CO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ I

Zdarza się, że druga strona nie chce negocjować i próbuje narzucić własne rozwiązanie. Z pewnością spotkaliście się z sytuacjami, gdy ktoś z pozycji siły oświadcza, że ma być tak, jak on powiedział. Czasem jeszcze dodaje, że to jest jego najlepsza oferta, a jeśli jej nie przyjmiemy, będzie tylko gorzej. Najgorsze jest to, że często taki człowiek jest wewnętrznie przekonany, że jego „propozycja” albo „rozwiązanie” jest uczciwe. Prawdopodobnie zastanowił się nad nim, może nawet z kimś je skonsultował. Mając poczucie swojej siły, przewagi nad nami oraz będąc przekonanym o swojej mądrości, nie zamierza podejmować rozmów o tym rozwiązaniu. Z waszego punktu widzenia problemy są jednak dwa: po pierwsze, chcielibyście uczestniczyć w dojściu do rozwiązania, które Was dotyczy; po drugie, obecne rozwiązanie Wam się nie podoba. Powstaje więc pytanie, co zrobić, gdy druga strona nie chce negocjować?

Proces i wynik są równie ważne

Zacznijmy od tego, że wbrew pozorom nie chodzi wyłącznie o to, że narzucane nam rozwiązanie nie jest dla nas dobre. Zostawmy jego ocenę na boku. Zajmijmy się samym faktem narzucenia nam tego rozwiązania. W moim odczuciu protekcjonalne i patriarchalne (chodzi o model, a nie o płeć tej osoby) traktowanie kogokolwiek nie wpływa pozytywnie na budowanie relacji, ani na poczucie własnej wartości u tej osoby. Dzisiaj wiemy na ten temat więcej. Kiedyś jednak było oczywiste – przynajmniej w niektórych domach – że ojciec (nazywający sam siebie głową rodziny) podejmował decyzję sam. Ogłaszał ją następnie i oczekiwał, że będzie ona przyjęta i wykonana. Samo pytanie o uzasadnienie takiej decyzji mogło być odebrane jako przejaw nielojalności.

Nie wykluczam, że wiele takich decyzji było mądrych, ale czego to uczyło? Czy to uczyło dzieci podejmowania decyzji? Nie. To uczyło narzucania swojej woli. Mówiło to dzieciom: dzisiaj jesteście nikim, ale jak dorośniecie, będziecie mogli tak traktować innych. Takie zachowanie nie wnosiło nic do umiejętności analizy sytuacji, oceny ryzyka, kosztów i potencjalnych korzyści. Z tego procesu osoby bezpośrednio nim zainteresowane były wyłączane.

Co „odbiorcy” decyzji otrzymywali, oprócz „narzuconego rozwiązania”? Dostawali wzór hierarchicznego podporządkowania, wzór podejmowania decyzji nieoparty o merytoryczną analizę, lecz autorytet, wzór narzucania woli przez siłę. Czego nie otrzymywali? Nie otrzymywali lekcji myślenia, godnego traktowania, poczucia włączenia w proces decyzyjny (to nie musi być jednoznaczne ze współdecydowaniem, ani równością głosów). Nie zyskiwali też więzi między sobą, ani z osobą podejmującą decyzję, jak również poczucia odpowiedzialności za realizację planu. Innymi słowy, taki proces podejmowania decyzji całkowicie godzi w poczucie własnej wartości, więzi interpersonalne, poczucie sprawczości, umiejętności analityczne, godność i odpowiedzialność.

Czy narzucone rozwiązanie będzie respektowane?

Jedną z konsekwencji takiego modelu „współpracy” może być to, że strona, której rozwiązanie jest narzucone, będzie ostatecznie mniej wiarygodnym partnerem w jego realizacji. Jest to zrozumiałe, gdyż nie utożsamia się z nim nie znając jego motywów, kontekstu, spodziewanych konsekwencji, nie uzyskała też „upodmiotowienia” i poczucia godności związanego z zaproszeniem do procesu decyzyjnego. Ostatecznie więc, narzucenie rozwiązania godzi również w interesy tego, który swoją wolę przeforsował. Osoba podległa nie tylko nie będzie się starała realizować rozwiązania, ale nie będzie go również broniła przed czynnikami zewnętrznymi. W razie wątpliwości, prawdopodobieństwo, że pomoże w przyszłości temu, kto narzucił jej własną wolę, będzie mniejsze. W tym zakresie odsyłam do Deutsch, M. „The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes” oraz mojej ulubionej „Strategii konfliktu” T. Schellinga.

Narzucenie rozwiązania. Czy to się ciągle zdarza?

Tak. Jak często spotykamy się z takim podejściem? Ja spotykałem się z nim dość często w przeszłości. Jednak i dzisiaj jest ono widoczne na wszystkich szczeblach struktury społecznej. Obserwujemy to zjawisko od zachowania państw, przez stosunki między wspólnikami spółek handlowych, do relacji rodzinnych. Codziennie widzę to na przykład w postawie rządu niemieckiego, który ma ulubioną formułę, że podjął już decyzję, a sprawę przedyskutowano w gronie ekspertów i nie ma już potrzeby ponownej rozmowy na dany temat. Jest to przykład arogancji na poziomie międzynarodowym. Z arogancją o mniejszej skali, ale podobnym nasileniu spotykam się również jako adwokat zajmujący się prawem spółek, różnymi sporami i konfliktami, a w tym prawem rodzinnym.

Widzę to w zachowaniu wspólników, którzy mając o 1% udziałów więcej narzucają swoję wolę wspólnikowi. Widzę to w sporach rodzinnych, kiedy to jedna ze stron stara się przeforsować własne stanowisko i pokazać drugiej swoją przewagę. Czyni to nie na poziomie treści rozwiązania, ale na poziomie wyższym: ustalania zasad gry poprzez wyłączenie jej z podejmowania decyzji. Obserwuję często chęć narzucenia swojej woli i awersję do jakiegokolwiek dialogu na każdym poziomie struktury społecznej. Często rozwiązanie, które proponuje druga strona nie jest całkowicie złe. Czasem jest niezłe, znośne. Nie o to jednak chodzi. To nie jest gra o wynik, ale o zasady gry. Narzucenie zasad gry może być bardziej bolesne od narzuconego wyniku.

O tym, jak sobie radzić w takiej sytuacji napiszę w kolejnej części już niedługo.

Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:

JAKA JEST ROLA ADWOKATA W SPORZE?

JAK REAGOWAĆ NA GROŹBĘ WEDŁUG TEORII KONFLIKTU?

---

GRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I

NAJPOWAŻNIEJSZE BŁĘDY W NEGOCJACJACH