by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ I
Zdarza się, że druga strona nie chce negocjować i próbuje narzucić własne rozwiązanie. Z pewnością spotkaliście się z sytuacjami, gdy ktoś z pozycji siły oświadcza, że ma być tak, jak on powiedział. Czasem jeszcze dodaje, że to jest jego najlepsza oferta, a jeśli jej nie przyjmiemy, będzie tylko gorzej. Najgorsze jest to, że często taki człowiek jest wewnętrznie przekonany, że jego „propozycja” albo „rozwiązanie” jest uczciwe. Prawdopodobnie zastanowił się nad nim, może nawet z kimś je skonsultował. Mając poczucie swojej siły, przewagi nad nami oraz będąc przekonanym o swojej mądrości, nie zamierza podejmować rozmów o tym rozwiązaniu. Z waszego punktu widzenia problemy są jednak dwa: po pierwsze, chcielibyście uczestniczyć w dojściu do rozwiązania, które Was dotyczy; po drugie, obecne rozwiązanie Wam się nie podoba. Powstaje więc pytanie, co zrobić, gdy druga strona nie chce negocjować?
Proces i wynik są równie ważne
Zacznijmy od tego, że wbrew pozorom nie chodzi wyłącznie o to, że narzucane nam rozwiązanie nie jest dla nas dobre. Zostawmy jego ocenę na boku. Zajmijmy się samym faktem narzucenia nam tego rozwiązania. W moim odczuciu protekcjonalne i patriarchalne (chodzi o model, a nie o płeć tej osoby) traktowanie kogokolwiek nie wpływa pozytywnie na budowanie relacji, ani na poczucie własnej wartości u tej osoby. Dzisiaj wiemy na ten temat więcej. Kiedyś jednak było oczywiste – przynajmniej w niektórych domach – że ojciec (nazywający sam siebie głową rodziny) podejmował decyzję sam. Ogłaszał ją następnie i oczekiwał, że będzie ona przyjęta i wykonana. Samo pytanie o uzasadnienie takiej decyzji mogło być odebrane jako przejaw nielojalności.
Nie wykluczam, że wiele takich decyzji było mądrych, ale czego to uczyło? Czy to uczyło dzieci podejmowania decyzji? Nie. To uczyło narzucania swojej woli. Mówiło to dzieciom: dzisiaj jesteście nikim, ale jak dorośniecie, będziecie mogli tak traktować innych. Takie zachowanie nie wnosiło nic do umiejętności analizy sytuacji, oceny ryzyka, kosztów i potencjalnych korzyści. Z tego procesu osoby bezpośrednio nim zainteresowane były wyłączane.
Co „odbiorcy” decyzji otrzymywali, oprócz „narzuconego rozwiązania”? Dostawali wzór hierarchicznego podporządkowania, wzór podejmowania decyzji nieoparty o merytoryczną analizę, lecz autorytet, wzór narzucania woli przez siłę. Czego nie otrzymywali? Nie otrzymywali lekcji myślenia, godnego traktowania, poczucia włączenia w proces decyzyjny (to nie musi być jednoznaczne ze współdecydowaniem, ani równością głosów). Nie zyskiwali też więzi między sobą, ani z osobą podejmującą decyzję, jak również poczucia odpowiedzialności za realizację planu. Innymi słowy, taki proces podejmowania decyzji całkowicie godzi w poczucie własnej wartości, więzi interpersonalne, poczucie sprawczości, umiejętności analityczne, godność i odpowiedzialność.
Czy narzucone rozwiązanie będzie respektowane?
