyboru? Prosić ją 15 razy (wydatek energetyczny wynikający z płaczu po mojej stronie, strata czasu, mama zdenerwowana na mnie i obrażona przez 2 godziny. Szanse dostania następnego cukierka spadają o 20% przez 6 godzin – nie opłaca się!) Co zrobię – a jestem w końcu sprytnym niemowlakiem? Zjem cukierka, jak mama nie widzi. Szanse, że się połapie – 30%, zwróci mi uwagę i będzie się dąsać przez pół minuty, ale potem w rozmowie z tatą mnie pochwali i powie, jaki jestem pomysłowy – myśli, że tego nie słyszę albo nie rozumiem. To jest klasyczny przykład działania i negocjowania metodą faktów dokonanych.
Myślicie, że to głupi przykład? Uważacie, że z tego wyrośliście? Być może Wy to już zatraciliście, ale Wasze żony, wspólnicy, pracownicy, przyjaciele, konkurenci, sąsiedzi i politycy, którzy Wami żądzą – z pewnością nie. Jak ocenić wojnę Rosji z Ukrainą w końcówce 3 roku jej trwania. Oficjalne rozmowy nie są prowadzone. Warunki wypuszczane do przestrzeni publicznej przez każdą ze stron są nie do zaakceptowania przez drugą stronę. Każda ze stron przyjęła nawet akty prawne (a Rosja nawet na gruncie swojej konstytucji), które uniemożliwiają formalnie albo samo podjęcie rozmów (obie strony) albo podjęcie rozmów z obecnym przywództwem drugiej strony (obie strony) albo zaakceptowaniem podstawowych żądań terytorialnych drugiej strony (Rosja). Czym są takie akty prawne? To są własnie komunikaty w przestrzeni prawnej, które mają pokazać drugiej stornie naszą determinację. Nie tylko mówimy, że czegoś nie zrobimy, ale nawet przyjmujemy sami prawo, które nam to uniemożliwia.
A czym są trwające ciągle walki w Donbasie, gdzie mieleni są tysiącami żołnierze obu stron. Wojna jest idealnym przykładem prowadzenia negocjacji bez słów. To są negocjacje rzeczowe, siłowe, z użyciem przemocy oraz niszczące zasoby demograficzne, ekonomiczne i moralne drugiej strony. Czemu to się robi? Żeby przekonać ją (i jej sojuszników), że lepiej teraz przyjąć nasze żądania, bo potem będzie tylko gorzej. W ten sposób wpływa się na percepcję drugiej strony i jej kierownictwa politycznego.
Czy to jest proste? Nie. Najlepiej pokazują to przykłady prowadzenia wojny powietrznej – nalotów strategicznych i – nazywajmy rzecz po imieniu – terrorystycznych prowadzonych przez strategiczne lotnictwo aliantów w czasie II wojny światowej przeciwko Niemcom i Japonii. Były to wielkie fale nalotów, które zniszczyły większość niemieckich i japońskich miast (w Japonii trwa to znacznie króciej, niż w III Rzeszy, więc i zniszczenia były jednak mniejsze, poza Tokio, Hiroszimią i Nagasaki oczywiście). Co było ich celem? Przecież nie zniszczenie samo w sobie. Było to działanie nakierowane na osiągniecie celów politycznych i skłonienie drugiej strony kapitulacji albo chociaż do rozpoczęcia rozmów ze słabszej strony wskutek czegoś, czego aliantom nie udało się osiągnąć – wzrostu społecznego niezadowolenia z powodu wojny w tych społeczeństwach, które nie chcąc dłużej doświadczać nalotów, miały obrócić się przeciwko swoim przywódcom i wymusić na nich ustępstwa polityczne. Tak się jednak – ku zdziwieniu i narastającej frustracji aliantów nie stało. Jak widać, negocjacje siłowe – przez fakty dokonane, ale przez projekcję zagrożeń, są znacznie skuteczniejsze, niż spełnianie tych gróźb i faktyczne szkodzenie drugiej stronie, która się wtedy może usztywnić i odnaleźć w sobie pokłady energii i wytrzymałości, o których wcześniej nawet nie myślała.
Jak to się ma do mojej pracy?
Tego nie uczą na studiach, ani na aplikacji. A jednak ma to fundamentalne znaczenie w prowadzeniu negocjacji, czy szerzej – zarządzania sporem. Proces sądowy albo szerzej – wykorzystanie jakiejkolwiek procedury prawnej – nie jest celem samym w sobie. Nie jest też całą przestrzenią, w której toczy się konflikt. Wszystkie narzędzia prawne, jakie istnieją, a także wszelkie ruchy poza tymi procedurami (nieważna jest ich kwalifikacja prawna) są właśnie działaniami w rzeczywistości – tymi działaniami faktycznymi, które przekaz wzmacniają lub nadają mu inne znaczenie. Często służą również osiągnięciu innych celów, niż te, którym są pierwotnie i nominalnie dedykowane. Proces sądowy nie jest całym sporem. On jest jedną z płaszczyzn, na których konflikt jest prowadzony. Często nie jest płaszczyzną decydującą, ani najważniejszą. Jest tym elementem przestrzeni, na którym prowadzi się dialog.
W tej logice, którą wyznaję, złożenie pozwu nie jest strzałem w głowę drugiej strony, ale przeniesieniem sporu na nową płaszczyznę, którego celem jest albo pokazanie determinacji, albo zmuszenie drugiej strony do ustosunkowania się do naszych twierdzeń, albo przerwanie biegu przedawnienia, albo wreszcie, podbicie stawki. Tak trzeba czytać użycie procedur sądowych. Ale również wszystkie inne działania faktyczne. Często słowa są niesłyszane albo nie mogą przejść przez gardło. Często działanie z pozoru agresywne, jest wołaniem o pomoc albo próbą wykrzyczenia: zależy mi na Tobie, ale czuje się skrzywdzony i chcę coś z tym zrobić.
Zależy mi bardzo, byśmy w Polsce nauczyli się czytać kontekst zdarzeń i wypowiedzi, byśmy w końcu uczyli się rozmawiać i czytać komunikaty również tam, gdzie nie są nam podane pod nos i napisane wielką czcionką wprost. Bardzo bym chciał, żebyśmy nauczyli się rozwiązywać nasze problemy poprzez analizę rzeczywistości i realną ocenę szans i racji, a nie przez odwoływanie się do sądów lu zewnętrznych autorytetów, które wysiłek taki podejmą za nas. Jeśli sami podejmiemy wysiłek, by załatwiać nasze sprawy konstruktywnie, z pewnością wszyscy na tym zyskamy!
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorLEPIEJ PÓŹNO NIŻ WCALE, CZYLI JAK POKOCHAŁEM MEDIACJĘ?
Gdy pierwszy raz usłyszałem o mediacji, byłem do niej nastawiony negatywnie. Pomyślałem sobie, że to jakieś dziwne rozwiązanie, które nie opiera się na poszukiwaniu racji, ani na znajomości prawa, a w dodatku sprawi, że prawnicy będą mieli mniej zleceń prowadzenia spraw w sądach, a więc na koniec dnia – że będzie to oznaczało spadek jakości rozwiązywania sporów, a także spadek zarobków prawników. Bądźmy szczerzy – jako młody adwokat szukałem raczej rozwiązań zmierzających w przeciwnym kierunku… Jednakże w takiej ocenie mediacji bardzo się myliłem. By zrozumieć zalety mediacji, musiałem wpierw zdać sobie sprawę, do czego służą sądy? A od tego powinny się zaczynać studia prawnicze.
Czym w ogóle jest mediacja?
Mediacja to sposób rozwiązywania sporów przy udziale bezstronnego mediatora. Mediator jest neutralny, nie ma osobistego interesu w forsowaniu żadnego rozwiązania, ani w narzucaniu własnego zdania. Mediator nie wydaje żadnego wyroku, a jedynie dba o przestrzeganie zasad komunikacji przez strony. Udział w mediacji jest całkowicie dobrowolny. Nikt nie może być do niej zmuszony. A po wyrażeniu zgody i tak w każdej chwili można z niej się wycofać. Podobnie, jak w Vegas – co było na mediacji, pozostaje na mediacji, a więc strony mogą sobie powiedzieć wszystko, ale pozostaje to poufne i nic, co powiedzą nie może być użyte przeciwko nim. Celem mediacji jest umożliwienie stronom aktywnego poszukiwania rozwiązania ich wspólnego problemu. W mediacji nie ma wygranych, ani przegranych: strony mogą dojść do porozumienia, lub do niego dojść, ale sukces osiągają wspólnie lub też wspólnie ponoszą porażkę, którą jest brak porozumienia.
W trakcie mediacji strony być może pierwszy raz będą mogły w bezpiecznych warunkach, w atmosferze szacunku i poufności opowiedzieć swoją historię i punkt widzenia. Być może nigdy wcześniej nie miały takiej możliwości, nie dostały takiej szansy. Takiej szansy nie dostaną też w sądzie, który nie jest zainteresowany całym ich konfliktem, a jedynie tym jego fragmentem, który został opisany w pozwie lub wniosku. Poza tym, sądy są zawalone tysiącami spraw, cierpią na braki kadrowe i lokalowe i przez to zwyczajnie nie mają możliwości, by każdemu zapewnić tyle czasu, ile kto go potrzebuje. W mediacji ten czas jest.
Do czego służą sądy? Porównanie z mediacją
Banalne pytanie! Przecież każdy to wie! Jeśli jednak się nad tym zastanowimy, zrozumiemy (lub nie), że sądy nie są od wymierzania sprawiedliwości (nazwa Wymiar Sprawiedliwości wprowadza w błąd). Nie mają ze sprawiedliwością wiele wspólnego. Sądy wydają miliony wyroków i postanowień rocznie, w których nie wymierzają sprawiedliwości, a stosują prawo. Możecie powiedzieć, że to jest to samo. Nie, to nie jest to samo. Idea sprawiedliwości jest mityczna i można ją rozumieć na wiele sposobów. To co dla mnie jest sprawiedliwe, może nie być sprawiedliwe dla Was.
Sądy natomiast stosują prawo, czyli konkretne sprawy rozstrzygają według ogólnych reguł. To tak, jakbyście mieli rozwiązywać dziesiątki zadań matematycznych. Umiecie dodawać i odejmować, mnożyć i dzielić, wiec macie tu 100 zadań i proszę je rozwiązać do jutra! Po co to robią? Po co sądy funkcjonują? Żebyśmy się wszyscy nie pozabijali. Gdyby ich nie było, każdy szukałby ochrony i sprawiedliwości z siekierą w ręku na chodniku. Świat bez prawa i aparatu jego stosowania oraz egzekwowania to świat anarchii i wojny każdego z każdym – dosłownie. Dzięki temu, że istnieje prawo i system jego stosowania (przy wszystkich swoich absurdach i ułomnościach) daje nam szansę spokojnego życia.
Sądy rozstrzygają spory
Jest jednak ogromna różnica, o której niewiele się mówi – między tym co robią sądy – rozstrzyganiem sporów, a ich rozwiązywaniem. Powtórzę raz jeszcze: sądy są od rozstrzygania sporów, a nie od ich rozwiązywania. Różnica jest kolosalna. Zapytacie, na czym ta różnica polega?
Co czuje wygrany?
Rozstrzygniecie jest arbitralne: ktoś ważniejszy od Was – na podstawie różnych dziwnych, niezbyt logicznych i niezrozumiałych zasad – mocą swojego autorytetu w podniosłej atmosferze oznajmia: Rację ma Kowalski! Wtedy Kowalski się cieszy! Nie do końca rozumie, dlaczego to on ma rację, ale się cieszy, że wygrał! Patrzy na drugą stronę sali na tego… Nowaka. Na twarzy Kowalskiego rysuje się triumf, szczęście! Przypomnijcie sobie Gerarda Depardieu grającego Kolumba. I ta podniosła muzyka Vangelisa, gdy dopływa do Ameryki! Nie tylko uzyskał potwierdzenie argumentów, które przedstawiał wynajęty przez niego prawnik (których Kowalski, ani często również jego prawnik nie rozumiał do końca), ale uzyskał triumf nad swoim wrogiem, którego pokonał. Nowak został pokonany. Niech żyje Sąd! Niech żyje Sędzia!
Co czuje przegrany?
A Nowak? A Nowak niech zdycha… Nowak czuje się rozdarty: nie wie, czy to pomyłka?! Czy niekompetentny okazał się prawnik, którego wynajął Nowak, czy też może głupi jest sędzia? A może przekupiony? W najlepszym razie to wina świadków, którzy kłamali, albo biegłych, którzy się wymądrzali, albo tego czy innego rządu lub ministra, który wprowadził takie głupie przepisy. Nowak czuje się oszukany lub w najlepszym razie niezrozumiany. Odczuwa frustracje, zawód i przygnębienie. Często nie rozumie, dlaczego przegrał. To co łączy nie strony, to myślenie w kategoriach wygrany / przegrany i niezrozumienie, dlaczego wyrok jest taki, a nie inny. Nowak czuje się pokrzywdzony. Stracił zaufanie do sądu, do prawników, do państwa, do prawa. Traci zaufanie do ludzi. A Kowalskiego nie chce widzieć na oczy. Nie jest gotowy na podanie mu ręki i zaakceptowanie porażki. Będzie szukał rewanżu: w sądzie lub poza nim. Przez rewanż poza sądem rozumiem znacznie więcej, niż zastrzelenie Kowalskiego, jak na starych filmach… Mam na myśli obmawianie go, godziny rozmów z przyjaciółmi, znajomymi, klientami, sąsiadami, w których będzie opowiadał o tym, jaki sędzia był głupi, a jaki Kowalski jest cwany, a jego prawnik to już w ogóle… Jaki tego jest skutek? Wzrost antagonizmu między tymi dwoma i osłabienie więzi społecznych między wszystkimi pośrednio zaangażowanymi.
Czego uczy nas arbitralny wyrok? Jak wyglądają jego rujnujące skutki?
W każdym razie, wyrok taki nie tylko nie usuwa sporu, który istniał u podłoża sprawy sądowej, on go potęguje! Zamiast przywracać harmonię do relacji międzyludzkich, wyrok sądu z wdziękiem szarżującego nosorożca ustawia strony w nowym układzie, w którym jedna ze stron najcześciej jest niezasadnie wywyższona, a druga cierpi z powodu swojego poniżenia. Czy to przywraca harmonię? Nie! To prowadzi do rewanżyzmu. Czy to usuwa przyczyny konfliktu? Nie, to tworzy nowy konflikt, którego efektem jest utrata zaufania do struktur państwowych, prawa i sądów. Czy to sprawia, że uczymy się rozmawiać? Nie, to uczy nas jedynie posługiwania się argumentami, które mają pokazać drugą stronę w jak najgorszym świetle, ale nie uczy nas komunikacji opartej na szacunku, asertywności i rzeczowym współdziałaniu w poszukiwaniu rozwiązań. Czy to nas uczy postawy obywatelskiej odpowiedzialności za swoje życie? Nie, to uczy nas histerii, podejrzliwości i cwaniactwa.
Czy zatem sądy są potrzebne? Tak, mediacja nie załatwi wszystkich spraw
Tak! Są absolutnie konieczne i niezbędne do funkcjonowania każdego normalne społeczeństwa. Czemu? Bo ich zadaniem powinno być rozstrzyganie tych spraw, których nie udało się rozwiązać poza sądami! Powtórzę. Sądy powinny być od tego, by zajmować się tymi tylko przypadkami, których strony same ni rozwiązały w sposób polubowny, czyli taki, który nie angażuje bezpośrednio aparaty państwowego, który myśli za strony, ale pozwala im wziąć odpowiedzialność za własne życie i szukać rozwiązania sporu samodzielnie lub jedynie pod nadzorem państwa. Jednym z takich trybów rozwiązywania sporów jest właśnie mediacja.
W mediacji nie rozstrzyga się kto ma rację, ale wspólnie szuka rozwiązania i wyjścia z sytuacji, w której strony się znalazły
Co robią strony w sądzie?
W sądzie wysiłek intelektualny niezbędny do rozstrzygnięcia spoczywa jednak na barkach sędziego. Wiem, że w procesie kontradyktoryjnym jest położony nacisk na aktywność stron, ale w odczuciu ludzi, to wciąż sąd i sędzia bada sprawę i rozstrzyga wg tego, co doskonale ustalił. Innymi słowy, w odczuciu przeciętnego człowieka to sąd jest od tego, żeby zbadać sprawę i wydać mądry, sprawiedliwy wyrok. Jaki ma to skutek? Ludzie czują się zwolnieni z obowiązku aktywnego uczestniczenia w procesie – od tego mają prawników – ale… ich aktywność nie jest nakierowana na szukanie rozwiązania problemu, ale na przekonanie sędziego do tego, że te drugi jest zły, a mój klient jest tym dobrym. Cały wysiłek procesu sądowego jest ukierunkowany na konfrontację i przekonanie sądu, że ja mam rację, a więc na dążeniem do pokonania przeciwnika.
A do czego strony dążą w mediacji?
W mediacji jest inaczej. Tutaj nacisk położony jest nie na wysiłek wynajętych prawników, chociaż ich pomoc bywa bardzo przydatna, ale na wysiłek samych zaangażowanych stron, które zamiast włączyć ze sobą – wspólnie działają na rzecz rozwiązania wspólnego problemu. Jest to ogromna różnica w porównaniu z procesem sądowym. Strony w mediacji uczą się rozwiązywać swoje problemy. Uczą się o nich rozmawiać. Uczą się analizować swoją sytuację, uczą się postrzegać punkt widzenia drugiej strony, uczą się empatii i konstruktywnego myślenia.
Mediacja sprawia, że strony wspólnie przełamują problemy, które ich dotknęły, wychodzą z mediacji silniejsze – każda z osobna, ale i wzmocnione wspólnie – z przekonaniem, że pokonały trudności, uprzedzenia. Każda ze stron w mediacji została wysłuchana, każdej zapewniono tyle czasu, ile potrzebowała. Strony poczuły bezpieczeństwo, ale i szacunek. Zapewniono im równe traktowanie i tzw. poczucie sprawiedliwości proceduralnej opartej na prostych i zrozumiałych zasadach (w przeciwieństwie do całkowicie odklejonych od rzeczywistości procedur sądowych).
Mediacja jest szybsza i tańsza od procesu sądowego. Jest przy tym łatwiejsza i nie ma w niej miejsca na prawnicze kruczki i triki. O ile wyrok sądowy uszczęśliwia jedną ze stron, a sprawia, że druga najczęściej czuje się pokrzywdzona i traci zaufanie do państwa i prawa, to porozumienie wypracowane wspólnie przez strony w mediacji skutkuje tym, że strony widzą w nim efekt wspólnej pracy i będą gotowe go bronić, jako wspólnego osiągnięcia. Jak bardzo różni się to od arbitralnego wyroku, który strona przegrana chce od razu zaskarżyć!
Mediacja pomaga budować wspólnotę, stawia na rozwijacie relacji i szacunek dla każdego z uczestników, uczy ich rozwiązywać ich sprawy w sposób bezpośredni i zaangażowany, przez co sprawia, że myślą kreatywnie i empatycznie. Co więcej, osoby biorące udział w mediacji zużywają na nią znacznie mniej swoich zasobów energetycznych, emocjonalnych i finansowych, niż w wieloletnim i kosztownym procesie sądowym, który na koniec i tak jedynie te strony antagonizuje faworyzując tego, kto lepiej potrafił walczyć lub cwaniakować.
Wady mediacji?
Mediacja ma jedną, jedyną wadę… Nie daje odczucia totalnego triumfu nad pokonanym przeciwnikiem. Nie pozwala go upokorzyć, ani narzucić mu swojego zdania. Nie pozwala wreszcie przerzucać finansowych i organizacyjnych kosztów sporu między stronami na całą wspólnotę, ani nie pozwala zrzucić brudnej roboty na sąd i adwokatów. Jeśli tego szukacie, nie korzystajcie z mediacji. Jeśli jednak szukacie sposobu, by uczynić Wasze życie lepszym, by się rozwijać, budować relację i uczyć się rozwiązywać problemy, które nie będą się za Wami ciągnąć latami, wybierzcie ją.
Kiedy zatem iść do sądu?
Kiedy zatem iść do sądu? Uważam, że sądy powinny być zarezerowane dla tych spraw, które do mediacji się nie nadają: do najpoważniejszych spraw kryminalnych, do spraw dotyczących krzywdzenia i wykorzystywania dzieci lub osób nieporadnych, niesamodzielnych, do tych wreszcie poważnych spraw, w których stronom nie udało się dojść do porozumienia, a ich i wspólnoty interes wymaga, by ich spór w końcu rozstrzygnąć – skoro nie udało się go rozwiązać. Wreszcie wszystkie te sprawy, gdzie nie ma dobrej woli i gotowości do współpracy w drobnej wierze. Ale zasadą powinno być pierwszeństwo mediacji przed sprawami sądowymi.
Pamiętajmy, że sąd jest urzędem, w którym pracują urzędnicy – specyficzni i bardzo wykwalifikowani, ale jednak urzędnicy. Oni reprezentują państwo. Ich praca kosztuje i obciąża nas wszystkich. Niech zarabiają jak najwięcej (i wszyscy inni pracownicy wymiaru sprawiedliwości!), ale korzystajmy z sądów i z sędziów w sprawach, które tego wymagają. W przeciwnym razie urządzamy sobie igrzyska na koszt państwa w sprawie, która naprawdę nie jest często tego warta, a sąd – jak to wyżej opisałem – problemu nie rozwiąże, a jedynie sprawę rozstrzygnie.
Mamy więc wybór: albo jak dorośli i odpowiedzialni za swoje życie ludzie postaramy się rozwiązywać nasze problemy, albo z postawą roszczeniową będziemy oczekiwać, że obcy człowiek z orłem na łańcuchu powie, że ja mam rację, a Nowak to świnia.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK WALCZYĆ Z PRZEWAGĄ FINANSOWĄ PRZECIWNIKA? CZ.III
W tym artykule przestawię kilka przykładów na temat wykorzystania przewagi informacyjnej i organizacyjnej wobec przeciwnika, który posiada przewagę finansową.
Poprzednie dwa artykuły poświęciłem zagadnieniom wstępnym (I) i ogólnym zasadom możliwego przeciwdziałania finansowej przewadze przeciwnika w sporze i negocjacjach. Zacząłem od tego, że zakładam, iż: 1) druga strona działa racjonalnie; 2) jej zasoby są ograniczone. Następnie zasugerowałem, że warto: 3) pokazać, że się tej przewagi nie obawiamy; 4) poszukać sojuszników; 5) zobowiązać się do prowadzenia sporu i pokazać determinację. Następnie możemy pokrzyżować plany przeciwnika przez: 6) zwiększenie jego spodziewanych kosztów; 7) zmniejszenie spodziewanych przez niego zysków; 8) obniżenie w jego percepcji szans na wygraną. Są to wszystko czynniki, które u racjonalnego gracza po drugiej stronie spowodują znaczącą zmianę kalkulacji i konieczność przemyślenia, czy gra jest warta świeczki. Teraz przejdźmy do bardziej szczegółowych strategii, które pomogą w walce z przewagą finansową przeciwnika
Relacja zasobów finansowych do informacji i organizacji
Nie ma poukrywać: pieniądze są ważne i się przydają. Również do prowadzenia sporów i negocjacji. W jakimś zakresie są nawet niezbędne. Jednakże własne niedostatki mogą być najłatwiej przezwyciężone właśnie na gruncie finansowym. Znacznie trudniej nadrobić zaległości informacyjne lub przede wszystkim organizacyjne. W jaki sposób? Możliwości jest oczywiście wiele.
Jako najprostszy przykład podam możliwość umówienia się z adwokatem prowadzącym sprawę na procent od sukcesu. Oczywiście, nie wszystkie kancelarie prowadzące spory i negocjacje chcą się tak umawiać, by z góry nie dostać zupełnie nic, ale w ujęciu modelowym widzimy, że jest to dobre i łatwe rozwiązanie. Jakąś kwotę zawsze możemy od kogoś pożyczyć, można też coś sprzedać, wejść z kimś w spółkę polegającą na tym, ze ten ktoś będzie finansował naszą sprawę, a my podzielimy się z nim przyszłym zyskiem. Możliwości jest wiele. Brak pieniędzy jest faktycznie najmniejszą przeszkodą dla prowadzenia sprawy sądowej lub trudnych negocjacji. Za to – jak już pisałem – często bywa wykorzystywany jako pretekst, by nie stanąć do walki.
Znacznie trudniej jest zniwelować swoje braki w zakresie organizacyjnym. Organizację rozumiem szeroko: własne uporządkowanie i podejście do życia, konsekwencję, determinację, zdolność do logicznego myślenia, szybkoś podejmowania decyzji, swoboda i elastyczność w ich podejmowaniu, świadomość celu, do którego się dąży, elastyczność w modyfikowaniu tego celu w zależności od rozwoju sytuacji, dobrze poukładane relacje z rodziną, współpracownikami, prawnikami itp., a także umiejętność analizowania informacji. Jeśli tych cech nie mamy i nie wypracowaliśmy tych umiejętności do etapu przygotowania do sporu, prawdopodobnie nie uda nam się ich wytworzyć również później. Oczywiście, w pewnych sytuacjach można wszystko “zwalić” na kancelarię i samemu się sprawą nie interesować, ale w praktyce zdjęcia to egzamin tylko w sprawach sztampowych, całkowicie powtarzalnych, a ja takich nie lubię.
Zniwelowanie własnych niedostatków na płaszczyźnie informacyjnej jest średnio trudne. Tzn. trudniejsze od poradzenia sobie z niedoborami finansowymi, ale łatwiejsze od zaległości w zakresie organizacyjnym. Informacje można zdobyć lub nauczyć się je zdobywać. Część informacji jest powszechnie dostępna w jawnych rejestrach, inne są w internecie, jak choćby w social mediach. Aby zdobyć inne trzeba się trochę natrudzić. Trzeba przywiązywać również dużą wagę do ochrony własnych informacji.
Przykłady konkretnych działań prowadzących do zniwelowania przewagi finansowej przeciwnika
Dzięki wykorzystaniu własnych walorów w zakresie informacyjnym i organizacyjnym możemy znaleźć i wykorzystać słabe punkty drugiej strony, które mieszczą się w zakresie nieobjętym bezpośrednio dotychczasowym sporem. Innymi słowy, używając modnej ostatnio terminologii, możemy doprowadzić do eskalacji poziomej i otworzenia zupełnie nowego pola konfliktu, na którym możemy przysporzyć przeciwnikowi nieproporcjonalnie dużo kłopotów w stosunku do poniesionych przez nas kosztów. Jeśli prowadzimy z wielką firmą spór o zapłatę za dostarczone jej towary, a podczas wizyty w jej siedzibie, na której zostaliśmy potraktowani “z buta” zobaczyliśmy, że fabryka nie spełnia wymogów przeciwpożarowych albo wymaganych przez sanepid, to prawdopodobnie właśnie wygraliśmy spór toczący się przecież zupełnie gdzie indziej. Nie trzeba nawet nic robić, wystarczy dać drugiej stornie do zrozumienia, że wiemy o tym.
Innym przykładem będzie zwyczajnie zamęczenie przeciwnika, które przynosi najlepsze rezultaty, gdy druga strona jest ociężała w podejmowaniu decyzji, ale również niecierpliwa i pretensjonalna. Wielokrotnie udało mi się wbić w ten sposób klin między przeciwnika, a jego doradców, którzy cechowali się tym, że mieli bardzo wysokie honoraria. Ich klient wymagał jednak rezultatów od razu, sam natomiast niespecjalnie umiał podejmować decyzje. Bał się tego. W takiej sytuacji poruszanie wielu wątków wymagających od drugiej strony coraz to nowych decyzji w coraz to większym tempie, prowadzi niechybnie do powstania frustracji, sporów i często paraliżu decyzyjnego w ogóle. Może się okazać, że ta strona odpuści nawet spór z nami, gdyż ujawni się w ten sposób znacznie poważniejszy dla niej problem, którym będzie musiała się zająć.
Najprościej jest wykorzystać przewagę informacyjną. W dobie umieszczania o sobie mnóstwa informacji w internecie, których często nie kontrolujemy, musimy uważać, żeby nasza narracja była spójna z tym, co można o nas znaleźć. Pamietam negocjacje odbywające się w siedzibie jednej z łódzkich spółek. Członek zarządu był podejrzewany o kontakty z konkurencją, co mogło skutkować poważnymi konsekwencjami dla tej firmy. Na spotkaniu zadałem mu pytanie wprost: czy w danym dniu spotkał się z panem X. Spojrzał na mnie poważnie i z poważną miną patrząc mi w oczy powiedział, że absolutnie nie. Byłem skłonny mu wierzyć. Rzadko kiedy ktoś bywa tak przekonujący. Pewnie bym mu uwierzył, gdybym nie miał zrzutu ekrany z fb pana X, na którym oznaczył się on w jednym miejscu (drogiej restauracji niedaleko Łodzi) wraz z żoną naszego bohater (również oznaczoną), a na zdjęciu siedział uśmiechnięty (choć nieoznaczony) nasz ulubieniec, który z fb praktycznie nie korzysta. Zdjęcie było polakowane przez jego małżonkę. Czy to wymaga komentarza? A to tylko jeden, mały przykład.
W sprawach rodzinnych, jak już wcześniej pisałem, paradoksalnie często mamy do czynienia z różnicą środków, którymi dysponują małżonkowie. Jest to szczególnie widoczne w trakcie sporów, spraw rozwodowych, czy dotyczących podziału majątku. Przewaga finansowa jednego z nich bywa niekiedy przytłaczająca. Co z tego, kiedy jego cele nie są jasno wytyczone? Kiedy ma on również bardzo duże wydatki, zobowiązania, inwestycje? Co mu po tym, jeśli jest właśnie w trakcie sprzedaży firmy, a proces ten go całkowicie stresuje, pochłania, sprawia, że nie ma czasu nawet zastanowić się nad naszym sporem (a powinien!). Co z tego, że wyda mnóstwo pieniędzy na prawników, jeśli zwyczajnie przez roztargnienie nie wylogował się z fb i jego małżonka uzyskała dostęp do absolutnie wszystkiego?
Podsumowanie
W tych trzech artykułach starałem się pokazać, że z przewagą finansową przeciwnika można walczyć. Z mojego doświadczenia wynika, że znacznie istotniejszy jest poziom organizacji i umiejętności w zakresie pozyskiwania i analizy informacji. Nie ma co się obawiać starcia z kimś, kto ma dużo pieniędzy. I tak samo z drugiej strony: fakt, że posiadacie środki finansowe to jeszcze za mało, by czuć się w 100% pewnym wygranej. Uważajcie, by nie stały się one Waszą słabością.
Wszystkich zainteresowanych tą tematyką zapraszamy serdecznie do kontaktu. Jeśli potrzebujecie wsparcia w przygotowaniu lub prowadzeniu negocjacji, odezwijcie się do nas. Zrobimy to, jak należy!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK WALCZYĆ Z PRZEWAGĄ FINANSOWĄ PRZECIWNIKA? CZ.II
Idźmy dalej. W poprzednim artykule poczyniłem pewne założenia: 1) racjonalność drugiej strony; 2) ograniczone zasoby; 3) korzyści płynące ze sporu w percepcji przeciwnika przewyższają jego koszty, co uwzględnia nie tylko różnice zysków i strat, ale również prawdopodobieństwo wygranej. Te założenia są mi niezbędne w pracy adwokata. W tym artykule postaram się przedstawić sposoby radzenia sobie z przewagą finansową przeciwnika.
Dlaczego w ogóle jest to istotne zagadnienie? Po pierwsze, wcale nie jest regułą, że prowadzimy spory z osobami, które dysponują środkami porównywalnymi do naszych. Ile osób procesuje się bankami w sprawach frankowych, czy dotyczącymi instrumentów finansowych takich jak opcje, swapy lub forwardy? Jako adwokat często spotykam się ze znaczącą przewagą finansową banku. Jest ona dla mnie oczywista, ale mnie nie zniechęca. To samo dotyczy sporów z deweloperami. Co ciekawe, bardzo często widzimy znaczną asymetrię zasobów w sprawach między małżonkami (paradoksalnie), kiedy dochodzi między nimi do sporu, a majątek jest w rękach jednego z nich.
Etap przed sporem
Zdaniem chińskich myślicieli szczęk oręża jest porażką stratega. Oznacza to, że prawdziwa walka rozgrywa się znacznie wcześniej, niż uzewnętrznione przejawy sporu. Odnosi się to zarówno do aspektów wojennych, kiedy to kraje na długo przed tym, jak wystrzelą działa, budują sojusze, zbroją się, przygotowują, opracowują plany itp., jak i do sporów sądowych czy negocjacji między wspólnikami lub małżonkami, którzy często przez lata przygotowują sobie grunt dla zamierzonego działa.
W tym etapie strony – nazwijmy to żartobliwie – ze sobą flirtują. Czasem ukrywają swoje zamiary i przygotowania, kiedy indziej chwalą się nimi. Analizują różne możliwości, badają zdolności i zasoby swoich partnerów, chcą poznać ich plany i w zależności od własnego wyobraźnię o planach i oczekiwaniach drugiej strony, tworzą własne. Odnosząc się do przygotowania przed sporem lub negocjacjami, jednym ze sposobów przygotowania sobie lepszej pozycji jest podkreślanie przez jedną ze stron, że dysponuje ona takimi środkami, że prowadzenie danego sporu nie jest dla niej problemem, ma na to odłożone środki, może pozwolić sobie na wydatki nawet znacznie większe, niż konieczne do jego prowadzenia, a w związku z tym zatrudni najlepszych (czytaj: najdroższych) prawników i w związku z tym jej wygrana jest tylko kwestią czasu.
Jest to działanie celowe ukierunkowane na zmiękczenie przeciwnika. I trzeba sobie z tego zdawać sprawę. W dodatku, zawsze jest to swego rodzaju blef. Dlaczego? Co mam na myśli?
Otóż, zawsze jest to swego rodzaju blef. I działa on w zaskakująco dużej ilości przypadków. Ile razy byłem świadkiem, jak strona mająca obiektywnie wysokie szanse odniesienia sukcesu w sporze, nagle rezygnowała uznając, że skoro jest tak, jak przeciwnik mówi, to nie ma szans na wygraną. Opuszczała głowę i odchodziła. Blef zadziałał. Jak temu zapobiec?
- Tymczasem możemy zrobić coś, co nie kosztuje nas absolutnie nic, a co znacząco obniży pewność siebie drugiej strony: możemy z uśmiechem na ustach powiedzieć, że się tego nie boimy, uwzględniliśmy to w naszych planach, środków mamy z pewnością mniej, ale tyle, że wystarczy. Jeśli więc druga strona chce ponosić zbyt wysokie koszty, zatrudniać za drogie kancelarie, wydawać niepotrzebnie znacznie więcej, niż my, proszę bardzo, ale z pewnością nas tym nie zniechęci. 1-0 dla nas. Oczywiście, nie na poziomie prawnym, ale psychologicznym. W tej sytuacji przeciwnik uzna, że po pierwsze nas nie docenił. Będzie musiał zrewidować swoje podejście i założenia. Zastanowi się również nad zasadnością kosztów, które będzie musiał ponieść. W dodatku może to wbić klin między niego, a jego prawników. Konflikt interesów między nimi jest tu oczywisty. On był gotów zapłacić im bardzo dużo za odstraszenie drugiej strony. Jeśli to się nie udało, czy ciągle będzie chciał przepłacać za negocjacje lub spór, który można poprowadzić taniej?
- Innym sposobem działania jeszcze na etapie przed sporem jest poszukanie sojuszników. Mam na myśli inne osoby, które znajdują się w podobnej sytuacji, jak my względem naszego przeciwnika. Klasycznym przykładem jest tu konflikt najemcy z właścicielem kamienicy. Czy nie warto byłoby pogadać z pozostałymi najemcami? Jeśli mają podobne problemy z właścicielem kamienicy, może się okazać, że nie tylko będą współpracować, wymieniać się doświadczeniami i informacjami, ale i mogą doprowadzić do multiplikowania kosztów po stronie przeciwnej. Dla każdego z najemców będzie to bowiem jeden spór, a dla naszego przeciwnika np. 20 sporów. A to kosztuje. Innym przykładem poszukania sojuszników jest zaangażowanie Rzecznika Praw Dziecka w sprawach rodzinnych, w których w grę wchodzi dobro dzieci, lub organizacji pozarządowych. Kiedy indziej nieocenionym sojusznikiem okaże się… była partnerka naszego męża lub jego wspólnik, z którym pozostaje on w sporze.
- Trzecim sposobem, który możemy wykorzystać na etapie przed wszczęciem sporu, jest tzw. zobowiązanie się do jego prowadzenia. Mam na myśli nie tylko zobowiązanie w sensie prawnym, ale również w sensie reputacji i prestiżu. Odnosi się to do takiego wpłynięcia na otaczającą nas rzeczywistość, które nasz zamożny rywal odczyta jako coś, co sprawia, że nie będziemy mogli wycofać się ze sporu, albo będziemy musieli do niego przystąpić. Jeśli liczył, że jego przewaga finansowa zrobi na nas wrażenie i uciekniemy, właśnie dowiedział się, że bardzo się mylił.
Etap sporu i negocjacji
Często piszę o sporze i negocjacjach, ale właściwie mam na myśli jedno. Spór, w szczególności prawny i sądowy, jest dla mnie formą negocjacji prowadzonych przy użyciu innych metod. Nawiązując do Clausewitza, jest dla mnie tym samym, czym wojna jako przedłużenie polityki. Negocjacje zaś są sposobem ułożenia relacji, który trwa cały czas i jest z prowadzeniem sporu związane nierozerwalnym węzłem współzależności. Są niemal jednym.
Jeśli już dochodzi do otwarcia negocjacji lub sporu sądowego, możemy wpływać na percepcję przeciwnika, a przez to na jego decyzje, na wiele sposobów. Przedstawię kilka z nich.
Pierwszym jest próba wpłynięcia na koszty ponoszone przez przeciwnika. Uwierzcie mi, bogaci ludzie i wielkie korporacje mają dużo pieniędzy nie dlatego, że lubią je tracić i wydawać bez sensu. Jest wprost przeciwnie. Jeśli więc sprawimy, że druga strona uwierzy, że spór z nami będzie wiązał się z nieproporcjonalnie wysokimi kosztami, których nie przewidziała, jej stanowisko zacznie się zmiękczać. W jaki sposób możemy to osiągnąć?
- Oczywiście, w sposób asymetryczny. Zacznijmy od tego, że nie ma sensu iść na wymianę. Nie jest tak, że jak ja mam prawnika, to ty musisz mieć prawnika. Jak ja mam trzech, to ty musisz wydać na swoich trzech tyle samo, jak ja wnoszę pozew, to ty wnosisz identyczny. W negocjacjach i sporach korporacyjnych lub sądowych istnieje cała paleta środków tzw. asymetrycznych. Mam na myśli realizację takich praw, które wiążą się z koniecznością poniesienia nieproporcjonalnie wysokich kosztów (różnego rodzaju, nie tylko bezpośrednio finansowych) przez jedną ze stron, a z bardzo małymi wydatkami lub wręcz ich brakiem po drugiej. W sporze z drugą stroną, która dysponuje znacznie większymi środkami finansowymi, możemy więc zmusić ją do rozproszenia tych środków. Okazuje się, że czasami bywa to nadzwyczaj łatwe. Pamiętajmy, że jakkolwiek bank wydaje nam się bardzo bogaty, to jednak poszczególne działy i projekty mają określone budżety, limity wydatków na jedną sprawę itp. Jeśli umiejętnie zmultiplikujemy asymetrycznie wysokie koszty po drugiej stronie, może się okazać, że będzie ona znacznie bardziej skłonna do zawarcia porozumienia na korzystnych dla nas warunkach.
- Co więcej, nie zawsze musimy z tych środków korzystać. Okazuje się, że znacznie istotniejsze od wpłynięcia na sferę materialną przeciwnika jest wpłynięcie na jego sferę psychiczną. Jeśli werbalnie lub nawet przez samo działanie, często milcząco, zakomunikujemy drugiej stronie, że mamy taką strategię opracowaną i jesteśmy gotowi do jej realizacji, może się okazać, że nie będzie on chciał, żebyśmy to zrobili i złagodzi swoje stanowisko. Jego przewaga finansowa kolejny raz zostani zniwelowana.
Innym sposobem będzie podjęcie takiego działania, które wpłynie na percepcję drugiej strony w ten sposób, że uzna ona, że nawet uzyskanie wygranej nie zapewni jej korzyści rekompensujących straty. Możemy zadziałać w ten sposób, by wysiłek drugiej strony okazał się kontrskuteczny, bezproduktywny, bezsensowny. I nie mówię tu o prostym ukrywaniu majątku, przepisaniu domu “na żonę” itp. Mam na myśli działania znacznie bardziej wyrafinowane i legalne. Oczywiście, w każdej konkretnej sytuacji będą inne możliwości. Raz będzie ich więcej, kiedy indziej mniej. Jedne dadzą lepszy efekt, inne gorszy. Chodzi o to, aby zakomunikować drugiej stronie i pokazać zdolności oraz determinację do działania, które sprawi, że nie tylko koszty uzyskania celu będą dla niej nieproporcjonalnie wysokie (sposób wyżej omówiony), ale też, że nawet jeśli cel osiągnie, możemy sprawić, że będzie dla niej bezwartościowy lub będzie stanowił wartość znacznie niższą, niż pierwotnie zakładała. Pamiętajmy, że nie musimy tego robić. Wystarczy, że wpłyniemy na percepcję sytuacji przez drugą stronę, która w odpowiedni sposób zmieni swoje kalkulacje.
Trzeci sposób jest oczywiście związany z dwoma wyżej opisanymi. Polega on na działaniu wywołującym u przeciwnika zmianę oceny szans na wygraną. A więc nie kosztów (przykład 1), ani zysków (przykład 2), ale szansy na powodzenie. Racjonalnie działający przeciwnik zawsze będzie liczył koszty, spodziewane korzyści i prawdopodobieństwo wygranej. Czy zagralibyście w grę, która może Wam przynieść 100%, ale szanse na wygraną są 1:1000? Przy założeniu, że koszt nie jest trywialny, pomijanie niski, raczej pewnie nie. Najlepszym tego przykładem są wszelkiego rodzaju loterie. Możecie wydać kilka złotych od czasu do czasu na totolotka, ale czy gdyby próg wejścia wynosił 100 tysięcy złotych, kupilibyście los nawet przy proporcjonalnym zwiększeniu wygranej? Oczywiście, nie. Tak samo jest w negocjacjach. Jeśli będziemy umieli sprawić, że kalkulacje drugiej strony się zmienią i uzna ona, że szanse powodzenia drastycznie spadły, z dużą dozą prawdopodobieństwa nie będzie ona skłonna marnować swoich pieniędzy na dalszą walkę, gdyż uzna ją za bezcelową.
Podsumowanie
Pamiętajmy, że mamy do czynienia z racjonalnymi graczami, którzy starają się realnie oceniać sytuację i nie lubią wydawać pieniędzy bez sensu. Nawet, jeśli mają ich bardzo dużo. Istnieje kilka sposobów działania, które potrafią pomóc zniwelować przewagę finansową przeciwnika. Powyżej przedstawiłem kilka z nich. W kolejnym wpisie poruszę problem wykorzystania przewagi organizacyjnej i informacyjnej wobec przeciwnika posiadającego przewagę finansową. Już teraz serdecznie zapraszam do lektury. Jeśli zaś macie problem natury prawnej i chcielibyście go z nami skonsultować lub szykujecie się na negocjacje dotyczące spraw rodzinnych lub gospodarczych i szukacie prawników, którzy znają się na rzeczy, możecie się śmiało do nas odezwać. Zapraszamy!
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAK REAGOWAĆ NA GROŹBĘ WEDŁUG TEORII KONFLIKTU?
Już wcześniej pisałem, że groźba jest jednym z dwóch podstawowych sposobów perswazji. Mamy do czynienia z przekazem opartym o reakcję pozytywną (zachęta) lub z negatywną (groźba). O ile w zachęcie premiuje się zachowanie porządane, to groźba polega na obietnicy ukarania zachowania niepożądanego. Mamy do czynienia z dwoma głównymi rodzajami groźby: 1) oparta na uniemożliwieniu drugiej stronie niepożądanego zachowania; 2) oparta na wtórnej reakcji na niepożądane zachowanie, któremu nie jesteśmy w stanie zapobiec. Napisałem też, że groźba, aby była skuteczna, musi między innymi być wiarygodna co do spełnienia oraz proporcjonalna do znaczenia niepożądanego zachowania (groźba reakcji nieproporcjonalnie wysokiej w stosunku do przewinienia nie jest wiarygodna, a może nawet takie zachowanie sprowokować).
Wyraźnie podkreśliłem przy tym, że w negocjacjach nie chodzi o kierowanie groźby w znaczeniu prawa karnego, tj. groźby bezprawnej polegającej na wyrządzeniu przestępstwa wobec adresata groźby lub osoby trzeciej. Nie o tym piszę. Nie będę jednak wypierał rzeczywistości, że i takie sytuacje mają miejsce w trakcie różnych sporów, w tym w trakcie negocjacji. Tak samo, jak zachęta może być bezprawna (np. oferta wręczenia łapówki urzędnikowi w zamian za korzystną dla nas decyzję), tak samo bezprawna może być groźba (grożenie temu urzędnikowi, że jeśli nie wyda korzystnej dla nas decyzji powiemy jego żonie o tym, że ma on romans z koleżanką z pracy).
W świetle schematów zachowań opisywanych w teorii konfliktów i teorii gier nie ma większego znaczenia, czy groźba jest bezprawna, czy też nie. Z tego punktu widzenia wystosowanie groźby bezprawnej zwiększa koszty posłużenia się nią w postaci zintensyfikowania ryzyka poniesienia odpowiedzialności karnej. To samo dotyczy również zachęty. Proszę zatem nie dziwić się, że w tym miejscu nie będę pisał o niemoralności groźby, gdyż zwyczajnie jestem przekonany, że nie ma w niej niczego niemoralnego. Tak samo w zachęcie. Jeśli dane zachowanie stanowi przęstepstwo, sprawa wygląda inaczej. Natomiast sam mechanizm zapobiegania niepożądanym działaniom nie jest sam w sobie ani zły, ani dobry z moralnego punktu widzenia. Jest całkowicie neutralny.
W związku z tym nie będę pisał, że w przypadku wystosowania wobec nas groźby należy iść na Policję. Zbyt szanuję swoich Czytelników, by tego typu banałami zawracać im głowę. Poza tym, zagrożenie karą za przęstepstwo groźby karalnej jest tak nikłe, że mało kogo ono odstrasza. Tzn. dla gangsterów jest to kara zbyt mała, by ich odstraszyć, a dla “zwykłych ludzi” zbyt duża, by chcieli ryzykować, dlatego korzystają z całego systemu gróźb, które nie są karane.
Jak więc bronić się przed groźbą? Otóż metod jest kilka.
- Jeżeli przewidujemy, że padnie groźba mająca nas powstrzymać przed zachowaniem, które z naszej strony jest pożądane, z drugiej strony jest niepożądane, najlepiej przyśpieszyć nasze działanie i zrobić to, na czym nam zależy zanim padnie groźba. Albo zanim dostanie nam ona doręczona. W takiej sytuacji nie zostało zwerbalizowane i zakomunikowane zobowiązanie się grożącego do realizacji groźby i jego późniejsza reakcja w postaci realizacji groźby zakomunikowanej drugiej stronie już po dokonaniu przez nią niepożądanego działania będzie oceniona negatywnie. Co więcej, nie przyniesienie mu spodziewanych korzyści. Z pewnością nie zapobiegnie zdarzeniu, które już się dokonało.
- Innym sposobem reakcji na groźbę jest zobowiązanie się do działania, któremu groźba ma zapobiec. W takiej sytuacji, o ile zobowiązanie będzie wiarygodne, grożący dwa razy się zastanowi, zanim groźbę złoży lub też przemyśli możliwość jej wycofania. Jeśli zobowiązanie jest silne, jasne jest, że groźba nie powstrzyma drugiej strony, a więc albo grożący się wycofa, albo dojdzie do bardzo silnej kolizji między stronami. Chodzi o to, by samemu postawić się w sytuacji bez wyjścia, w której nie ma odwrotu i zastosowanie się do groźby jest niemożliwe (lub generuje koszty w zakresie prawa, prestiżu itp. nieproporcjonalnie wysokie do realizacji groźby).
- Podzielenie się ryzykiem z innymi jest kolejną metodą. Aż się prosi, by tak ułożyć sobie relacje z osobami trzecimi, by spełnienie groźby godziło również w ich interesy. Grożący będzie postawiony w bardzo trudnej sytuacji.
- Można tak ustawić sytuację, by przekonać grożącego, że zyskam nawet w przypadku realizacji tej groźby. Pamiętajmy, że grożący tak naprawdę nie chce swojej groźby spełnić. To działanie nie leży w sferze jego bezpośredniej motywacji. Jeśli więc ma mu nie przynieść żadnych korzyści, to po co ma ponosić koszty z tym związane?
- Można też próbować sprawę rozegrać w ten sposób, by przedstawić siebie, swojego klienta, osobę decyzyjną jako nierozumiejącą groźby, szalenie upartą. To może sprawić, że groźba nawet nie zostanie zakomunikowana.
- Pamiętajmy o tym, że zarówno groźba, jak i zobowiązanie do jej realizacji muszą być odbiorcy zakomunikowane. Jednym ze sposobów obrony przed groźbą jest więc uniemożliwienie zakomunikowania tego. Jeśli zerwiemy kanały komunikacji lub tak je wydłużymy, że potencjalny grożący będzie wiedział, że groźba nie dotrze na czas, prawdopodobnie zrezygnuje nawet z jej złożenia.
- Bardzo ciekawym sposobem radzenia sobie z groźbą, która ma tę cechę, że może być spełniona tylko raz jako całość, jest segmentowanie, parcelowanie, realizowanie krok po kroku zachowań cząstkowych zmierzających do celu, z których każde lub więkoszość będzie mieściło się już w ramach zachowania niepożądanego, ale w samo w sobie będzie zbyt małe, by uzasadniać spełnienie zapowiedzianej groźby. Najlepszym na to przykładem jest uroczy i czuły dialog między NATO a Rosją, w którym Rosjanie grożą od początku konfliktu, że użyją broni atomowej, jeśli NATO będzie pomagało Ukrainie, w szczególności jeśli dostarczy jej broń ofensywną lub wyśle swoje wojska do Ukrainy. NATO więc krok po kroku wysyła tam coraz więcej broni, najpierw mniej istotnej, potem coraz potężniejszej. Najpierw wysłało umożliwiło wzięcie w wojnie udziału ochotnikom ze swoich krajów, potem wysyłało instruktorów wojskowych, oddziały medyczne, wielu wojskowych specjalistów, wojska logistyczne, operatorów broni itp. A więc krok po kroku, jak dziecko sprawdzające, na ile może sobie pozwolić, realizuje swój cel nie dając jednocześnie Rosji pretekstu do realizacji groźby, ale również – co niezmiernie ważne – pozwalając jej wyjść z twarzą i jej nie realizować.
- W krótkim czasie między zachowaniem niepożądanym, a realizacją groźby istnieje – paradoksalnie – wspólnota interesów między grożącym, a adresatem groźby. Skoro groźba zawiodła i nie spełniła swojego celu, jakim było zapobieżenie temu zachowaniu, to teraz jej realizacja nie przyniesie grożącemu żadnych korzyści. Będzie dla niego kosztem. On nie chce jej realizować. Mogą go do tego zmusić jedynie przyjęte wcześniej zobowiązania lub obawa przed utratą prestiżu. Jeśli w tym czasie osoba, która wbrew groźbie i tak zrobiła, co zamierzała, pomoże grożącemu zmniejszyć koszty zaniechania realizacji groźby, nie będzie miał on interesu w tym, by ją wykonać.
Jako adwokat prowadzący negocjacje i spory, a także zajmujący się relacjami inwestorskimi bardzo często spotykam się z posługiwaniem się groźbą jako narzędziem perswazji. Jak wyżej napisałem, jest to zwykłe narzędzie, w samym w sobie którym nie ma niczego złego. Jest to nic innego jak przekonująca zapowiedź naszego działania w przypadku niepożądanego zachowania drugiej strony. Realizacja groźby może polegać na złożeniu zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa (nie bij mnie, bo pójdę na Policję – klasyczna groźba – czy ktoś powie, że jest niemoralna?). Może polegać na podjęciu kroków zmierzających do odwołania członka zarządu spółki (jak będziesz nadal opowiadał konkurencji, co robimy w firmie, to zrobię wszystko, żebyś już tu nie pracował). Może polegać na złożeniu pozwu rozwodowego (jeśli nie zakończysz romansu, złożę pozew o rozwód – w domyśle – czego naprawdę bardzo nie chcę). Innymi słowy, w negocjacjach najczęściej spotykamy się z groźbami polegającymi na zagrożeniu tym, co wolno robić. Tym różnią się od gróźb bezprawnych, które zasadniczo polegają na zagrożeniu popełnieniem przestępstwa. To zasadnicza różnica. Niezależnie od tego, mechanizmy obrony przed tymi groźbami są identyczne z tym, że przypadku groźby bezprawnej w grę zastosowanie reakcji prawnokarnej.
Tekst oparty na “Strategii konfliktu” T. Schellinga.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH
Przewaga informacyjna to umiejętność zdobywania, analizowania i wykorzystywania informacji w sposób bardziej efektywny niż przeciwnik. W skład tej przewagi wchodzą:
- Pozyskiwanie informacji: Efektywne zbieranie danych z różnych źródeł.
- Weryfikacja informacji: Ocena rzetelności i prawdziwości zdobytych informacji.
- Analiza informacji: Wyciąganie wniosków na podstawie zebranych danych.
- Ochrona informacji: Zapewnienie, że nasze kluczowe informacje nie trafią w ręce przeciwnika.
Znaczenie informacji we współczesnym świecie
Współczesny świat jest zdominowany przez informacje. Decyzje biznesowe, polityczne i osobiste coraz częściej opierają się na danych, które mamy do dyspozycji. W erze cyfrowej dostęp do informacji jest niemal nieograniczony, co sprawia, że umiejętność ich selekcji, syntezy i właściwego wykorzystania staje się kluczowa.
Zmiana: od głodu dostępu do szumu informacyjnego
Kiedyś głównym wyzwaniem było zdobycie informacji. Dziś problemem jest ich nadmiar i konieczność selekcji. Szum informacyjny, czyli nadmiar danych, może utrudniać wyciąganie właściwych wniosków i podejmowanie trafnych decyzji.
Znaczenie fake news
Fake news, czyli fałszywe informacje, stanowią poważne zagrożenie. Mogą wprowadzać w błąd, wpływać na decyzje i manipulować opinią publiczną. W toku prowadzenia sporu lub w trakcie szeroko rozumianego procesu negocjacyjnego umiejętność rozpoznawania i unikania fake news jest niezwykle ważna. Musimy pamiętać zawsze o tym, że pozyskana przez nas informacja może być nieaktualna, nieprawdziwa lub niepełna. Czasem jest to kwestią przypadku, kiedy indziej niewymierzonego w nas działania osoby trzeciej. Wreszcie, może to być efekt świadomego działania drugiej strony, która chce, żebyśmy uwierzyli w jakąś informację.
Źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania:
Źródła otwarte
- KRS, księgi wieczyste, CEIDG, inne otwarte rejestry i ewidencję zawierające dane o firmach, ich właścicielach, ich sytuacji finansowej i prawnej;
- Media społecznościowe: Cenne źródło informacji zarówno o osobach prywatnych, jak i firmach. Analiza profili prywatnych i firmowych może dostarczyć kluczowych danych o drugiej stronie.
- Czynnik ludzki: Rozmowy, wywiady i sieci kontaktów to niezastąpione źródła informacji. Ludzki czynnik odgrywa kluczową rolę w zdobywaniu i weryfikowaniu danych.
Weryfikacja informacji
Zdobyte informacje muszą być dokładnie weryfikowane. Warto sprawdzać ich źródło, analizować wiarygodność i porównywać z innymi danymi. Bez tego proces negocjacyjny może opierać się na fałszywych przesłankach, prowadząc do błędnych decyzji.
Analiza i wyciąganie wniosków z pozyskanych informacji
Analiza informacji to kluczowy element przygotowania negocjacji. Polega na ocenie zebranych danych, identyfikacji trendów i wyciąganiu wniosków. Obejmuje również opracowanie strategii negocjacyjnej opartej na tych wnioskach. O tym co zrobimy z pozyskiwanymi informacji pisałem już w części dotyczącej przewagi organizacyjnej. W tym miejscu sfery tych przewag się pokrywają.
O czym zbieramy informacje?
- O nas samych: Znajomość własnej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej jest punktem wyjścia. To obejmuje naszą pozycję finansową, cele, mocne i słabe strony. Odporność i wrażliwość na określone ryzyka.
- O sferze publicznej i gospodarce: informacje o branży, regionie i sytuacji gospodarczej mogących wpływać na negocjacje. Znajomość trendów i wydarzeń rynkowych jest niezbędna. Ani my, ani druga strona nie funkcjonujemy w próżni, a jesteśmy raczej jak sternicy małych łódek na oceanie. Dobrze jest znać aktualną pogodę, jej prognozy i własne położenie.
- O drugiej stronie: Kluczowe jest zrozumienie przeciwnika – jego sytuacji finansowej, planów, otwartych i możliwych sporów, mocnych i słabych punktów oraz celów, które chce osiągnąć. Bardzo istotnym czynnikiem jest w tym zakresie profil psychologiczny drugiej strony. Jest to element często pomijany, a moim zdaniem kluczowy. My współpracujemy z psychologami, którym dostarczamy zanonimizowane dane, które służą do budowania modeli, na podstawie których wyciągamy wnioski dotyczące stosunku drugiej strony do ryzyka, istotnych dla niej wartości itp.
Rola sztucznej inteligencji w pozyskiwaniu i analizowaniu danych
Sztuczna inteligencja (AI) znacząco wspiera proces pozyskiwania i analizy danych. AI potrafi przetwarzać ogromne ilości informacji, identyfikować wzorce i dostarczać precyzyjnych analiz. W negocjacjach AI może pomóc w szybkim pozyskaniu kluczowych danych i ich efektywnej analizie. Moim zdaniem na tym etapie jej rozwoju i dostępu do jej wykorzystania, jej zdolności analityczne przewyższają dostępne dla mnie zdolności pozsykiwania informacji. Jednakże jest ona już teraz bardzo przydatna jako „spraring partner”, którego zadaniem jest tworzenie kontrargumentów lub alternatywnych scenariuszy.
Co daje nam przewaga informacyjna?
Przewaga informacyjna pozwala na:
- Lepsze przygotowanie: Znajomość sytuacji przeciwnika i własnej pozycji.
- Skuteczniejsze prowadzenie negocjacji: Dzięki lepszej wiedzy można wypracować korzystniejsze warunki.
- Unikanie pułapek: Rozpoznanie prób manipulacji i fake news.
- Większą pewność siebie: Posiadanie dokładnych informacji wzmacnia pozycję negocjacyjną.
Przykłady z praktyki
Przykład 1: Dane z social mediów
Pozyskiwanie informacji z mediów społecznościowych nie zawsze musi być nakierowane przeciwko drugiej stronie. Wprost przeciwnie, może się okazać, że przygotowując się do spotkania, na którym chcemy zaprezentować naprawdę fajną ofertę, próbujemy dowiedzieć się czegoś o osobie decyzyjnej. Wchodzimy na jej profil i okazuje się, że jest podróżnikiem i uwielbia jeździć z plecakiem po świecie, a niedawno zamieściła zdjęcia z wyprawy do Kambodży i Laosu, w których Wy byliście dwa lata temu. Przychodzicie na spotkanie w czasie tzw. Rozmowy o pogodzie mówicie: „Widziałem na fb, że był Pan w Kambodży. Ja byłem zachwycony architekturą, ale osobiście wolę kuchnię tajską.” – „Naprawdę? Ale przypadek. Próbowałem opowiedzieć o tym moim kolegom z firmy, ale nikt nie był tak naprawdę zainteresowany. To gdzie Pan był dokładnie?” I zaczyna się ciekawa rozmowa, podczas której strony poznają się, dowiadują się o sobie znacznie więcej, niż w czasie sztywnego small talku i budują relację.
Zwróćcie uwagę. W tym przykładzie nasz bohater od razu powołał się na konkretne źródło. Odbiorca nie miał nic przeciwko temu – przecież skoro nie ograniczył dostępności do swojego konta, zgadza się, że obcy mogą je oglądać. Nie tylko nie odebrał tego źle, ale wręcz się ucieszył, że będzie miał z kim pogadać o tej wyprawie.
Przykład 2: Negocjacje w branży nieruchomości
Firma deweloperska X planowała zakup dużego terenu pod budowę osiedla mieszkaniowego. Przed przystąpieniem do negocjacji, zespół firmy X przeprowadził szczegółową analizę dostępnych informacji, korzystając z publicznych rejestrów takich jak KRS i księgi wieczyste. Dowiedzieli się, że właściciel terenu, firma Y, ma problemy finansowe i zaległości w spłacie kredytów. Informacje te zostały potwierdzone poprzez analizę mediów społecznościowych i portali branżowych, gdzie pracownicy firmy Y narzekali na opóźnienia w wypłatach. Dzięki tym danym firma X mogła negocjować z lepszej pozycji, uzyskując korzystniejszą cenę zakupu. Wiedziała ona bowiem, że Y bardzo potrzebuje pieniędzy, a szybka sprzedaż nieruchomości jest dla niej ważniejsza od dobrej ceny.
Przykład 3: Sprawy rozwodowe
W negocjacjach między małżonkami w sprawach rozwodowych, podziału majątku i opieki nad dziećmi, dostęp do informacji oraz chronienie informacji o sobie ma kluczenie fundamentalne. Jako przykład może służyć zawsze ochrona informacji o swoim nowym związku, który zawsze działa na drugą stronę, jak płachta na byka. Z drugiej strony, wyobraźcie sobie ile można się dowiedzieć z dostępu do wiadomości i komunikatorów swojego małżonka. Ktoś powie, że to niezgodne z prawem. Odpowiem krótko w ten sposób: po pierwsze – nie zawsze. A po drugie: co z tego? Ktoś może się oburzać, ale musiałbym nie szanować Czytelników zakładając, że będą udawać, że o takich sytuacjach nie słyszeli albo nie są w stanie sobie wyobrazić skutków pozyskania takich informacji. W sprawach rozwodowych miałem już do czynienia z podsłuchami, lokalizatorami, pracą detektywów, włamaniami do komputerów i komunikatorów. I jakkolwiek nigdy bym się nie posunął do zalecania Klientowi jakichkolwiek działań niezgodnych z prawem, zdarza się, że Klient sam przynosi mi wydruki z rozmów swojego małżonka z przysłowiowym „trenerem personalnym” lub „stażystką”. Czy ktokolwiek będzie próbował mi wmówić, że to nie ma znaczenia w sprawie rozwodowej?
Aspekty prawne i etyczne
Chciałbym jasno podkreślić, że uzyskanie elementów przewagi informacyjnej, o których piszę wyżej (chyba że wyraźnie zaznaczam, że jest inaczej) jest procesem całkowicie legalnym i etycznym. Nie ma niczego złego w wykorzystywaniu danych pochodzących z publicznych rejestrów. One od tego właśnie są. Co więcej, prawo zakłada, że każdy je zna (tzn. niektóre z nich) i co do zasady nie można się nawet powoływać na to, że się ich nie znało.
Co do mediów społecznościowych, forów i portali branżowych i informacyjnych, są one nieocenionym źródłem pozyskiwania informacji. Owszem, często zdarza się, że pracownicy danej firmy ujawniają tam informacje lub poszlaki o informacjach, które objęte są tajemnicą przedsiębiorstwa. Czy możemy je wykorzystywać? Odpowiem krótko: to pracownik nie ma prawa ich zamieszczać. A my nie mamy prawa go do tego nakłaniać. Ale jeśli już je zamieścił, fikcją byłoby zakładanie, że o nich nie wiemy.
Z podsłuchami sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Nie mówię oczywiście o stosowaniu Pegasusa. Ale założenie dyktafonu we własnym samochodzie, z którego korzysta małżonek? Czy ktoś mu każe dzwonić w tym czasie do kochanki? W dodatku, gdy korzysta z samochodu żony… co za bezczelność. I głupota.
A czy ktoś każe żonie komentować zdjęcia „Pana Przemka” – nowego trenera na siłowni. Czy ona naprawdę musiała dawać buźki z serduszkiem i pisać „ale ciacho!”. Czy ma prawo oburzać się na męża, że wyświetliło mu się to na jego fb? I że ten „osaczający ją przemocowiec, cham i prymityw” śmiał… nie zamknąć oczu i to przeczytać? Pretensje możemy mieć tylko do siebie.
Idźmy dalej. Osobną całkowicie kwestią jest dostęp do danych medycznych. Prowadziłem kiedyś sprawę, w której małżonkowie dawno temu upoważnili się wzajemnie do uzyskiwania informacji oraz wydawania im kopii dokumentacji medycznej niemal z każdego miejsca, w którym się leczyli. Ich współżycie ustało już ponad rok wcześniej. Oboje byli osobami bardzo religijnymi, więc nigdy nie używali prezerwatyw. Jak wielkie było zaskoczenie pana, który później stał się moim klientem, gdy zobaczył, że małżonka mówiąca mu o ciągłych bólach głowy, menopauzie, przemęczeniu itp., jest w trakcie leczenia choroby wenerycznej? Żeby była jasność: ten pan poszedł i zrobił sobie badania. Nigdy tej choroby nie miał.
Upoważniając kogokolwiek do dostępu do informacji lub pobierania dokumentacji medycznej musimy zakładać, że ten ktoś… z tego zwyczajnie skorzysta. Przepisy nie ograniczają wykorzystania tych danych lub dokumentów wyłącznie w interesie pacjenta. Czy Państwo zdają sobie sprawę, ile w ten sposób można się dowiedzieć o człowieku?
Na końcu odniosę się również o informacji pozyskiwanych nielegalnie. Budowaniem fikcji byłoby udawanie, że to się nie dzieje. Włamania do różnych systemów, maili itp są na porządku dziennym. To samo dotyczy podsłuchów, stosowania aplikacji kontroli rodzicielskiej na telefonie… męża. Często zdarzają się przypadki zwykłego korumpowania pracowników drugiej strony lub mamy do czynienia ze zwykłym gadulstwem. Nie są się przed tym w stanie zabezpieczyć nawet agencje wywiadowe. Skoro taki Snowden mógł pracując dla jednej z amerykańskich agencji wywiadowczych przekazywać dane Rosjanom, to musicie zakładać, że w Waszych firmach lub rodzinach również może się ktoś taki trafić. Niestety. Dlatego dobrze jest chronić dane wrażliwe.
Podsumowanie
Przewaga informacyjna jest kluczowym elementem skutecznych negocjacji. Pozyskiwanie, weryfikacja, analiza i ochrona informacji stanowią fundament przygotowania i prowadzenia negocjacji. Współczesne narzędzia, takie jak sztuczna inteligencja, umożliwiają jeszcze skuteczniejsze zarządzanie danymi, co może przynieść znaczące korzyści. Warto inwestować w zdobywanie przewagi informacyjnej, aby osiągać sukcesy w negocjacjach. W każdej branży i w każdej sytuacji, dokładna i przemyślana analiza informacji może decydować o sukcesie lub porażce negocjacji.
Jeśli przygotowujesz się do trudnej sprawy sądowej lub negocjacji, albo jesteś w trakcie ich prowadzenia, ale chcesz skonsultować strategię ich prowadzenia, skontaktuj się z nami. Potrafimy prowadzić negocjacje i wiemy, jak istotnym elementem jest doskonałe do nich przygotowanie.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH
Przewaga organizacyjna w negocjacjach: Klucz do sukcesu
Często słyszmy, że ktoś z pewnością wygra sprawę, bo stać go na najlepszych prawników. Ja się zawsze uśmiecham, jak to słyszę. Po pierwsze, najdroższy prawnik nie musi być najlepszy. Po drugie, prawnik ma znaczący wpływ na przebieg sprawy, ale jednak jest też: prawo, fakty, sąd, prawnik drugiej strony, wreszcie same strony. Po trzecie, nawet, jak wszystko mamy najlepsze i nawet mamy rację, to może się okazać, że nie osiągniemy w sporze lub w negocjacjach optymalnego rozwiązania właśnie ze względu na braki w kulturze organizacyjnej. I odwrotnie, kultura organizacyjna jest tym elementem, który może zniwelować niedostatki po stronie argumentów prawnych, czy zasobów finansowych.
To właśnie stopień i sposób organizacji strony determinuje, jak wykorzysta ona inne swoje argumenty. I nawet najlepszy i najdroższy prawnik nie na wiele się zda, jeśli klient sam nie będzie wiedział, czego chce, nie będzie potrafił podejmować decyzji lub nie będzie gotów na szersze spojrzenie na negocjacje, w tym ich cele, koszty i ryzyka z nimi związane. Albo gdy zapomni o negocjacjach lub ustaleniach z prawnikiem…
W poprzednim artykule omówiłem już znaczenie przewagi finansowej w negocjacjach. Teraz skupię się właśnie na przewadze organizacyjnej, która może zdecydowanie przechylić szalę na korzyść jednej ze stron. Przewaga ta nie jest bezpośrednio związana z zasobami finansowymi, może istnieć niezależnie od nich. Czasem występuje z nimi łącznie. Pojawia się na każdym szczeblu wielkości organizacji. Widzimy ją nawet – a może przede wszystkim – w sprawach miedzy małżonkami. Nie wierzycie? Proszę, oto dowód.
Przewaga organizacyjna: przykład między małżonkami
Wyobraźcie sobie sprawę rozwodową, w której poza samym rozwiązaniem małżeństwa w grę wchodzi również podział majątku oraz ustalenie zasad opieki nad dziećmi. Załóżmy, że kwestia dzieci jest sporna w niewielkim stopniu, strony nie stosują szantażu alienacyjnego ani alimentacyjnego, istnieje między nimi pewna różnica zdań co do wysokości alimentów, ale taka, którą da się przy odrobinie dobrej woli zniwelować. Jedno z małżonków (żona) jest ma jasno określone cele: spłata połowy domu, firma ma pozostać dalej wspólną własnością i małżonkowie będą prowadzili ją razem wg przygotowanego przez nią planu. Ma klarowną propozycję dotyczącą kontaktów z dziećmi oraz kosztów ich utrzymania.
Poświęciła kilka godzin na szczegółowe ustalenia w tym zakresie z prawnikiem prowadzącym negocjacje. Określiła swoje limity negocjacyjne, alternatywne rozwiązania, zebrała odpowiedni wywiad o możliwościach i planach drugiej strony. Na spotkanie przychodzi przygotowana z jasnym planem w głowie i określoną mapą drogową jego realizacji w sposób, który zapewnia poszanowanie interesów i godności małżonka, a przede wszystkim traktuje dzieci podmiotowo i uwzględnia ich oczekiwania i potrzeby co do kontaktów z obojgiem rodziców.
Po drugiej stronie na spotkanie przychodzi w towarzystwie renomowanego prawnika tzw. ciapa. Widzimy od razu, że taka osoba nie za bardzo wie, o czym będziemy rozmawiać. Tzn., wie, że chodzi o rozwód, nawet wie, że go chce, ale nie bardzo sobie jeszcze wyobraża kształt dalszego życia. I to nie jest kwestia szoku, on tak ma od urodzenia. Nie potrafi podejmować decyzji, zawsze się waha, często zmienia zdanie, jest z natury nieufny. Jego rozmowa z prawnikiem trwała pół godziny, a w tym czasie klient wypytywał prawnika głównie o koszty i najbardziej go interesowało to., ile zapłaci za pomoc prawną. Prawnik miał zarezerwowane dla niego 2 godziny, ale klient się spóźnił, za co bardzo przepraszał.
Na spotkaniu widać, że nie spał tej nocy. Przez 2 lata nie znalazł chwili, żeby się zastanowić, czy chce mieszkać w dotychczas wspólnie zajmowanym domu, czy też może lepiej go sprzedać. A może zostaną w nim razem, tylko przerobią na dwa mieszkania? Przecież tak byłoby najtaniej, prawda?
Już na początku dochodzi do pewnego spięcia, bo on i jego prawnik oboje chcą mówić, chociaż nie ustalili celów, ani nie ustalili podziału ról miedzy sobą (który z nich mówi). W trakcie rozmowy dzwoni jego komórka, on odbiera i słyszy, że to windykacja sieci komórkowej, bo zapomniał zapłacić rachunku (chociaż jest dość zamożną człowiekiem). Wszyscy to słyszą i wymieniają się wymownymi spojrzeniami… Po usłyszeniu pierwszych propozycji dotyczących domu mówi prawnikowi, że muszą na dzisiaj kończyć, bo on musi to przemyśleć.
Aż przykro się to czyta, prawa? A jednak takie sytuacje zdarzają się dość często. I proszę mi wierzyć, że ja tego nie przerysowałem. Ludzi z takim podejściem jest wielu. To teraz wyobraźcie sobie negocjacje między dwiema firmami, z których jedna należy do takiej, a druga do innej osoby. te problemy będą się powtarzać tylko w większej skali.
Kultura organizacyjna widoczna jest na każdym szczeblu: od pojedynczych ludzi, małżonków, po małe firmy, wspólników i akcjonariuszy, wielkie korporacje i całe państwa. Można mieć rację, najdroższego prawnika i mnóstwo pieniędzy na kupce, ale przegrać sprawę w sądzie lu. położyć negocjacje właśnie przez upośledzenie organizacji. Kluczem do wygranej jest tu efektywne zarządzanie dostępnymi środkami, proces podejmowania decyzji oraz umiejętność zarządzania ryzykiem – w tym określona gotowość do jego ponoszenia. Nieocenione są sposoby zwykłej organizacji pracy i współpracy z prawnikiem.
Czym jest przewaga organizacyjna?
Po zapoznaniu się z poprzednim przykładem możemy powiedzieć, że przewaga organizacyjna to zdolność do lepszego zarządzania zasobami, szybkie i efektywne podejmowanie decyzji oraz wypracowanie klarownej strategii działania. Strona dysponująca przewagą organizacyjną potrafi lepiej wykorzystać swoje zasoby, co pozwala jej efektywnie rywalizować nawet z przeciwnikami posiadającymi większe środki finansowe. Jak to działa w praktyce?
Wyobraźmy sobie firmę z ogromnym budżetem, ale powolnym procesem decyzyjnym i brakiem jasno określonych celów. Taka firma szybko zacznie tracić przewagę finansową, wydając pieniądze na nieefektywne działania. Co więcej, nie będzie skłonna do racjonalnego ponoszenia kosztów “zabezpieczających” i niezwiązanych bezpośrednio z samym przedmiotem negocjacji, gdyż najczęściej będzie to wymagało zgody wielu osób nieznających bezpośrednio planu negocjacji, a przez to niepotrafiących ocenić konieczności ich poniesienia. Brak dobrej komunikacji i współpracy może spowodować, że ryzyko ujawniające się w negocjacjach może wbrew woli negocjatorów stworzyć wewnętrzne naciski na nich, by go za wszelką cenę unikać. Spychologia i chęć zrzucania z siebie odpowiedzialność, wąskie patrzenie i przypisywanie człowieka wyłącznie do procedur, a nie do firmy jako takiej można umiejętnie wykorzystać przeciwko takiej firmie.
Elementy przewagi organizacyjnej
- Szybkość podejmowania decyzji: Efektywne zarządzanie wymaga szybkiego podejmowania decyzji. Strona, która potrafi szybko i skutecznie reagować na zmieniające się okoliczności, zyskuje znaczną przewagę nad przeciwnikiem. W negocjacjach jest to szczególnie widoczne.
- Jasno określone cele: Zdefiniowane cele pozwalają skupić się na tym, co naprawdę ważne. Strona, która wie, czego chce osiągnąć, jest w stanie lepiej planować swoje działania i alokować zasoby.
- Umiejętność zarządzania ryzykiem: Przewaga organizacyjna obejmuje również zarządzanie ryzykiem. Strona, która potrafi zidentyfikować i zminimalizować ryzyka, zyskuje pewność siebie i stabilność w działaniach. Ma to też aspekt przeciwny: gotowość do poniesienia ryzyka zapobiega paraliżującemu strachowi i połączona z determinacją daje często znaczną przewagę nad przeciwnikiem.
- Sprawna komunikacja: Efektywna komunikacja wewnątrz zespołu i zewnętrz z klientem jest kluczowa. Jasno określone zasady współpracy z prawnikiem mogą zapobiec nieporozumieniom i zapewnić spójność działań. Jest to zresztą element kluczowy również między innymi osobami zaangażowanymi chociażby pośrednio w proces decyzyjny.
- Elastyczność: Przewaga organizacyjna to również zdolność do szybkiego dostosowywania się do nowych okoliczności. Elastyczność pozwala na bieżąco korygować strategie i działania, co jest kluczowe w dynamicznych negocjacjach.
Przykłady z praktyki
Podczas mojej kariery zawodowej wielokrotnie spotykałem się z sytuacjami, gdzie przewaga organizacyjna odegrała kluczową rolę.
Przykład 1: Szybkość podejmowania decyzji W jednej ze spraw, mój klient, choć dysponował mniejszymi środkami finansowymi, dzięki doskonałemu zarządzaniu, umiejętności szybkiego decydowania i określania wyraźnych celów zdołał osiągnąć bardzo korzystne porozumienie z przeciwnikiem posiadającym znacznie większe zasoby. Druga strona miała rozbudowaną strukturę decyzyjną, co sprawiało, że na każdy ruch potrzebowali znacznie więcej czasu.
W efekcie, mimo początkowej przewagi finansowej musieli oni wydawać znacznie więcej pieniędzy na tę konkretną sprawę, niż przewidywali. Druga strona nie była w stanie efektywnie odpowiadać na dynamicznie zmieniającą się sytuację, co skutkowało korzystnym zakończeniem negocjacji dla mojego klienta.
Przykład 2: Jasno określone cele W innej sytuacji, klient naszej kancelarii miał jasno zdefiniowane cele i strategię działania, podczas gdy druga strona działała chaotycznie i bez jasno określonej wizji. Nikt po drugiej stronie nie miał najwyraźniej na tyle mocnej pozycji, by przekonać do swojej wizji wspólników. Człowiek, który nie wie dokąd idzie, nie zajdzie daleko… Dzięki temu my mogliśmy skupić się na najważniejszych kwestiach i nie tracić czasu na zbędne działania.
Dokładaliśmy wszelkich starań, by wprowadzać do dyskusji wątki, o których wiedzieliśmy, że wprowadzą dodatkowy chaos po drugiej stronie albo też odniesienie się do każdego z podnoszonych przez nas zagadnień skutkować będzie koniecznością zwołania posiedzenia zarządu lub nawet zebrania wspólników (o co nie było łatwo). Przeciwnik, nie mając określonego celu, wielokrotnie zmieniał swoje stanowisko, co wprowadzało bałagan i osłabiało jego pozycję negocjacyjną. Czekaliśmy, aż po drugiej stroną zaczną wewnętrzne tarcia. W rezultacie nasz klient zdołał wynegocjować znacznie lepsze warunki porozumienia, niż wynikałoby to z argumentów wyłącznie prawnych i porównania tylko zasobów finansowych.
Przykład 3: Umiejętność zarządzania ryzykiem W jednej ze spraw dotyczącej podziału majątku, nasz klient, dzięki efektywnemu zarządzaniu ryzykiem, zdołał zabezpieczyć swoje interesy na wypadek niekorzystnego biegu wypadków. Podjął szereg działań, które zarekomendowaliśmy, dzięki czemu nawet najgorszy przebieg negocjacji, włączając w to destrukcyjny potencjalnie dla obu stron brak porozumienia do końca roku, spowodowałby u niego koszty akceptowalne, ale całkowicie nieakceptowalne i rujnujące dla drugiej strony. Druga strona nie przewidziała takiego scenariusza jej plan spalił na panewce. Nie miała alternatywnego planu działania. Z szumnych zapowiedzi i gróźb nic nie wyszło.
Okazało się jednak, że druga strona sama nie podjęła odpowiednich działań zabezpieczających, co ostatecznie przyczyniło się do jej porażki. Brak wyobraźni, buta jego prawników i sztampowe podejście doprowadziły drugą stronę do spektakularnej porażki. Nasz klient, świadomy ryzyk, zdołał uniknąć wielu problemów i zminimalizować potencjalne straty. To wszystko są przejawy kultury organizacyjnej, która dzięki dobrej współpracy z kancelarią adwokacką przyniosła zdecydowany sukces w negocjacjach.
Przykład 4: Sprawna komunikacja Zawsze staramy się wypracować skuteczny model współpracy z klientem. Nie jest to wcale oczywiste, ani łatwe, ponieważ różni klienci oczekują od prawników różnych postaw i różnej formy aktywności. Jedni szukają cichego doradcy, a inni frontmana, który będzie robił show. Warto to przedyskutować wcześniej, by nie dochodziło do spięć przy drugiej stronie. Kilkukrotnie byłem świadkiem sytuacji, kiedy druga strona niemal sprzeczała się ze swoim prawnikiem, bo obaj chcieli mówić i grać pierwsze skrzypce. Widziałem tez odwrotne sytuacje, kiedy nikt po drugiej stronie nie był skory do rozmowy, bo i prawnik i jego klient liczyli na to, że mówić gdzie ten drugi.
Jak wytworzyć przewagę organizacyjną w sporze i negocjacjach?
Po pierwsze, nie musimy mieć wielkiego doświadczenia i całej organizacji. Poruszone wyżej elementy dotyczą każdych negocjacji i każdego sporu. Widzimy ich występowanie zarówno w sporach rodzinnych, korporacyjnych, międzypaństwowych. Na tym poziomie międzyludzkim są to sprawy, które powinny być poruszone podczas przygotowania do negocjacji w dłuższej rozmowie między prawnikiem, a jego klientem. Niestety, większość prawników, jak i ich klientów, nie jest świadoma, że należy te – i wiele innych kwestii – ustalić wcześniej.
Nie wszyscy klienci są skłonni nawet zapłacić za ten obszar przygotowań i pytają: po co mi to? Otóż, jest to jeden z najważniejszych obszarów, który może zmienić dynamikę, kierunek i końcowy rezultat negocjacji, a jego znaczenie jest nie do przecenienia. Warto poświęcić nawet te 2 godziny na przygotowanie z adwokatem i omówienie tych kwestii, by później mieć jasność choćby co do tego, na co prawnik może się zgodzić samodzielnie podczas rozmów z drugą stroną, a kiedy będzie musiał poprosić o tydzień na konsultacje z klientem (bo nie przywykł czynić tego przez telefon).
Podsumowanie
Przewaga organizacyjna to nieoceniony atut w negocjacjach. Dzięki efektywnemu zarządzaniu zasobami, szybkiemu podejmowaniu decyzji, klarownej strategii oraz sprawnej komunikacji, można osiągnąć sukces nawet w obliczu przeciwników dysponujących większymi zasobami finansowymi. W naszej kancelarii doskonale rozumiemy, jak ważna jest przewaga organizacyjna i dlatego kładziemy duży nacisk na efektywne zarządzanie i komunikację. Dzięki temu jesteśmy w stanie skutecznie wspierać naszych klientów, pomagając im osiągać sukcesy w negocjacjach.
Jak widać, bez określonego poziomu kultury organizacyjnej nie osiągnie się wielu korzyści z dysponowania nawet znacznymi środkami finansowymi. Powiem więcej, gdybym miał wybierać, wolałbym mieć znaczną przewagę organizacyjną wobec przeciwnika dysponującego znacznie większymi zasobami finansowymi.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak możemy pomóc Ci konkretnie w Twojej sprawie, skontaktuj się z nami. Nasza energia, doświadczenie i wiedza są do Twojej dyspozycji..