Kryzys w firmie

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

JAK REAGOWAĆ NA GROŹBĘ WEDŁUG TEORII KONFLIKTU?

Już wcześniej pisałem, że groźba jest jednym z dwóch podstawowych sposobów perswazji. Mamy do czynienia z przekazem opartym o reakcję pozytywną (zachęta) lub z negatywną (groźba). O ile w zachęcie premiuje się zachowanie porządane, to groźba polega na obietnicy ukarania zachowania niepożądanego. Mamy do czynienia z dwoma głównymi rodzajami groźby: 1) oparta na uniemożliwieniu drugiej stronie niepożądanego zachowania; 2) oparta na wtórnej reakcji na niepożądane zachowanie, któremu nie jesteśmy w stanie zapobiec. Napisałem też, że groźba, aby była skuteczna, musi między innymi być wiarygodna co do spełnienia oraz proporcjonalna do znaczenia niepożądanego zachowania (groźba reakcji nieproporcjonalnie wysokiej w stosunku do przewinienia nie jest wiarygodna, a może nawet takie zachowanie sprowokować).

Wyraźnie podkreśliłem przy tym, że w negocjacjach nie chodzi o kierowanie groźby w znaczeniu prawa karnego, tj. groźby bezprawnej polegającej na wyrządzeniu przestępstwa wobec adresata groźby lub osoby trzeciej. Nie o tym piszę. Nie będę jednak wypierał rzeczywistości, że i takie sytuacje mają miejsce w trakcie różnych sporów, w tym w trakcie negocjacji. Tak samo, jak zachęta może być bezprawna (np. oferta wręczenia łapówki urzędnikowi w zamian za korzystną dla nas decyzję), tak samo bezprawna może być groźba (grożenie temu urzędnikowi, że jeśli nie wyda korzystnej dla nas decyzji powiemy jego żonie o tym, że ma on romans z koleżanką z pracy).

W świetle schematów zachowań opisywanych w teorii konfliktów i teorii gier nie ma większego znaczenia, czy groźba jest bezprawna, czy też nie. Z tego punktu widzenia wystosowanie groźby bezprawnej zwiększa koszty posłużenia się nią w postaci zintensyfikowania ryzyka poniesienia odpowiedzialności karnej. To samo dotyczy również zachęty. Proszę zatem nie dziwić się, że w tym miejscu nie będę pisał o niemoralności groźby, gdyż zwyczajnie jestem przekonany, że nie ma w niej niczego niemoralnego. Tak samo w zachęcie. Jeśli dane zachowanie stanowi przęstepstwo, sprawa wygląda inaczej. Natomiast sam mechanizm zapobiegania niepożądanym działaniom nie jest sam w sobie ani zły, ani dobry z moralnego punktu widzenia. Jest całkowicie neutralny.

W związku z tym nie będę pisał, że w przypadku wystosowania wobec nas groźby należy iść na Policję. Zbyt szanuję swoich Czytelników, by tego typu banałami zawracać im głowę. Poza tym, zagrożenie karą za przęstepstwo groźby karalnej jest tak nikłe, że mało kogo ono odstrasza. Tzn. dla gangsterów jest to kara zbyt mała, by ich odstraszyć, a dla „zwykłych ludzi” zbyt duża, by chcieli ryzykować, dlatego korzystają z całego systemu gróźb, które nie są karane.

Jak więc bronić się przed groźbą? Otóż metod jest kilka.

1. Jeżeli przewidujemy, że padnie groźba mająca nas powstrzymać przed zachowaniem, które z naszej strony jest pożądane, z drugiej strony jest niepożądane, najlepiej przyśpieszyć nasze działanie i zrobić to, na czym nam zależy zanim padnie groźba. Albo zanim dostanie nam ona doręczona. W takiej sytuacji nie zostało zwerbalizowane i zakomunikowane zobowiązanie się grożącego do realizacji groźby i jego późniejsza reakcja w postaci realizacji groźby zakomunikowanej drugiej stronie już po dokonaniu przez nią niepożądanego działania będzie oceniona negatywnie. Co więcej, nie przyniesienie mu spodziewanych korzyści. Z pewnością nie zapobiegnie zdarzeniu, które już się dokonało.
2. Innym sposobem reakcji na groźbę jest zobowiązanie się do działania, któremu groźba ma zapobiec. W takiej sytuacji, o ile zobowiązanie będzie wiarygodne, grożący dwa razy się zastanowi, zanim groźbę złoży lub też przemyśli możliwość jej wycofania. Jeśli zobowiązanie jest silne, jasne jest, że groźba nie powstrzyma drugiej strony, a więc albo grożący się wycofa, albo dojdzie do bardzo silnej kolizji między stronami. Chodzi o to, by samemu postawić się w sytuacji bez wyjścia, w której nie ma odwrotu i zastosowanie się do groźby jest niemożliwe (lub generuje koszty w zakresie prawa, prestiżu itp. nieproporcjonalnie wysokie do realizacji groźby).
3. Podzielenie się ryzykiem z innymi jest kolejną metodą. Aż się prosi, by tak ułożyć sobie relacje z osobami trzecimi, by spełnienie groźby godziło również w ich interesy. Grożący będzie postawiony w bardzo trudnej sytuacji.
4. Można tak ustawić sytuację, by przekonać grożącego, że zyskam nawet w przypadku realizacji tej groźby. Pamiętajmy, że grożący tak naprawdę nie chce swojej groźby spełnić. To działanie nie leży w sferze jego bezpośredniej motywacji. Jeśli więc ma mu nie przynieść żadnych korzyści, to po co ma ponosić koszty z tym związane?
5. Można też próbować sprawę rozegrać w ten sposób, by przedstawić siebie, swojego klienta, osobę decyzyjną jako nierozumiejącą groźby, szalenie upartą. To może sprawić, że groźba nawet nie zostanie zakomunikowana.
6. Pamiętajmy o tym, że zarówno groźba, jak i zobowiązanie do jej realizacji muszą być odbiorcy zakomunikowane. Jednym ze sposobów obrony przed groźbą jest więc uniemożliwienie zakomunikowania tego. Jeśli zerwiemy kanały komunikacji lub tak je wydłużymy, że potencjalny grożący będzie wiedział, że groźba nie dotrze na czas, prawdopodobnie zrezygnuje nawet z jej złożenia.
7. Bardzo ciekawym sposobem radzenia sobie z groźbą, która ma tę cechę, że może być spełniona tylko raz jako całość, jest segmentowanie, parcelowanie, realizowanie krok po kroku zachowań cząstkowych zmierzających do celu, z których każde lub więkoszość będzie mieściło się już w ramach zachowania niepożądanego, ale w samo w sobie będzie zbyt małe, by uzasadniać spełnienie zapowiedzianej groźby. Najlepszym na to przykładem jest uroczy i czuły dialog między NATO a Rosją, w którym Rosjanie grożą od początku konfliktu, że użyją broni atomowej, jeśli NATO będzie pomagało Ukrainie, w szczególności jeśli dostarczy jej broń ofensywną lub wyśle swoje wojska do Ukrainy. NATO więc krok po kroku wysyła tam coraz więcej broni, najpierw mniej istotnej, potem coraz potężniejszej. Najpierw wysłało umożliwiło wzięcie w wojnie udziału ochotnikom ze swoich krajów, potem wysyłało instruktorów wojskowych, oddziały medyczne, wielu wojskowych specjalistów, wojska logistyczne, operatorów broni itp. A więc krok po kroku, jak dziecko sprawdzające, na ile może sobie pozwolić, realizuje swój cel nie dając jednocześnie Rosji pretekstu do realizacji groźby, ale również – co niezmiernie ważne – pozwalając jej wyjść z twarzą i jej nie realizować.
8. W krótkim czasie między zachowaniem niepożądanym, a realizacją groźby istnieje – paradoksalnie – wspólnota interesów między grożącym, a adresatem groźby. Skoro groźba zawiodła i nie spełniła swojego celu, jakim było zapobieżenie temu zachowaniu, to teraz jej realizacja nie przyniesie grożącemu żadnych korzyści. Będzie dla niego kosztem. On nie chce jej realizować. Mogą go do tego zmusić jedynie przyjęte wcześniej zobowiązania lub obawa przed utratą prestiżu. Jeśli w tym czasie osoba, która wbrew groźbie i tak zrobiła, co zamierzała, pomoże grożącemu zmniejszyć koszty zaniechania realizacji groźby, nie będzie miał on interesu w tym, by ją wykonać.

Jako adwokat prowadzący negocjacje i spory, a także zajmujący się relacjami inwestorskimi bardzo często spotykam się z posługiwaniem się groźbą jako narzędziem perswazji. Jak wyżej napisałem, jest to zwykłe narzędzie, w samym w sobie którym nie ma niczego złego. Jest to nic innego jak przekonująca zapowiedź naszego działania w przypadku niepożądanego zachowania drugiej strony. Realizacja groźby może polegać na złożeniu zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa (nie bij mnie, bo pójdę na Policję – klasyczna groźba – czy ktoś powie, że jest niemoralna?). Może polegać na podjęciu kroków zmierzających do odwołania członka zarządu spółki (jak będziesz nadal opowiadał konkurencji, co robimy w firmie, to zrobię wszystko, żebyś już tu nie pracował). Może polegać na złożeniu pozwu rozwodowego (jeśli nie zakończysz romansu, złożę pozew o rozwód – w domyśle – czego naprawdę bardzo nie chcę). Innymi słowy, w negocjacjach najczęściej spotykamy się z groźbami polegającymi na zagrożeniu tym, co wolno robić. Tym różnią się od gróźb bezprawnych, które zasadniczo polegają na zagrożeniu popełnieniem przestępstwa. To zasadnicza różnica. Niezależnie od tego, mechanizmy obrony przed tymi groźbami są identyczne z tym, że przypadku groźby bezprawnej w grę zastosowanie reakcji prawnokarnej.

Tekst oparty na „Strategii konfliktu” T. Schellinga.

Obraz autorstwa freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH

Przewaga informacyjna to umiejętność zdobywania, analizowania i wykorzystywania informacji w sposób bardziej efektywny niż przeciwnik. W skład tej przewagi wchodzą:

1. Pozyskiwanie informacji: Efektywne zbieranie danych z różnych źródeł.
2. Weryfikacja informacji: Ocena rzetelności i prawdziwości zdobytych informacji.
3. Analiza informacji: Wyciąganie wniosków na podstawie zebranych danych.
4. Ochrona informacji: Zapewnienie, że nasze kluczowe informacje nie trafią w ręce przeciwnika.

Znaczenie informacji we współczesnym świecie

Współczesny świat jest zdominowany przez informacje. Decyzje biznesowe, polityczne i osobiste coraz częściej opierają się na danych, które mamy do dyspozycji. W erze cyfrowej dostęp do informacji jest niemal nieograniczony, co sprawia, że umiejętność ich selekcji, syntezy i właściwego wykorzystania staje się kluczowa.

Zmiana: od głodu dostępu do szumu informacyjnego

Kiedyś głównym wyzwaniem było zdobycie informacji. Dziś problemem jest ich nadmiar i konieczność selekcji. Szum informacyjny, czyli nadmiar danych, może utrudniać wyciąganie właściwych wniosków i podejmowanie trafnych decyzji.

Znaczenie fake news

Fake news, czyli fałszywe informacje, stanowią poważne zagrożenie. Mogą wprowadzać w błąd, wpływać na decyzje i manipulować opinią publiczną. W  toku prowadzenia sporu lub w trakcie szeroko rozumianego procesu negocjacyjnego umiejętność rozpoznawania i unikania fake news jest niezwykle ważna. Musimy pamiętać zawsze o tym, że pozyskana przez nas informacja może być nieaktualna, nieprawdziwa lub niepełna. Czasem jest to kwestią przypadku, kiedy indziej niewymierzonego w nas działania osoby trzeciej. Wreszcie, może to być efekt świadomego działania drugiej strony, która chce, żebyśmy uwierzyli w jakąś informację.

Źródła informacji i sposoby ich pozyskiwania:

Źródła otwarte

• KRS, księgi wieczyste, CEIDG, inne otwarte rejestry i ewidencję zawierające dane o firmach, ich właścicielach, ich sytuacji finansowej i prawnej;
• Media społecznościowe: Cenne źródło informacji zarówno o osobach prywatnych, jak i firmach. Analiza profili prywatnych i firmowych może dostarczyć kluczowych danych o drugiej stronie. 
• Czynnik ludzki: Rozmowy, wywiady i sieci kontaktów to niezastąpione źródła informacji. Ludzki czynnik odgrywa kluczową rolę w zdobywaniu i weryfikowaniu danych.

Weryfikacja informacji

Zdobyte informacje muszą być dokładnie weryfikowane. Warto sprawdzać ich źródło, analizować wiarygodność i porównywać z innymi danymi. Bez tego proces negocjacyjny może opierać się na fałszywych przesłankach, prowadząc do błędnych decyzji.

Analiza i wyciąganie wniosków z pozyskanych informacji

Analiza informacji to kluczowy element przygotowania negocjacji. Polega na ocenie zebranych danych, identyfikacji trendów i wyciąganiu wniosków. Obejmuje również opracowanie strategii negocjacyjnej opartej na tych wnioskach. O tym co zrobimy z pozyskiwanymi informacji pisałem już w części dotyczącej przewagi organizacyjnej. W tym miejscu sfery tych przewag się pokrywają.

O czym zbieramy informacje?

1. O nas samych: Znajomość własnej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej jest punktem wyjścia. To obejmuje naszą pozycję finansową, cele, mocne i słabe strony. Odporność i wrażliwość na określone ryzyka.
2. O sferze publicznej i gospodarce: informacje o branży, regionie i sytuacji gospodarczej mogących wpływać na negocjacje. Znajomość trendów i wydarzeń rynkowych jest niezbędna. Ani my, ani druga strona nie funkcjonujemy w próżni, a jesteśmy raczej jak sternicy małych łódek na oceanie. Dobrze jest znać aktualną pogodę, jej prognozy i własne położenie.
3. O drugiej stronie: Kluczowe jest zrozumienie przeciwnika – jego sytuacji finansowej, planów, otwartych i możliwych sporów, mocnych i słabych punktów oraz celów, które chce osiągnąć. Bardzo istotnym czynnikiem jest w tym zakresie profil psychologiczny drugiej strony. Jest to element często pomijany, a moim zdaniem kluczowy. My współpracujemy z psychologami, którym dostarczamy zanonimizowane dane, które służą do budowania modeli, na podstawie których wyciągamy wnioski dotyczące stosunku drugiej strony do ryzyka, istotnych dla niej wartości itp. 

Rola sztucznej inteligencji w pozyskiwaniu i analizowaniu danych

Sztuczna inteligencja (AI) znacząco wspiera proces pozyskiwania i analizy danych. AI potrafi przetwarzać ogromne ilości informacji, identyfikować wzorce i dostarczać precyzyjnych analiz. W negocjacjach AI może pomóc w szybkim pozyskaniu kluczowych danych i ich efektywnej analizie. Moim zdaniem na tym etapie jej rozwoju i dostępu do jej wykorzystania, jej zdolności analityczne przewyższają dostępne dla mnie zdolności pozsykiwania informacji. Jednakże jest ona już teraz bardzo przydatna jako „spraring partner”, którego zadaniem jest tworzenie kontrargumentów lub alternatywnych scenariuszy.

Co daje nam przewaga informacyjna?

Przewaga informacyjna pozwala na:

• Lepsze przygotowanie: Znajomość sytuacji przeciwnika i własnej pozycji.
• Skuteczniejsze prowadzenie negocjacji: Dzięki lepszej wiedzy można wypracować korzystniejsze warunki.
• Unikanie pułapek: Rozpoznanie prób manipulacji i fake news.
• Większą pewność siebie: Posiadanie dokładnych informacji wzmacnia pozycję negocjacyjną.

Przykłady z praktyki

Przykład 1: Dane z social mediów

Pozyskiwanie informacji z mediów społecznościowych nie zawsze musi być nakierowane przeciwko drugiej stronie. Wprost przeciwnie, może się okazać, że przygotowując się do spotkania, na którym chcemy zaprezentować naprawdę fajną ofertę, próbujemy dowiedzieć się czegoś o osobie decyzyjnej. Wchodzimy na jej profil i okazuje się, że jest podróżnikiem i uwielbia jeździć z plecakiem po świecie, a niedawno zamieściła zdjęcia z wyprawy do Kambodży i Laosu, w których Wy byliście dwa lata temu. Przychodzicie na spotkanie w czasie tzw. Rozmowy o pogodzie mówicie: „Widziałem na fb, że był Pan w Kambodży. Ja byłem zachwycony architekturą, ale osobiście wolę kuchnię tajską.” – „Naprawdę? Ale przypadek. Próbowałem opowiedzieć o tym moim kolegom z firmy, ale nikt nie był tak naprawdę zainteresowany. To gdzie Pan był dokładnie?” I zaczyna się ciekawa rozmowa, podczas której strony poznają się, dowiadują się o sobie znacznie więcej, niż w czasie sztywnego small talku i budują relację.

Zwróćcie uwagę. W tym przykładzie nasz bohater od razu powołał się na konkretne źródło. Odbiorca nie miał nic przeciwko temu – przecież skoro nie ograniczył dostępności do swojego konta, zgadza się, że obcy mogą je oglądać. Nie tylko nie odebrał tego źle, ale wręcz się ucieszył, że będzie miał z kim pogadać o tej wyprawie.

Przykład 2: Negocjacje w branży nieruchomości

Firma deweloperska X planowała zakup dużego terenu pod budowę osiedla mieszkaniowego. Przed przystąpieniem do negocjacji, zespół firmy X przeprowadził szczegółową analizę dostępnych informacji, korzystając z publicznych rejestrów takich jak KRS i księgi wieczyste. Dowiedzieli się, że właściciel terenu, firma Y, ma problemy finansowe i zaległości w spłacie kredytów. Informacje te zostały potwierdzone poprzez analizę mediów społecznościowych i portali branżowych, gdzie pracownicy firmy Y narzekali na opóźnienia w wypłatach. Dzięki tym danym firma X mogła negocjować z  lepszej pozycji, uzyskując korzystniejszą cenę zakupu. Wiedziała ona bowiem, że Y bardzo potrzebuje pieniędzy, a szybka sprzedaż nieruchomości jest dla niej ważniejsza od dobrej ceny.

Przykład 3: Sprawy rozwodowe

W negocjacjach między małżonkami w sprawach rozwodowych, podziału majątku i opieki nad dziećmi, dostęp do informacji oraz chronienie informacji o sobie ma kluczenie fundamentalne. Jako przykład może służyć zawsze ochrona informacji o swoim nowym związku, który zawsze działa na drugą stronę, jak płachta na byka. Z drugiej strony, wyobraźcie sobie ile można się dowiedzieć z dostępu do wiadomości i komunikatorów swojego małżonka. Ktoś powie, że to niezgodne z prawem. Odpowiem krótko w ten sposób: po pierwsze – nie zawsze. A po drugie: co z tego? Ktoś może się oburzać, ale musiałbym nie szanować Czytelników zakładając, że będą udawać, że o takich sytuacjach nie słyszeli albo nie są w stanie sobie wyobrazić skutków pozyskania takich informacji. W sprawach rozwodowych miałem już do czynienia z podsłuchami, lokalizatorami, pracą detektywów, włamaniami do komputerów i komunikatorów. I jakkolwiek nigdy bym się nie posunął do zalecania Klientowi jakichkolwiek działań niezgodnych z prawem, zdarza się, że Klient sam przynosi mi wydruki z rozmów swojego małżonka z przysłowiowym „trenerem personalnym” lub „stażystką”. Czy ktokolwiek będzie próbował mi wmówić, że to nie ma znaczenia w sprawie rozwodowej?

Aspekty prawne i etyczne

Chciałbym jasno podkreślić, że uzyskanie elementów przewagi informacyjnej, o których piszę wyżej (chyba że wyraźnie zaznaczam, że jest inaczej) jest procesem całkowicie legalnym i etycznym. Nie ma niczego złego w wykorzystywaniu danych pochodzących z publicznych rejestrów. One od tego właśnie są. Co więcej, prawo zakłada, że każdy je zna (tzn. niektóre z nich) i co do zasady nie można się nawet powoływać na to, że się ich nie znało.

Co do mediów społecznościowych, forów i portali branżowych i informacyjnych, są one nieocenionym źródłem pozyskiwania informacji. Owszem, często zdarza się, że pracownicy danej firmy ujawniają tam informacje lub poszlaki o informacjach, które objęte są tajemnicą przedsiębiorstwa. Czy możemy je wykorzystywać? Odpowiem krótko: to pracownik nie ma prawa ich zamieszczać. A my nie mamy prawa go do tego nakłaniać. Ale jeśli już je zamieścił, fikcją byłoby zakładanie, że o nich nie wiemy.

Z podsłuchami sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Nie mówię oczywiście o stosowaniu Pegasusa. Ale założenie dyktafonu we własnym samochodzie, z którego korzysta małżonek? Czy ktoś mu każe dzwonić w tym czasie do kochanki? W dodatku, gdy korzysta z samochodu żony… co za bezczelność. I głupota.

A czy ktoś każe żonie komentować zdjęcia „Pana Przemka” – nowego trenera na siłowni. Czy ona naprawdę musiała dawać buźki z serduszkiem i pisać „ale ciacho!”. Czy ma prawo oburzać się na męża, że wyświetliło mu się to na jego fb? I że ten „osaczający ją przemocowiec, cham i prymityw” śmiał… nie zamknąć oczu i to przeczytać? Pretensje możemy mieć tylko do siebie.

Idźmy dalej. Osobną całkowicie kwestią jest dostęp do danych medycznych. Prowadziłem kiedyś sprawę, w której małżonkowie dawno temu upoważnili się wzajemnie do uzyskiwania informacji oraz wydawania im kopii dokumentacji medycznej niemal z każdego miejsca, w którym się leczyli. Ich współżycie ustało już ponad rok wcześniej. Oboje byli osobami bardzo religijnymi, więc nigdy nie używali prezerwatyw. Jak wielkie było zaskoczenie pana, który później stał się moim klientem, gdy zobaczył, że małżonka mówiąca mu o ciągłych bólach głowy, menopauzie, przemęczeniu itp., jest w trakcie leczenia choroby wenerycznej? Żeby była jasność: ten pan poszedł i zrobił sobie badania. Nigdy tej choroby nie miał.

Upoważniając kogokolwiek do dostępu do informacji lub pobierania dokumentacji medycznej musimy zakładać, że ten ktoś… z tego zwyczajnie skorzysta. Przepisy nie ograniczają wykorzystania tych danych lub dokumentów wyłącznie w interesie pacjenta. Czy Państwo zdają sobie sprawę, ile w ten sposób można się dowiedzieć o człowieku?

Na końcu odniosę się również o informacji pozyskiwanych nielegalnie. Budowaniem fikcji byłoby udawanie, że to się nie dzieje. Włamania do różnych systemów, maili itp są na porządku dziennym. To samo dotyczy podsłuchów, stosowania aplikacji kontroli rodzicielskiej na telefonie… męża. Często zdarzają się przypadki zwykłego korumpowania pracowników drugiej strony lub mamy do czynienia ze zwykłym gadulstwem. Nie są się przed tym w stanie zabezpieczyć nawet agencje wywiadowe. Skoro taki Snowden mógł pracując dla jednej z amerykańskich agencji wywiadowczych przekazywać dane Rosjanom, to musicie zakładać, że w Waszych firmach lub rodzinach również może się ktoś taki trafić. Niestety. Dlatego dobrze jest chronić dane wrażliwe.

Podsumowanie

Przewaga informacyjna jest kluczowym elementem skutecznych negocjacji. Pozyskiwanie, weryfikacja, analiza i ochrona informacji stanowią fundament przygotowania i prowadzenia negocjacji. Współczesne narzędzia, takie jak sztuczna inteligencja, umożliwiają jeszcze skuteczniejsze zarządzanie danymi, co może przynieść znaczące korzyści. Warto inwestować w zdobywanie przewagi informacyjnej, aby osiągać sukcesy w negocjacjach. W każdej branży i w każdej sytuacji, dokładna i przemyślana analiza informacji może decydować o sukcesie lub porażce negocjacji.

Jeśli przygotowujesz się do trudnej sprawy sądowej lub negocjacji, albo jesteś w trakcie ich prowadzenia, ale chcesz skonsultować strategię ich prowadzenia, skontaktuj się z nami. Potrafimy prowadzić negocjacje i wiemy, jak istotnym elementem jest doskonałe do nich przygotowanie.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH

Przewaga organizacyjna w negocjacjach: Klucz do sukcesu

Często słyszmy, że ktoś z pewnością wygra sprawę, bo stać go na najlepszych prawników. Ja się zawsze uśmiecham, jak to słyszę. Po pierwsze, najdroższy prawnik nie musi być najlepszy. Po drugie, prawnik ma znaczący wpływ na przebieg sprawy, ale jednak jest też: prawo, fakty, sąd, prawnik drugiej strony, wreszcie same strony. Po trzecie, nawet, jak wszystko mamy najlepsze i nawet mamy rację, to może się okazać, że nie osiągniemy w sporze lub w negocjacjach optymalnego rozwiązania właśnie ze względu na braki w kulturze organizacyjnej. I odwrotnie, kultura organizacyjna jest tym elementem, który może zniwelować niedostatki po stronie argumentów prawnych, czy zasobów finansowych.

To właśnie stopień i sposób organizacji strony determinuje, jak wykorzysta ona inne swoje argumenty. I nawet najlepszy i najdroższy prawnik nie na wiele się zda, jeśli klient sam nie będzie wiedział, czego chce, nie będzie potrafił podejmować decyzji lub nie będzie gotów na szersze spojrzenie na negocjacje, w tym ich cele, koszty i ryzyka z nimi związane. Albo gdy zapomni o negocjacjach lub ustaleniach z prawnikiem…

W poprzednim artykule omówiłem już znaczenie przewagi finansowej w negocjacjach. Teraz skupię się właśnie na przewadze organizacyjnej, która może zdecydowanie przechylić szalę na korzyść jednej ze stron. Przewaga ta nie jest bezpośrednio związana z zasobami finansowymi, może istnieć niezależnie od nich. Czasem występuje z nimi łącznie. Pojawia się na każdym szczeblu wielkości organizacji. Widzimy ją nawet – a może przede wszystkim – w sprawach miedzy małżonkami. Nie wierzycie? Proszę, oto dowód.

Przewaga organizacyjna: przykład między małżonkami

Wyobraźcie sobie sprawę rozwodową, w której poza samym rozwiązaniem małżeństwa w grę wchodzi również podział majątku oraz ustalenie zasad opieki nad dziećmi. Załóżmy, że kwestia dzieci jest sporna w niewielkim stopniu, strony nie stosują szantażu alienacyjnego ani alimentacyjnego, istnieje między nimi pewna różnica zdań co do wysokości alimentów, ale taka, którą da się przy odrobinie dobrej woli zniwelować. Jedno z małżonków (żona) jest ma jasno określone cele: spłata połowy domu, firma ma pozostać dalej wspólną własnością i małżonkowie będą prowadzili ją razem wg przygotowanego przez nią planu. Ma klarowną propozycję dotyczącą kontaktów z dziećmi oraz kosztów ich utrzymania.

Poświęciła kilka godzin na szczegółowe ustalenia w tym zakresie z prawnikiem prowadzącym negocjacje. Określiła swoje limity negocjacyjne, alternatywne rozwiązania, zebrała odpowiedni wywiad o możliwościach i planach drugiej strony. Na spotkanie przychodzi przygotowana z jasnym planem w głowie i określoną mapą drogową jego realizacji w sposób, który zapewnia poszanowanie interesów i godności małżonka, a przede wszystkim traktuje dzieci podmiotowo i uwzględnia ich oczekiwania i potrzeby co do kontaktów z obojgiem rodziców.

Po drugiej stronie na spotkanie przychodzi w towarzystwie renomowanego prawnika tzw. ciapa. Widzimy od razu, że taka osoba nie za bardzo wie, o czym będziemy rozmawiać. Tzn., wie, że chodzi o rozwód, nawet wie, że go chce, ale nie bardzo sobie jeszcze wyobraża kształt dalszego życia. I to nie jest kwestia szoku, on tak ma od urodzenia. Nie potrafi podejmować decyzji, zawsze się waha, często zmienia zdanie, jest z natury nieufny. Jego rozmowa z prawnikiem trwała pół godziny, a w tym czasie klient wypytywał prawnika głównie o koszty i najbardziej go interesowało to., ile zapłaci za pomoc prawną. Prawnik miał zarezerwowane dla niego 2 godziny, ale klient się spóźnił, za co bardzo przepraszał.

Na spotkaniu widać, że nie spał tej nocy. Przez 2 lata nie znalazł chwili, żeby się zastanowić, czy chce mieszkać w dotychczas wspólnie zajmowanym domu, czy też może lepiej go sprzedać. A może zostaną w nim razem, tylko przerobią na dwa mieszkania? Przecież tak byłoby najtaniej, prawda?

Już na początku dochodzi do pewnego spięcia, bo on i jego prawnik oboje chcą mówić, chociaż nie ustalili celów, ani nie ustalili podziału ról miedzy sobą (który z nich mówi). W trakcie rozmowy dzwoni jego komórka, on odbiera i słyszy, że to windykacja sieci komórkowej, bo zapomniał zapłacić rachunku (chociaż jest dość zamożną człowiekiem). Wszyscy to słyszą i wymieniają się wymownymi spojrzeniami… Po usłyszeniu pierwszych propozycji dotyczących domu mówi prawnikowi, że muszą na dzisiaj kończyć, bo on musi to przemyśleć.

Aż przykro się to czyta, prawa? A jednak takie sytuacje zdarzają się dość często. I proszę mi wierzyć, że ja tego nie przerysowałem. Ludzi z takim podejściem jest wielu. To teraz wyobraźcie sobie negocjacje między dwiema firmami, z których jedna należy do takiej, a druga do innej osoby. te problemy będą się powtarzać tylko w większej skali.

Kultura organizacyjna widoczna jest na każdym szczeblu: od pojedynczych ludzi, małżonków, po małe firmy, wspólników i akcjonariuszy, wielkie korporacje i całe państwa. Można mieć rację, najdroższego prawnika i mnóstwo pieniędzy na kupce, ale przegrać sprawę w sądzie lu. położyć negocjacje właśnie przez upośledzenie organizacji. Kluczem do wygranej jest tu efektywne zarządzanie dostępnymi środkami, proces podejmowania decyzji oraz umiejętność zarządzania ryzykiem – w tym określona gotowość do jego ponoszenia. Nieocenione są sposoby zwykłej organizacji pracy i współpracy z prawnikiem.

Czym jest przewaga organizacyjna?

Po zapoznaniu się z poprzednim przykładem możemy powiedzieć, że przewaga organizacyjna to zdolność do lepszego zarządzania zasobami, szybkie i efektywne podejmowanie decyzji oraz wypracowanie klarownej strategii działania. Strona dysponująca przewagą organizacyjną potrafi lepiej wykorzystać swoje zasoby, co pozwala jej efektywnie rywalizować nawet z przeciwnikami posiadającymi większe środki finansowe. Jak to działa w praktyce?

Wyobraźmy sobie firmę z ogromnym budżetem, ale powolnym procesem decyzyjnym i brakiem jasno określonych celów. Taka firma szybko zacznie tracić przewagę finansową, wydając pieniądze na nieefektywne działania. Co więcej, nie będzie skłonna do racjonalnego ponoszenia kosztów „zabezpieczających” i niezwiązanych bezpośrednio z samym przedmiotem negocjacji, gdyż najczęściej będzie to wymagało zgody wielu osób nieznających bezpośrednio planu negocjacji, a przez to niepotrafiących ocenić konieczności ich poniesienia. Brak dobrej komunikacji i współpracy może spowodować, że ryzyko ujawniające się w negocjacjach może wbrew woli negocjatorów stworzyć wewnętrzne naciski na nich, by go za wszelką cenę unikać. Spychologia i chęć zrzucania z siebie odpowiedzialność, wąskie patrzenie i przypisywanie człowieka wyłącznie do procedur, a nie do firmy jako takiej można umiejętnie wykorzystać przeciwko takiej firmie.

Elementy przewagi organizacyjnej

1. Szybkość podejmowania decyzji: Efektywne zarządzanie wymaga szybkiego podejmowania decyzji. Strona, która potrafi szybko i skutecznie reagować na zmieniające się okoliczności, zyskuje znaczną przewagę nad przeciwnikiem. W negocjacjach jest to szczególnie widoczne.
2. Jasno określone cele: Zdefiniowane cele pozwalają skupić się na tym, co naprawdę ważne. Strona, która wie, czego chce osiągnąć, jest w stanie lepiej planować swoje działania i alokować zasoby.
3. Umiejętność zarządzania ryzykiem: Przewaga organizacyjna obejmuje również zarządzanie ryzykiem. Strona, która potrafi zidentyfikować i zminimalizować ryzyka, zyskuje pewność siebie i stabilność w działaniach. Ma to też aspekt przeciwny: gotowość do poniesienia ryzyka zapobiega paraliżującemu strachowi i połączona z determinacją daje często znaczną przewagę nad przeciwnikiem.
4. Sprawna komunikacja: Efektywna komunikacja wewnątrz zespołu i zewnętrz z klientem jest kluczowa. Jasno określone zasady współpracy z prawnikiem mogą zapobiec nieporozumieniom i zapewnić spójność działań. Jest to zresztą element kluczowy również między innymi osobami zaangażowanymi chociażby pośrednio w proces decyzyjny.
5. Elastyczność: Przewaga organizacyjna to również zdolność do szybkiego dostosowywania się do nowych okoliczności. Elastyczność pozwala na bieżąco korygować strategie i działania, co jest kluczowe w dynamicznych negocjacjach.

Przykłady z praktyki

Podczas mojej kariery zawodowej wielokrotnie spotykałem się z sytuacjami, gdzie przewaga organizacyjna odegrała kluczową rolę.

Przykład 1: Szybkość podejmowania decyzji W jednej ze spraw, mój klient, choć dysponował mniejszymi środkami finansowymi, dzięki doskonałemu zarządzaniu, umiejętności szybkiego decydowania i określania wyraźnych celów zdołał osiągnąć bardzo korzystne porozumienie z przeciwnikiem posiadającym znacznie większe zasoby. Druga strona miała rozbudowaną strukturę decyzyjną, co sprawiało, że na każdy ruch potrzebowali znacznie więcej czasu.

W efekcie, mimo początkowej przewagi finansowej musieli oni wydawać znacznie więcej pieniędzy na tę konkretną sprawę, niż przewidywali. Druga strona nie była w stanie efektywnie odpowiadać na dynamicznie zmieniającą się sytuację, co skutkowało korzystnym zakończeniem negocjacji dla mojego klienta.

Przykład 2: Jasno określone cele W innej sytuacji, klient naszej kancelarii miał jasno zdefiniowane cele i strategię działania, podczas gdy druga strona działała chaotycznie i bez jasno określonej wizji. Nikt po drugiej stronie nie miał najwyraźniej na tyle mocnej pozycji, by przekonać do swojej wizji wspólników. Człowiek, który nie wie dokąd idzie, nie zajdzie daleko… Dzięki temu my mogliśmy skupić się na najważniejszych kwestiach i nie tracić czasu na zbędne działania.

Dokładaliśmy wszelkich starań, by wprowadzać do dyskusji wątki, o których wiedzieliśmy, że wprowadzą dodatkowy chaos po drugiej stronie albo też odniesienie się do każdego z podnoszonych przez nas zagadnień skutkować będzie koniecznością zwołania posiedzenia zarządu lub nawet zebrania wspólników (o co nie było łatwo). Przeciwnik, nie mając określonego celu, wielokrotnie zmieniał swoje stanowisko, co wprowadzało bałagan i osłabiało jego pozycję negocjacyjną. Czekaliśmy, aż po drugiej stroną zaczną wewnętrzne tarcia. W rezultacie nasz klient zdołał wynegocjować znacznie lepsze warunki porozumienia, niż wynikałoby to z argumentów wyłącznie prawnych i porównania tylko zasobów finansowych.

Przykład 3: Umiejętność zarządzania ryzykiem W jednej ze spraw dotyczącej podziału majątku, nasz klient, dzięki efektywnemu zarządzaniu ryzykiem, zdołał zabezpieczyć swoje interesy na wypadek niekorzystnego biegu wypadków. Podjął szereg działań, które zarekomendowaliśmy, dzięki czemu nawet najgorszy przebieg negocjacji, włączając w to destrukcyjny potencjalnie dla obu stron brak porozumienia do końca roku, spowodowałby u niego koszty akceptowalne, ale całkowicie nieakceptowalne i rujnujące dla drugiej strony. Druga strona nie przewidziała takiego scenariusza jej plan spalił na panewce. Nie miała alternatywnego planu działania. Z szumnych zapowiedzi i gróźb nic nie wyszło.

Okazało się jednak, że druga strona sama nie podjęła odpowiednich działań zabezpieczających, co ostatecznie przyczyniło się do jej porażki. Brak wyobraźni, buta jego prawników i sztampowe podejście doprowadziły drugą stronę do spektakularnej porażki. Nasz klient, świadomy ryzyk, zdołał uniknąć wielu problemów i zminimalizować potencjalne straty. To wszystko są przejawy kultury organizacyjnej, która dzięki dobrej współpracy z kancelarią adwokacką przyniosła zdecydowany sukces w negocjacjach.

Przykład 4: Sprawna komunikacja Zawsze staramy się wypracować skuteczny model współpracy z klientem. Nie jest to wcale oczywiste, ani łatwe, ponieważ różni klienci oczekują od prawników różnych postaw i różnej formy aktywności. Jedni szukają cichego doradcy, a inni frontmana, który będzie robił show. Warto to przedyskutować wcześniej, by nie dochodziło do spięć przy drugiej stronie. Kilkukrotnie byłem świadkiem sytuacji, kiedy druga strona niemal sprzeczała się ze swoim prawnikiem, bo obaj chcieli mówić i grać pierwsze skrzypce. Widziałem tez odwrotne sytuacje, kiedy nikt po drugiej stronie nie był skory do rozmowy, bo i prawnik i jego klient liczyli na to, że mówić gdzie ten drugi.

Jak wytworzyć przewagę organizacyjną w sporze i negocjacjach?

Po pierwsze, nie musimy mieć wielkiego doświadczenia i całej organizacji. Poruszone wyżej elementy dotyczą każdych negocjacji i każdego sporu. Widzimy ich występowanie zarówno w sporach rodzinnych, korporacyjnych, międzypaństwowych. Na tym poziomie międzyludzkim są to sprawy, które powinny być poruszone podczas przygotowania do negocjacji w dłuższej rozmowie między prawnikiem, a jego klientem. Niestety, większość prawników, jak i ich klientów, nie jest świadoma, że należy te – i wiele innych kwestii – ustalić wcześniej.

Nie wszyscy klienci są skłonni nawet zapłacić za ten obszar przygotowań i pytają: po co mi to? Otóż, jest to jeden z najważniejszych obszarów, który może zmienić dynamikę, kierunek i końcowy rezultat negocjacji, a jego znaczenie jest nie do przecenienia. Warto poświęcić nawet te 2 godziny na przygotowanie z adwokatem i omówienie tych kwestii, by później mieć jasność choćby co do tego, na co prawnik może się zgodzić samodzielnie podczas rozmów z drugą stroną, a kiedy będzie musiał poprosić o tydzień na konsultacje z klientem (bo nie przywykł czynić tego przez telefon).

Podsumowanie

Przewaga organizacyjna to nieoceniony atut w negocjacjach. Dzięki efektywnemu zarządzaniu zasobami, szybkiemu podejmowaniu decyzji, klarownej strategii oraz sprawnej komunikacji, można osiągnąć sukces nawet w obliczu przeciwników dysponujących większymi zasobami finansowymi. W naszej kancelarii doskonale rozumiemy, jak ważna jest przewaga organizacyjna i dlatego kładziemy duży nacisk na efektywne zarządzanie i komunikację. Dzięki temu jesteśmy w stanie skutecznie wspierać naszych klientów, pomagając im osiągać sukcesy w negocjacjach.

Jak widać, bez określonego poziomu kultury organizacyjnej nie osiągnie się wielu korzyści z dysponowania nawet znacznymi środkami finansowymi. Powiem więcej, gdybym miał wybierać, wolałbym mieć znaczną przewagę organizacyjną wobec przeciwnika dysponującego znacznie większymi zasobami finansowymi.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak możemy pomóc Ci konkretnie w Twojej sprawie, skontaktuj się z nami. Nasza energia, doświadczenie i wiedza są do Twojej dyspozycji..

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PRZEWAGA FINANSOWA W NEGOCJACJACH

W tym artykule zajmę się przewagą finansową jednej ze stron w negocjacjach. Omówię jej formy, skutki oraz sposoby wykorzystania. Sposoby niwelowania tej przewagi opiszę w osobnym tekście. Nie bez przyczyny opisywanie poszczególnych rodzajów przewag w negocjacjach zaczynam od przewagi finansowej. W polskich realiach ma ona wciąż znaczenie podstawowe. Wynika to stąd, że wielu osób lub mniejszych firm nie stać na prowadzenie długich i kosztownych negocjacji, w tym sporów sądowych. Wystarczy dysponować średniej wielkości środkami, by takie wydatki móc już ponieść. Różnica ta zaciera się jednak już między podmiotami dysponującymi środkami powyżej pewnej bariery, wówczas nawet kilkukrotna przewaga nie będzie odgrywała już takiego znaczenia. Wynika to stąd, że wysokość nakładów jest w jakiś sposób ograniczona i nie rośnie proporcjonalnie do wartości przedmiotu sporu, wręcz spada.

Identyfikacja i znaczenie przewagi finansowej

Źródła przewagi finansowej nie są w tym momencie dla nas istotne. Znaczenie ma natomiast to, czy tymi środkami strona może swobodnie dysponować, czy i jakie posiada ograniczenia jeśli chodzi o nakłady na prowadzenie negocjacji, na wydanie jakiej części swoich środków może sobie pozwolić bez odczuwania bólu oraz jak te wydatki mogą być rozłożone w czasie. Bardzo istotne jest również podejście do tego, czy strona oczekuje, że część tych wydatków będzie potem zwrócona przez drugą stronę i w jakim zakresie uzależnia od tej okoliczności decyzję o ich poniesieniu. Nie bez znaczenia będzie tu również struktura majątkowa i stopień spieniężenia majątku, innymi słowy – szybki i tani dostęp do gotówki bez konieczności wystawienia na sprzedaż np. jednej z nieruchomości.

Formy przewagi finansowej

Przewaga finansowa może przybierać różne formy. W praktyce negocjacyjnej najczęściej spotykane to:

1. posiadanie wolnej gotówki;
2. dostęp do kredytów i pożyczek;
3. możliwość łatwego spieniężenia innych dóbr.

Wykorzystanie przewagi finansowej

Wykorzystanie przewagi finansowej w negocjacjach może przybrać różne formy:

Zatrudnienie renomowanej kancelarii:

Zaangażowanie dobrej kancelarii daje: 1) gwarancję jakości; 2) gwarancję doświadczenia; 3) możliwość zamanifestowania naszej determinacji i zasobów.

Droższa kancelaria często oznacza wyższą jakość usług. Choć cena nie zawsze jest gwarancją jakości, to rynek kształtujący ceny daje nam pewne wskazówki.

Powstaje możliwość posiłkowania się opiniami zewnętrznych ekspertów innych specjalizacji.

Inicjowanie dodatkowych postępowań:

Otwarcie różnych frontów (postępowania sądowe, prokuratorskie) zmusza przeciwnika do ponoszenia dodatkowych kosztów.

Instrumentalne podejście do postępowań sądowych, mające na celu wyczerpanie zasobów przeciwnika, a niekoniecznie uzyskanie korzystnego wyroku.

Trzeba jednak uważać, by nie przekroczyć „cienkiej czerwonej linii”, za którą możemy narazić się na zarzut nadużycia prawa i nawet spotkać się z potencjalnymi roszczeniami odszkodowawczymi.

Przeciąganie negocjacji:

Przeciąganie procesu przez jedną ze stron może wyczerpać zasoby finansowe drugiej strony.

Gra na czas jest skuteczna, gdy czas działa na korzyść jednej ze stron, a druga obawia się o przyszłe możliwości finansowania sporu.

Kiedy wykorzystywanie przewagi finansowej jest nieetyczne?

Wykorzystywanie przewagi finansowej może budzić kwestie etyczne. O ile nie uważam, żeby było cokolwiek złego w instrumentalnym podejściu do inicjowania postępowań sądowych, gdy celem inicjującego nie jest wyłącznie uzyskanie korzystnego wyroku (o czym wie, że będzie bardzo trudne lub wręcz niemożliwe), to chciałbym jasno zaznaczyć, że uważam za niedopuszczalne używanie tzw. przemocy ekonomicznej, z którą nieraz mamy miejsce w szczególności w sprawach rodzinnych. Co wyjątkowo naganne, zdarza się często, że zakładnikami bywają dzieci stron, które cierpią lub mogą ucierpieć na skutek odmowy finansowania ich uzasadnionych potrzeb, na przykład leczenia, przez rodzica, który dysponuje przewagą ekonomiczną i dopuszczając się takiego szantażu chce uzyskać określone korzyści w sporze z małżonkiem.

Aspekty psychologiczne

Percepcja dysproporcji finansowych między stronami ma niebagatelne znaczenie. Często jest czynnikiem determinującym nawet podjęcie próby wejścia w spór lub negocjacje i stanowi barierę psychologicznie niemal nie do przejścia dla strony, która uważa się za ekonomicznie znacznie słabszą. Znam sytuacje, kiedy z tego powodu osoby, które miały realne szanse na sukces, nie podejmowały wysiłku. Przyjrzyjmy się temu jednak bliżej.

Przewaga ekonomiczna drugiej strony jest bardzo wygodnym pretekstem do zaniechania wejścia w spór, która to decyzja obsługuje nieuświadomione lub świadome, ale ukryte motywy zachowania. Łatwo się za tym argumentem schować. Kiedy indziej, jest ona wyolbrzymiana do tego stopnia, że strona dysponująca mniejszymi środkami jest przekonana, że jej przeciwnik zna wszystkich sędziów, prokuratorów, polityków, policjantów i stać go na najlepszych prawników, więc z góry jesteśmy bez szans. Takie czarnowidzenie jest wyjątkowo przykre i stanowi przejaw wypaczonego pojmowania rzeczywistości. Ciężko też z tym polemizować. Osoba o tym przekonana nie będzie przyjmowała racjonalnych argumentów przeciwnych, gdyż sama nie myśli racjonalnie.

Nie bez znaczenia jest również przekonanie, że strona silniejsza ma „nieograniczony budżet” i może finansować prowadzenie sporu bez końca. Po pierwsze, nikt nie ma nieograniczonego budżetu. Po drugie, ponoszenie nieskończonych kosztów w żadnej sprawie nie jest racjonalne i raczej szybko „się znudzi” płacącemu. Konieczność ponoszenia dużych wydatków wpływa też na wiele osób lękowo i w ten sposób wpływa na ich ocenę rzeczywistości. Zdarza się, że nie dochodzą one nawet do policzenia możliwych kosztów, a już są gotowe się wycofać. Taką postawę skrzętnie wykorzysta druga strona.

Z drugiej strony, przez zamanifestowanie przewagi finansowej tworzymy te wszystkie niepewności u drugiej strony. Dajemy jej do myślenia, generujemy bezkosztowo u niej kolejne problemy, które będzie musiała rozwiązać. Dodaje nam to pewności siebie. Wszystkie te elementy są nie do przecenienia. Ale ostatecznie nie liczy się to, jak jest, ale jak to, co się stronom wydaje, że jest, wpływa na ich decyzje.

W podsumowaniu, przewaga finansowa jest potężnym narzędziem w negocjacjach, ale jej wykorzystanie wymaga ostrożności i uwzględnienia aspektów etycznych oraz psychologicznych. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala na bardziej świadome i skuteczne prowadzenie negocjacji, jednocześnie dbając o zachowanie standardów etycznych.

Obraz autorstwa drobotdean na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

RÓŻNICA POTENCJAŁÓW W NEGOCJACJACH I JEJ ZNACZENIE

Różnica potencjałów. Sygnalizacja zagadnień wstępnych.

Negocjacje są sposobem rozwiązywania problemu, przed którym stoją obie strony. Nawet jeśli jednej z nich wydaje się, że problemu nie ma, to sam fakt jego odzywania i manifestacji tego odczuwania przez drugą stronę sprawia, że problem ten automatycznie niejako powstaje. Układy stron negocjacji są różne, ale bardzo często zdarza się, że jedna przeważa nad drugą w sposób znaczący. Mówimy, że ma ona większy potencjał. Najczęściej mówimy o przewadze potencjałów na płaszczyźnie finansowej, organizacyjnej i informacyjnej. Niekiedy jedna ze stron posiada przewagę finansową, ale ustępuje drugiej na polu organizacyjnym lub informacyjnym. W takiej sytuacji może ukształtować się względna równowaga sił, choć wynikająca z odmiennych źródeł. Kiedy indziej przewaga na jednym polu nie zniweluje faktu, że ustępujemy na innym. Poza samym faktem przewagi rozumianym w kategoriach obiektywnych, istotne są: percepcja tej przewagi przez jedną, jak i drugą stronę oraz umiejętności jej wykorzystania lub niwelowania. Z samej bowiem przewagi niewiele jeszcze wynika.

Przewaga finansowa

Znaczenie przewagi finansowej jest bardzo silne. Nie bez przyczyny zaczynam właśnie od niej. Jak wynika z mojej praktyki, jest ona wykorzystywana najczęściej i stanowi punkt odniesienia dla wyjściowej oceny sił stron negocjacji. Najczęściej to dla przeciwdziałania przewadze finansowej przeciwnika będziemy szukali własnych przewag na innych polach. Oczywiście, od tej zasady są liczne wyjątki. Dlaczego przewaga finansowa jest tak istotna?

Negocjacje oznaczają koszty. Zawsze. Mam na myśli niemal każdy rodzaj negocjacji, nie tylko te prowadzone z wykorzystaniem wykwalifikowanych doradców. Z czego te koszty wynikają? Z tego, że angażując się w negocjacje najczęściej musimy ograniczyć w jakimś stopniu nasze zaangażowanie na innych polach, co przekłada się pośrednio lub bezpośrednio na zmniejszenie naszych aktywów lub zwiększenie pasywów (lub też jak kto woli zmniejszenie przychodów albo zwiększenie wydatków). W przypadku negocjacji z udziałem adwokatów lub radców prawnych, którzy są doświadczonymi negocjatorami, te koszty są niejako oczywiste. Należy jednak pamiętać, że nie ograniczają się one do wynagrodzenia kancelarii prowadzącej negocjacje. Często będą powiększone o koszty pozyskiwania informacji o drugiej stronie, koszty sporządzania analiz, audytów, bilansów itp. Dojdą do tego koszty prowadzenia spraw sądowych, które w trakcie negocjacji powinny być w moim odczuciu traktowane instrumentalnie, nie jako cel sam w sobie. Dojdą koszty notarialne, sądowe itd.

Chodzi o to, że negocjacje najczęściej kosztują. Jest to inwestycja, która może okazać się bardzo opłacalna, niemniej jej koszty nie zawsze dadzą się określić z góry. Strona, która ma większe środki finansowe, może pozwolić sobie na skorzystanie z usług droższych fachowców, których będzie zatrudniała przez dłuższy czas i którzy podejmą więcej działań analitycznych, przygotowawczych, ściśle negocjacyjnych, a także więcej działań mających na celu rozproszenie sił i uwagi przeciwnika. Tak, to kosztuje. Strona, która posiada dostęp do większych zasobów finansowych będzie mogła prowadzić lub opóźniać negocjacje dłużej i skuteczniej. Będzie mogła wykorzystać upływ czasu na swoją korzyść. Przewaga finansowa ma też bardzo silny aspekt psychologiczny. Już teraz zasygnalizuję, że jednym ze sposobów jej wykorzystania jest inicjowanie nowych pól starcia, w tym nowych spraw sądowych, które angażują i tak już skromne środki przeciwnika.

Przewaga organizacyjna

Zupełnie inny charakter ma przewaga organizacyjna. Choć nie są one od siebie całkowicie oderwane, nie muszą występować łącznie. Wyobraźcie sobie stronę sporu, która co prawda dysponuje znacznymi środkami, ale nie potrafi nimi zarządzać, ma powolny proces decyzyjny, nie ma określonego stopnia odporności na ryzyko, brak jej doświadczenia i nie zdefiniowała celów negocjacji. Krótko po tym zacznie uważać, że pieniądze wydawane na prawników są wyrzucone w błoto, bo nie widać błyskawicznych efektów.

Gdy przeciwko tej stronie znajduje się ktoś, kto dysponuje znacząco mniejszymi środkami finansowymi, ale cechuje się znacznie wyższą kulturą zarządzania i organizacji, a przede wszystkim przewyższa swojego partnera w szybkości podejmowania decyzji, świadomości celów, umiejętności dobierania do nich adekwatnych narzędzi oraz posiada zdefiniowane i wdrożone zasady ekspozycji na ryzyko, może się okazać, że nadrobi różnicę w zasobach finansowych z nawiązką i rozniesie przeciwnika. Do przewagi organizacyjnej zaliczam zdecydowanie również określony i zaakceptowany przez obie strony model współpracy klienta z prawnikiem. Jest to jeden z tych czynników przewagi organizacyjnej, który może okazać się kluczowy, a często właśnie na tej linii dochodzi do poważnych spięć i różnic w określaniu celów i sposobów dążenia do ich osiągnięcia. Nie raz zdarzyło mi się wyczuć napięcia między drugą stroną, a jej adwokatem i wsadzić kij między szprychy ich roweru, co przełożyło się na finalnie bardzo dobry efekt dal mojego klienta.

Podkreśli należy, że przewaga organizacyjna nie musi wiązać się z dużą strukturą. Chodzi o sprawnie funkcjonujący mechanizm, dynamiczny i zdecydowany, który może być przecież znacznie mniejszy, niż stojąca po drugiej stronie ociężała machina.

Przewaga informacyjna

Nie bez przyczyny mówimy, że żyjemy w epoce informacji. Informacja jest wartością samą w sobie, znacznie cenniejszą, niż złoto, czy ropa. W Polsce zdajemy się to powoli zauważać i uczymy się z informacji należycie korzystać. Przewaga informacyjna może wynikać zarówno z dostępności do lepszych źródeł informacji i drugiej stronie (lub innych informacji mających znaczenie dla przebiegu negocjacji), jak i – w coraz większym stopniu – z umiejętności wyławiania cennych informacji wśród wielu nieprzydatnych lub nieprawdziwych, a następnie z wyciągania z nich należytych wniosków. Cóż z tego, że mamy dostęp do jakiejś wiedzy, jeśli wrzucimy ją do przysłowiowej szuflady z tysiącem nieprzydatnych wiadomości spamowych i nie skorzystamy z niej? Informacja jest bezcenna, ale tylko wtedy, gdy potrafimy z niej dobrze skorzystać.

Do przewagi informacyjnej zaliczam nie tylko przewagę w zakresie pozyskiwania cennych informacji, ale – w równym stopniu – w zakresie należytego strzeżenia własnych informacji, które uznajemy za poufne. W nie mniejszym zakresie należy być świadomym, że obie strony mogą prowadzić grę polegającą na świadomym udostępnianiu drugiej stronie fałszywych informacji w celu wprowadzenia jej w błąd co do własnych zasobów lub zamiarów. Oczywiste jest, że wykorzystanie sztucznej inteligencji będzie nabierało coraz większego znaczenia w analizowaniu danych i budowaniu strategii opartej na informacji.

O czym napiszę w kolejnych artykułach?

W kolejnych wpisach będę rozwijał wątki wykorzystania każdej z przewag: finansowej, organizacyjnej i informacyjnej. Będę również pisał o tym, jak im przeciwdziałać, jak je niwelować. Będę podawał przykłady z własnej praktyki zawodowej, jak również przykłady z polityki, historii i ze świata współczesnego biznesu.

Już teraz zapraszam serdecznie do lektury oraz do kontaktu z Kancelarią, jeśli szykujecie się na poważne negocjacje lub już takie toczycie, ale potrzebujecie wsparcia.

Obraz autorstwa senivpetro na Freepik

Obraz autorstwa wirestock na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

O CO CHODZI Z PRZEJĘCIEM TVP? CZY TO LEGALNE?

Otworzyłem popcorn i bawię się świetnie. W doskonały humor wprawia mnie nie tylko widok polityków jednej z partii opozycyjnych, którzy urządzili nocne czuwanie w obronie demokracji i TVP. To wręcz rozczulające, jak PAD mówi, że należy przestrzegać konstytucji. Jestem wzruszony i zbudowany, że Pan Prezydent w końcu to zrozumiał. Szkoda, że nie rozumie samej konstytucji, ale na szczęście ma jeszcze dwa lata, żeby się jej nauczyć. Czekam aż Pan Prezydent zacznie występować w koszulce z napisem KONSTYTUCJA i sam zapisze się do KOD.

Krótko i treściwie: o co chodzi?

1. TVP jest spółka akcyjną, której 100% akcji przysługuje Skarbowi Państwa, który jest jej jedynym właścicielem.
2. Zgodnie z Konstytucją RP własność i prawa właściciela są chronione.
3. Zgodnie z Konstytucją RP Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji ma określoną rolę, która to rola została wyłączona ustawą o radzie mediów narodowych.
4. Ustawa ograniczająca konstytucyjne zadania organu Państwa jest nieważna, jako akt niższego rzędu sprzeczny z aktem wyższego rzędu.
5. Ustawa o radzie mediów narodowych jest sprzeczna z kodeksem spółek handlowych, ale nie zachodzi tu relacja lex specialis wobec legis generali, bowiem ustawa ta jako sprzeczna z konstytucją nie obowiązuje, więc nie ma nawet sensu zastanawiać się, czy jest aktem specjalnym i szczegółowym wobec k.s.h.
6. Zgodnie z kodeksem spółek handlowych radę nadzorczą spółki akcyjnej powołuje walne zgromadzenie, a Rada nadzorcza powołuje zarząd. Tak też się stało.
7. Powołanie rady nadzorczej i zarządu w spółce akcyjnej jest ważne i skuteczne od chwili podjęcia stosownych uchwał, a późniejszy wpis do KRS ma charakter wyłącznie potwierdzający zaistniały stan rzeczy.
8. Jeśli uchwała walnego zgromadzenia jest sprzeczna z prawem, można ją zaskarżyć.
9. Wyrok stwierdzający jej nieważność będzie skuteczny dopiero od chwili swojego uprawomocnienia i nie będzie miał mocy wstecznej.
10. Uchwała i tak nie jest sprzeczna z prawem ze względu na to, że ustawa o mediach narodowych jest sprzeczna z konstytucją. Ale próbować przecież można.

Innymi słowy: nie ma najmniejszych wątpliwości, że TVP ma skutecznie wybrany nowy zarząd i nową radę nadzorczą. Jeśli ktoś to kontestuje, oznacza, że ma elementarne braki w znajomości prawa lub działa celowo na rzecz poprzedniej władzy.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZIMOWY KRYZYS W FIRMIE? TO NORMALNE

Zbliżają się Święta, a Wy macie poczucie, że w Waszej firmie coś jest nie tak, że coś trzeba zmienić? Czujecie, że pewien etap w Waszym życiu zawodowym należy zamknąć, gdyż od jakiegoś czasu dana współpraca nie przynosi Wam oczekiwanych korzyści, staje się problematyczna? Czujecie, że chcecie się rozejść ze wspólnikiem? A może zwyczajnie czujecie się oszukani? Nie chcecie robić gwałtownych ruchów przed Świętami, dusicie to w sobie, ale czujecie, że napięcie narasta. To normalne. Z kilku powodów.

Po pierwsze, nasze pokolenie wyzwoliło się z przekonania, że w każdej relacji należy tkwić za wszelką cenę, nawet za cenę naszego zdrowia, satysfakcji, ale również za cenę pieniędzy. Innymi słowy, jesteśmy w danym biznesie tak długo, jak przynosi nam to korzyści, a jeśli uznajemy, że ten czas minął, potrafimy bez poczucia winy to zakończyć.

Po drugie, nauczyliśmy się, że prowadzić biznes metodycznie i nie traktujemy tego, jak czarnej magii, sztuki tylko dla wtajemniczonych. Umiemy liczyć nie tylko pieniądze, ale i wkład oraz zaangażowanie naszych wspólników lub innych osób w firmie. W związku z tym wyciągamy z tego racjonalne wnioski.

Po trzecie, jesteśmy coraz bardziej świadomi sytuacji prawnej i możliwości związanych nie tylko z rozpoczęciem, ale i zakończeniem współpracy.

A czemu zima? Cóż, tak się składa, że w Święta Bożego Narodzenia podejmujemy najwięcej decyzji o rozwodzie i … rozstaniu się ze wspólnikiem. Nie jestem przekonany, czy przyczyny tych decyzji są te same, jestem nawet skłonny uznać, że mamy do czynienia z typową koincydencją. Nie ulega jednak wątpliwości, że koniec roku to czas podsumowań. Oceniamy rok miniony i zastanawiamy się, co możemy zrobić, aby zrealizować nasze cele w przyszłości. Często decyzja do rozstaniu ze wspólnikiem jest tą, która wydaje nam się najlepsza. Może to być również inna forma zakończenia danej współpracy – zależnie od jej typu.

Co jednak powinniśmy zrobić, gdy już podejmiemy taką decyzję? Nie będę teraz pisał o szczegółowych rozwiązaniach, gdyż te są za każdym razem inne. Indywidualne podejście do każdego klienta i jego biznesu jest podstawą naszej pracy. Są jednak dwa założenia, które możemy nazwać ogólnymi:

1. za każdym razem trzeba dokładnie zorientować się w sytuacji prawnej: upewnić się, że znamy obecnie obowiązujące przepisy, umowę spółki, umowy inwestycyjne, uchwały zgromadzenia wspólników, inne umowy lub dokumenty, które mogą mieć wpływ na możliwość, przebieg i skutki zakończenia współpracy;
2. warto skonsultować się z prawnikiem, który ma doświadczenie w prawie spółek, umów oraz w prowadzeniu negocjacji i sporów w firmach.

Jeśli to zrobimy, prawdopodobnie mocno zwiększymy nasze szanse na osiągnięcie zakładanych celów przy akceptowalnych kosztach społecznych, finansowych, towarzyskich, biznesowych i wizerunkowych. Bardzo istotna jest umiejętność przeprowadzenia zakończenia współpracy w sposób, który zapewni dobre funkcjonowanie firmy w tym trudnym czasie. Trzeba zadbać o relacje zarówno wewnętrze przez odpowiednie komunikowanie nadchodzących zmian pracownikom i współpracownikom, jak również koniecznie należy pamiętać o naszych partnerach biznesowych i klientach. Pomoc doświadczonego adwokata może być bardzo cenna w określeniu celów, punktów granicznych przyszłych negocjacji i w przeprowadzeniu klienta i jego firmy przez ten trudny, ale ważny czas.

Obraz autorstwa krakenimages.com na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NEGOCJACJE: KTO WYGRAŁ, A KTO PRZEGRAŁ?

Nasza Kancelaria specjalizuje się w negocjacjach. Chciałem podzielić się z Wami kilkoma przemyśleniami dotyczącymi negocjacji, które zrodziły się na podstawie analizy moich własnych doświadczeń jako adwokata, jak i obserwacji konfliktów i negocjacji na poziomie wyższym, niż biznesowy – na poziomie międzynarodowym. Jeśli negocjacje służą rozwiązaniu jakiegoś problemu, konfliktu, to wynik negocjacji jest jego rozwiązaniem. A w odniesieniu do konfliktu niemal naturalnie używamy pojęć wygrany i przegrany (jak w procesie sądowym). Robimy to naturalnie, wręcz bezrefleksyjnie. A ja zacząłem się zastanawiać, co znaczy wygrać lub przegrać konflikt. Wyszedłem z założenia chyba nieznanego nauce prawa, ale powszechnie przyjmowanego w ekonomii i socjologii, że konflikt ma podobną strukturę bez względu na wielkość stron, których dotyczy. Ostrzegam, to będzie dłuższy wpis.

Z punktu widzenia strukturalnego, konflikty między małżonkami (rozwody, opieka nad dziećmi, podział majątku, widzenia z dziećmi), wspólnikami (o podział zysków, udział w stratach, zakres odpowiedzialności i kompetencji, wizja rozwoju firmy lub warunki wyjścia wspólnika ze spółki, warunki przystąpienia nowego wspólnika lub inwestora), firmami (konkurencja, o zapłatę, o realizację umowy, o prawa własności intelektualnej, przemysłowej, know -how), państwami i blokami państw przebiegają niemal tak samo. Ta obserwacja pozwala na ostrożne przeniesienie – i krytyczną tego ocenę – wniosków z teorii konfliktów przyjmowanych powszechnie w analizie konfliktów na poziomie politycznym i międzynarodowym, do poziomu konfliktów międzyludzkich i między małymi organizacjami. Zdaję sobie sprawę, że metodologicznie kierunek powinien być oddolny, jednak mam nieodparte wrażenie, że nauki ekonomiczne, politologia i socjologia daleko prześcignęły nauki próbujące badać konfliktu na tym najniższym szczeblu. Dlatego – będąc świadomym wielu ograniczeń – spróbuję kilka związanych z tym kwestii przeanalizować i poddać pod luźną popularną dyskusję. Zdaję sobie sprawę, że adwokaci i radcowie prawnie rzadko patrzą na konflikt w ten sposób, ale cóż: nikt nie kazał mi płynąć z prądem.

Zacznijmy od kwestii oczywistej. Konflikty na różnych poziomach podlegają różnym reżimom prawnym i co do zasady, swoboda jednostek jest w tym zakresie znacznie bardziej ograniczona od swobody państw. Dotyczy to choćby monopolu państwa na stosowanie przemocy. Nawet przy zastosowaniu skali, analogiczne uprawnienia jednostek pod tym względem są nie tylko znacznie mniejsze, co najczęściej wręcz nie istnieją.

Niezależnie od tego, sam mechanizm konfliktu jest co do zasady identyczny. Jeśli spojrzymy, o co walczą między sobą ludzie (małżonkowie, sąsiedzi, wspólnicy itd) i państwa, to zobaczymy, że jest to niemal to samo tylko w innej skali. Bo o co walczą? O władzę, o „sprawczość”, o pieniądze, o przestrzeń, o zasoby, o możliwość narzucania swoich wartości oraz „obiektywnych” zasad, które bardziej zaspokajają ich interesy, o niezależność, o prawo do decydowania o sobie itp. Konflikt jest naturalną cechą każdej współzależności, jest wpisany w relacje jednostek lub grup, które mają wspólne płaszczyzny (obojętnie w jakiej domenie). W konfliktach małych i dużych jesteśmy w stanie określić ich przyczyny, przebieg, eskalację, sięganie po inne środki i argumenty, ocenę sytuacji i podejmowanie decyzji w oparciu o dążenie do osiągnięcia określonych celów, dostosowanie do nich środków i analizę ryzyka, a także przewidywanie możliwych ruchów przeciwnika i prognozowanie konsekwencji naszych i jego ruchów. W obu przypadkach powinniśmy zakładać, że coś może wymknąć się spod kontroli. W obu przypadkach musimy liczyć się z opinią innych itp. W obu przypadkach wreszcie – jak już wcześniej wspomniałem – mówimy, że ktoś wygrał, a ktoś przegrał. Jest to jednak punkt widzenia typowy dla prawników, którzy niewiele wiedzą o negocjacjach. Sprawa jest bowiem znacznie bardziej skomplikowana.

No właśnie. Co oznacza wygranie w konflikcie (czyli finalnie wynegocjowanie warunków prowadzących do osiągnięcia naszych celów lub też równych tym celom)? Otóż rozstrzygnięcie, kto wygrał, a kto przegrał, jest znacznie trudniejsze, niż nam się powszechnie wydaje. Więcej! Tylko w skrajnych przypadkach będziemy w stanie jednoznacznie wskazać wygranego. By tę tezę udowodnić sięgnę do kilku konfliktów między państwami. I podam przykłady powszechnie znane, jednakże zdaję sobie sprawę z tego, że moja ich ocena może wydawać się wielu Czytelnikom kontrowersyjna.

Jako pierwszy przykład weźmy II Wojnę Światową. Kto ją wygrał, a kto przegrał? W szkole jesteśmy uczeni, że Polska ją wygrała (nie mam na myśli oczywiście kampanii wrześniowej, ale wynik całej wojny). Czy to jest prawda? Uważam, że – owszem – znaleźliśmy się w obozie zwycięzców i mieliśmy całkiem duży wkład w to zwycięstwo (z pewnością znacznie większy, niż Francja), ale mimo to wojnę nie tylko przegraliśmy, ale pod każdym względem: politycznym, wojskowym, społecznym, ekonomicznym, kulturowym, ludzkim – pod każdym -z kretesem przegraliśmy i była to największa klęska w historii naszego kraju. I udział w zdobyciu Berlina przez Armię Czerwoną 4 pancernych i nawet psa w niczym tego nie przekreśla. Jedynym plusem jest znacznie bardziej normalny kształt nowego państwa. Jest to jakieś pocieszenie, bo poprzedni był tak odjechany, że nie sposób go było bronić. Trzeba być jednak szaleńcem, by twierdzić, że Polska tę wojnę wygrała. Straciliśmy 6 milionów obywateli, w tym kolosalne straty stały się udziałem polskiej inteligencji i ogólnie – klasy średniej, w gruzy zamieniono naszą stolicę i wiele innych miast, Polska cywilizacyjnie cofnęła się o dziesięcioletnia, by dostać się pod sowiecki but, szary, siermiężny, ciężki i brutalny.

A co z Niemcami i Japonią? Oba rewizjonistyczne mocarstwa, które rzuciły wyzwanie anglosaskiemu prymatowi zostały zrównane z ziemią, zdeptane i wykastrowane przez Amerykanów, którzy po bezwarunkowej kapitulacji każdego z nich ulepili ich z gliny (bo nic innego tam nie zostało) na swój obraz i podobieństwo i uczynili z leżących, bezbronnych, poniżonych i pokonanych Niemców i Japończyków – trzecią i drugą gospodarkę świata, jedne z najbogatszych, najbardziej praworządnych i najbardziej liberalnych społeczeństw na świecie. Jeszcze raz: Niemcy i Japonia zostały zmiażdżone i zmielone (głównie rękami Sowietów i Chińczyków – a Amerykanów w znacznie mniejszym stopniu), a USA postanowiły wyciągnąć je na wyżyny rozwoju cywilizacyjnego, o których Hitlerowi się nawet nie śniło, czego nie wyobrażał sobie ani cesarz Hirohito, ani premier Hideki Tojo).

O czym to świadczy? Uważajcie: polityczna albo sądowa porażka – nawet bardzo bolesna i spektakularna – jest czym innym, niż rzeczywistość, która się po niej ukształtuje. To samo dotyczy analogicznego zwycięstwa. Wszystko zależy od tego, jaki jest horyzont czasowy, w perspektywie którego oceniamy skutki takiej wygranej lub przegranej. Twierdzę bowiem, że po klęsce w II Wojnie Światowej długofalowe perspektywy Niemiec były znacznie lepsze, od tych po I Wojnie Światowej właśnie dlatego, że porażka drugowojenna była o wiele większa i dotkliwsza i Niemcy upadły tak bardzo, że to zwycięzcy je poukładali na nowo, a nie pozostawili tego samym Niemcom, jak w Traktacie Wersalskim. Jak inny był los przegranych Niemiec (Zachodnich) od losu zwycięskiej Polski? Aż się chce przegrywać! Byle z Amerykanami. Tak samo w sądzie. Można wygrać proces, ale przez sam fakt zaangażowania się w spór, można przegrać znacznie więcej. Zwycięstwo taktyczne okaże się przyczyna klęski w większym wymiarze.

Idźmy dalej. Obecna woja między Rosją, a Ukrainą jest niesamowitą lekcją konfliktu jako takiego. Zwróćcie uwagę, jakich używa się argumentów. Mówi się, że Rosja przegra, bo nie jest w stanie osiągnąć swoich pierwotnych celów. Jak krótkowzrocznym trzeba być, by oceniać wygraną lub przegraną z punktu widzenia jedynie subiektywnego postrzegania celów przez jedną ze stron. Zacznijmy od tego, że raczej nigdy nikomu nie udało się osiągnąć wszystkich pierwotnych celów. One zawsze ulegają modyfikacji w miarę rozwoju wypadków. Ale chwila! Przecież jest jeszcze druga strona – napadnięta, która również ma swoje cele. I one wcale nie muszą być alter ego – zaprzeczeniem celów agresora. Tzn: Rosja chciała zająć całą Ukrainę. To nie znaczy, że jeśli Rosji nie uda się zająć całej Ukrainy, to Ukraina wygrała. Przecież, jeśli Rosja by nie wygrała (w swoim rozumieniu – zajęcie całej Ukrainy) i zajęła prawie całą Ukrainę (a więc nie całą), obsadziła Kijów marionetkowym rządem, dokonała demilitaryzacji Ukrainy i uczyniła jej resztki czymś na kształt Białorusi, to trudno byłoby mówić, o wielkim ukraińskim zwycięstwie. I dalej: przecież celem Ukrainy nie było to, by Rosja nie zajęła całego jej terytorium, ale chciała odbić to, co straciła 8 lat wcześniej, a poza tym chciała wejść w struktury NATO i EU. Cele jednej strony nie są anty celami drugiej. I odwrotnie. (Tak, wiem, że cele Rosji po pierwsze nie są jasno wyrażone i są różne ich interpretacje. To tylko przykład). Pewną analogię dostrzegamy w sądzie, a konkretnie w zasadach rozliczania kosztów procesu. Jeśli będę żądał od kogoś 100 tysięcy złotych tytułem zadośćuczynienia za naruszenie dóbr osobistych, a sąd przyzna mi rację stwierdzając, że doszło do ich naruszenia, jednak uzna, że kwota 100 tysięcy złotych jest za duża i przyzna mi tylko 30 tysięcy, to z punktu widzenia zasad rozliczania kosztów ja przegrałem sprawę w 70%! Dlaczego, bo osiągnąłem tylko 30% tego, co zamierzałem. Przecież to jest bzdura!

I teraz przeskok: dokładnie tak samo będziemy oceniać potencjalny sukces rozwodu i podziału majątku, opieki nad dziećmi, jak i negocjacje dotyczące wyjścia wspólnika ze spółki lub jej nowego kształtu po wejściu inwestora. Mechanizmy myślenia są dokładnie te same. Przykładów politycznych używam teraz tylko dlatego, że są większości odbiorców lepiej znane (co do faktów, niekoniecznie zaś co do prawidłowej ich interpretacji). Czy fakt, że jedna ze stron nie osiągnęła wszystkich planowanych celów oznacza, że konflikt wygrała? Czy to znaczy, że druga strona go przegrała? Nie! A czemu?

Dlatego, że płaszczyzny interesów stron konfliktu nie są najczęściej takie same. Mam na myśli to, że jedna strona może myśleć jedynie lokalnie, a horyzonty i cele drugiej są znacznie szersze. Dla przykładu, jeden z małżonków, którzy się rozwodzą myśli tylko o sobie i dzieciach, a drugi dodatkowo również o swojej firmie lub dzieciach z innego związku oraz liczy się dla niego bezpieczeństwo i byt pracowników tej firmy, z którymi jest związany, zna ich rodziny i czuje się za nich odpowiedzialny. Chodzi o to, że schemat współzależności jest po pierwsze wielowymiarowy, a po drugie, to co dla jednej ze stron jest ostatecznym celem albo odwrotnie – okolicznością bez znaczenia – dla drugiej może być jedynie środkiem do osiągnięcia innego celu albo warunkiem wręcz egzystencjonalnym. 

Udało mi się rozwiązać wiele konfliktów, których stronami byli moi Klienci, właśnie dlatego, że udało mi się znaleźć taką przestrzeń, w której niewielkie ustępstwo jednej strony było bezcenne dla drugiej. Punkt ciężkości lub inaczej jądro interesów poszczególnych stron konfliktu nie są ani symetryczne, ani nie są swoim zaprzeczeniem, ani często nie znajdują się na analogicznej płaszczyźnie. Co więcej: bywa, że podlegają efektowi synergii! To samo dotyczy ich głównych silnych i mocnych stron. Można to pięknie wykorzystać przy budowie dobrego dla obu stron porozumienia, albo też wykorzystać do uderzenia drugiej strony w to, co zaboli ją najbardziej. I – żeby to podkreślić – to najczęściej nie będzie to, co najbardziej zabolałoby nas.

Jakiś banalny przykład dla wytchnienia? Proszę bardzo. Wyobraźmy sobie, że statek kosmitów ląduje w Egipcie. Przybysze mówią, że potrzebują koniecznie paliwa na dalszą podróż, inaczej wszytko wokół rozwalą. Egipska armia się mobilizuje, USA wysyłają lotniskowce itd. Dochodzi do rozmów. I co? Otóż kosmici potrzebują paliwa w postaci 2 ton piasku, a w zamian przekażą dokładną mapę galaktyki, którą zna u nich każde dziecko i przedstawia dla nich taką wartość, jak dla nas atlas samochodowy do kupienia w kiosku za 10 złotych. Warto się bić? Ja widzę okazję do zrobienia dobrego interesu i jeszcze zaprosiłbym ich na wystawną kolację pod Sfinksem. 

Wróćmy do poprzedniego wątku. Jednym z czynników napędzających konflikt jest zrozumiała głównie dla psychiatrów gotowość do cierpień i samookaleczeń byle tylko nie dać drugiej stronie poczucia satysfakcji, wygranej. Jesteśmy więc w stanie godzić się na daleko większe pogorszenie własnej sytuacji tylko po to, żeby nie pozwolić drugiej stronie osiągnąć jej celów. Jest to działanie zrozumiałe tylko wówczas, gdy: istnieje realny konflikt, którego inaczej rozwiązać się nie da oraz jednocześnie gdy mamy zasoby znacząco większe i idziemy na wymianę, jak w szachach, ale po niej nasza przewaga proporcjonalnie się zwiększy. W przeciwnym razie (a tak jest najczęściej) jest to zwyczajnie bez sensu. Wygraną konfliktu należy rozpatrywać nie z punktu widzenia poczucia drugiej strony, czy osiągnęła pierwotne cele. Przecież mogły one być niedoszacowane, przeszacowane, ukierunkowane błędnie, nierealne, oczywiste. Co więcej, ich osiągnięcie wbrew naszej woli mogłoby nam przynieść długofalowo więcej korzyści, niż gdyby udało się nam temu zapobiec (przykład Niemiec i Japonii, które z pewnością chciały wygrać wojnę z USA, ale „niestety” im się nie udało). 

Idźmy dalej, ocena czy wygrałem, czy przegrałem negocjacje, nie powinno być zależne od stopnia subiektywnego poczucia sukcesu drugiej strony. Przecież dobre porozumienie to takie, które oknu stronom daje pożucie realizacji ich interesów. Czy to znaczy, że obie strony przegrały? Czy zatem zasadne jest mówienie, że konflikt wygrała ta strona, której w większym stopniu udało się zrealizować jej cele? Nie. Ponieważ druga strona też tutaj jest.

A fakt, że Rosji udało się póki co osiągnąć tylko jeden cel (wybicie korytarza na Krym) nie oznacza samo przez siebie, że mi się udało osiągnąć moje. A to nie jest – powtarzam – przeciąganie jednej liny, gdy zaczynamy pośrodku i wynik jest oczywisty i prosty do ustalenia. Tak samo, gdy drapieżnik ściga zająca: ma jeden cel – najeść się. Zabicie zająca jest jedynie środkiem zmierzającym do jego osiągnięcia. Czy cel drapieżnika jest sprzeczny z celem zająca? Moim zdaniem sprzeczny z nim jest jedynie sposób jego osiągnięcia, a zając nie miałby nic przeciwko temu, żeby drapieżnik był najedzony, najlepiej przez cały czas i do syta, byle nie nim.

Jak więc ocenić, kto wygrał negocjacje? Nowy Inwestor, czy dotychczasowi wspólnicy? Rosja, czy Ukraina? Mąż, czy żona? Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Ale wydaje mi się, że można pokusić się o próbę kompilacji. Możemy przyjąć, że konflikt wygrała ta strona, której zmiana sytuacji wywołana konfliktem pozwala w większym stopniu realizować jej podstawowe cele (konflikt i wojna są jedynie celami do ich osiągnięcia dla strony, która do nich daży lub przeszkodami, dla strony, która woli zachować dotychczasowy układ). Oznacza to, co ponownie podkreślam, że patrzeć należy na długą perspektywę i zrozumieć, że „jutro też jest dzień”, a świat nie kończy się z wydaniem wyroku lub zawarciem ugody (porozumienia, pokoju itp.). Zawsze będzie nowa rzeczywistość i chodzi o to, żeby pozorna wygrana nie okazała się porażką.

Jeszcze jeden banalny przykład? Dwoje ludzi zamkniętych w szczelnym pomieszczeniu. Mają tlenu na 30 minut. Mogą albo współpracować, żeby się wydostać, albo walczyć, by zabić drugiego i mieć przez to więcej tlenu dla siebie, co przełoży się na to, że pomoc z zewnątrz będzie mieć więcej czasu, by zwycięzcę uratować. Domyślamy się, że pozorna wygrana może przynieść odwrotny skutek, gdyż w walce nasi bohaterowi zużyją cały tlen. Może się łatwo okazać, że wygrana w bezpośrednim starciu przysporzy w efekcie znacznie gorsze konsekwencje, niż bezczynność.

Dokładnie tak samo jest w konfliktach między małżonkami, wspólnikami, spółkami, państwami. Podlegają one tym samym prawom. I w każdym przypadku użycie siły, tzn: wojna, sprawa w sądzie, złożenie zawiadomienia o podejrzeniu popełnienia przestępstwa, czarny PR itp., stanowią przedłużenie polityki (to oczywiście za Clausewitzem) albo w skali mikro: użycie środków ochrony prawnej lub skorzystanie z własnych uprawnień zawsze czemuś służy. Dla strony działającej racjonalnie nie jest raczej celem samym w sobie. Oczywiście można drugą stronę wprowadzać w błąd co do braku własnej racjonalności, ale to już temat na inny artykuł.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

Z CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE

Jednym z obszarów specjalizacji naszej Kancelarii są negocjacje. Negocjacje polegają na szukaniu rozwiązania problemu lub szerzej – konfliktu. A my świetnie odnajdujemy się w konflikcie i potrafimy nim zarządzać. Czy zastanawialiście się kiedyś, skąd biorą się konflikty? Spróbujmy przyjrzeć się temu nieco bliżej.

Konflikt najczęściej powstaje wtedy, gdy w określonym układzie, który funkcjonował przez jakiś czas dochodzi do zmiany okoliczności, która skutkuje tym, że jedna strona (lub więcej stron) będzie dążyć do zmiany zasad funkcjonowania tego układu. Mówiąc po polsku: konflikt powstaje wtedy, gdy ja coś chcę zmienić, a Ty nie.

Mamy więc jedną stronę, której dotychczasowe zasady wciąż odpowiadają, bo jej interesy były należycie zaspokajane (zapewne w większym stopniu, niż drugiej strony), oraz drugą, która chce ten układ wywrócić. Rzadko kiedy zdarza się układ, który w stopniu równym zaspokaja interesy obu stron. Spytacie: jak to? Przecież spółka, w której każdy ze wspólników ma 50% udziałów jest właśnie takim przykładem. Otóż nie! Niemal zawsze conajmniej jeden z nich będzie uważał, że powinien mieć większość, a układ 50/50 jest dla niego w jakimś stopniu krzywdzący.

Relacja silniejszego z junior partnerem powstaje natomiast czasem dobrowolnie, czasem jest narzucona. Potrafi trwać bardzo długo i dawać satysfakcję obu stronom. Teraz bardzo ważny element: ważniejsze od równego podziału korzyści jest postrzeganie przez obie strony danego układu jako korzystnego dla nich. Nawet jeśli ja mam w jakiejś spółce 30%, a mój wspólnik 70%, mogę być z tego powodu bardzo szczęśliwy i jeszcze korzystać z poczucia bezpieczeństwa. Tu nie chodzi o równość w sense nominalnym, ale raczej o równe poczucie satysfakcji.

Co więc może się zmienić, że dotychczasowy układ przestaje odpowiadać jednej ze stron? Możliwości (oczywiście modelowe – w uproszczeniu) są trzy:

1. Może dojść do zmiany zasad dystrybucji, która będzie korzystna dla jednej ze stron, a niekorzystna dla drugiej.
2. Może dojść do zmiany czynników materialnych, przez które dotychczasowy układ nie jest już adekwatny do rzeczywistości.
3. Może dojść do zmiany percepcji i wynikających z niej emocji.

W sytuacji, gdy jeden z elementów dotychczasowego układu ulega zachwianiu, jedna ze stron będzie dążyła do jego zachowania, a druga do jego zmiany. Przepis na konflikt mamy gotowy.

Przykłady? Proszę bardzo. Podam przykłady kolejno z polityki, spółek handlowych i rozwodu.

Ad. 1. Wprowadzenie nowych podatków. Jest to klasyczny przykład zmiany zasad dystrybucji (w szerokim znaczeniu – obejmującym nie tylko podział zebranej kwoty, ale również to, skąd się ona bierze). Co to za polityka? – ktoś mógłby zapytać. A na przykład taka, że wskutek wprowadzenia nowych podatków w kilku brytyjskich koloniach w XVIII wieku bez pytania kolonistów o zdanie, kilku z nich się wkurzyło, zbuntowało i założyło niewielkie państewko o nazwie Stany Zjednoczone Ameryki.

Ad. 2. Klasyczny przykład przyczyn rewolucji wg Marksa. Ale teraz miał być przykład ze spółek. Proszę uprzejmie: w niewielkiej spółce, która od 20 lat zajmuje się świadczeniem usług medycznych założonej i prowadzonej osobiści przez 2 lekarzy, jeden z nich zaczyna przewlekle chorować i może znacznie mniej pracować. Nic nie zapowiada, by to się miało zmienić. A podział zysku jest ciągle 50/50. Czujecie, że napięcie rośnie?

Ad.3. Najprostsza rzecz pod słońcem. Nic się nie stało, nic się nie zmieniło. Ale jej zaczęło to przeszkadzać! albo jemu 🙂 Nie będę tego wątku rozwijał, pewnie każdy z nas ma bogate doświadczenie w tej kwestii – oczywiście nie zawsze dochodzi do rozwodu, ale ile było przez to kłótni?

Dlaczego o tym piszę? Dlatego, że podchodzimy do konfliktu inaczej, niż większość prawników. Nie skupiamy się wyłącznie na przepisach, normach prawnych. Patrzymy na strony i ich konflikt znacznie szerzej, a prawa używamy instrumentalnie, by osiągnąć cele naszego klienta, a nie tylko wygrać sprawę (która mogła być w ogóle niepotrzebna, albo wytoczona nie o to, co trzeba). Dla każdego adwokat lub radcy prawnego, który pracuje w naszej kancelarii, konflikt jest zjawiskiem, które należy wykryć, zidentyfikować jego przyczynę, cele stron i znaleźć sposób jego rozwiązania. Dlatego jesteśmy tak skutecznie w konfliktach między wspólnikami, między małżonkami i między organizacjami.

Obraz autorstwa master1305 na Freepik

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

Rozwód wspólników jako przyczyna kryzysu w firmie

https://media.pekao.com.pl/pr/833894/sukcesja-w-polskich-firmach-rodzinnych-nowy-raport

https://www.rp.pl/prawo-rodzinne/art40743271-beda-rozwody-przed-notariuszami-szef-krajowej-rady-notarialnej-o-zaletach-tej-i-innych-zmian

DLACZEGO WARTO ZACZĄĆ OD MEDIACJI?