Jedną z konsekwencji takiego modelu „współpracy” może być to, że strona, której rozwiązanie jest narzucone, będzie ostatecznie mniej wiarygodnym partnerem w jego realizacji. Jest to zrozumiałe, gdyż nie utożsamia się z nim nie znając jego motywów, kontekstu, spodziewanych konsekwencji, nie uzyskała też „upodmiotowienia” i poczucia godności związanego z zaproszeniem do procesu decyzyjnego. Ostatecznie więc, narzucenie rozwiązania godzi również w interesy tego, który swoją wolę przeforsował. Osoba podległa nie tylko nie będzie się starała realizować rozwiązania, ale nie będzie go również broniła przed czynnikami zewnętrznymi. W razie wątpliwości, prawdopodobieństwo, że pomoże w przyszłości temu, kto narzucił jej własną wolę, będzie mniejsze. W tym zakresie odsyłam do Deutsch, M. „The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes” oraz mojej ulubionej „Strategii konfliktu” T. Schellinga.
Narzucenie rozwiązania. Czy to się ciągle zdarza?
Tak. Jak często spotykamy się z takim podejściem? Ja spotykałem się z nim dość często w przeszłości. Jednak i dzisiaj jest ono widoczne na wszystkich szczeblach struktury społecznej. Obserwujemy to zjawisko od zachowania państw, przez stosunki między wspólnikami spółek handlowych, do relacji rodzinnych. Codziennie widzę to na przykład w postawie rządu niemieckiego, który ma ulubioną formułę, że podjął już decyzję, a sprawę przedyskutowano w gronie ekspertów i nie ma już potrzeby ponownej rozmowy na dany temat. Jest to przykład arogancji na poziomie międzynarodowym. Z arogancją o mniejszej skali, ale podobnym nasileniu spotykam się również jako adwokat zajmujący się prawem spółek, różnymi sporami i konfliktami, a w tym prawem rodzinnym.
Widzę to w zachowaniu wspólników, którzy mając o 1% udziałów więcej narzucają swoję wolę wspólnikowi. Widzę to w sporach rodzinnych, kiedy to jedna ze stron stara się przeforsować własne stanowisko i pokazać drugiej swoją przewagę. Czyni to nie na poziomie treści rozwiązania, ale na poziomie wyższym: ustalania zasad gry poprzez wyłączenie jej z podejmowania decyzji. Obserwuję często chęć narzucenia swojej woli i awersję do jakiegokolwiek dialogu na każdym poziomie struktury społecznej. Często rozwiązanie, które proponuje druga strona nie jest całkowicie złe. Czasem jest niezłe, znośne. Nie o to jednak chodzi. To nie jest gra o wynik, ale o zasady gry. Narzucenie zasad gry może być bardziej bolesne od narzuconego wyniku.
O tym, jak sobie radzić w takiej sytuacji napiszę w kolejnej części już niedługo.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorEMOCJE W SPORACH I NEGOCJACJACH. JAKĄ GRAJĄ ROLĘ?
Emocje w sporach i negocjacjach odgrywają ważną rolę. Jej określenie sprawia jednak trudności. Jako adwokat prowadzący sprawy z zakresu prawa gospodarczego i rodzinnego muszę brać je pod uwagę. Należy je zawsze uwzględnić w odpowiednim stopniu. Oznacza to, że błędem będzie zarówno ich pominięcie, jak i przecenienie. Są one moim zdaniem jednym ze składników, które należy brać pod uwagę w każdym sporze. Jednakże ich specyfika i znaczenie będą inne w sprawach rodzinnych, a inne w tych czysto biznesowych. Wymagającym uwagi i doświadczenia obszarem są spory w firmach rodzinnych, które łączą w sobie te sfery zarówno pod względem prawnym, jak i emocjonalnym.
Czy emocje w sporach i negocjacjach mają znaczenie?
Często piszę o roli emocji w sporach i negocjacjach. Coraz częściej się zastanawiam, czy dogmat człowieka racjonalnego jest słuszny. Zacznijmy od tego, że to, co dzisiaj pod nim rozumiemy jest dość uproszczoną formą myśli z epoki oświecenia, że człowiek postępuje samolubnie i chce się bogacić. Takie działanie miało być racjonalne. Z dzisiejszego punktu widzenia myśl taka wydaje się naiwna.
Prowadząc kampanie marketingowe i polityczne firmy, sztaby wyborcze odwołują się do naszych emocji. Wiedzą, że właśnie one stanowią klucz do naszych decyzji. Nie mieliśmy potrzeby posiadania tysięcy piosenek na urządzeniu, które można chować w kieszeni. Ta potrzeba została w nas wykreowana tak samo, jak obecne potrzeba dostępu do nich w każdej chwili. W tym celu użyto naszych emocji i sprzedano nam nie produkt, ale nakłoniono do wydania pieniędzy na coś, co ma rzekomo realizować nasze potrzeby, emocjonalnie nas spełniać. Politycy robią dokładnie to samo.
Emocje i więzi psychiczne albo pchają nas do sporu, albo przez lata od niego powstrzymują. Poczucie lojalności wobec osoby, która nas krzywdzi bywa silniejsze od chęci obrony naszych interesów. To samo odnosi się do wartości, które nie raz kierują ludzi przeciwko sobie, gdy brak ku temu innych podstaw. Co więcej, nasze emocje nie wynikają wyłącznie z nas samych. Jesteśmy wszyscy mniej lub bardziej podatni na manipulacje oraz ulegamy własnym wyobrażonym założeniom o emocjach i intencjach innych osób. W ten sposób spirala emocji się nakręca.
Czy człowiek jest racjonalny? Czym jest racjonalność i czy – paradoksalnie – ma ona racjonalne podstawy? Czy podział na świat emocji i „racji” lub „materii” jest trafny? Czy przy prowadzeniu negocjacji powinienem uwzględniać czynnik emocjonalny?
Emocje są jednym z elementów, które trzeba brać pod uwagę
Kissinger stwierdził w którejś ze swoich książek, że wartości są jedną ze składowych, które należy brać pod uwagę tak samo, jak realne interesy. Ja odnoszę tę uwagę do sporów między ludźmi i roli emocji, jaką w tych sporach odgrywają. Emocje są ich elementem, który jako negocjator muszę brać pod uwagę. Pominięcie ich byłoby kardynalnym błędem.
Uważam, że prowadzenie negocjacji lub szerzej – zarządzanie konfliktem – wymaga uwzględnienia czynnika emocjonalnego. Odnosi się to zarówno do mojego klienta, jak i do drugiej strony. Emocje często są tym czynnikiem, który pomógł im rozpocząć spór, który go podtrzymuje lub wygasza, który może go wreszcie zakończyć. Czy nie przeceniam emocji?
Emocje w sporach w sprawach rodzinnych i gospodarczych – dwie skrajności?
Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w różnego rodzaju konfliktach grają one różną rolę. Ich waga wśród innych czynników będzie co do zasady większa w konfliktach typowo rodzinnych, a mniejsza w sporach czysto biznesowych, których uczestnicy postrzegają częściej spór jako sytuację, w której się znaleźli i szukają wspólnie rozwiązania, by z niej się wydostać i pójść dalej.
W sprawach rodzinnych mamy najcześciej zupełnie inną relację. Ich uczestnicy albo będą musieli „znosić się” przez wiele lat, albo chcą choćby optymalnie ukształtować przyszłe relacje. Innymi słowy, znacznie łatwiej jest zakończyć spór i zająć się innymi sprawami w relacjach handlowych. Jest to trudniejsze w sprawach dotyczących kontaktów z dziećmi, praw rodzicielskich, poszczególnych decyzji w ich wychowywaniu.
Emocje w sporach i negocjacjach będą grały różne rolę. Inną, gdy negocjuje właściciel firmy, a inną, gdy działa zatrudniony przez niego menadżer lub pracownik. Wreszcie, nie do przecenienia jest kontekst sytuacyjny i aktualny stan psychofizyczny uczestników sporu. Co więcej, przez okres naszej interakcji mogą się one zmieniać. Mogą się nasilać lub osłabiać, a także przybierać krańcowe postacie, jak choćby strach zmieniający się w złość na przestrzeni kilku godzin lub miesięcy.
Emocje odgrywają ogromną rolę w sporach dotyczących firm rodzinnych. Są one nie do przecenienia. Z moich doświadczeń wynika, że są one czynnikiem determinującym manifestację konfliktu, jego przebieg i zakończenie. Kwestie prawne i finansowe są oczywiście szkieletem, ale bez obudowy relacyjnej i emocjonalnej pozostaną tylko nim.
Wpływ emocji na przyczyny i przebieg sporu
Emocje w sporach i negocjacjach są, jak chmury na niebie. Mamy ograniczony wpływ na to, czy i kiedy się pojawią, ale reakcja na nie zależy już od nas. Często będziemy mieli wybór, czy zmienimy nasze plany, czy na przekór nim będziemy je realizować.
Racjonalne w sporach jest uwzględnianie emocji swoich i drugiej strony. Dobrze jest być otwartym i próbować zrozumieć, skąd się one biorą, co za nimi stoi oraz co – okazując je nam – druga strona chce nam przekazać.
Emocje pomogły zbudować i utrwalić wiele wspaniałych porozumień, które zakończyły długie i ciężkie spory. Zniszczyły niejedno takie porozumienie i przywróciły chaos i napięcia. Emocje wygenerowały niejeden spór, którego można było uniknąć, ale i dusiły w zarodku wiele sporów, które powinny wybuchnąć, by oczyścić atmosferę lub przywrócić równowagę.
Jako adwokat zajmujący się sporami i ich rozwiązywaniem staram się uwzględniać emocje, które towarzyszom stronom i „interesariuszom porozumienia” (jak to brzmi!?). Uwzględniam je nie tylko w czasie negocjacji – gdyż muszę wiedzieć, na jakie natężenie sporu jest gotowy mój klient i druga strona. Biorę pod uwagę, czy porozumienie nie będzie zbyt trudne do przyjęcia na poziomie emocjonalnym dla jednej ze stron. Jest to istotne w ocenie, czy będzie je realizować lub wręcz do szukać rewanżu. A tego nie chcemy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING NA UCZELNI – Z TYM SIĘ WALCZY
Mobbing na uczelni – o tym się nie mówi. Uniwersytety, Politechniki, Akademie i Wyższe Szkoły… To miejsca kojarzone z poziomem, prestiżem, dobrymi warunkami pracy i stabilnością. Często tak jest. Jednakże nie będę teraz pisał o jasnej stronie polskiego szkolnictwa wyższego. Istnieje bowiem druga strona, o której się nie mówi. Ta druga strona ma twarz starego profesora, znanego i szanowanego, często kierownika katedry, który czasami wchodzi w skład władz wydziału lub uczelni. Ten profesor, który kiedyś był porządnym człowiekiem, uległ naturalnemu procesowi, który długa i niekontrolowana władza czyni z większością małych ludzi – procesowi gnicia. Ten profesor wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, postrzega siebie jako pana kariery i życia swoich podwładnych. Manipuluje nimi, często ich poniża i podkreśla swoją pozycję, władzę, nietykalność. Przepisy prawa pracy są przez taką osobę publicznie lekceważone, a pracownicy, którzy chcieliby ich przestrzegania przedstawiani są jako niedojrzali, nierozumiejący warunków uczelnianych, niedoceniający starań mobbera o dobro wspólne. Ich kompetencje są podważane, ludzie ci są wykorzystywani, pozbawieni są wielu praw pracowniczych, a godzą się na to w imię niepewnej kariery, zależnej od woli tego człowieka. Jako adwokat często spotykam się z mobbingiem na uczelniach wyższych.
Spotykamy się nepotyzmem, mobbingiem i zawłaszczeniem niektórych katedr, które uznawane są przez ich kierowników za prywatne folwarki. Postawy pracowników są dwie: jedni się z tym godzą lub udają, że problemu nie ma. Podporządkowują się oni bezwarunkowo i dostają nagrody za brak oporu lub niekiedy charakteru. Inni idą na zwarcie lub odchodzą porzucając swoje marzenia, ale zyskując godność i niezależność. Wiele osób tkwi jednak w trudnej sytuacji, której nikt z zewnątrz nie zrozumie.
Co gorsze, osoby próbujące interweniować u przełożonych spotykają się czasem z napiętnowaniem, gdyż skarżąc się np. na kierownika katedry, naruszają strukturę feudalną na uczelni. Słyszałem kiedyś taką rozmowę dwóch profesorów: może i Kaziu [imię zmienione] to zrobił, ale co ona sobie wyobraża? Że będzie teraz chodzić do dziekana i rektora i zmieniać kierownika? Przecież ona nawet habilitacji nie ma!
No właśnie… Ja się na to nie zgadzam.
Mobbing na uczelni? Król jest nagi.
Zacznijmy od kwestii, która nie jest związana z prawem. Pracownik uniwersytetu lub innej uczelni powinien w pierwszej kolejności zrozumieć, że nie jest sam. W podobnej sytuacji jest wielu jego kolegów i koleżanek. Pozycja mobberów opiera się na pewnym micie, ułudzie – że mogą wszystko. Tak naprawdę, mogą bardzo niewiele, dokładnie tyle, na ile inni im pozwalają. W większości są to ludzie słabi, przyzwyczajeni do pochwał i pochlebstw, którzy kompletnie nie potrafią odnaleźć się w sytuacji, gdy ktoś im się – kolokwialnie rzecz ujmując postawi. W szczególności, panikują, gdy do gry wchodzi adwokat i sprawa może wyjść poza mury uczelni. Nie są zdolni przyjąć, że poza ich wydumanymi kompetencjami istnieje cały szereg instrumentów prawnych i instytucji publicznych, do których kompetencji należy ochrona ich praw i wyciąganie konsekwencji wobec sprawom mobbingu.
W czym rzecz? W tym, że do tanga trzeba dwojga. Mobbing będzie trwał tak długo, jak obie strony będą na to pozwalały. Ponieważ nie ma się co łudzić, że mobber zmieni swoje podejście, trzeba wziąć sprawy we własne ręce. Trzeba odrzucić narzucone poczucie „mafijnej” lojalności i uznać, że uczelnia wyższa jest takim samym miejscem pracy, jak inne instytucje publiczne, a osoby, które dla szeregowych pracowników są niemal bogami, tak naprawdę są ledwie sierżantami – no – może porucznikami. I proszę mi wierzyć, są bardzo rozbudowane środki realizacji i ochrony praw pracowników w szkolnictwie wyższym.
1. Komisja antymobbingowa
Miałem okazję spotkać się z tym „ciałem” na znanej w centralnej Polsce uczelni: U.Ł. Muszę z przykrością stwierdzić, że ludzie, którzy tam zasiadali cechowali się butą, poczuciem władzy i bezkarności. Komisja kazała czekać dwie godziny pod drzwiami reprezentowanym przeze mnie pracownikom Uniwersytetu. Nie podano im krzeseł, nie zaproponowano nic do picia. Dwie z dziewięciu osób wchodzących w skład komisji przywitały się z moimi klientami, pozostała siódemka nie widziała takiej potrzeby. Do tego, komisja zrobiła wszystko, by wykluczyć mój udział ze swojego posiedzenia. Następnie przygotowała protokoły, z których wynikało, że moi klienci decydują się zeznawać pod nieobecność pełnomocnika (a więc tak, jakbym nie przyszedł!). Po mojej interwencji z bólem i po kolejnej godzinie zmieniono tę formułę w sposób jasno stwierdzający, że to komisja odmówiła mi udziału w jej obradach. A ile było problemów z tym, żeby wszyscy jej członkowie się pod tym podpisali… Brak kultury i profesjonalizmu był wręcz żenujący.
Czemu o tym piszę? Z dwóch powodów. Po pierwsze, by wykazać, że prace tej komisji były kompletna fikcją. Był to przejaw pańtwa z dykty, państwa pozorowanego, która ma udawać, że coś robi, a tak naprawdę nie robi nic. Podobnie wyglądały dalsze jej pracy i wnioski, które co prawda doprowadziły do usunięcia mobbera z dotychczas zajmowanego stanowiska, ale komisja robiła co mogła, by nie nazwać sprawy mobbingiem. W tej sprawie moi Klienci byli doskonale przygotowani, zorganizowani i mieli bardzo dobrze zebrane i przeanalizowane dowody. Komisji było ciężko je zignorować.
Po drugie, by przypomnieć, że skorzystanie z „usług” tej komisji jest jedynie prawem, ale nie obowiązkiem pracownika. Pracownik uczelni wyższej może być poddany presji, by nie kierował sprawy do sądu lub do prokuratury. Trzeba jednak pamiętać, że na tym, by sprawa nie wyszła poza uczelnię, zależy jej władzom. Jest to dobry lewar.
Z tego, co słyszę, podobne komisje działające na innych uczelniach, również nie zasłużyły sobie na uznanie.
2. Związki zawodowe
Cóż, związki zawodowe działające na publicznych uczelniach nie wykazują się aktywnością z minionej epoki. Jeśli ktoś z Was, drodzy pracownicy naukowo dydaktyczni – uważa, że w Waszej obronie zostanie zorganizowany strajk z paleniem opon, gwizdami i wywożeniem rektora na taczce, muszę go rozczarować. Związki zawodowe działają dobrze u górników, kolejarzy, rolników itp., całkiem nieźle nawet w służbie zdrowia, ale w realiach uniwersyteckich żadna Krzywonos nie zatrzyma tramwaju. Owszem, mogą się pojawić cichutkie sugestie, czy grzeczne pisma z prośbą o wyjaśnienie sytuacji. Pisane one będą jednak w duchu feudalnym i wiernopoddańczym, więc z pewnością nie przyniosą spodziewanego efektu. Wprost przeciwnie, jako ruch manewrujący (wyjście poza katedrę) może mobbera rozzłościć (złamanie zasad lojalności i załatwiania wszystkiego wewnątrz). A jako ruch bardzo słaby, da mu dodatkowo poczucie siły. Dlatego odradzam taki zabieg, chyba że jako jeden z ruchów w większej układance.
3. Mediacje zewnętrzne
Dobrym rozwiązaniem jest udanie się do podmiotu, który organizuje mediacje. Ważne, by nie było to podmiot uczelniany, ale zewnętrzny. Może to być np. Adwokackie Centrum Mediacji przy Okręgowej Radzie Adwokackiej w Łodzi. Jest to ruch pośredni. Z jednej strony poprzez wyjście poza mury uczelni pokazuje determinację i to, że gramy poważnie. Z drugiej strony, nie jest na tyle eskalacyjny, by uniemożliwić porozumienie w dobrej wierze lub postawienie pracownikowi zarzutu działania w złej wierze (jest to bardzo głupi zarzut, ale często się z nim spotykam). Mediacja taka, nawet jak nie skończy się ugodą i poprawą stosunków, będzie służyła za piękny przykład, że daliśmy mobberowi szansę, z której on nie skorzystał.
Mobbing na uczelni – poważniejsze środki
Powyżej opisałem dość grzeczne i spokojne środki. Mam co do nich pewne wątpliwości, gdyż uważam, że mobbera – przysłowiowego leśnego dziadka, któremu się zdaje, że wszystko mu wolno – nie należy przyzwyczajać powoli do coraz mocniejszych ruchów, gdyż może się przygotować i przyzwyczaić do nowej sytuacji. Uważam, że osobę, która latami stosuje przemoc przysychiczną wobec swoich podwładnych należy postawić w bardzo niewygodnej sytuacji jak najszybciej. Oczywiście, większość moich klientów niechętnie do tego podchodzi i stara się robić wszystko, by wyjść na tych dobrych, którzy wolą wysłać 348 ostatnie ostrzeżenie. Rozumiem to i szanuję, chociaż się z tym nie zgadzam.
Tak więc, jeśli chcemy zagrać na poważnie, możemy wystąpić do sądu cywilnego, sądu pracy oraz zainicjować postępowanie karne. Mobbing na uczelni daje ofierze wiele możliwości walki i obrony. Oczywiście, te poszczególne narzędzia mogą być użyte w nieco innych sytuacjach, chociaż czasami będzie zasadne skorzystanie z 2 lub nawet 3 jednocześnie. Nie chciałbym jednak zanudzać Czytelników szczegółami technicznymi.
Co się stanie, gdy zdecydujecie się na taki krok? Tak będzie burza. Będą fochy, dąsy, awantura. Ale wy pierwszy raz w życiu zobaczycie, że król jest nagi. Że nic nie może. Że jesteście chronieni przez siły znacznie potężniejsze, niż najsilniejszy nawet stary profesor, bo… nikt za niego umierać nie będzie. Otworzycie puszkę Pandory. I nagle zobaczycie, że ludzie, którzy dotychczas na wydziale Was nie zauważali, zaczną się do Was uśmiechać. Żadna uczelnia nie będzie kładła swojej reputacji ratując jawnego mobbera lub zwykłego chama. Taka osoba jest jak alkoholik tłoczący żonę w czterech ścianach. Czuje się silny, dopóki sprawa nie wyjdzie na zewnątrz. Wówczas traci on grunt pod nogami. Tylko od Was zależy, czy będzie mu na to nadal pozwalać.
Moje doświadczenia jako adwokata
Poza wieloma sprawami dotyczącymi mobbingu w firmach prywatnych, miałem przyjemność pomagać wielu wspaniałym ludziom pracującym na wyższych uczelniach. Na różnych. Pomagałem ofiarom uczelnianego mobbingu na Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi. Moi Klienci postawili się wówczas mocno i dziekanowi i p. Rektor. Zyskali szacunek kolegów i koleżanek, studentów, odzyskali poczucie sprawczości i własnej wartości. Pomagałem pracownikom jednego z uniwersytetów w centralnej Polsce, którego budynki widzę z okna, ale Którego Nazwy Nie Można Wymawiać. Przynajmniej w Łodzi. Kilkukrotnie pomagałem pracownikom wyższych uczelni w mniejszych sporach, kiedy nie było potrzeby uruchamiania oficjalnych procedur, ale wystarczyła poważna rozmowa z przełożonym.
Podsumowanie
Mobbing na uczelni jest, jak rak. Zabija powoli, po cichu. Czasem końcówka bywa tylko głośna, gdy pracownik odchodzi. Mobbing na uniwersytecie lub innej uczelni wyższej jest podwójnie szkodliwy. Nikt z zewnątrz tego nie zrozumie. Uczelnie są, jak klasztory, które chcą załatwiać swoje sprawy wewnątrz. Zwrócenie się do instytucji państwowej traktowane jest, jak zdrada. Ale tylko do czasu, gdy się to stanie. Potem bardzo szybko okazuje się, że król jest nagi. Tylko od Was zależy, czy będziecie nadal pozwalać na mobbing, na niszczenie swoich marzeń, karier, na podkopywanie swojego bezpieczeństwa ekonomicznego i pozycji społecznej. Ludzie, którzy mentalnie zostali ukształtowani w PRL ciągle są Waszymi przełożonymi, wielu z nich traktuje Was tak, ich nauczono. Różnica jest taka, że w przeciwieństwie do swoich mistrzów, oni mają dzisiaj pieniądze i rozleglejsze kontakty, są często przez dekady nieusuwalni, a to zwyczajnie deprawuje. Nie dajcie im się.
Zdaję sobie sprawę, że naszkicowałem tu ponury obraz relacji panujących na polskich uczelniach. I nie jest to obraz reprezentatywny. Napisałem o patologii, która w jednych miejscach się wydarza, w innych dzieje się regularnie. Nie chciałbym być zrozumiany w ten sposób, że sugeruje, że tak jest wszędzie. Nie byłaby to prawda. Niestety, jest tak w wielu miejscach. Ja sam pracowałem przez ponad dekadę na UŁ, dlatego znam wewnętrzną strukturę i zasady funkcjonowania wielkiej uczelni. Pomaga mi to pomagać moim Klientom.
Obraz autorstwa cookie_studio na Freepik
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty