by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ I
Zdarza się, że druga strona nie chce negocjować i próbuje narzucić własne rozwiązanie. Z pewnością spotkaliście się z sytuacjami, gdy ktoś z pozycji siły oświadcza, że ma być tak, jak on powiedział. Czasem jeszcze dodaje, że to jest jego najlepsza oferta, a jeśli jej nie przyjmiemy, będzie tylko gorzej. Najgorsze jest to, że często taki człowiek jest wewnętrznie przekonany, że jego “propozycja” albo “rozwiązanie” jest uczciwe. Prawdopodobnie zastanowił się nad nim, może nawet z kimś je skonsultował. Mając poczucie swojej siły, przewagi nad nami oraz będąc przekonanym o swojej mądrości, nie zamierza podejmować rozmów o tym rozwiązaniu. Z waszego punktu widzenia problemy są jednak dwa: po pierwsze, chcielibyście uczestniczyć w dojściu do rozwiązania, które Was dotyczy; po drugie, obecne rozwiązanie Wam się nie podoba. Powstaje więc pytanie, co zrobić, gdy druga strona nie chce negocjować?
Proces i wynik są równie ważne
Zacznijmy od tego, że wbrew pozorom nie chodzi wyłącznie o to, że narzucane nam rozwiązanie nie jest dla nas dobre. Zostawmy jego ocenę na boku. Zajmijmy się samym faktem narzucenia nam tego rozwiązania. W moim odczuciu protekcjonalne i patriarchalne (chodzi o model, a nie o płeć tej osoby) traktowanie kogokolwiek nie wpływa pozytywnie na budowanie relacji, ani na poczucie własnej wartości u tej osoby. Dzisiaj wiemy na ten temat więcej. Kiedyś jednak było oczywiste – przynajmniej w niektórych domach – że ojciec (nazywający sam siebie głową rodziny) podejmował decyzję sam. Ogłaszał ją następnie i oczekiwał, że będzie ona przyjęta i wykonana. Samo pytanie o uzasadnienie takiej decyzji mogło być odebrane jako przejaw nielojalności.
Nie wykluczam, że wiele takich decyzji było mądrych, ale czego to uczyło? Czy to uczyło dzieci podejmowania decyzji? Nie. To uczyło narzucania swojej woli. Mówiło to dzieciom: dzisiaj jesteście nikim, ale jak dorośniecie, będziecie mogli tak traktować innych. Takie zachowanie nie wnosiło nic do umiejętności analizy sytuacji, oceny ryzyka, kosztów i potencjalnych korzyści. Z tego procesu osoby bezpośrednio nim zainteresowane były wyłączane.
Co “odbiorcy” decyzji otrzymywali, oprócz “narzuconego rozwiązania”? Dostawali wzór hierarchicznego podporządkowania, wzór podejmowania decyzji nieoparty o merytoryczną analizę, lecz autorytet, wzór narzucania woli przez siłę. Czego nie otrzymywali? Nie otrzymywali lekcji myślenia, godnego traktowania, poczucia włączenia w proces decyzyjny (to nie musi być jednoznaczne ze współdecydowaniem, ani równością głosów). Nie zyskiwali też więzi między sobą, ani z osobą podejmującą decyzję, jak również poczucia odpowiedzialności za realizację planu. Innymi słowy, taki proces podejmowania decyzji całkowicie godzi w poczucie własnej wartości, więzi interpersonalne, poczucie sprawczości, umiejętności analityczne, godność i odpowiedzialność.
Czy narzucone rozwiązanie będzie respektowane?
Jedną z konsekwencji takiego modelu “współpracy” może być to, że strona, której rozwiązanie jest narzucone, będzie ostatecznie mniej wiarygodnym partnerem w jego realizacji. Jest to zrozumiałe, gdyż nie utożsamia się z nim nie znając jego motywów, kontekstu, spodziewanych konsekwencji, nie uzyskała też “upodmiotowienia” i poczucia godności związanego z zaproszeniem do procesu decyzyjnego. Ostatecznie więc, narzucenie rozwiązania godzi również w interesy tego, który swoją wolę przeforsował. Osoba podległa nie tylko nie będzie się starała realizować rozwiązania, ale nie będzie go również broniła przed czynnikami zewnętrznymi. W razie wątpliwości, prawdopodobieństwo, że pomoże w przyszłości temu, kto narzucił jej własną wolę, będzie mniejsze. W tym zakresie odsyłam do Deutsch, M. „The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes” oraz mojej ulubionej “Strategii konfliktu” T. Schellinga.
Narzucenie rozwiązania. Czy to się ciągle zdarza?
Tak. Jak często spotykamy się z takim podejściem? Ja spotykałem się z nim dość często w przeszłości. Jednak i dzisiaj jest ono widoczne na wszystkich szczeblach struktury społecznej. Obserwujemy to zjawisko od zachowania państw, przez stosunki między wspólnikami spółek handlowych, do relacji rodzinnych. Codziennie widzę to na przykład w postawie rządu niemieckiego, który ma ulubioną formułę, że podjął już decyzję, a sprawę przedyskutowano w gronie ekspertów i nie ma już potrzeby ponownej rozmowy na dany temat. Jest to przykład arogancji na poziomie międzynarodowym. Z arogancją o mniejszej skali, ale podobnym nasileniu spotykam się również jako adwokat zajmujący się prawem spółek, różnymi sporami i konfliktami, a w tym prawem rodzinnym.
Widzę to w zachowaniu wspólników, którzy mając o 1% udziałów więcej narzucają swoję wolę wspólnikowi. Widzę to w sporach rodzinnych, kiedy to jedna ze stron stara się przeforsować własne stanowisko i pokazać drugiej swoją przewagę. Czyni to nie na poziomie treści rozwiązania, ale na poziomie wyższym: ustalania zasad gry poprzez wyłączenie jej z podejmowania decyzji. Obserwuję często chęć narzucenia swojej woli i awersję do jakiegokolwiek dialogu na każdym poziomie struktury społecznej. Często rozwiązanie, które proponuje druga strona nie jest całkowicie złe. Czasem jest niezłe, znośne. Nie o to jednak chodzi. To nie jest gra o wynik, ale o zasady gry. Narzucenie zasad gry może być bardziej bolesne od narzuconego wyniku.
O tym, jak sobie radzić w takiej sytuacji napiszę w kolejnej części już niedługo.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorEMOCJE W SPORACH I NEGOCJACJACH. JAKĄ GRAJĄ ROLĘ?
Emocje w sporach i negocjacjach odgrywają ważną rolę. Jej określenie sprawia jednak trudności. Jako adwokat prowadzący sprawy z zakresu prawa gospodarczego i rodzinnego muszę brać je pod uwagę. Należy je zawsze uwzględnić w odpowiednim stopniu. Oznacza to, że błędem będzie zarówno ich pominięcie, jak i przecenienie. Są one moim zdaniem jednym ze składników, które należy brać pod uwagę w każdym sporze. Jednakże ich specyfika i znaczenie będą inne w sprawach rodzinnych, a inne w tych czysto biznesowych. Wymagającym uwagi i doświadczenia obszarem są spory w firmach rodzinnych, które łączą w sobie te sfery zarówno pod względem prawnym, jak i emocjonalnym.
Czy emocje w sporach i negocjacjach mają znaczenie?
Często piszę o roli emocji w sporach i negocjacjach. Coraz częściej się zastanawiam, czy dogmat człowieka racjonalnego jest słuszny. Zacznijmy od tego, że to, co dzisiaj pod nim rozumiemy jest dość uproszczoną formą myśli z epoki oświecenia, że człowiek postępuje samolubnie i chce się bogacić. Takie działanie miało być racjonalne. Z dzisiejszego punktu widzenia myśl taka wydaje się naiwna.
Prowadząc kampanie marketingowe i polityczne firmy, sztaby wyborcze odwołują się do naszych emocji. Wiedzą, że właśnie one stanowią klucz do naszych decyzji. Nie mieliśmy potrzeby posiadania tysięcy piosenek na urządzeniu, które można chować w kieszeni. Ta potrzeba została w nas wykreowana tak samo, jak obecne potrzeba dostępu do nich w każdej chwili. W tym celu użyto naszych emocji i sprzedano nam nie produkt, ale nakłoniono do wydania pieniędzy na coś, co ma rzekomo realizować nasze potrzeby, emocjonalnie nas spełniać. Politycy robią dokładnie to samo.
Emocje i więzi psychiczne albo pchają nas do sporu, albo przez lata od niego powstrzymują. Poczucie lojalności wobec osoby, która nas krzywdzi bywa silniejsze od chęci obrony naszych interesów. To samo odnosi się do wartości, które nie raz kierują ludzi przeciwko sobie, gdy brak ku temu innych podstaw. Co więcej, nasze emocje nie wynikają wyłącznie z nas samych. Jesteśmy wszyscy mniej lub bardziej podatni na manipulacje oraz ulegamy własnym wyobrażonym założeniom o emocjach i intencjach innych osób. W ten sposób spirala emocji się nakręca.
Czy człowiek jest racjonalny? Czym jest racjonalność i czy – paradoksalnie – ma ona racjonalne podstawy? Czy podział na świat emocji i “racji” lub “materii” jest trafny? Czy przy prowadzeniu negocjacji powinienem uwzględniać czynnik emocjonalny?
Emocje są jednym z elementów, które trzeba brać pod uwagę
Kissinger stwierdził w którejś ze swoich książek, że wartości są jedną ze składowych, które należy brać pod uwagę tak samo, jak realne interesy. Ja odnoszę tę uwagę do sporów między ludźmi i roli emocji, jaką w tych sporach odgrywają. Emocje są ich elementem, który jako negocjator muszę brać pod uwagę. Pominięcie ich byłoby kardynalnym błędem.
Uważam, że prowadzenie negocjacji lub szerzej – zarządzanie konfliktem – wymaga uwzględnienia czynnika emocjonalnego. Odnosi się to zarówno do mojego klienta, jak i do drugiej strony. Emocje często są tym czynnikiem, który pomógł im rozpocząć spór, który go podtrzymuje lub wygasza, który może go wreszcie zakończyć. Czy nie przeceniam emocji?
Emocje w sporach w sprawach rodzinnych i gospodarczych – dwie skrajności?
Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w różnego rodzaju konfliktach grają one różną rolę. Ich waga wśród innych czynników będzie co do zasady większa w konfliktach typowo rodzinnych, a mniejsza w sporach czysto biznesowych, których uczestnicy postrzegają częściej spór jako sytuację, w której się znaleźli i szukają wspólnie rozwiązania, by z niej się wydostać i pójść dalej.
W sprawach rodzinnych mamy najcześciej zupełnie inną relację. Ich uczestnicy albo będą musieli “znosić się” przez wiele lat, albo chcą choćby optymalnie ukształtować przyszłe relacje. Innymi słowy, znacznie łatwiej jest zakończyć spór i zająć się innymi sprawami w relacjach handlowych. Jest to trudniejsze w sprawach dotyczących kontaktów z dziećmi, praw rodzicielskich, poszczególnych decyzji w ich wychowywaniu.
Emocje w sporach i negocjacjach będą grały różne rolę. Inną, gdy negocjuje właściciel firmy, a inną, gdy działa zatrudniony przez niego menadżer lub pracownik. Wreszcie, nie do przecenienia jest kontekst sytuacyjny i aktualny stan psychofizyczny uczestników sporu. Co więcej, przez okres naszej interakcji mogą się one zmieniać. Mogą się nasilać lub osłabiać, a także przybierać krańcowe postacie, jak choćby strach zmieniający się w złość na przestrzeni kilku godzin lub miesięcy.
Emocje odgrywają ogromną rolę w sporach dotyczących firm rodzinnych. Są one nie do przecenienia. Z moich doświadczeń wynika, że są one czynnikiem determinującym manifestację konfliktu, jego przebieg i zakończenie. Kwestie prawne i finansowe są oczywiście szkieletem, ale bez obudowy relacyjnej i emocjonalnej pozostaną tylko nim.
Wpływ emocji na przyczyny i przebieg sporu
Emocje w sporach i negocjacjach są, jak chmury na niebie. Mamy ograniczony wpływ na to, czy i kiedy się pojawią, ale reakcja na nie zależy już od nas. Często będziemy mieli wybór, czy zmienimy nasze plany, czy na przekór nim będziemy je realizować.
Racjonalne w sporach jest uwzględnianie emocji swoich i drugiej strony. Dobrze jest być otwartym i próbować zrozumieć, skąd się one biorą, co za nimi stoi oraz co – okazując je nam – druga strona chce nam przekazać.
Emocje pomogły zbudować i utrwalić wiele wspaniałych porozumień, które zakończyły długie i ciężkie spory. Zniszczyły niejedno takie porozumienie i przywróciły chaos i napięcia. Emocje wygenerowały niejeden spór, którego można było uniknąć, ale i dusiły w zarodku wiele sporów, które powinny wybuchnąć, by oczyścić atmosferę lub przywrócić równowagę.
Jako adwokat zajmujący się sporami i ich rozwiązywaniem staram się uwzględniać emocje, które towarzyszom stronom i “interesariuszom porozumienia” (jak to brzmi!?). Uwzględniam je nie tylko w czasie negocjacji – gdyż muszę wiedzieć, na jakie natężenie sporu jest gotowy mój klient i druga strona. Biorę pod uwagę, czy porozumienie nie będzie zbyt trudne do przyjęcia na poziomie emocjonalnym dla jednej ze stron. Jest to istotne w ocenie, czy będzie je realizować lub wręcz do szukać rewanżu. A tego nie chcemy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING W FIRMIE RODZINNEJ. CZY TO SIĘ ZDARZA?
Mobbing w firmie rodzinnej jest zjawiskiem podwójnie szkodliwym. Doprowadza ofiarę do zaniżonej samooceny, problemów z poczuciem własnej wartości poprzez długotrwałe nękanie lub zastraszanie. W firmie rodzinnej mobbing wpływa również na relacje rodzinne, ale w zakresie szerszym, niż między ofiarą, a mobberem. Jest zjawiskiem destrukcyjnym, patologicznym, z którym należy walczyć. Nie jest to jednak proste. Wskutek zastraszania lub długotrwałej manipulacji, ofiara boi się zmian. Czuje się wyłącznie odpowiedzialna za trwanie relacji rodzinnej lub zawodowej. Uważa bowiem, że zerwanie jednej z nich będzie oznaczało obwinienie jej za spodziewane zerwanie drugiej. Krąg poczucia winy, odpowiedzialności i poczucia krzywdy się zamyka.
Czym jest mobbing?
Mobbing jest działaniem lub zachowaniem dotyczącym pracownika lub skierowanym przeciwko pracownikowi. Polega na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, które wywołuje u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej. Powoduje lub ma na celu jego poniżenie lub ośmieszenie, a nawet izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Tak przedstawia mobbing kodeks pracy. Poniżej będę pisał głównie o mobbingu w firmach rodzinnych.
Mobbing może istnieć w każdej organizacji i firmie rodzinnej bez względu na formalno prawną podstawę zadarniowania i zarządzania. Dotyczy osób zatrudnionych na umowe o pracę, zlecenie, dzieło, pracujących na czarno lub nawet wspólników lub członków organów spółek handlowych. Wystarczy, że faktyczna przewaga jednej osoby daje jej możliwość takiego działania wobec drugiej. Taka zależność nie musi mieć żadnej formalnej podstawy. Może wynikać z zależności psychologicznych wyniesionych z domu, ukształtowanych kulturowo, wytworzonych w miejscu pracy. Najczęściej jest to naturalnie mieszanka tych źródeł.
Mobbing w firmie rodzinnej może być jawny lub bardziej subtelny. Często jest niedostrzegalny dla innych, stosowany przy zachowaniu pozorów dobrej współpracy, przyjaźni lub miłości. Jest on wówczas szczególnie perfidny i bolesny, gdyż ofiara nie ma świadków, nie może podać oczywistych przykładów takich działań. Są one rozproszone, rozciągnięte w czasie, trudne do powiązania. Skutki takich działań dla psychiki ofiary są szczególnie przykre.
1. Mobbing w firmie rodzinnej. Źródła napięć
O ile w “zwykłej firmie” mamy do czynienia z relacjami, które relatywnie łatwo można zerwać, to w firmach rodzinnych jest inaczej. Mamy bowiem dwie wzajemnie na siebie oddziałujące płaszczyzny, które częściowo się przenikają. Oznacza to, że istnieje styczność między naszą sferą rodzinną, a zawodową. Najczęściej jest ona częściowa. To znaczy, że firmie są osoby spoza rodziny, a jednocześnie nie wszyscy członkowie rodziny pracują w jednej firmie. Nie mam jednak wątpliwości, że napięcia wewnątrzfirmowe będą “przenoszone” na relacje rodzinne również wobec osób, które w firmie nie pracują.
Najprostszym przykładem jest firma rodzinna, w której ojciec – założyciel – szef – stosuje mobbing wobec jednego ze swoich synów . Będzie to wpływać na relacje małżeńskiej syna dotkniętego mobbingiem, który będzie czuł się zobowiązany do lojalności wobec ojca i brata. Jednocześnie będzie on hodował w sobie poczucie krzywdy, frustracja będzie narastać. Warto zwrócić uwagę, że jeśli żona zajmie jakiekolwiek stanowisko, i tak będzie ono źródłem napięć miedzy nimi. Jeśli będzie ona “podburzać” męża do buntu, ugodzi w jego poczucie lojalności wobec ojca. Jak będzie go hamować i zmuszać do akceptacji tego stanu, uderzy w jego poczucie własnej wartości, ambicje. Spotka się przy tym z zarzutem niezrozumienia jego poczucia krzywdy. Jeśli nie zrobi nic – narazi się na zarzut obojętności. Napięcia w domu przełożą się na zaangażowanie, efektywność i poczucie alienacji w pracy. Pętla się zamyka.
2. Jak się czuje ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?
Z pewnością każdy przeżywa to na swój sposób, jednakże możemy przyjąć założenie, że jest to w każdej sytuacji destrukcyjne. Wpływ na poczucie własnej wartości, na dobrostan psychiczny, na relacje, na zdrowie jest zawsze zły. Oczywiście zakres szkodliwości będzie zależał od wielu czynników, w tym od podatności ofiary, jej odporności, czynników rodzinnych, finansowych itd.
Problem nie leży więc w samej szkodliwości mobbingu, gdyż jest ona oczywista. Najtrudniejsze jest wyrwanie się z tego błędnego kręgu. Ofiara wskutek manipulacji ze strony sprawcy, ale także własnych założeń – czuje się wyłącznie odpowiedzialna za stan relacji rodzinnej i firmowej. Uważa, że to od jej wytrwałości zależy to, czy w przyszłe Święta będzie miło przy rodzinnym stole. Zakłada, że to ona musi się poświęcić. Usprawiedliwia sprawcę i czuje, że to ona musi brać na siebie jego wybuchy, żale, chamstwo, niesprawiedliwość. Co więcej, często taka postawa jest podtrzymywana przez najbliższą rodzinę. Często ofiara mobbingu zakłada, że rodzina oczekuje od niej wytrwania w tym piekle. Po zweryfikowaniu tego założenia okazuje się, że często tak nie jest. Rodzice albo czy małżonkowie nie zdają sobie do końca sprawy ze skali podłości i upokorzeń, których doznała ofiara.
3. Jak się z tego wyrwać?
Przede wszystkim należy sobie uzmysłowić, że odpowiedzialność za każdą relację ciąży na obu stronach. Jeśli zaczynamy się czuć wyłącznie odpowiedzialni, to sygnał do zatrzymania się i przemyślenia, co się dzieje.
Dalej, musimy zrozumieć, że istnieje świat poza tą firmą i poza relacją z toksycznym krewnym, choćby najbliższym. I chociaż ciężko nam to przyjąć do wiadomości, gdyż ta sytuacja wciąga nas emocjonalnie, jak czarna dziura, i nie dostrzegamy życia poza, zapewniam, że ono istnieje i jest na wyciągnięcie ręki. Czasami będzie to łatwiejsze, kiedy indziej trudniejsze. Zawsze są jakieś powiązania finansowe, zobowiązania, zawsze akurat mamy żonę w ciąży, małe dziecko, drugie małe dziecko, potem akurat ktoś jest chory, potem… Czas na zmianę zawsze jest trudny. tym sensie, że coś się dzieje, coś nas wiąże, coś odwraca naszą uwagę lub ogranicza nasz potencjał. Ale warto to odwrócić i stwierdzić, że czas na zmianę jest zawsze dobry.
Czasem będzie potrzebna współpraca z psychologiem, kiedy indziej wystarczy przyjaciel lub adwokat. Zawsze jednak dobrze się do tej decyzji przygotować, ustalić z prawnikiem, jakie mamy prawa, jak można zakończyć tę współpracę, na jakich warunkach, w jakim czasie. Warto też ustalić, co możemy zrobić, jeśli sprawca mobbingu będzie nam czynił pod górę i utrudniał zerwanie tej patologicznej relacji.
4. Jak się przygotować?
Zacznę od tego, że powinniśmy być pewni czyjegoś wsparcia. Czy to będzie małżonek, czy rodzice – obojętne. Warto jednak, byśmy nie czuli się osamotnieni, jeśli tylko to możliwe. Jeśli usłyszycie od kogoś, że będzie z Wami bez względu na to, co stanie się dalej, już wygraliście. I to znacznie więcej, niż spór z niewartym tego bratem, ojcem, kuzynem itd.
Następnie dobrze zwrócić się o pomoc do kancelarii, która specjalizuje się w negocjacjach i sporach. Okazuje się, że to wcale nie znajomość prawa pracy, czy prawa spółek, jest tu najważniejsza. Oczywiście, to są podstawy, po których się poruszamy. Znacznie ważniejsze są jednak umiejętności miękkie, tj. znajomość podstaw psychologii, doświadczenie w negocjacjach i sporach w tego typu relacjach.
Spory w firmach rodzinnych obejmują wiele dziedzin prawa jednocześnie: prawo cywilne i handlowe, rodzinne, administracyjne, podatkowe, często również karne. Trzeba wiedzieć, jak i kiedy użyć instrumentów, narzędzi, które prawo przyznaje ofierze mobbingu, a także jak przygotować pole ewentualnego starcia tak, by uzyskać przewagę na tyle, by druga strona zrezygnowała ze starcia i odpuściła.
Odpowiednie przygotowanie wymaga czasu. Niekiedy określone działania można podjąć wyłącznie w określonym czasie, co wynika z przepisów prawa. Dobrze jest mieć tego świadomość, by okres potencjalnego napięcia skrócić lub wprost przeciwnie – wydłużyć – w zależności od przyjętej strategii.
Najważniejsze jest jednak podjęcie decyzji. Jeśli to zrobimy, połowa drogi za nami.
Mobbing w firmie rodzinnej. Nasze doświadczenie
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się sporam między wspólnikami, a także konfliktami w firmach rodzinnych. Mamy wiedzę i doświadczenie w prawie spółek, prawie pracy, prawie rodzinnym. Podnosimy stale nasze kwalifikacje uczestnicząc w kursach i studiach podyplomowych. Dla przykładu podam choćby Podyplomowe Studium Negocjacji, Mediacji i Innych Alternatywnych Sposobów Rozwiązywania Sporów na Uniwersytecie Warszawskim, albo Podyplomowe Studium Psychiatrii i Psychologii Sądowej na Uniwersytecie Łódzkim. Na temat negocjacji, w tym sporów w firmach rodzinnych piszę często i z przyjemnością. Jeśli czujecie, że możemy Wam pomóc, napiszcie lub zadzwońcie do nas. Nasz email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl , a nr telefonu: 536270935.
Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAKA JEST ROLA ADWOKATA W SPORZE?
Istnieje wiele teorii o tym, jaka jest rola adwokata w sporze. Jedni uważają, że powinien on dążyć do załagodzenia sporu. Według innych powinien on stać po stronie prawa. Jeszcze inni oczekiwaliby, że będzie on pomagał sądowi. Niektórzy zarzucają adwokatom, że nie są obiektywni. Oni wytykają im, że dbają tylko o swoich klientów. Jak jest naprawdę i jak być powinno?
Jaka jest rola adwokata?
Wiele osób wypowiada się na temat, jaka jest rola adwokata? Czy zadaniem adwokata jest dążenie do wyjaśnienia sprawy? A może powinien dążyć do załagodzenia sporu? Nie, to nie jest co do zasady nasze zadanie. Chociaż może się tak zdarzyć. Od czego jest więc adwokat? Na to pytanie można odpowiedzieć tylko w jeden sposób: adwokat ma reprezentować interesy klienta. Powiem więcej: adwokat nie musi się ze swoim klientem zgadzać. Adwokat nie musi swojego klienta lubić. Może być nawet przekonany, że rację ma druga strona. Ale to nie ma znaczenia. Adwokat ma reprezentować swojego klienta i nie może być przy ty obiektywny.
Oczywiście, nie chodzi o to, że mamy nie myśleć, nie analizować chłodno i rzeczowo. Mam na myśli to, że nawet jeśli w wyniku rzeczowej analizy dojdziemy do wniosku, że nasz klient nie ma racji, to i tak mamy go popierać. To sąd i prokurator mają być obiektywni w swoich działaniach i formułowanych ocenach. Nam nie wolno. Jeśli ktoś czyni adwokatowi zarzut, że nie jest obiektywny, to znaczy, że kompletnie nie rozumie naszego zadania.
1. Czy adwokat ma pomóc w wyjaśnieniu sprawy?
Weźmy jako przykład sprawy karne. Wyjaśnienie sprawy należy do sądu i prokuratora. Adwokat może dążyć do wyjaśnienia sprawy, jeśli jest leży to w interesie jego klienta. Jeśli jednak tak nie jest, adwokatowi nie wolno pomagać w ustalaniu jakichkolwiek faktów, które mogłyby zaszkodzić klientowi. Należy to wyraźnie odróżnić od utrudniania postępowania. My nie musimy go ułatwiać, ale nie wolno nam go utrudniać.
Adwokat nie może preparować dowodów, namawiać kogokolwiek do składania fałszywych zeznań lub wyjaśnień. Więcej! Adwokatowi nie wolno jest podawać Sądowi świadomie nieprawdy. Dobry adwokat wie, o co klienta nie zapytać. Dzięki temu pozostawia sobie pole manewru i może skuteczniej działać w interesie klienta. Gdyby klient przyznał się adwokatowi, adwokat nie mógłby później w sądzie twierdzić, że klient tego nie zrobił. Natomiast póki tego nie wie, może przekonywać sąd, że jego klient jest niewinny.
2. Rola adwokata w sprawach rodzinnych?
W czyim interesie działa adwokat na przykład w sprawach rozwodowych lub dotyczących opieki nad dziećmi? Wiele osób uważa, że rolą adwokata jest wówczas działanie w interesie dzieci. Tak nie jest. Owszem, adwokat może być ustanowiony jako reprezentant małoletniego lub też dbać o interesy dzieci, jeśli współpracuje np. z Rzecznikiem Praw Dziecka. Ale dopóki reprezentuje swojego klienta, działa wyłącznie w jego interesie.
Czy ten interes może być sprzeczny z interesem dzieci klienta? Może tak się zdarzyć, ale to leży w gestii sądu. Czy adwokat ma popierać tylko tych klientów, z którymi się zgadza? To rzadki luksus. Tak samo w sprawach rozwodowych. Nie ma żadnego znaczenia, co adwokat osobiście uważa o swoim kliencie lub jego małżonku. Jego rolą jest wyłącznie popieranie klienta. Nigdy nie wolno adwokatowi wejść w rolę sądu.
3. Rola adwokata w negocjacjach
Jaka jest rola adwokata w negocjacjach? Są różne szkoły. Niektórzy mylą jednak adwokata mediatora, który jest bezstronny, obiektywny i działa na rzecz porozumienia stron z adwokatem – pełnomocnikiem jednej ze stron. A są to role skrajnie odmienne. Inna rzecz, że adwokat przystępujący do negocjacji powinien przedstawić się drugiej stronie i podkreślić swoją rolę. Niedopuszczalne jest wykorzystanie naiwności, braku doświadczenia lub nieśmiałości drugiej strony, by przekonać ją, że jest się bezstronnym mediatorem, gdy w rzeczywistości pracujemy na rzecz jednej ze stron.
Jaka jest rola adwokata w negocjacjach? Wychodzimy zawsze od pierwszej zasady: zadaniem adwokata jest reprezentowanie interesów jego klienta. Z tej zasady wyprowadzamy dopiero strategię negocjacji: czy dążymy do porozumienia? Może w ogóle nie chcemy tego porozumienia? Albo w interesie klienta jest twarda walka? A może w interesie klienta jest osiągnięcie takiego porozumienia, które nie tylko rozwiąże obecny wspólny problem, ale stworzy podstawy przyszłej współpracy opartej na szacunku i zaufaniu stron? Trzeba omówić z klientem cel prowadzonych negocjacji. Dopiero później można zejść szczebel niżej i opracować szczegółowy plan oparty na sposobach realizacji tych założeń z wykorzystaniem technik negocjacyjnych.
4. Rola adwokata w przygotowaniu umowy
Umowa jest narzędziem prawnym służącym do nakłonienia każdej ze stron do określonego zachowania. O obie strony godzą się na to w chwili zawierania umowy, ich motywacja może się zmienić w przyszłości, więc umowa powinna być tak skonstruowana, by bardziej im się opłacało ją zrealizować, niż zlekceważyć. Czy prawnik przygotowuje umowę w interesie obu stron? Nie. Adwokat przygotowuje umowę w interesie swojego klienta. Czy to znaczy, że ma przygotować umowę całkowicie jednostronną, która depcze interesy drugiej strony lub jest zwyczajnie nieuczciwa?
Nie. Po pierwsze, ktoś po drugiej stronie jednak pewnie ją przeczyta ze zrozumieniem. Co więcej, taka umowa będzie wręcz pchała drugą stronę do tego, by ją złamać. Po trzecie wreszcie, taki ruch uniemożliwi lub utrudni utrzymanie dobrych relacji między stronami. Czy to znaczy, że umowa przygotowana przez adwokata była w pełni obiektywna? Również nie: ona ma zabezpieczać przede wszystkim interesy jego klienta. Nie powinna doprowadzić do “ograbienia” drugiej strony. Ale między “ograbieniem” a “dbaniem o interesy” drugiej strony leży ogromne pole możliwości.
Podsumowanie
Zadaniem adwokata jest zawsze dbanie o interesy jego klienta. Naszym zadaniem jest, by klient czuł się z nami bezpiecznie, by mógł nam zaufać. Często adwokat jest jedyną osobą, która klienta nie potępia, która nie ma na celu zmiażdżenia go, która nie poddaje się presji opinii publicznej, która jest gotowa do rozmowy z nim i wysłuchania go bez oceniania. To sędzia i prokurator mają być obiektywni. Oni mają do dyspozycji cały aparat państwowy, Policję, inne służby, wielkie środki i możliwości, których klient jest pozbawiony. To nie jest równa gra. Gra równa jest w szeroko rozumianych sprawach cywilnych i dlatego każda ze stron może mieć swojego adwokata, który będzie ją reprezentował oraz bezstronnego sędziego, który spór rozstrzygnie. Zupełnie inna jest rola adwokata mediatora, który nie reprezentuje żadnej ze stron. Ale to już temat na osobny artykuł.
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGROŹBA JAKO NARZĘDZIE W KONFLICIE W SPÓŁCE Z O.O.
W zarządzaniu spółką z ograniczoną odpowiedzialnością nieuniknione są sytuacje, w których wspólnicy mają różne opinie na temat kluczowych decyzji. W takich chwilach pojawia się potrzeba wpłynięcia na decyzję drugiej strony. Wśród podstawowych narzędzi perswazji wyróżniamy zachętę oraz groźbę. Zachęta polega na oferowaniu nagrody za określone działanie, podczas gdy groźba wiąże się z obietnicą negatywnych konsekwencji w przypadku braku współpracy. Groźba, choć bywa skuteczna, jest narzędziem skomplikowanym i ryzykownym, szczególnie w relacjach między wspólnikami.
Konflikt interesów: Dywidenda czy reinwestycja?
Rozważmy realistyczny scenariusz. Dwóch równorzędnych wspólników spółki z o.o. stoi przed ważną decyzją. Jeden z nich naciska na wypłatę dywidendy, której potrzebuje na leczenie żony. Drugi natomiast uważa, że zyski powinny zostać reinwestowane. Chce, aby spółka mogła dalej się rozwijać i konkurować na rynku. Proponuje nawet, by spółka poręczyła kredyt dla wspólnika, który potrzebuje środków. Jednak ten nie zgadza się na kredyt z powodu jego wysokich kosztów. Konflikt ten wydaje się nierozwiązywalny, ponieważ obie strony mają mocne argumenty.
W tej sytuacji, wspólnik dążący do wypłaty dywidendy grozi, że doprowadzi do odwołania neutralnego członka zarządu. Ten członek zarządu, który dotychczas przyczynił się do wzrostu obrotów spółki, pełni kluczową rolę. Groźba ta jest realna, a wspólnik jest zdeterminowany, co sprawia, że sytuacja staje się napięta. Wymaga to starannie przemyślanej reakcji.
Jak bronić się przed groźbą?
1. Zrealizuj cel zanim padnie groźba
Jeśli istnieje przewidywanie, że groźba może zostać użyta, warto działać szybko. Podjęcie decyzji lub działania przed formalnym przedstawieniem groźby może zapobiec jej realizacji. W omawianym przypadku można by zainicjować reinwestycję zysków zanim groźba odwołania członka zarządu zostanie zakomunikowana. W ten sposób groźba straci swoją siłę, a grożący może podważyć swoją pozycję.
2. Zobowiąż się do kontynuowania działań mimo groźby
Zdecydowane zobowiązanie się do realizacji swoich planów, niezależnie od groźby, może skutecznie zniechęcić grożącego. Jeśli wspólnik jasno wyrazi, że nie zmieni swojego stanowiska, groźba może okazać się nieskuteczna. W rezultacie grożący może zrezygnować z podjęcia działań, aby uniknąć eskalacji konfliktu.
3. Podziel się ryzykiem
Zaangażowanie osób trzecich, które mają interes w utrzymaniu obecnego członka zarządu, może zmienić dynamikę konfliktu. Jeśli groźba odwołania członka zarządu zaszkodzi również innym wspólnikom, partnerom biznesowym lub kluczowym klientom, grożący może zrezygnować z podjęcia działań. Obawa przed szerokimi konsekwencjami może skutecznie zniechęcić do realizacji groźby.
4. Przekształć sytuację na swoją korzyść
Przekonanie grożącego, że jego działania nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, może osłabić jego determinację. W kontekście naszego przykładu, wspólnik może przedstawić plan rozwoju, który pokazuje, że odwołanie członka zarządu nie wpłynie znacząco na kondycję firmy. Groźba, która nie prowadzi do zamierzonych skutków, traci na wartości.
5. Zablokuj lub opóźnij komunikację
Uniemożliwienie zakomunikowania groźby może być skuteczną strategią obronną. Opóźnianie decyzji, zwoływanie spotkań, które przedłużają proces decyzyjny, lub negocjowanie w sposób, który sprawia, że groźba traci na aktualności, to sposoby na zneutralizowanie jej wpływu.
6. Segmentuj działania
Zamiast podejmować jedno kluczowe działanie, które może sprowokować groźbę, podziel proces na mniejsze kroki. Każdy z tych kroków, sam w sobie, nie będzie na tyle znaczący, by uzasadniać realizację groźby. Taka strategia drobnych kroków pozwala na osiągnięcie celu bez eskalacji konfliktu.
7. Wspólnota interesów
Po nieskutecznej groźbie zarówno grożący, jak i druga strona mają interes w minimalizowaniu kosztów wynikających z realizacji groźby. Pomoc w znalezieniu alternatywnego rozwiązania może skłonić grożącego do wycofania się i szukania kompromisu.
Podsumowanie
Groźba, choć skuteczna, niesie ze sobą ryzyko. W relacjach między wspólnikami spółki z o.o. może prowadzić do eskalacji konfliktu i negatywnych konsekwencji dla obu stron. Kluczowe jest zrozumienie, że każdą groźbę można skutecznie zneutralizować, stosując odpowiednie strategie. Zamiast ulegać presji, warto wykorzystać opisane metody, aby obronić swoje interesy, jednocześnie dążąc do rozwoju firmy i zachowania jej stabilności.
Zwróćcie uwagę, że celowo pominąłem tutaj kwestie prawne. Dlaczego? Ponieważ uważam, że prawo to jedynie narzędzie, a nie cel sam w sobie. Najpierw musimy precyzyjnie określić, co chcemy osiągnąć, a następnie wybrać odpowiednią drogę, która prowadzi do tego celu. Dopiero na ostatnim etapie, na poziomie taktycznym, wybieramy odpowiednie narzędzie prawne. Dzięki naszemu doświadczeniu wiemy, jak skutecznie wykorzystać te narzędzia, aby wspierały realizację strategii. To podejście wyróżnia nas na tle konkurencji – każde nasze działanie jest przemyślane, precyzyjne i podporządkowane wcześniej określonemu celowi.
Obraz autorstwa lookstudio na Freepik
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 4 – UDAWANIE WARIATA W NEGOCJACJACH
Wprowadzenie do techniki negocjacyjnej
Zapraszam serdecznie do wysłuchania mojej rozmowy z Martą Pokorską – Jurek, w której omawiamy jedną z najstarszych i zarazem najbardziej kontrowersyjnych technik negocjacyjnych – udawanie szaleńca. To podejście, które choć ryzykowne, może przynieść nieoczekiwane korzyści w rozmowach na wysokim szczeblu.
Co to jest “udawanie szaleńca”?
“Udawanie szaleńca” to taktyka, gdzie jedna ze stron negocjacji celowo prezentuje się jako nielogiczna lub irracjonalna, grożąc eskalacją konfliktu do skrajności, na której obie strony poniosłyby ogromne straty. Ta metoda polega na tworzeniu wrażenia, że strona nie boi się poniósł głębokich strat, aby tylko osiągnąć swój cel.
Jak “udawanie szaleńca” wpływa na negocjacje?
W tym odcinku omawiam technikę, która jest wykorzystywana na arenie międzynarodowej, szczególnie w kontekście obecnych działań Rosji względem Zachodu. Właśnie w tym kontekście oceniać należy groźby użycia broni atomowej i innych działań, które mogłyby mieć katastrofalne skutki dla obu stron konfliktu.
Negocjacje w życiu codziennym i biznesie
Oprócz przykładów międzynarodowych, omawiamy również, jak technika “udawania szaleńca” jest stosowana w codziennych sytuacjach – w negocjacjach między wspólnikami biznesowymi czy nawet w sporach małżeńskich. Często ludzie stosują tę taktykę niemal instynktownie, co przynosi zaskakujące efekty w postaci ustępstw drugiej strony.
Podsumowanie
Podczas odcinka podcastu dokładnie analizujemy, dlaczego i w jakich okolicznościach “udawanie szaleńca” może być skuteczną, choć ryzykowną strategią negocjacyjną. Zapraszamy do wysłuchania tego fascynującego tematu, który rzuca światło na złożone mechanizmy ludzkiej psychiki i strategii negocjacyjnych.
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO CZYM NALEŻY PAMIĘTAĆ KUPUJĄC FIRMĘ?
Zakup firmy to proces, który niesie ze sobą wiele ryzyk i wyzwań. Aby świadomie podjąć decyzję o zakupie firmy trzeba przeprowadzić między innymi due diligence. Poniżej przedstawiam kilka kwestii, na które trzeba zwrócić uwagę. A więc do dzieła! O czym należy pamiętać kupując firmę?
Skuteczność sprzedaży firmy
Pierwszym krokiem w procesie zakupu firmy jest upewnienie się, że transakcja przeniesienia własności udziałów – akcji lub innych tytułów uczestnictwa w spółce – będzie skuteczna z prawnego punktu widzenia. Nikt nie chciałby zapłacić za firmę, której własności nie nabędzie z przyczyn prawnych lub proceduralnych. W tym kontekście istotne jest m.in.:
- Zgody osób trzecich i spółki: Przed dokonaniem transakcji należy upewnić się, że umowa spółki nie wymaga zgody zarządu, rady nadzorczej lub zgromadzenia wspólników na sprzedaż udziałów. W spółkach kapitałowych często występują klauzule ograniczające swobodę zbywania udziałów, co może znacząco wpłynąć na przebieg transakcji. W spółkach osobowych musimy sprawdzić stosowanie art. 10 k.s.h.
- Roszczenia osób trzecich: Przed zakupem konieczne jest sprawdzenie, czy wobec udziałów nie są zgłoszone roszczenia osób trzecich. Mogłoby to uniemożliwić ich skuteczne przeniesienie. Trzeba sprawdzić m.in., czy nie istnieją zastawy na udziałach lub czy nie toczą się postępowania sądowe, arbitrażowe lub mediacyjne, które mogłyby wpływać na prawa do udziałów. Istnieją różne formy takich roszczeń, które wyglądają inaczej wobec udziałów w spółce z o.o., wobec akcji, ogółu praw i obowiązków, czy wreszcie uczestnictwa w spółce cywilnej. Jest to jedna z najtrudniejszych kwestii.
Wady prawne i obciążenia udziałów – czerwone światło przy zakupie firmy
Z poprzednią kwestią związana jest kolejna. O ile wyżej wspomniałem o samej możliwości nabycia udziałów w konkretnej sytuacji, to teraz skupiam się na sprawdzeniu tego, co się nabywa. Czy wszystko z tymi udziałami w porządku? Przed dokonaniem zakupu firmy konieczne jest sprawdzenie, czy nabywane udziały lub składniki przedsiębiorstwa nie są dotknięte żadnymi wadami prawnymi, co mogłoby wpłynąć na prawo własności nabywcy. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na następujące aspekty:
- Obciążenia prawne: Należy sprawdzić, czy nabywane udziały nie są obciążone ograniczonymi prawami rzeczowymi takimi jak np. zastaw, które mogłyby ograniczać swobodę dysponowania udziałami lub wiązałyby się z innymi ryzykami po stronie kupującego. Nie chcemy kupić udziałów, którymi będzie dysponował ktoś obcy i on będzie pobierał z nich pożytki prawda?
- Współwłasność udziałów: Jeśli udziały są objęte współwłasnością (np. małżeńską), należy upewnić się, że wszyscy współwłaściciele wyrażają zgodę na ich zbycie. W przeciwnym razie transakcja może okazać się nieskuteczna lub generować inne trudności, jak choćby taką, że nabędziemy tylko udział we współwłasności tych udziałów. Możliwości jest wiele, a większości zdecydowanie chcielibyśmy uniknąć. Dobrze jest również sprawdzić sytuację prawną tych współwłaścicieli, by dowiedzieć się, czy wobec nich nikt nie dochodzi roszczeń mogących później choćby częściowo przejść na kupującego lub wpływać na skuteczność przejścia poszczególnych tych udziałów, akcji, ogółu praw i obowiązków.
- Zaskarżenie transakcji: Sprawdź, czy istnieje ryzyko zaskarżenia transakcji przez osoby trzecie lub instytucje publiczne, co mogłoby wpłynąć na skuteczność przeniesienia własności udziałów.
Sprawy własnościowe firmy są kluczowe przy jej zakupie
Proces zakupu firmy to nie tylko nabycie udziałów, ale również przejęcie odpowiedzialności za przedsiębiorstwo, w tym jego aktywa i pasywa. W tym kontekście ważne jest przeprowadzenie dokładnej analizy stanu prawnego majątku firmy:
- Nieruchomości: Należy sprawdzić, czy wszystkie nieruchomości będące własnością spółki są wolne od wad prawnych, takich jak obciążenia hipoteczne, prawa pierwokupu lub inne ograniczenia. Analiza ksiąg wieczystych to absolutne minimum.
- Własność innych składników majątku: Sprawdź, czy firma ma uregulowane kwestie własności ruchomości, sprzętu, oprogramowania oraz innych zasobów. Upewnij się także, że spółka nie ma zaległości podatkowych ani innych zobowiązań wobec państwa. Najprostszym przykładem jest choćby sprawdzenie, czy np. linia produkcyjna jest własnością firmy, czy może przedmiotem leasingu, za który trzeba ciągle płacić? A może należy do żony właściciela firmy? Uwieźcie mi, że takie sytuacje się zdarzają i to częściej, niż nam się zdaje.
- Prawa do domen internetowych i znaków towarowych: W dobie cyfryzacji coraz większe znaczenie mają prawa do domen internetowych oraz znaków towarowych. Upewnij się, że firma posiada prawa do korzystania z nich oraz że nie są one przedmiotem sporów prawnych. Trzeba sprawdzić, czy są podpisane umowy dotyczące przeniesienia autorskich praw majątkowych, komu te prawa przysługują? Zdarza się, że przysługują one wspólnikom, a nie spółce bezpośrednio. A przecież znak towarowy, logo czy nazwa nieraz są bardzo istotne przy wycenie firmy.
Małżeńskie roszczenia przy sprzedaży firmy
Jeśli sprzedawca jest (lub był) w związku małżeńskim, istnieje ryzyko, że małżonek może rościć sobie prawa do majątku będącego przedmiotem transakcji. W tym kontekście istotne jest:
- Sprawdzenie wspólności majątkowej: Upewnij się, że udziały w spółce nie są objęte wspólnością majątkową, co mogłoby skomplikować proces ich zbycia. Dobrze jest uzyskać oświadczenie małżonka, nie ma żadnych pretensji do udziałów lub samej firmy. Może się zdarzyć, że owszem – będzie je miał, co jest naturalne w wielu sytuacjach. To nie jest samo w sobie przeszkodą do transakcji, ale trzeba się tą kwestią zająć.
- Finansowanie inwestycji: Sprawdź, z jakiego majątku były finansowane inwestycje w firmę – z majątku osobistego czy wspólnego. Może to mieć znaczenie dla ustalenia, kto jest uprawniony do udziałów nawet jeśli w KRS ujawnione jest tylko jedno z małżonków. Ma to szczególne znaczenie, jeśli spółka z o.o. powstała na bazie działalności jednoosobowej, która była wcześniej prowadzona przez jednego lub oboje małżonków.
- Zgoda małżonka na zbycie udziałów: jest to jedna z podstawowych kwestii.
Odpowiedzialność za dotychczasowe zobowiązania przy zakupie firmy
Kupując firmę, przejmujesz również odpowiedzialność za jej dotychczasowe zobowiązania. Oczywiście, ogromne znaczenie ma to, czy kupujemy firmę my, czy może nasza firma? A jeśli tak, to czy jest nią spółka z o.o., czy może inny rodzaj spółki? Czy kupujemy firmę jako przedsiębiorca jednoosobowy, czy może jako osoba prywatna. Znaczenie będzie miało, jaką firmę kupujemy. Zupełnie inaczej wgląda możliwość ponoszenia odpowiedzialności, gdy kupujemy udziały w spółce z o.o., albo przedsiębiorstwo od osoby fizycznej.
Możliwości jest mnóstwo, a zasady przejścia tej odpowiedzialności zależeć będą (w skrócie) od tego: kto kupuje, co kupuje i od kogo kupuje. Jeśli dodamy do tego, że inaczej wygląda odpowiedzialność w zależności od tego, czy rzeczywiście kupujemy, czy nabywamy w inny sposób, zobaczymy, że jest to bardzo skomplikowany proces.
Dlatego ważne jest, aby dokładnie zrozumieć sytuację finansową spółki przed dokonaniem zakupu. W tym kontekście istotne są:
- “Trupy w szafie”: Przeprowadzenie szczegółowego audytu prawnego i finansowego pozwala na wykrycie ukrytych zobowiązań lub problemów prawnych, które mogą ujawnić się po zakupie firmy.
- Postępowania sądowe i arbitrażowe: Sprawdź, czy firma nie jest stroną w toczących się procesach sądowych, arbitrażowych lub administracyjnych, które mogą wpłynąć na jej wartość lub generować dodatkowe zobowiązania.
- Zobowiązania podatkowe: Upewnij się, że firma nie ma zaległości podatkowych albo wobec ZUS oraz że jej dokumentacja podatkowa, księgowa – rachunkowa jest prowadzona rzetelnie i zgodnie z prawem.
- Zobowiązania kontraktowe: Przeanalizuj umowy, które firma zawarła z kontrahentami, pracownikami oraz innymi podmiotami. Sprawdź, czy nie zawierają one klauzul, które mogłyby negatywnie wpłynąć na sytuację firmy po jej zakupie.
Prawa własności intelektualnej i przemysłowej
Prawa własności intelektualnej (IP) i przemysłowej to kluczowe aktywa, szczególnie w przedsiębiorstwach technologicznych i kreatywnych. Z tego względu istotne jest:
- Ochrona prawna: Upewnij się, że firma ma prawidłowo zarejestrowane i chronione swoje patenty, znaki towarowe, wzory przemysłowe oraz inne prawa własności intelektualnej. Sprawdź, czy firma posiada niezbędne licencje i umowy dotyczące korzystania z technologii lub oprogramowania.
- Logotyp i prawa autorskie: Upewnij się, że firma posiada autorskie prawa majątkowe do logotypów, znaków towarowych oraz innych elementów wizualnych, które są kluczowe dla jej działalności.
- Domeny internetowe: Sprawdź, czy firma jest właścicielem domeny internetowej oraz czy domena ta jest wolna od roszczeń osób trzecich. Warto również upewnić się, że firma ma pełną kontrolę nad swoją stroną internetową oraz treściami publikowanymi online.
Zabezpieczenie przed ryzykiem
Aby zminimalizować ryzyko pojawiające się w trakcie procesu zakupu firmy, warto podjąć odpowiednie działania zabezpieczające:
- Due diligence: Przeprowadzenie szczegółowego audytu prawnego, finansowego i operacyjnego firmy to kluczowy krok w procesie zakupu. Pozwala to zidentyfikować ryzyka związane z transakcją oraz negocjować warunki umowy.
- Umowy gwarancyjne i odszkodowawcze: Warto w umowie sprzedaży zawrzeć klauzule gwarancyjne, które zobowiążą sprzedawcę do naprawienia szkód wynikających z ujawnienia się ukrytych wad prawnych lub zobowiązań. Można również rozważyć wprowadzenie mechanizmów odszkodowawczych na wypadek pojawienia się problemów po zakupie firmy.
- Zabezpieczenia finansowe: Rozważ zastosowanie mechanizmów finansowych, które pozwalają na zatrzymanie środków na specjalnym koncie do czasu spełnienia określonych warunków. Można także wprowadzić klauzule warunkowe w umowie, które zabezpieczą interesy kupującego na wypadek nieprzewidzianych problemów.
- Audyt po zakupie: Po zakończeniu transakcji warto przeprowadzić dodatkowy audyt, aby upewnić się, że wszystkie warunki umowy zostały spełnione i że firma działa zgodnie z oczekiwaniami.
Podsumowanie
Zakup firmy to skomplikowany proces, który wymaga staranności i dokładności. Kluczem do udanego zakupu jest dokładne zbadanie stanu prawnego i finansowego przedsiębiorstwa oraz zabezpieczenie się przed potencjalnymi ryzykami. Współpraca z doświadczoną kancelarią prawną oraz przeprowadzenie szczegółowego procesu due diligence mogą okazać się nieocenione, pomagając uniknąć wielu zagrożeń i wykorzystać pojawiające się okazje. Dobrze sformułowana umowa sprzedaży, która uwzględnia wszelkie ryzyka oraz mechanizmy zabezpieczające, to podstawa sukcesu w procesie nabywania firmy.
Obraz autorstwa fxquadro na Freepik
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorSPRZEDAŻ FIMRY. O CZYM NALEŻY PAMIĘTAĆ?
Sprzedaż firmy jest procesem, w którym jako adwokat często biorę udział. By to robić dobrze, trzeba poruszać się świetnie w prawie cywilnym, handlowym, podatkowym, a często również rodzinnym. Jednym z najważniejszych jego aspektów sprzedaży firmy jest sposób rozliczenia tej transakcji. Ma to istotny wpływ na sytuację samych stron, ale również na działalność firmy. Poniżej omawiam różne metody rozliczenia sprzedaży, opcje dotyczące dalszego zaangażowania zbywcy w firmę, a także kwestie związane z zakazem konkurencji.
Sposoby rozliczenia sprzedaży firmy
W procesie sprzedaży firmy istnieje kilka podstawowych metod rozliczeń, z których każda ma swoje zalety i wady. Kluczowe jest, aby strony wybrały taką strukturę, która najlepiej odpowiada ich potrzebom i możliwościom.
1. Sprzedaż firmy: najchętniej płatność jednorazowa!
Najprostszą formą rozliczenia jest jednorazowa płatność całości ceny sprzedaży. W takim przypadku nabywca płaci z góry pełną kwotę ustaloną w umowie. Ten sposób jest korzystny dla zbywcy. Natychmiast otrzymuje on całą sumę, ale może być zbyt dużym obciążeniem dla nabywcy, zwłaszcza jeśli kwota jest znaczna. Generuje naturalnie również ryzyko po stronie kupującego, że dochody firmy okażą się niższe od spodziewanych, a cena zbyt wysoka. Owszem, ryzyko jest naturalnie związane z działalnością gospodarczą. Sztuka polega jednak na tym, by mądrze nim zarządzać, nie zaś pozbyć się go zupełnie.
2. Płatność w transzach
Sprzedaż firmy może się jednak wiązać z alternatywą dla płatności jednorazowej. Jest nią rozłożenie kwoty na transze. Płatności dokonywane będą w określonych odstępach czasu lub po spełnieniu określonych warunków. Płatność w transzach może być korzystna dla nabywcy, który może lepiej zarządzać swoimi środkami finansowymi. Zbywca, z kolei, może dzięki temu uzyskać kwotę znacznie większą, niż w przypadku płatności jednorazowej. Ważne jest jednak, aby warunki i terminy płatności były jasno określone w umowie, co pozwoli uniknąć przyszłych sporów. Należy zwrócić jednak uwagę na istotny aspekt. Zbywca nie powinien godzić się na taki system transz, że będzie pieniądze dostawał porównywalnie lub wolniej w stosunku do stanu, w którym sam dalej kierowałby firmą. W takiej sytuacji nie ma bowiem interesu w jej zbyciu, chyba że inne istotne czynniki, których występowania teraz nie zakładam, nie czynią temu wbrew. A możliwości jest oczywiście wiele.
3. Sprzedaż firmy – Cena stała a uzależniona od wyników
Cena za firmę może być ustalona jako kwota stała lub uzależniona od przyszłych wyników firmy. W przypadku ceny stałej, strony z góry uzgadniają konkretną kwotę, którą nabywca zapłaci zbywcy. Jest to rozwiązanie proste i przejrzyste, ale niesie ryzyko dla nabywcy, jeśli firma nie spełni oczekiwań finansowych. Może również generować poczucie krzywdy u zbywcy, który sprzedaje firmę za określoną kwotę, a potem patrzy już z boku na jej rozwój i uznaje, że sprzedał ją zbyt tanio.
Jest to struktura, w której cena zależy od przyszłych wyników firmy, np. od osiągnięcia określonych celów finansowych lub operacyjnych. Pozwala to na rozłożenie ryzyka, ale i spodziewanych korzyści, między stronami: zbywca otrzyma dodatkowe środki lub ich część wtedy, gdy firma osiągnie ustalone wyniki. Omawiane rozwiązanie może być korzystne dla nabywcy, który nie ponosi pełnego ryzyka a także ma czas na znalezienie / zarobienie reszty pieniędzy, ale może także motywować zbywcę do dalszego zaangażowania w firmę.
4. Opcje na akcje lub udziały
Sprzedaż firmy może oznaczać również, że zbywca otrzyma opcje na akcje lub udziały. Może to oznaczać, że już na początku zachowa sobie pewien pakiet albo też nabędzie w przyszłości (pod pewnymi warunkami lub bezwarunkowo) udziały tej firmy w określonym czasie i za określoną cenę. Można oprzeć się na takiej konstrukcji, że będzie on uprawniony do odkupienia np. 10% sprzedanych udziałów po cenie x w ciągu 3 lat od przeprowadzenia transakcji. Albo może być uprawniony na objęcia określonej ilości udziałów w przyszłym podwyższeniu kapitału zakładowego, a spółka będzie zobowiązana zwrócić się do niego z propozycją ich objęcia.
Opcje te dają zbywcy prawo do nabycia określonej liczby akcji lub udziałów w przyszłości, po z góry ustalonej cenie (lub też zależnej od określonych wcześniej czynników). Jest to sposób na dalsze zaangażowanie zbywcy w rozwój firmy, ponieważ korzyści z realizacji takiego uprawnienia będą zależeć od przyszłych wyników przedsiębiorstwa. Nasz zbywca będzie więc zainteresowany w tym, by funkcjonowało ono jak najlepiej również po jego sprzedaży. Opcje mogą być atrakcyjne zarówno dla zbywcy, który zachowuje pewien potencjalny udział w firmie, jak i dla nabywcy, który może w ten sposób zmniejszyć początkowe wydatki, a także zapewnić sobie współprace zbywcy w trudnym okresie przejmowania odpowiedzialności za firmę.
5. Sprzedaż pozostałego pakietu udziałów
Czasami zbywca decyduje się na pozostawienie części udziałów w firmie i gwarantuje sobie prawo sprzedaży ich w przyszłości. W takim przypadku może istnieć umowa opcyjna, na mocy której zbywca ma prawo sprzedaży tych udziałów nabywcy, osobie wskazanej przez nabywcę, lub innemu dowolnie wybranemu podmiotowi. Cena sprzedaży takich udziałów może być ustalona na kilka sposobów:
- Cena rynkowa: Wartość udziałów określana jest na podstawie wyceny rynkowej w momencie sprzedaży.
- Cena ustalona wcześniej: Cena może być ustalona z góry w umowie sprzedaży, z uwzględnieniem inflacji lub innych czynników rynkowych.
- Metoda porównawcza: Cena może być określona na podstawie porównania z transakcjami podobnymi firmami w branży.
Każda z tych (i wielu innych) metod ma swoje zalety i wady, a wybór odpowiedniej zależy od konkretnych okoliczności i celów stron.
Zobowiązania zbywcy po sprzedaży firmy
W ramach umowy sprzedaży udziałów w spółce (ogółu praw i obowiązków, akcji) zbywca może zostać zobowiązany do dalszego zaangażowania w firmę, na przykład na stanowisku zarządczym, doradczym, lub jako kierownik określonego działu. Takie zobowiązanie może mieć różne formy i cele.
1. Dalsze zarządzanie firmą
Zbywca może zostać zobowiązany do dalszego zarządzania firmą przez określony czas, aby zapewnić płynne przejście i kontynuację działalności. Takie rozwiązanie jest korzystne dla nabywcy, który może liczyć na wsparcie doświadczonego menedżera. Zbywca, z kolei, może czerpać korzyści z dalszego udziału w rozwoju firmy i zrealizowania earn-out lub skorzystania z opcji na akcje.
2. Rola doradcza
Inną opcją jest zaangażowanie zbywcy w charakterze doradcy. W takim przypadku zbywca nie pełni funkcji zarządczych, ale wspiera firmę swoją wiedzą i doświadczeniem. Taka rola jest często mniej zobowiązująca niż zarządzanie firmą, ale nadal pozwala na aktywne uczestnictwo w jej rozwoju.
3. Kierowanie działem
Zbywca może również zostać zobowiązany do kierowania określonym działem w firmie. Jest to rozwiązanie pośrednie, które pozwala na zachowanie pewnej odpowiedzialności operacyjnej bez konieczności zarządzania całym przedsiębiorstwem. Taka opcja może być korzystna, jeśli zbywca ma szczególne kompetencje w określonym obszarze, które są kluczowe dla dalszego sukcesu firmy. Często właściciel firmy czuje się wręcz bardziej związany z danym działem, obszarem działalności firmy, niż z jej całością w ogóle. Mógłby być szczęśliwy, gdyby po sprzedaży firmy mógł znów skupić się na tym, co kocha najbardziej. Będzie mógł skupić się na pracy technicznej lub koncepcyjnej, a nie na wystawianiu faktur.
Sprzedaż firmy i zakaz konkurencji
W umowach sprzedaży firmy często pojawia się klauzula o zakazie konkurencji. Zobowiązuje ona zbywcę do powstrzymania się od działań konkurencyjnych wobec firmy przez określony czas po sprzedaży.
1. Sprzedaż firmy a zakaz konkurencji
Zakaz konkurencji może obejmować różne aspekty działalności zbywcy, takie jak:
- Zakaz prowadzenia działalności konkurencyjnej: Przy sprzedaży firmy zbywca nie może zakładać ani prowadzić firmy działającej w tej samej branży. Należy tu bardzo dokładnie określić obszary konkurencyjne jak i to, co rozumiemy przez prowadzenie działalności konkurencyjnej.
- Zakaz pracy dla konkurencji: Zbywca nie może podejmować zatrudnienia u konkurentów firmy.
- Zakaz pozyskiwania klientów lub pracowników: Zbywca nie może podejmować działań mających na celu przejęcie klientów lub pracowników firmy.
2. Okres obowiązywania zakazu konkurencji
Czas trwania zakazu konkurencji zależy od negocjacji stron i specyfiki branży. Zazwyczaj okres ten wynosi od kilku miesięcy do kilku lat, w zależności od wielkości transakcji i ryzyka, jakie nabywca chce zminimalizować.
3. Skutki naruszenia zakazu konkurencji
Naruszenie zakazu konkurencji może skutkować poważnymi konsekwencjami, takimi jak:
- Kary umowne: Umowa sprzedaży może przewidywać wysokie kary finansowe za naruszenie zakazu konkurencji.
- Odszkodowanie: Nabywca może domagać się odszkodowania za szkody poniesione w wyniku działań konkurencyjnych zbywcy.
- Inne skutki: jak m.in.: utrata prawa do realizacji opcji sprzedaży / zakupu lub objęcia udziałów.
Zakaz konkurencji jest kluczowym elementem ustaleń przy sprzedaży firmy, chroniącym interesy nabywcy i zapewniającym stabilność działalności firmy po transakcji.
Sprzedaż firmy. Podsumowanie
Sprzedaż firmy to fascynujący, ale i skomplikowany proces, w którym kluczowe jest staranne zaplanowanie rozliczeń oraz zobowiązań zbywcy. Struktura płatności, opcje na akcje oraz przyszłe zaangażowanie zbywcy mogą znacząco wpłynąć na ostateczny sukces transakcji. Równie istotne jest właściwe sformułowanie klauzul zakazu konkurencji, które zabezpieczają interesy nabywcy i stabilność przedsiębiorstwa. Wybór odpowiednich metod i struktur powinien być dokładnie przemyślany i dostosowany do indywidualnych potrzeb oraz celów stron.
Jeśli spodobał się Wam ten tekst, możecie przeczytać również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorROZWÓD I PODZIAŁ FIRMY. ESKALACJA KONFLIKTU
Rozwód i podział firmy to trudny temat. Już ostatnio pisałem o związanych z nimi wyzwaniach. Sam rozwód może przebiegać spokojnie (“pokojowo”) lub brutalnie i dynamicznie. W każdym jednak przypadku jest procesem, którym albo zarządzamy świadomie, albo wymyka się na nam spod kontroli. Zawsze jest również strefą ścierania się interesów stron, które są częściowo sprzeczne. Od tego, czy zakres tych sprzeczności jest istotny, będzie zależało, jak bardzo każda ze stron jest zdeterminowana, by bronić swoich interesów. Wpływ na tę determinację będą miały też czynniki psychologiczne, emocjonalne, wizerunkowe, relacyjne. Wszystkie one będą wpływać również na to, czy strona będzie dążyć do zwarcia oraz rozszerzenia konfliktu. To rozszerzenie może go rozlać na inne pola (eskalacja horyzontalna). Może też skłonić też do używania coraz to silniejszych środków na dotychczasowym polu konfliktu (eskalacja wertykalna).
Dla porządku zaznaczę jedynie, że przez eskalację rozumiem tak samo używanie środków natury prawnej (pozew, wezwanie do zapłaty, głosowanie przeciwko wypłacie dywidendy, odwołanie członka zarządu, zablokowanie sprzedaży nieruchomości), jak i formułowanie żądań, gróźb i obietnic. Stawiam je na równi w ten sposób, że działania faktyczne oceniam jako sposób formułowania komunikatów niewerbalnych, których celem jest poprawa naszego stanowiska negocjacyjnego przez fakty dokonane. Komunikaty werbalne mają ten sam cel, używają jednak nieco innego narzędzia, gdyż działają bardziej na sferę percepcji, niż materii. W obu przypadkach chodzi jednak o to, by druga strona uznała, że lepiej się z nami dogadać.
Eskalacja podczas rozwodu i podziału firmy jest zjawiskiem, które może prowadzić do poważnych konsekwencji zarówno na płaszczyźnie osobistej, jak i zawodowej. Warto zrozumieć, jak kształtuje się dynamika konfliktu w procesie rozwodu oraz jak profesjonalne wsparcie prawnika może pomóc w zarządzaniu tym procesem, minimalizując ryzyko eskalacji.
Teoria Gier i Konfliktów: Struktura i Dynamika
Zarządzanie procesem negocjacyjnym jest związane z teorią gier, a w szczególności teorią konfliktu – jaką ją opisał Thomas Schelling. Wielu prawników albo biznesmenów korzysta z wypracowanych tam pojęć i narzędzi nieświadomie, intuicyjnie. Jest to żywy dowód słuszności i głębi tych koncepcji. Jestem często zaskoczony – również w sprawach rozwodowych – że osoby, które z pewnością nie czytały poświęconych im książek, ani pewnie o nich nie słyszały, zachowują się w sferze faktów dokonanych w sposób klasyczny wg tych teorii. I zarówno dążą do faktycznego poprawy własnej pozycji przed sporem, albo starają się wpłynąć na percepcję i ocenę drugiej strony przez komunikaty werbalne, z których groźby i obietnice należą do najbardziej skutecznych.
Uważam jednak, że znaczny wysiłek, który włożyłem w poznanie tych koncepcji na poziomie teoretycznym, zwrócił mi się wielokrotnie. Zrozumiałem ogromną różnicę między intuicyjnym radzeniem sobie w określonych sytuacjach, a świadomym kreowaniem rzeczywistości (w tym percepcji i świadomości drugiej strony) w sposób najbardziej korzystny dla moich Klientów.
Teoria konfliktów oferuje cenne narzędzia do analizy sytuacji, w których interesy dwóch stron są częściowo sprzeczne, a częściowo zbieżne (co jest regułą). W kontekście rozwodu i podziału firmy, małżonkowie znajdują się w sytuacji, gdzie ich cele mogą wydawać się sprzeczne – każdy z nich pragnie zachować jak najwięcej z dotychczasowego dorobku, jednocześnie ograniczając straty. Jednak zgodnie z teorią Schellinga, w każdym konflikcie istnieją pola możliwego porozumienia, które mogą być osiągnięte dzięki odpowiedniej strategii negocjacyjnej. Jasne jest również, że istnieje pewien próg zaborczości, po przekroczeniu którego paradoksalnie wartość tego, co zyskamy będzie z różnych przyczyn coraz mniejsza lub też wprost jej wartości nie będzie nadążał za “skalą przejęcia”.
Intuicyjnie znów każde z nas rozumie, że w pewnych warunkach lepiej jest dostać mniejszą część, która będzie zdrowa, funkcjonalna gotowa na nowe wyzwania, niż niczym jakiś wąż boa połknąć zbyt wielką ofiarę i samemu przez to cierpieć. Przecież spory sądowe, osobiste, rodzinne, biznesowe, które mogą wiązać się z chęcią przejęcia całej firmy, mogą nie tylko nie znajdować pokrycia w jej wartości, ale tak przejęta “na wyrwę” firma może okazać się zbyt wielkim ciężarem/
W praktyce oznacza to, że strony powinny skupić się na definiowaniu swoich realnych celów w sposób precyzyjny, uwzględniając zarówno to, co jest dla nich najważniejsze, jak i to, co może być przedmiotem kompromisu. Warto pamiętać, że nie ma całkowitej sprzeczności celów – nawet w najbardziej złożonych konfliktach istnieją obszary, gdzie interesy stron mogą się pokrywać. Kluczem jest ich zidentyfikowanie i wykorzystanie w procesie negocjacji.
Pola Różnic Interesów: Granice Możliwego Porozumienia
Zarządzanie konfliktem podczas rozwodu i podziału firmy wymaga zrozumienia, że interesy stron mogą różnić się w zależności od perspektywy czasowej, emocjonalnej, a także ekonomicznej. Na przykład, jeden z małżonków może chcieć szybko zakończyć negocjacje i dostać środki na nowy start. Drugi natomiast może skupić się na długoterminowym bezpieczeństwie finansowym i zachowaniu kontroli nad firmą. Kiedy indziej od wartości samych aktywów będzie ważniejsze ich bezpieczeństwo lub też zapewnienie dzieciom możliwości kontynuowania pracy i kariery. Dla innej osoby ważne będzie, by drugi z małżonków nie miał poczucia krzywdy. Ktoś inny będzie czuwał, by w opinii otoczenia nie wyszedł na chciwego lub mściwego. Dla jednej osoby ważniejsze będą zasady, dla innych ochrona “ojcowizny”, którą chce przekazać dalej swoim dzieciom itd. Negocjacje nie polegają na targowaniu się o cenę, ale o o szukaniu możliwego porozumienia na wielu płaszczyznach, które posiadają odmienne wartości dla każdego z uczestników.
Rola profesjonalnego prawnika polega na tym, aby pomóc małżonkom zidentyfikować te różnice i nałożyć na nie siatkę pojęciową teorii konfliktu. Kluczowe jest tutaj określenie „linii bitwy” – granic, których strony są gotowe bronić, oraz tych, które mogą być przedmiotem ustępstw. Proces ten jest często porównuje się do gry w szachy, gdzie każdy ruch musi być przemyślany i uwzględniać możliwe reakcje drugiej strony. Zawsze jednak powinniśmy szukać możliwego porozumienia.
Rozdwód i podział firmy. Eskalacja konfliktu. Granice szkodzenia drugiej stronie
Rozwód i podział firmy to zjawiska, które sprzyjają eskalacji. Wraz z postępem negocjacji, eskalacja konfliktu staje się realnym zagrożeniem. Uważam, że niekiedy jest ona jednak wręcz pożądana, gdyż pozwala drugą stroną wstrząsnąć, pokazać jej, że nie żartujemy, że należy nas traktować poważnie. Kiedy indziej pozwala ona wyrwać się z uścisku, który druga strona założyła nam wcześniej i powrócić do stanu równowagi. Schelling zwraca uwagę na to, że konflikty eskalują również, gdy strony zaczynają postrzegać spór jako grę o sumie zerowej – gdzie zysk jednej strony jest równoznaczny ze stratą drugiej. W takim kontekście małżonkowie mogą zacząć postrzegać drugą stronę jako przeciwnika, co prowadzi do zaostrzenia działań i podejmowania decyzji, które mogą być szkodliwe zarówno dla nich samych, jak i dla firmy.
Nie ma na to jednej odpowiedzi. Czasem konflikty między małżonkami przypominają grę o sumie zerowej, lub wręcz ujemnej, kiedy strony zakładają, że obie stracą, ale każda chce stracić jak najmniej lub chce, by druga straciła więcej. W innych sytuacjach możliwe jest znalezienie takiego rozwiązania, w którym obie strony zyskają. Bez względu na to, eskalacja konfliktu “wisi” nad stronami i może przynieść nie tylko nieproporcjonalne szkody, ale co gorsze – może doprowadzić do tego, że konflikt wyrwie się stronom spod kontroli i ich kolejne działania nie będą już wiązać się z celami, które chciały pierwotnie osiągnąć, ale będą nakierunkowany coraz bardziej wyłącznie na szkodzenie drugiej stronie. Bardzo łatwo wylać jest wtedy dziecko razem z kąpielą.
Rozwód i podział firmy – zwłaszcza, gdy dzieją się jednocześnie – mają wpływ na to, co dzieje się wokół zwaśnionych małżonków. Firmy mają to do siebie, że są dość czułe na konflikty ich właścicieli, szczególnie małżonków. Wynika to z tego, że małżonkowie zaangażowani w konflikt miedzy sobą, mniej uwagi poświęcają firmie. Nie bez znaczenia będzie gęstniejąca atmosfera udzielająca się pracownikom, kontrahentom itp. Powiedzenie, że ryba psuje się od głowy ma swoje głębokie uzasadnienie i w pełni sprawdza się również w firmach. Firma również łatwo może stać się “zakładnikiem”, przedmiotem szantażu w ostrym sporze między małżonkami – nie ma co ukrywać, firmy są wdzięcznym kandydatem to tej roli – z różnych przyczyn, o których nie będę tu pisał.
Gdy w grę wchodzi rozwód i podział firmy, eskalacja konfliktu często wiąże się z redefiniowaniem granic dopuszczalnego szkodzenia drugiej stronie. Pojawiają się działania, które wcześniej byłyby nie do pomyślenia, takie jak publiczne oskarżenia, sabotowanie działalności firmy czy działania mające na celu zniszczenie reputacji drugiej strony. W skrajnych przypadkach, eskalacja może doprowadzić do sytuacji, w której obie strony ponoszą ogromne straty, a firma, będąca dotychczasowym wspólnym dorobkiem, zostaje zniszczona.
Często strony konfliktu widzą w eskalacji możliwość odegrania się za poniesione dawno krzywdy. Rozwód i podział firmy mogą służyć zamanifestowaniu własnej podmiotowości, prawa do wyrażania własnego zdania, które dotąd było pomijane, lekceważone. Inni mogą ją traktować jako zemstę. Dla kogoś innego będzie ona próbą pokazania własnej sprawczości w całym konflikcie, co chce zamanifestować zarówno małżonkowi, jak i otoczeniu. W każdym wypadku, może to być gra niebezpieczna, a posługiwanie się nią wymaga znacznej wprawy i znajomości psychiki drugiej strony w stopniu nie mniejszym, jak materii, w której się poruszamy.
Rozwód i podział firmy. Rola adwokata
Rozwód i podział firmy to połączony proces, który wymaga doświadczonego i skutecznego adwokata. Jego zadaniem jest nie tylko doradztwo prawne, ale także wsparcie w definiowaniu celów, analizie stanu faktycznego, przeprowadzaniu due diligence firmy oraz zarządzaniu procesem negocjacyjnym. Powinien on również czuwać nad stanem psychicznym i emocjonalnym Klienta, nie wahać się polecić mu konsultacji z psychologiem lub psychiatrą, gdy uzna, że w tych ciężkich chwilach Klient potrzebuje profesjonalnej pomocy również w zakresie emocjonalnym lub medycznym. Integralność i “forma” Klienta powinny być takim samym przedmiotem zainteresowania adwokata, jak jego sprawy majątkowe.
Prawnik powinien pomóc małżonkom zrozumieć, że skuteczne negocjacje opierają się na szukaniu wspólnych interesów, a nie na rywalizacji o dominację. Współpraca z doświadczonym prawnikiem pozwala na wypracowanie porozumienia, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron, a jednocześnie zapewni firmie stabilność w czasie rozwodu i możliwość dalszego rozwoju już po nim. Adwokat powinien również pomóc w określeniu celów negocjacyjnych, a także w opracowaniu strategii, która uwzględnia zarówno aspekty prawne, jak i emocjonalne oraz ekonomiczne.
Podsumowanie
Eskalacja konfliktu w trakcie rozwodu i podziału firmy jest realnym zagrożeniem, które może prowadzić do poważnych konsekwencji zarówno dla małżonków, jak i dla samej firmy. Kluczem do skutecznego zarządzania tym procesem jest zrozumienie dynamiki konfliktu oraz wykorzystanie narzędzi, jakie oferują teoria gier i teoria konfliktu. Definiowanie celów, analiza interesów obu stron oraz profesjonalne wsparcie prawnika są niezbędne do osiągnięcia porozumienia, które zapewni dalszy rozwój firmy i minimalizację strat emocjonalnych oraz ekonomicznych. Właściwe zarządzanie konfliktem to nie tylko kwestia wiedzy prawniczej, ale także umiejętności negocjacyjnych i zrozumienia psychologii konfliktu – wartości, które nasza kancelaria stawia na pierwszym miejscu, pomagając swoim klientom w najtrudniejszych momentach ich życia.
Obraz autorstwa senivpetro na Freepik
Jeśli ten tekst zainteresował Was, mogą Wam się spodobać również inne:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 1 – SCENARIUSZE NEGOCJACJI
Odcinek 1 – Scenariusze negocjacji
Mamy przyjemność poinformować, że na platformie Spotify ruszył podcast Adwokata Andrzeja Jakubca. Będzie o prawie, ale bez przepisów, za to o tym, jak ono działa i jak się je stosuje do osiągania celów, planowania i prowadzenia sporów i konfliktów. Będzie o tym, jak powstają konflikty, jak nimi zarządzać oraz poruszymy wiele innych tematów.
W odcinku 1 jest ciekawa rozmowa o scenariuszach negocjacji. Serdecznie zapraszamy, a kolejne odcinki nie mogą się już doczekać publikacji 😉
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl