by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ I
Zdarza się, że druga strona nie chce negocjować i próbuje narzucić własne rozwiązanie. Z pewnością spotkaliście się z sytuacjami, gdy ktoś z pozycji siły oświadcza, że ma być tak, jak on powiedział. Czasem jeszcze dodaje, że to jest jego najlepsza oferta, a jeśli jej nie przyjmiemy, będzie tylko gorzej. Najgorsze jest to, że często taki człowiek jest wewnętrznie przekonany, że jego “propozycja” albo “rozwiązanie” jest uczciwe. Prawdopodobnie zastanowił się nad nim, może nawet z kimś je skonsultował. Mając poczucie swojej siły, przewagi nad nami oraz będąc przekonanym o swojej mądrości, nie zamierza podejmować rozmów o tym rozwiązaniu. Z waszego punktu widzenia problemy są jednak dwa: po pierwsze, chcielibyście uczestniczyć w dojściu do rozwiązania, które Was dotyczy; po drugie, obecne rozwiązanie Wam się nie podoba. Powstaje więc pytanie, co zrobić, gdy druga strona nie chce negocjować?
Proces i wynik są równie ważne
Zacznijmy od tego, że wbrew pozorom nie chodzi wyłącznie o to, że narzucane nam rozwiązanie nie jest dla nas dobre. Zostawmy jego ocenę na boku. Zajmijmy się samym faktem narzucenia nam tego rozwiązania. W moim odczuciu protekcjonalne i patriarchalne (chodzi o model, a nie o płeć tej osoby) traktowanie kogokolwiek nie wpływa pozytywnie na budowanie relacji, ani na poczucie własnej wartości u tej osoby. Dzisiaj wiemy na ten temat więcej. Kiedyś jednak było oczywiste – przynajmniej w niektórych domach – że ojciec (nazywający sam siebie głową rodziny) podejmował decyzję sam. Ogłaszał ją następnie i oczekiwał, że będzie ona przyjęta i wykonana. Samo pytanie o uzasadnienie takiej decyzji mogło być odebrane jako przejaw nielojalności.
Nie wykluczam, że wiele takich decyzji było mądrych, ale czego to uczyło? Czy to uczyło dzieci podejmowania decyzji? Nie. To uczyło narzucania swojej woli. Mówiło to dzieciom: dzisiaj jesteście nikim, ale jak dorośniecie, będziecie mogli tak traktować innych. Takie zachowanie nie wnosiło nic do umiejętności analizy sytuacji, oceny ryzyka, kosztów i potencjalnych korzyści. Z tego procesu osoby bezpośrednio nim zainteresowane były wyłączane.
Co “odbiorcy” decyzji otrzymywali, oprócz “narzuconego rozwiązania”? Dostawali wzór hierarchicznego podporządkowania, wzór podejmowania decyzji nieoparty o merytoryczną analizę, lecz autorytet, wzór narzucania woli przez siłę. Czego nie otrzymywali? Nie otrzymywali lekcji myślenia, godnego traktowania, poczucia włączenia w proces decyzyjny (to nie musi być jednoznaczne ze współdecydowaniem, ani równością głosów). Nie zyskiwali też więzi między sobą, ani z osobą podejmującą decyzję, jak również poczucia odpowiedzialności za realizację planu. Innymi słowy, taki proces podejmowania decyzji całkowicie godzi w poczucie własnej wartości, więzi interpersonalne, poczucie sprawczości, umiejętności analityczne, godność i odpowiedzialność.
Czy narzucone rozwiązanie będzie respektowane?
Jedną z konsekwencji takiego modelu “współpracy” może być to, że strona, której rozwiązanie jest narzucone, będzie ostatecznie mniej wiarygodnym partnerem w jego realizacji. Jest to zrozumiałe, gdyż nie utożsamia się z nim nie znając jego motywów, kontekstu, spodziewanych konsekwencji, nie uzyskała też “upodmiotowienia” i poczucia godności związanego z zaproszeniem do procesu decyzyjnego. Ostatecznie więc, narzucenie rozwiązania godzi również w interesy tego, który swoją wolę przeforsował. Osoba podległa nie tylko nie będzie się starała realizować rozwiązania, ale nie będzie go również broniła przed czynnikami zewnętrznymi. W razie wątpliwości, prawdopodobieństwo, że pomoże w przyszłości temu, kto narzucił jej własną wolę, będzie mniejsze. W tym zakresie odsyłam do Deutsch, M. „The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes” oraz mojej ulubionej “Strategii konfliktu” T. Schellinga.
Narzucenie rozwiązania. Czy to się ciągle zdarza?
Tak. Jak często spotykamy się z takim podejściem? Ja spotykałem się z nim dość często w przeszłości. Jednak i dzisiaj jest ono widoczne na wszystkich szczeblach struktury społecznej. Obserwujemy to zjawisko od zachowania państw, przez stosunki między wspólnikami spółek handlowych, do relacji rodzinnych. Codziennie widzę to na przykład w postawie rządu niemieckiego, który ma ulubioną formułę, że podjął już decyzję, a sprawę przedyskutowano w gronie ekspertów i nie ma już potrzeby ponownej rozmowy na dany temat. Jest to przykład arogancji na poziomie międzynarodowym. Z arogancją o mniejszej skali, ale podobnym nasileniu spotykam się również jako adwokat zajmujący się prawem spółek, różnymi sporami i konfliktami, a w tym prawem rodzinnym.
Widzę to w zachowaniu wspólników, którzy mając o 1% udziałów więcej narzucają swoję wolę wspólnikowi. Widzę to w sporach rodzinnych, kiedy to jedna ze stron stara się przeforsować własne stanowisko i pokazać drugiej swoją przewagę. Czyni to nie na poziomie treści rozwiązania, ale na poziomie wyższym: ustalania zasad gry poprzez wyłączenie jej z podejmowania decyzji. Obserwuję często chęć narzucenia swojej woli i awersję do jakiegokolwiek dialogu na każdym poziomie struktury społecznej. Często rozwiązanie, które proponuje druga strona nie jest całkowicie złe. Czasem jest niezłe, znośne. Nie o to jednak chodzi. To nie jest gra o wynik, ale o zasady gry. Narzucenie zasad gry może być bardziej bolesne od narzuconego wyniku.
O tym, jak sobie radzić w takiej sytuacji napiszę w kolejnej części już niedługo.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorEMOCJE W SPORACH I NEGOCJACJACH. JAKĄ GRAJĄ ROLĘ?
Emocje w sporach i negocjacjach odgrywają ważną rolę. Jej określenie sprawia jednak trudności. Jako adwokat prowadzący sprawy z zakresu prawa gospodarczego i rodzinnego muszę brać je pod uwagę. Należy je zawsze uwzględnić w odpowiednim stopniu. Oznacza to, że błędem będzie zarówno ich pominięcie, jak i przecenienie. Są one moim zdaniem jednym ze składników, które należy brać pod uwagę w każdym sporze. Jednakże ich specyfika i znaczenie będą inne w sprawach rodzinnych, a inne w tych czysto biznesowych. Wymagającym uwagi i doświadczenia obszarem są spory w firmach rodzinnych, które łączą w sobie te sfery zarówno pod względem prawnym, jak i emocjonalnym.
Czy emocje w sporach i negocjacjach mają znaczenie?
Często piszę o roli emocji w sporach i negocjacjach. Coraz częściej się zastanawiam, czy dogmat człowieka racjonalnego jest słuszny. Zacznijmy od tego, że to, co dzisiaj pod nim rozumiemy jest dość uproszczoną formą myśli z epoki oświecenia, że człowiek postępuje samolubnie i chce się bogacić. Takie działanie miało być racjonalne. Z dzisiejszego punktu widzenia myśl taka wydaje się naiwna.
Prowadząc kampanie marketingowe i polityczne firmy, sztaby wyborcze odwołują się do naszych emocji. Wiedzą, że właśnie one stanowią klucz do naszych decyzji. Nie mieliśmy potrzeby posiadania tysięcy piosenek na urządzeniu, które można chować w kieszeni. Ta potrzeba została w nas wykreowana tak samo, jak obecne potrzeba dostępu do nich w każdej chwili. W tym celu użyto naszych emocji i sprzedano nam nie produkt, ale nakłoniono do wydania pieniędzy na coś, co ma rzekomo realizować nasze potrzeby, emocjonalnie nas spełniać. Politycy robią dokładnie to samo.
Emocje i więzi psychiczne albo pchają nas do sporu, albo przez lata od niego powstrzymują. Poczucie lojalności wobec osoby, która nas krzywdzi bywa silniejsze od chęci obrony naszych interesów. To samo odnosi się do wartości, które nie raz kierują ludzi przeciwko sobie, gdy brak ku temu innych podstaw. Co więcej, nasze emocje nie wynikają wyłącznie z nas samych. Jesteśmy wszyscy mniej lub bardziej podatni na manipulacje oraz ulegamy własnym wyobrażonym założeniom o emocjach i intencjach innych osób. W ten sposób spirala emocji się nakręca.
Czy człowiek jest racjonalny? Czym jest racjonalność i czy – paradoksalnie – ma ona racjonalne podstawy? Czy podział na świat emocji i “racji” lub “materii” jest trafny? Czy przy prowadzeniu negocjacji powinienem uwzględniać czynnik emocjonalny?
Emocje są jednym z elementów, które trzeba brać pod uwagę
Kissinger stwierdził w którejś ze swoich książek, że wartości są jedną ze składowych, które należy brać pod uwagę tak samo, jak realne interesy. Ja odnoszę tę uwagę do sporów między ludźmi i roli emocji, jaką w tych sporach odgrywają. Emocje są ich elementem, który jako negocjator muszę brać pod uwagę. Pominięcie ich byłoby kardynalnym błędem.
Uważam, że prowadzenie negocjacji lub szerzej – zarządzanie konfliktem – wymaga uwzględnienia czynnika emocjonalnego. Odnosi się to zarówno do mojego klienta, jak i do drugiej strony. Emocje często są tym czynnikiem, który pomógł im rozpocząć spór, który go podtrzymuje lub wygasza, który może go wreszcie zakończyć. Czy nie przeceniam emocji?
Emocje w sporach w sprawach rodzinnych i gospodarczych – dwie skrajności?
Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w różnego rodzaju konfliktach grają one różną rolę. Ich waga wśród innych czynników będzie co do zasady większa w konfliktach typowo rodzinnych, a mniejsza w sporach czysto biznesowych, których uczestnicy postrzegają częściej spór jako sytuację, w której się znaleźli i szukają wspólnie rozwiązania, by z niej się wydostać i pójść dalej.
W sprawach rodzinnych mamy najcześciej zupełnie inną relację. Ich uczestnicy albo będą musieli “znosić się” przez wiele lat, albo chcą choćby optymalnie ukształtować przyszłe relacje. Innymi słowy, znacznie łatwiej jest zakończyć spór i zająć się innymi sprawami w relacjach handlowych. Jest to trudniejsze w sprawach dotyczących kontaktów z dziećmi, praw rodzicielskich, poszczególnych decyzji w ich wychowywaniu.
Emocje w sporach i negocjacjach będą grały różne rolę. Inną, gdy negocjuje właściciel firmy, a inną, gdy działa zatrudniony przez niego menadżer lub pracownik. Wreszcie, nie do przecenienia jest kontekst sytuacyjny i aktualny stan psychofizyczny uczestników sporu. Co więcej, przez okres naszej interakcji mogą się one zmieniać. Mogą się nasilać lub osłabiać, a także przybierać krańcowe postacie, jak choćby strach zmieniający się w złość na przestrzeni kilku godzin lub miesięcy.
Emocje odgrywają ogromną rolę w sporach dotyczących firm rodzinnych. Są one nie do przecenienia. Z moich doświadczeń wynika, że są one czynnikiem determinującym manifestację konfliktu, jego przebieg i zakończenie. Kwestie prawne i finansowe są oczywiście szkieletem, ale bez obudowy relacyjnej i emocjonalnej pozostaną tylko nim.
Wpływ emocji na przyczyny i przebieg sporu
Emocje w sporach i negocjacjach są, jak chmury na niebie. Mamy ograniczony wpływ na to, czy i kiedy się pojawią, ale reakcja na nie zależy już od nas. Często będziemy mieli wybór, czy zmienimy nasze plany, czy na przekór nim będziemy je realizować.
Racjonalne w sporach jest uwzględnianie emocji swoich i drugiej strony. Dobrze jest być otwartym i próbować zrozumieć, skąd się one biorą, co za nimi stoi oraz co – okazując je nam – druga strona chce nam przekazać.
Emocje pomogły zbudować i utrwalić wiele wspaniałych porozumień, które zakończyły długie i ciężkie spory. Zniszczyły niejedno takie porozumienie i przywróciły chaos i napięcia. Emocje wygenerowały niejeden spór, którego można było uniknąć, ale i dusiły w zarodku wiele sporów, które powinny wybuchnąć, by oczyścić atmosferę lub przywrócić równowagę.
Jako adwokat zajmujący się sporami i ich rozwiązywaniem staram się uwzględniać emocje, które towarzyszom stronom i “interesariuszom porozumienia” (jak to brzmi!?). Uwzględniam je nie tylko w czasie negocjacji – gdyż muszę wiedzieć, na jakie natężenie sporu jest gotowy mój klient i druga strona. Biorę pod uwagę, czy porozumienie nie będzie zbyt trudne do przyjęcia na poziomie emocjonalnym dla jednej ze stron. Jest to istotne w ocenie, czy będzie je realizować lub wręcz do szukać rewanżu. A tego nie chcemy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING NA UCZELNI – Z TYM SIĘ WALCZY
Mobbing na uczelni – o tym się nie mówi. Uniwersytety, Politechniki, Akademie i Wyższe Szkoły… To miejsca kojarzone z poziomem, prestiżem, dobrymi warunkami pracy i stabilnością. Często tak jest. Jednakże nie będę teraz pisał o jasnej stronie polskiego szkolnictwa wyższego. Istnieje bowiem druga strona, o której się nie mówi. Ta druga strona ma twarz starego profesora, znanego i szanowanego, często kierownika katedry, który czasami wchodzi w skład władz wydziału lub uczelni. Ten profesor, który kiedyś był porządnym człowiekiem, uległ naturalnemu procesowi, który długa i niekontrolowana władza czyni z większością małych ludzi – procesowi gnicia. Ten profesor wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, postrzega siebie jako pana kariery i życia swoich podwładnych. Manipuluje nimi, często ich poniża i podkreśla swoją pozycję, władzę, nietykalność. Przepisy prawa pracy są przez taką osobę publicznie lekceważone, a pracownicy, którzy chcieliby ich przestrzegania przedstawiani są jako niedojrzali, nierozumiejący warunków uczelnianych, niedoceniający starań mobbera o dobro wspólne. Ich kompetencje są podważane, ludzie ci są wykorzystywani, pozbawieni są wielu praw pracowniczych, a godzą się na to w imię niepewnej kariery, zależnej od woli tego człowieka. Jako adwokat często spotykam się z mobbingiem na uczelniach wyższych.
Spotykamy się nepotyzmem, mobbingiem i zawłaszczeniem niektórych katedr, które uznawane są przez ich kierowników za prywatne folwarki. Postawy pracowników są dwie: jedni się z tym godzą lub udają, że problemu nie ma. Podporządkowują się oni bezwarunkowo i dostają nagrody za brak oporu lub niekiedy charakteru. Inni idą na zwarcie lub odchodzą porzucając swoje marzenia, ale zyskując godność i niezależność. Wiele osób tkwi jednak w trudnej sytuacji, której nikt z zewnątrz nie zrozumie.
Co gorsze, osoby próbujące interweniować u przełożonych spotykają się czasem z napiętnowaniem, gdyż skarżąc się np. na kierownika katedry, naruszają strukturę feudalną na uczelni. Słyszałem kiedyś taką rozmowę dwóch profesorów: może i Kaziu [imię zmienione] to zrobił, ale co ona sobie wyobraża? Że będzie teraz chodzić do dziekana i rektora i zmieniać kierownika? Przecież ona nawet habilitacji nie ma!
No właśnie… Ja się na to nie zgadzam.
Mobbing na uczelni? Król jest nagi.
Zacznijmy od kwestii, która nie jest związana z prawem. Pracownik uniwersytetu lub innej uczelni powinien w pierwszej kolejności zrozumieć, że nie jest sam. W podobnej sytuacji jest wielu jego kolegów i koleżanek. Pozycja mobberów opiera się na pewnym micie, ułudzie – że mogą wszystko. Tak naprawdę, mogą bardzo niewiele, dokładnie tyle, na ile inni im pozwalają. W większości są to ludzie słabi, przyzwyczajeni do pochwał i pochlebstw, którzy kompletnie nie potrafią odnaleźć się w sytuacji, gdy ktoś im się – kolokwialnie rzecz ujmując postawi. W szczególności, panikują, gdy do gry wchodzi adwokat i sprawa może wyjść poza mury uczelni. Nie są zdolni przyjąć, że poza ich wydumanymi kompetencjami istnieje cały szereg instrumentów prawnych i instytucji publicznych, do których kompetencji należy ochrona ich praw i wyciąganie konsekwencji wobec sprawom mobbingu.
W czym rzecz? W tym, że do tanga trzeba dwojga. Mobbing będzie trwał tak długo, jak obie strony będą na to pozwalały. Ponieważ nie ma się co łudzić, że mobber zmieni swoje podejście, trzeba wziąć sprawy we własne ręce. Trzeba odrzucić narzucone poczucie “mafijnej” lojalności i uznać, że uczelnia wyższa jest takim samym miejscem pracy, jak inne instytucje publiczne, a osoby, które dla szeregowych pracowników są niemal bogami, tak naprawdę są ledwie sierżantami – no – może porucznikami. I proszę mi wierzyć, są bardzo rozbudowane środki realizacji i ochrony praw pracowników w szkolnictwie wyższym.
1. Komisja antymobbingowa
Miałem okazję spotkać się z tym “ciałem” na znanej w centralnej Polsce uczelni: U.Ł. Muszę z przykrością stwierdzić, że ludzie, którzy tam zasiadali cechowali się butą, poczuciem władzy i bezkarności. Komisja kazała czekać dwie godziny pod drzwiami reprezentowanym przeze mnie pracownikom Uniwersytetu. Nie podano im krzeseł, nie zaproponowano nic do picia. Dwie z dziewięciu osób wchodzących w skład komisji przywitały się z moimi klientami, pozostała siódemka nie widziała takiej potrzeby. Do tego, komisja zrobiła wszystko, by wykluczyć mój udział ze swojego posiedzenia. Następnie przygotowała protokoły, z których wynikało, że moi klienci decydują się zeznawać pod nieobecność pełnomocnika (a więc tak, jakbym nie przyszedł!). Po mojej interwencji z bólem i po kolejnej godzinie zmieniono tę formułę w sposób jasno stwierdzający, że to komisja odmówiła mi udziału w jej obradach. A ile było problemów z tym, żeby wszyscy jej członkowie się pod tym podpisali… Brak kultury i profesjonalizmu był wręcz żenujący.
Czemu o tym piszę? Z dwóch powodów. Po pierwsze, by wykazać, że prace tej komisji były kompletna fikcją. Był to przejaw pańtwa z dykty, państwa pozorowanego, która ma udawać, że coś robi, a tak naprawdę nie robi nic. Podobnie wyglądały dalsze jej pracy i wnioski, które co prawda doprowadziły do usunięcia mobbera z dotychczas zajmowanego stanowiska, ale komisja robiła co mogła, by nie nazwać sprawy mobbingiem. W tej sprawie moi Klienci byli doskonale przygotowani, zorganizowani i mieli bardzo dobrze zebrane i przeanalizowane dowody. Komisji było ciężko je zignorować.
Po drugie, by przypomnieć, że skorzystanie z “usług” tej komisji jest jedynie prawem, ale nie obowiązkiem pracownika. Pracownik uczelni wyższej może być poddany presji, by nie kierował sprawy do sądu lub do prokuratury. Trzeba jednak pamiętać, że na tym, by sprawa nie wyszła poza uczelnię, zależy jej władzom. Jest to dobry lewar.
Z tego, co słyszę, podobne komisje działające na innych uczelniach, również nie zasłużyły sobie na uznanie.
2. Związki zawodowe
Cóż, związki zawodowe działające na publicznych uczelniach nie wykazują się aktywnością z minionej epoki. Jeśli ktoś z Was, drodzy pracownicy naukowo dydaktyczni – uważa, że w Waszej obronie zostanie zorganizowany strajk z paleniem opon, gwizdami i wywożeniem rektora na taczce, muszę go rozczarować. Związki zawodowe działają dobrze u górników, kolejarzy, rolników itp., całkiem nieźle nawet w służbie zdrowia, ale w realiach uniwersyteckich żadna Krzywonos nie zatrzyma tramwaju. Owszem, mogą się pojawić cichutkie sugestie, czy grzeczne pisma z prośbą o wyjaśnienie sytuacji. Pisane one będą jednak w duchu feudalnym i wiernopoddańczym, więc z pewnością nie przyniosą spodziewanego efektu. Wprost przeciwnie, jako ruch manewrujący (wyjście poza katedrę) może mobbera rozzłościć (złamanie zasad lojalności i załatwiania wszystkiego wewnątrz). A jako ruch bardzo słaby, da mu dodatkowo poczucie siły. Dlatego odradzam taki zabieg, chyba że jako jeden z ruchów w większej układance.
3. Mediacje zewnętrzne
Dobrym rozwiązaniem jest udanie się do podmiotu, który organizuje mediacje. Ważne, by nie było to podmiot uczelniany, ale zewnętrzny. Może to być np. Adwokackie Centrum Mediacji przy Okręgowej Radzie Adwokackiej w Łodzi. Jest to ruch pośredni. Z jednej strony poprzez wyjście poza mury uczelni pokazuje determinację i to, że gramy poważnie. Z drugiej strony, nie jest na tyle eskalacyjny, by uniemożliwić porozumienie w dobrej wierze lub postawienie pracownikowi zarzutu działania w złej wierze (jest to bardzo głupi zarzut, ale często się z nim spotykam). Mediacja taka, nawet jak nie skończy się ugodą i poprawą stosunków, będzie służyła za piękny przykład, że daliśmy mobberowi szansę, z której on nie skorzystał.
Mobbing na uczelni – poważniejsze środki
Powyżej opisałem dość grzeczne i spokojne środki. Mam co do nich pewne wątpliwości, gdyż uważam, że mobbera – przysłowiowego leśnego dziadka, któremu się zdaje, że wszystko mu wolno – nie należy przyzwyczajać powoli do coraz mocniejszych ruchów, gdyż może się przygotować i przyzwyczaić do nowej sytuacji. Uważam, że osobę, która latami stosuje przemoc przysychiczną wobec swoich podwładnych należy postawić w bardzo niewygodnej sytuacji jak najszybciej. Oczywiście, większość moich klientów niechętnie do tego podchodzi i stara się robić wszystko, by wyjść na tych dobrych, którzy wolą wysłać 348 ostatnie ostrzeżenie. Rozumiem to i szanuję, chociaż się z tym nie zgadzam.
Tak więc, jeśli chcemy zagrać na poważnie, możemy wystąpić do sądu cywilnego, sądu pracy oraz zainicjować postępowanie karne. Mobbing na uczelni daje ofierze wiele możliwości walki i obrony. Oczywiście, te poszczególne narzędzia mogą być użyte w nieco innych sytuacjach, chociaż czasami będzie zasadne skorzystanie z 2 lub nawet 3 jednocześnie. Nie chciałbym jednak zanudzać Czytelników szczegółami technicznymi.
Co się stanie, gdy zdecydujecie się na taki krok? Tak będzie burza. Będą fochy, dąsy, awantura. Ale wy pierwszy raz w życiu zobaczycie, że król jest nagi. Że nic nie może. Że jesteście chronieni przez siły znacznie potężniejsze, niż najsilniejszy nawet stary profesor, bo… nikt za niego umierać nie będzie. Otworzycie puszkę Pandory. I nagle zobaczycie, że ludzie, którzy dotychczas na wydziale Was nie zauważali, zaczną się do Was uśmiechać. Żadna uczelnia nie będzie kładła swojej reputacji ratując jawnego mobbera lub zwykłego chama. Taka osoba jest jak alkoholik tłoczący żonę w czterech ścianach. Czuje się silny, dopóki sprawa nie wyjdzie na zewnątrz. Wówczas traci on grunt pod nogami. Tylko od Was zależy, czy będzie mu na to nadal pozwalać.
Moje doświadczenia jako adwokata
Poza wieloma sprawami dotyczącymi mobbingu w firmach prywatnych, miałem przyjemność pomagać wielu wspaniałym ludziom pracującym na wyższych uczelniach. Na różnych. Pomagałem ofiarom uczelnianego mobbingu na Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi. Moi Klienci postawili się wówczas mocno i dziekanowi i p. Rektor. Zyskali szacunek kolegów i koleżanek, studentów, odzyskali poczucie sprawczości i własnej wartości. Pomagałem pracownikom jednego z uniwersytetów w centralnej Polsce, którego budynki widzę z okna, ale Którego Nazwy Nie Można Wymawiać. Przynajmniej w Łodzi. Kilkukrotnie pomagałem pracownikom wyższych uczelni w mniejszych sporach, kiedy nie było potrzeby uruchamiania oficjalnych procedur, ale wystarczyła poważna rozmowa z przełożonym.
Podsumowanie
Mobbing na uczelni jest, jak rak. Zabija powoli, po cichu. Czasem końcówka bywa tylko głośna, gdy pracownik odchodzi. Mobbing na uniwersytecie lub innej uczelni wyższej jest podwójnie szkodliwy. Nikt z zewnątrz tego nie zrozumie. Uczelnie są, jak klasztory, które chcą załatwiać swoje sprawy wewnątrz. Zwrócenie się do instytucji państwowej traktowane jest, jak zdrada. Ale tylko do czasu, gdy się to stanie. Potem bardzo szybko okazuje się, że król jest nagi. Tylko od Was zależy, czy będziecie nadal pozwalać na mobbing, na niszczenie swoich marzeń, karier, na podkopywanie swojego bezpieczeństwa ekonomicznego i pozycji społecznej. Ludzie, którzy mentalnie zostali ukształtowani w PRL ciągle są Waszymi przełożonymi, wielu z nich traktuje Was tak, ich nauczono. Różnica jest taka, że w przeciwieństwie do swoich mistrzów, oni mają dzisiaj pieniądze i rozleglejsze kontakty, są często przez dekady nieusuwalni, a to zwyczajnie deprawuje. Nie dajcie im się.
Zdaję sobie sprawę, że naszkicowałem tu ponury obraz relacji panujących na polskich uczelniach. I nie jest to obraz reprezentatywny. Napisałem o patologii, która w jednych miejscach się wydarza, w innych dzieje się regularnie. Nie chciałbym być zrozumiany w ten sposób, że sugeruje, że tak jest wszędzie. Nie byłaby to prawda. Niestety, jest tak w wielu miejscach. Ja sam pracowałem przez ponad dekadę na UŁ, dlatego znam wewnętrzną strukturę i zasady funkcjonowania wielkiej uczelni. Pomaga mi to pomagać moim Klientom.
Obraz autorstwa cookie_studio na Freepik
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING W FIRMIE RODZINNEJ. CZY TO SIĘ ZDARZA?
Mobbing w firmie rodzinnej jest zjawiskiem podwójnie szkodliwym. Doprowadza ofiarę do zaniżonej samooceny, problemów z poczuciem własnej wartości poprzez długotrwałe nękanie lub zastraszanie. W firmie rodzinnej mobbing wpływa również na relacje rodzinne, ale w zakresie szerszym, niż między ofiarą, a mobberem. Jest zjawiskiem destrukcyjnym, patologicznym, z którym należy walczyć. Nie jest to jednak proste. Wskutek zastraszania lub długotrwałej manipulacji, ofiara boi się zmian. Czuje się wyłącznie odpowiedzialna za trwanie relacji rodzinnej lub zawodowej. Uważa bowiem, że zerwanie jednej z nich będzie oznaczało obwinienie jej za spodziewane zerwanie drugiej. Krąg poczucia winy, odpowiedzialności i poczucia krzywdy się zamyka.
Czym jest mobbing?
Mobbing jest działaniem lub zachowaniem dotyczącym pracownika lub skierowanym przeciwko pracownikowi. Polega na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, które wywołuje u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej. Powoduje lub ma na celu jego poniżenie lub ośmieszenie, a nawet izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Tak przedstawia mobbing kodeks pracy. Poniżej będę pisał głównie o mobbingu w firmach rodzinnych.
Mobbing może istnieć w każdej organizacji i firmie rodzinnej bez względu na formalno prawną podstawę zadarniowania i zarządzania. Dotyczy osób zatrudnionych na umowe o pracę, zlecenie, dzieło, pracujących na czarno lub nawet wspólników lub członków organów spółek handlowych. Wystarczy, że faktyczna przewaga jednej osoby daje jej możliwość takiego działania wobec drugiej. Taka zależność nie musi mieć żadnej formalnej podstawy. Może wynikać z zależności psychologicznych wyniesionych z domu, ukształtowanych kulturowo, wytworzonych w miejscu pracy. Najczęściej jest to naturalnie mieszanka tych źródeł.
Mobbing w firmie rodzinnej może być jawny lub bardziej subtelny. Często jest niedostrzegalny dla innych, stosowany przy zachowaniu pozorów dobrej współpracy, przyjaźni lub miłości. Jest on wówczas szczególnie perfidny i bolesny, gdyż ofiara nie ma świadków, nie może podać oczywistych przykładów takich działań. Są one rozproszone, rozciągnięte w czasie, trudne do powiązania. Skutki takich działań dla psychiki ofiary są szczególnie przykre.
1. Mobbing w firmie rodzinnej. Źródła napięć
O ile w “zwykłej firmie” mamy do czynienia z relacjami, które relatywnie łatwo można zerwać, to w firmach rodzinnych jest inaczej. Mamy bowiem dwie wzajemnie na siebie oddziałujące płaszczyzny, które częściowo się przenikają. Oznacza to, że istnieje styczność między naszą sferą rodzinną, a zawodową. Najczęściej jest ona częściowa. To znaczy, że firmie są osoby spoza rodziny, a jednocześnie nie wszyscy członkowie rodziny pracują w jednej firmie. Nie mam jednak wątpliwości, że napięcia wewnątrzfirmowe będą “przenoszone” na relacje rodzinne również wobec osób, które w firmie nie pracują.
Najprostszym przykładem jest firma rodzinna, w której ojciec – założyciel – szef – stosuje mobbing wobec jednego ze swoich synów . Będzie to wpływać na relacje małżeńskiej syna dotkniętego mobbingiem, który będzie czuł się zobowiązany do lojalności wobec ojca i brata. Jednocześnie będzie on hodował w sobie poczucie krzywdy, frustracja będzie narastać. Warto zwrócić uwagę, że jeśli żona zajmie jakiekolwiek stanowisko, i tak będzie ono źródłem napięć miedzy nimi. Jeśli będzie ona “podburzać” męża do buntu, ugodzi w jego poczucie lojalności wobec ojca. Jak będzie go hamować i zmuszać do akceptacji tego stanu, uderzy w jego poczucie własnej wartości, ambicje. Spotka się przy tym z zarzutem niezrozumienia jego poczucia krzywdy. Jeśli nie zrobi nic – narazi się na zarzut obojętności. Napięcia w domu przełożą się na zaangażowanie, efektywność i poczucie alienacji w pracy. Pętla się zamyka.
2. Jak się czuje ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?
Z pewnością każdy przeżywa to na swój sposób, jednakże możemy przyjąć założenie, że jest to w każdej sytuacji destrukcyjne. Wpływ na poczucie własnej wartości, na dobrostan psychiczny, na relacje, na zdrowie jest zawsze zły. Oczywiście zakres szkodliwości będzie zależał od wielu czynników, w tym od podatności ofiary, jej odporności, czynników rodzinnych, finansowych itd.
Problem nie leży więc w samej szkodliwości mobbingu, gdyż jest ona oczywista. Najtrudniejsze jest wyrwanie się z tego błędnego kręgu. Ofiara wskutek manipulacji ze strony sprawcy, ale także własnych założeń – czuje się wyłącznie odpowiedzialna za stan relacji rodzinnej i firmowej. Uważa, że to od jej wytrwałości zależy to, czy w przyszłe Święta będzie miło przy rodzinnym stole. Zakłada, że to ona musi się poświęcić. Usprawiedliwia sprawcę i czuje, że to ona musi brać na siebie jego wybuchy, żale, chamstwo, niesprawiedliwość. Co więcej, często taka postawa jest podtrzymywana przez najbliższą rodzinę. Często ofiara mobbingu zakłada, że rodzina oczekuje od niej wytrwania w tym piekle. Po zweryfikowaniu tego założenia okazuje się, że często tak nie jest. Rodzice albo czy małżonkowie nie zdają sobie do końca sprawy ze skali podłości i upokorzeń, których doznała ofiara.
3. Jak się z tego wyrwać?
Przede wszystkim należy sobie uzmysłowić, że odpowiedzialność za każdą relację ciąży na obu stronach. Jeśli zaczynamy się czuć wyłącznie odpowiedzialni, to sygnał do zatrzymania się i przemyślenia, co się dzieje.
Dalej, musimy zrozumieć, że istnieje świat poza tą firmą i poza relacją z toksycznym krewnym, choćby najbliższym. I chociaż ciężko nam to przyjąć do wiadomości, gdyż ta sytuacja wciąga nas emocjonalnie, jak czarna dziura, i nie dostrzegamy życia poza, zapewniam, że ono istnieje i jest na wyciągnięcie ręki. Czasami będzie to łatwiejsze, kiedy indziej trudniejsze. Zawsze są jakieś powiązania finansowe, zobowiązania, zawsze akurat mamy żonę w ciąży, małe dziecko, drugie małe dziecko, potem akurat ktoś jest chory, potem… Czas na zmianę zawsze jest trudny. tym sensie, że coś się dzieje, coś nas wiąże, coś odwraca naszą uwagę lub ogranicza nasz potencjał. Ale warto to odwrócić i stwierdzić, że czas na zmianę jest zawsze dobry.
Czasem będzie potrzebna współpraca z psychologiem, kiedy indziej wystarczy przyjaciel lub adwokat. Zawsze jednak dobrze się do tej decyzji przygotować, ustalić z prawnikiem, jakie mamy prawa, jak można zakończyć tę współpracę, na jakich warunkach, w jakim czasie. Warto też ustalić, co możemy zrobić, jeśli sprawca mobbingu będzie nam czynił pod górę i utrudniał zerwanie tej patologicznej relacji.
4. Jak się przygotować?
Zacznę od tego, że powinniśmy być pewni czyjegoś wsparcia. Czy to będzie małżonek, czy rodzice – obojętne. Warto jednak, byśmy nie czuli się osamotnieni, jeśli tylko to możliwe. Jeśli usłyszycie od kogoś, że będzie z Wami bez względu na to, co stanie się dalej, już wygraliście. I to znacznie więcej, niż spór z niewartym tego bratem, ojcem, kuzynem itd.
Następnie dobrze zwrócić się o pomoc do kancelarii, która specjalizuje się w negocjacjach i sporach. Okazuje się, że to wcale nie znajomość prawa pracy, czy prawa spółek, jest tu najważniejsza. Oczywiście, to są podstawy, po których się poruszamy. Znacznie ważniejsze są jednak umiejętności miękkie, tj. znajomość podstaw psychologii, doświadczenie w negocjacjach i sporach w tego typu relacjach.
Spory w firmach rodzinnych obejmują wiele dziedzin prawa jednocześnie: prawo cywilne i handlowe, rodzinne, administracyjne, podatkowe, często również karne. Trzeba wiedzieć, jak i kiedy użyć instrumentów, narzędzi, które prawo przyznaje ofierze mobbingu, a także jak przygotować pole ewentualnego starcia tak, by uzyskać przewagę na tyle, by druga strona zrezygnowała ze starcia i odpuściła.
Odpowiednie przygotowanie wymaga czasu. Niekiedy określone działania można podjąć wyłącznie w określonym czasie, co wynika z przepisów prawa. Dobrze jest mieć tego świadomość, by okres potencjalnego napięcia skrócić lub wprost przeciwnie – wydłużyć – w zależności od przyjętej strategii.
Najważniejsze jest jednak podjęcie decyzji. Jeśli to zrobimy, połowa drogi za nami.
Mobbing w firmie rodzinnej. Nasze doświadczenie
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się sporam między wspólnikami, a także konfliktami w firmach rodzinnych. Mamy wiedzę i doświadczenie w prawie spółek, prawie pracy, prawie rodzinnym. Podnosimy stale nasze kwalifikacje uczestnicząc w kursach i studiach podyplomowych. Dla przykładu podam choćby Podyplomowe Studium Negocjacji, Mediacji i Innych Alternatywnych Sposobów Rozwiązywania Sporów na Uniwersytecie Warszawskim, albo Podyplomowe Studium Psychiatrii i Psychologii Sądowej na Uniwersytecie Łódzkim. Na temat negocjacji, w tym sporów w firmach rodzinnych piszę często i z przyjemnością. Jeśli czujecie, że możemy Wam pomóc, napiszcie lub zadzwońcie do nas. Nasz email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl , a nr telefonu: 536270935.
Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorJAKA JEST ROLA ADWOKATA W SPORZE?
Istnieje wiele teorii o tym, jaka jest rola adwokata w sporze. Jedni uważają, że powinien on dążyć do załagodzenia sporu. Według innych powinien on stać po stronie prawa. Jeszcze inni oczekiwaliby, że będzie on pomagał sądowi. Niektórzy zarzucają adwokatom, że nie są obiektywni. Oni wytykają im, że dbają tylko o swoich klientów. Jak jest naprawdę i jak być powinno?
Jaka jest rola adwokata?
Wiele osób wypowiada się na temat, jaka jest rola adwokata? Czy zadaniem adwokata jest dążenie do wyjaśnienia sprawy? A może powinien dążyć do załagodzenia sporu? Nie, to nie jest co do zasady nasze zadanie. Chociaż może się tak zdarzyć. Od czego jest więc adwokat? Na to pytanie można odpowiedzieć tylko w jeden sposób: adwokat ma reprezentować interesy klienta. Powiem więcej: adwokat nie musi się ze swoim klientem zgadzać. Adwokat nie musi swojego klienta lubić. Może być nawet przekonany, że rację ma druga strona. Ale to nie ma znaczenia. Adwokat ma reprezentować swojego klienta i nie może być przy ty obiektywny.
Oczywiście, nie chodzi o to, że mamy nie myśleć, nie analizować chłodno i rzeczowo. Mam na myśli to, że nawet jeśli w wyniku rzeczowej analizy dojdziemy do wniosku, że nasz klient nie ma racji, to i tak mamy go popierać. To sąd i prokurator mają być obiektywni w swoich działaniach i formułowanych ocenach. Nam nie wolno. Jeśli ktoś czyni adwokatowi zarzut, że nie jest obiektywny, to znaczy, że kompletnie nie rozumie naszego zadania.
1. Czy adwokat ma pomóc w wyjaśnieniu sprawy?
Weźmy jako przykład sprawy karne. Wyjaśnienie sprawy należy do sądu i prokuratora. Adwokat może dążyć do wyjaśnienia sprawy, jeśli jest leży to w interesie jego klienta. Jeśli jednak tak nie jest, adwokatowi nie wolno pomagać w ustalaniu jakichkolwiek faktów, które mogłyby zaszkodzić klientowi. Należy to wyraźnie odróżnić od utrudniania postępowania. My nie musimy go ułatwiać, ale nie wolno nam go utrudniać.
Adwokat nie może preparować dowodów, namawiać kogokolwiek do składania fałszywych zeznań lub wyjaśnień. Więcej! Adwokatowi nie wolno jest podawać Sądowi świadomie nieprawdy. Dobry adwokat wie, o co klienta nie zapytać. Dzięki temu pozostawia sobie pole manewru i może skuteczniej działać w interesie klienta. Gdyby klient przyznał się adwokatowi, adwokat nie mógłby później w sądzie twierdzić, że klient tego nie zrobił. Natomiast póki tego nie wie, może przekonywać sąd, że jego klient jest niewinny.
2. Rola adwokata w sprawach rodzinnych?
W czyim interesie działa adwokat na przykład w sprawach rozwodowych lub dotyczących opieki nad dziećmi? Wiele osób uważa, że rolą adwokata jest wówczas działanie w interesie dzieci. Tak nie jest. Owszem, adwokat może być ustanowiony jako reprezentant małoletniego lub też dbać o interesy dzieci, jeśli współpracuje np. z Rzecznikiem Praw Dziecka. Ale dopóki reprezentuje swojego klienta, działa wyłącznie w jego interesie.
Czy ten interes może być sprzeczny z interesem dzieci klienta? Może tak się zdarzyć, ale to leży w gestii sądu. Czy adwokat ma popierać tylko tych klientów, z którymi się zgadza? To rzadki luksus. Tak samo w sprawach rozwodowych. Nie ma żadnego znaczenia, co adwokat osobiście uważa o swoim kliencie lub jego małżonku. Jego rolą jest wyłącznie popieranie klienta. Nigdy nie wolno adwokatowi wejść w rolę sądu.
3. Rola adwokata w negocjacjach
Jaka jest rola adwokata w negocjacjach? Są różne szkoły. Niektórzy mylą jednak adwokata mediatora, który jest bezstronny, obiektywny i działa na rzecz porozumienia stron z adwokatem – pełnomocnikiem jednej ze stron. A są to role skrajnie odmienne. Inna rzecz, że adwokat przystępujący do negocjacji powinien przedstawić się drugiej stronie i podkreślić swoją rolę. Niedopuszczalne jest wykorzystanie naiwności, braku doświadczenia lub nieśmiałości drugiej strony, by przekonać ją, że jest się bezstronnym mediatorem, gdy w rzeczywistości pracujemy na rzecz jednej ze stron.
Jaka jest rola adwokata w negocjacjach? Wychodzimy zawsze od pierwszej zasady: zadaniem adwokata jest reprezentowanie interesów jego klienta. Z tej zasady wyprowadzamy dopiero strategię negocjacji: czy dążymy do porozumienia? Może w ogóle nie chcemy tego porozumienia? Albo w interesie klienta jest twarda walka? A może w interesie klienta jest osiągnięcie takiego porozumienia, które nie tylko rozwiąże obecny wspólny problem, ale stworzy podstawy przyszłej współpracy opartej na szacunku i zaufaniu stron? Trzeba omówić z klientem cel prowadzonych negocjacji. Dopiero później można zejść szczebel niżej i opracować szczegółowy plan oparty na sposobach realizacji tych założeń z wykorzystaniem technik negocjacyjnych.
4. Rola adwokata w przygotowaniu umowy
Umowa jest narzędziem prawnym służącym do nakłonienia każdej ze stron do określonego zachowania. O obie strony godzą się na to w chwili zawierania umowy, ich motywacja może się zmienić w przyszłości, więc umowa powinna być tak skonstruowana, by bardziej im się opłacało ją zrealizować, niż zlekceważyć. Czy prawnik przygotowuje umowę w interesie obu stron? Nie. Adwokat przygotowuje umowę w interesie swojego klienta. Czy to znaczy, że ma przygotować umowę całkowicie jednostronną, która depcze interesy drugiej strony lub jest zwyczajnie nieuczciwa?
Nie. Po pierwsze, ktoś po drugiej stronie jednak pewnie ją przeczyta ze zrozumieniem. Co więcej, taka umowa będzie wręcz pchała drugą stronę do tego, by ją złamać. Po trzecie wreszcie, taki ruch uniemożliwi lub utrudni utrzymanie dobrych relacji między stronami. Czy to znaczy, że umowa przygotowana przez adwokata była w pełni obiektywna? Również nie: ona ma zabezpieczać przede wszystkim interesy jego klienta. Nie powinna doprowadzić do “ograbienia” drugiej strony. Ale między “ograbieniem” a “dbaniem o interesy” drugiej strony leży ogromne pole możliwości.
Podsumowanie
Zadaniem adwokata jest zawsze dbanie o interesy jego klienta. Naszym zadaniem jest, by klient czuł się z nami bezpiecznie, by mógł nam zaufać. Często adwokat jest jedyną osobą, która klienta nie potępia, która nie ma na celu zmiażdżenia go, która nie poddaje się presji opinii publicznej, która jest gotowa do rozmowy z nim i wysłuchania go bez oceniania. To sędzia i prokurator mają być obiektywni. Oni mają do dyspozycji cały aparat państwowy, Policję, inne służby, wielkie środki i możliwości, których klient jest pozbawiony. To nie jest równa gra. Gra równa jest w szeroko rozumianych sprawach cywilnych i dlatego każda ze stron może mieć swojego adwokata, który będzie ją reprezentował oraz bezstronnego sędziego, który spór rozstrzygnie. Zupełnie inna jest rola adwokata mediatora, który nie reprezentuje żadnej ze stron. Ale to już temat na osobny artykuł.
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO (JESZCZE) NAPISAĆ W UMOWIE SPÓŁKI Z O.O. ?
W poprzednim artykule opowiedziałem już o tym, co napisać w umowie spółki z o.o. Opisałem tam kilka narzędzi, które mogą okazać się przydatne w jej działaniu. To jednak nie wszystko. W umowie spółki z o.o. może znaleźć się wiele więcej ciekawych rozwiązań. Jeśli chcecie poznać część z nich, zapraszam do lektury!
Co napisać w umowie spółki z o.o.?
W poprzednim tekście napisałem, że warto, aby w umowie spółki z o.o. znalazły się postanowienia dotyczące poniższych spraw. Mowa była o: 1) możliwości podwyższenia kapitału zakładowego bez zmiany umowy spółki; 2) możliwości dokonywania czynności o wartości wyższej od dwukrotności kapitału zakładowego bez konieczności podejmowania uchwały przez zgromadzenie wspólników; 3) możliwości umorzenia udziałów; 4) uprawnieniach osobistych wspólników.
Teraz chciałem wspomnieć również o: 1) dopłatach; 2) większość i kworum i 3) uprzywilejowaniu udziałów.
1. Czym są dopłaty?
Co napisać w umowie spółki z o.o.? Z pewnością warto pomyśleć o dopłatach. Dopłaty pozwalają na szybkie dofinansowanie spółki bez zmiany jej struktury własnościowej. Nie potrzeba przy tym podwyższać kapitału zakładowego. Spółka nie musi brać kredytu, ani przechodzić jakiejkolwiek procedury bankowej.
Dopłaty muszą być przewidziane przez umowę spółki. Należy w niej określić wysokość dopłat, która najczęściej ujmowana jest proporcjonalnie do wartości udziałów każdego wspólnika. Całość wygląda tak, że zgromadzenie wspólników podejmuje uchwałę nakazującą wspólnikom wniesienie tych dopłat. Mówiąc wprost: muszą oni zapłacić spółce określoną kwotę. Co ważne, zmuszeni do tego bedą również wspólnicy, którzy głosowali przeciwko tym dopłatom. Jeśli nie wywiążą się z tego obowiązku, spółka będzie mogła ich pozwać i prowadzić egzekucję z ich majątku. Nie powinni oni narzekać, że coś dzieje się wbrew ich woli gdyż zgodzili się na ten mechanizm zawierając wcześniej umowę spółki.
Co ważne, dopłaty mogą być później zwrócone wspólnikom. Warunkiem zwrotu dopłat jest jednak – w uproszczeniu – aby spółka była wypłacalna i nie miała innych wierzycieli. Zasada jest taka, że spółka może oddać wspólnikom kwoty dopłat, jeśli nie ma innych wierzycieli, których sytuacja mogłaby ulec pogorszeniu przez zapłatę wspólnikom, a nie im (oczywiście to jest uproszczenie – podkreślam).
2. Większości i kworum
Zasadą jest, że decyzje zgromadzenia wspólników podejmowane są większością głosów oddanych. Oznacza to, że wystarczy większość sposród tych, którzy przyszli na zgromadzenie. W praktyce może to oznaczać, że wspólnik mający np. 40% udziałów przegłosuje korzystne dla siebie rozwiązanie. Można temu zapobiec. Jak? Przez zapisanie w umowie spółki, że do ważności zgromadzenia potrzebna jest obecność określonej liczby wspólników. Dla przykładu: muszą przyjść wspólnicy, którzy posiadają w sumie 80% kapitału zakładowego spółki. To jest właśnie kworum.
Niezależnie od tego można wprowadzić kolejną zasadę, że we wszystkich lub poszczególnych sprawach konieczne będzie uzyskanie określonej większości głosów, np. 75% głosów oddanych. Oczywiście, postanowienia dotyczące kworum i większości można w pewien sposób ze sobą łączyć, co stanowi dodatkową ochronę dla mniejszościowych wspólników. Ważne jest też, by takie postanowienia umowne nie były sprzeczne z przepisami kodeksu spółek handlowych.
3. Uprzywilejowanie udziałów w spółce z o.o.?
Co do zasady dany wspólnik ma w spółce prawa i obowiązki proporcjonalne do jego udziału w kapitale zakładowym. Jak ma 30% udziałów, to ma prawo do 30% zysku spółki. Ma też 30% głosów na zgromadzeniu wspólników i prawo do udziału w 30% tzw. nadwyżki polikwidacujnej majątku spółki. Można to jednak zmienić. Można zapewnić danemu wspólnikowi np. większy udział w zysku albo też więcej głosów na zgromadzeniu. Kodeks wprowadza tu pewne ograniczenia, których nie wolno przekroczyć. Skutkiem tego, pozycja danego wspólnika może być w pewnych obszarach polepszona względem jego udziału w kapitale zakładowym. Ma to szczególne znaczenie, gdy chcemy np. zapewnić sobie wpływ na pewne decyzje, albo odwrotnie, zależy nam bardziej na wyższej dywidendzie, ale już nie na wpływie na podejmowane decyzje.
Podsumowanie
Wyżej opisane konstrukcje służą modyfikacji tego, co kodeks nam proponuje przy najprostszej postaci spółki z o.o. W wielu sytuacjach warto jest napisać w umowie spółki z o.o. więcej, niż wynika z tej “skromnej” i prostej propozycji. Warto jednak dobrze się przy tym zastanowić i umowę spółki z o.o. tak rozbudować, by z jednej strony zabezpieczała nasze uzasadnione interesy, a z drugiej nie utrudniała spółce funkcjonowania.
Obraz autorstwa senivpetro na Freepik
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO NAPISAĆ W UMOWIE SPÓŁKI Z O.O.?
Zastanawiacie się, co napisać w umowie spółki z o.o.? Może znaleźć się w niej oczywiście wiele postanowień. Jedne z nich są wymagane przez prawo, inne można częściowo modyfikować, inne mają charakter dobrowolny, tzn. strony mogą je zapisać w umowie spółki z o.o., ale nie muszą tego robić. Umowa spółki bez takich postanowień będzie ważna. Warto jednak o nich pomyśleć już na etapie tworzenia spółki.
Co napisać w umowie spółki z o.o.?
Poza kwestiami oczywistymi, warto w umowie spółki napisać m.in. o: 1) możliwości podwyższenia kapitału zakładowego bez zmiany umowy spółki; 2) możliwości dokonywania czynności o wartości wyższej od dwukrotności kapitału zakładowego bez konieczności podejmowania uchwały przez zgromadzenie wspólników; 3) możliwości umorzenia udziałów; 4) uprawnieniach osobistych wspólników.
1. Podwyższenie kapitału zakładowego bez zmiany umowy spółki
Wysokość kapitału zakładowego w spółce z o.o. jest jedną z najważniejszych kwestii. Jego podwyższenie może być szybkim i łatwym sposobem jej dokapitalizowania przez dotychczasowych wspólników. Może też być sposobem na wejście nowych inwestorów. Co do zasady konieczna jest zmiana umowy spółki, co jest dość kosztowne i czasochłonne. Można jednak przyznać zarządowi prawo do przeprowadzenia takie podwyższenia bez zmiany umowy spółki, co zarząd robi poprzez podjecie uchwały. Oczywiście, konieczne jest wniesienie wkładów przez wspólników, natomiast formalności ograniczone będą do minimum. W umowie spółki należy oznaczyć dzień, do którego taka zmiana może nastąpić, jak i wysokość tego podwyższenia (kwota jest dowolna). Co ważne, można umowę sformułować w taki sposób, aby w zakreślonym czasie i wysokości można było podwyższać kapitał kilkukrotnie, co jest bardzo wygodne.
2. Uwolnienie się od ograniczeń k.s.h.
Art. 230 k.s.h. stanowi, że czynność prawna o wartości dwukrotnie przewyższającej kapitał zakładowy wymaga uchwały zgromadzenia wspólników. Ma to chronić spółkę przed nieprzemyślanymi działaniami zarządu. Trzeba jednak pamiętać, że przy wysokości minimalnej kapitału zakładowego wynoszącej 5.000 PLN, obejmuje to każdą czynność na poziomie od 10.000 PLN, czyli w gruncie rzeczy jest to dość uciążliwe ograniczenie, które może mieć niezamierzone i bardzo negatywne konsekwencje. Warto więc w umowie spółki tego ograniczenia się pozbyć.
3. Umorzenie udziałów
W umowie spółki z o.o. warto zawrzeć możliwość umorzenia udziałów. Umorzenie może być przymusowe lub dobrowolne. Jest to dość wygodne narzędzie. Pozwala na ograniczenie zaangażowania danego wspólnika lub jego wyjście ze spółki, gdy panuje co do tego kierunku zgoda między wspólnikami. W przypadku umorzenia przymusowego, wspólnicy większościowi mogą łatwo “podziękować za współpracę” innemu wspólnikowi. Ważne jest jednak, by wszystkie przyczyny umorzenia przymusowego były wymienione w umowie spółki.
4. Uprawnienia osobiste wspólników
W niektórych przypadkach danemu wspólnikowi może zależeć, by mógł samodzielnie podejmować decyzje w kluczowych sprawach. Przykładem może być choćby powołanie lub odwołanie członka zarządu. Wówczas nie musi się on liczyć z większością w spółce, a jego wpływ na skład zarządu (nawet wieloosobowego) będzie częściowo odzwierciedlał jego rzeczywistą pozycję w spółce. Inaczej będzie mógł być za każdym razem przegłosowany i chociaż ma 30% udziałów, nie będzie miał wpływu na obsadę jednego z trzech miejsc w zarządzie. Jest to oczywiście jedynie przykład, można przewidzieć również inne uprawnienia, jednakże wszystko zależy od układu sił i interesów w konkretnej spółce.
Podsumowanie
Tak zwane “standartowe” wzory umowy spółki z pewnością pozwalają na jej normalne funkcjonowanie. Jednakże są konstrukcje, które warto jest wykorzystać w konkretnej sytuacji. Dzięki nim możliwe będzie uniknięcie zarówno niepotrzebnych kosztów, formalności lub nerwów. Tych narzędzi jest oczywiście znacznie więcej, niż tych kilka, które wyżej opisałem. Jeśli chcecie dowiedzieć się o nich więcej, zapraszam do kontaktu.
Obraz autorstwa senivpetro na Freepik
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorGROŹBA JAKO NARZĘDZIE W KONFLICIE W SPÓŁCE Z O.O.
W zarządzaniu spółką z ograniczoną odpowiedzialnością nieuniknione są sytuacje, w których wspólnicy mają różne opinie na temat kluczowych decyzji. W takich chwilach pojawia się potrzeba wpłynięcia na decyzję drugiej strony. Wśród podstawowych narzędzi perswazji wyróżniamy zachętę oraz groźbę. Zachęta polega na oferowaniu nagrody za określone działanie, podczas gdy groźba wiąże się z obietnicą negatywnych konsekwencji w przypadku braku współpracy. Groźba, choć bywa skuteczna, jest narzędziem skomplikowanym i ryzykownym, szczególnie w relacjach między wspólnikami.
Konflikt interesów: Dywidenda czy reinwestycja?
Rozważmy realistyczny scenariusz. Dwóch równorzędnych wspólników spółki z o.o. stoi przed ważną decyzją. Jeden z nich naciska na wypłatę dywidendy, której potrzebuje na leczenie żony. Drugi natomiast uważa, że zyski powinny zostać reinwestowane. Chce, aby spółka mogła dalej się rozwijać i konkurować na rynku. Proponuje nawet, by spółka poręczyła kredyt dla wspólnika, który potrzebuje środków. Jednak ten nie zgadza się na kredyt z powodu jego wysokich kosztów. Konflikt ten wydaje się nierozwiązywalny, ponieważ obie strony mają mocne argumenty.
W tej sytuacji, wspólnik dążący do wypłaty dywidendy grozi, że doprowadzi do odwołania neutralnego członka zarządu. Ten członek zarządu, który dotychczas przyczynił się do wzrostu obrotów spółki, pełni kluczową rolę. Groźba ta jest realna, a wspólnik jest zdeterminowany, co sprawia, że sytuacja staje się napięta. Wymaga to starannie przemyślanej reakcji.
Jak bronić się przed groźbą?
1. Zrealizuj cel zanim padnie groźba
Jeśli istnieje przewidywanie, że groźba może zostać użyta, warto działać szybko. Podjęcie decyzji lub działania przed formalnym przedstawieniem groźby może zapobiec jej realizacji. W omawianym przypadku można by zainicjować reinwestycję zysków zanim groźba odwołania członka zarządu zostanie zakomunikowana. W ten sposób groźba straci swoją siłę, a grożący może podważyć swoją pozycję.
2. Zobowiąż się do kontynuowania działań mimo groźby
Zdecydowane zobowiązanie się do realizacji swoich planów, niezależnie od groźby, może skutecznie zniechęcić grożącego. Jeśli wspólnik jasno wyrazi, że nie zmieni swojego stanowiska, groźba może okazać się nieskuteczna. W rezultacie grożący może zrezygnować z podjęcia działań, aby uniknąć eskalacji konfliktu.
3. Podziel się ryzykiem
Zaangażowanie osób trzecich, które mają interes w utrzymaniu obecnego członka zarządu, może zmienić dynamikę konfliktu. Jeśli groźba odwołania członka zarządu zaszkodzi również innym wspólnikom, partnerom biznesowym lub kluczowym klientom, grożący może zrezygnować z podjęcia działań. Obawa przed szerokimi konsekwencjami może skutecznie zniechęcić do realizacji groźby.
4. Przekształć sytuację na swoją korzyść
Przekonanie grożącego, że jego działania nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, może osłabić jego determinację. W kontekście naszego przykładu, wspólnik może przedstawić plan rozwoju, który pokazuje, że odwołanie członka zarządu nie wpłynie znacząco na kondycję firmy. Groźba, która nie prowadzi do zamierzonych skutków, traci na wartości.
5. Zablokuj lub opóźnij komunikację
Uniemożliwienie zakomunikowania groźby może być skuteczną strategią obronną. Opóźnianie decyzji, zwoływanie spotkań, które przedłużają proces decyzyjny, lub negocjowanie w sposób, który sprawia, że groźba traci na aktualności, to sposoby na zneutralizowanie jej wpływu.
6. Segmentuj działania
Zamiast podejmować jedno kluczowe działanie, które może sprowokować groźbę, podziel proces na mniejsze kroki. Każdy z tych kroków, sam w sobie, nie będzie na tyle znaczący, by uzasadniać realizację groźby. Taka strategia drobnych kroków pozwala na osiągnięcie celu bez eskalacji konfliktu.
7. Wspólnota interesów
Po nieskutecznej groźbie zarówno grożący, jak i druga strona mają interes w minimalizowaniu kosztów wynikających z realizacji groźby. Pomoc w znalezieniu alternatywnego rozwiązania może skłonić grożącego do wycofania się i szukania kompromisu.
Podsumowanie
Groźba, choć skuteczna, niesie ze sobą ryzyko. W relacjach między wspólnikami spółki z o.o. może prowadzić do eskalacji konfliktu i negatywnych konsekwencji dla obu stron. Kluczowe jest zrozumienie, że każdą groźbę można skutecznie zneutralizować, stosując odpowiednie strategie. Zamiast ulegać presji, warto wykorzystać opisane metody, aby obronić swoje interesy, jednocześnie dążąc do rozwoju firmy i zachowania jej stabilności.
Zwróćcie uwagę, że celowo pominąłem tutaj kwestie prawne. Dlaczego? Ponieważ uważam, że prawo to jedynie narzędzie, a nie cel sam w sobie. Najpierw musimy precyzyjnie określić, co chcemy osiągnąć, a następnie wybrać odpowiednią drogę, która prowadzi do tego celu. Dopiero na ostatnim etapie, na poziomie taktycznym, wybieramy odpowiednie narzędzie prawne. Dzięki naszemu doświadczeniu wiemy, jak skutecznie wykorzystać te narzędzia, aby wspierały realizację strategii. To podejście wyróżnia nas na tle konkurencji – każde nasze działanie jest przemyślane, precyzyjne i podporządkowane wcześniej określonemu celowi.
Obraz autorstwa lookstudio na Freepik
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorPODCAST. ODCINEK 4 – UDAWANIE WARIATA W NEGOCJACJACH
Wprowadzenie do techniki negocjacyjnej
Zapraszam serdecznie do wysłuchania mojej rozmowy z Martą Pokorską – Jurek, w której omawiamy jedną z najstarszych i zarazem najbardziej kontrowersyjnych technik negocjacyjnych – udawanie szaleńca. To podejście, które choć ryzykowne, może przynieść nieoczekiwane korzyści w rozmowach na wysokim szczeblu.
Co to jest “udawanie szaleńca”?
“Udawanie szaleńca” to taktyka, gdzie jedna ze stron negocjacji celowo prezentuje się jako nielogiczna lub irracjonalna, grożąc eskalacją konfliktu do skrajności, na której obie strony poniosłyby ogromne straty. Ta metoda polega na tworzeniu wrażenia, że strona nie boi się poniósł głębokich strat, aby tylko osiągnąć swój cel.
Jak “udawanie szaleńca” wpływa na negocjacje?
W tym odcinku omawiam technikę, która jest wykorzystywana na arenie międzynarodowej, szczególnie w kontekście obecnych działań Rosji względem Zachodu. Właśnie w tym kontekście oceniać należy groźby użycia broni atomowej i innych działań, które mogłyby mieć katastrofalne skutki dla obu stron konfliktu.
Negocjacje w życiu codziennym i biznesie
Oprócz przykładów międzynarodowych, omawiamy również, jak technika “udawania szaleńca” jest stosowana w codziennych sytuacjach – w negocjacjach między wspólnikami biznesowymi czy nawet w sporach małżeńskich. Często ludzie stosują tę taktykę niemal instynktownie, co przynosi zaskakujące efekty w postaci ustępstw drugiej strony.
Podsumowanie
Podczas odcinka podcastu dokładnie analizujemy, dlaczego i w jakich okolicznościach “udawanie szaleńca” może być skuteczną, choć ryzykowną strategią negocjacyjną. Zapraszamy do wysłuchania tego fascynującego tematu, który rzuca światło na złożone mechanizmy ludzkiej psychiki i strategii negocjacyjnych.
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorO CZYM NALEŻY PAMIĘTAĆ KUPUJĄC FIRMĘ?
Zakup firmy to proces, który niesie ze sobą wiele ryzyk i wyzwań. Aby świadomie podjąć decyzję o zakupie firmy trzeba przeprowadzić między innymi due diligence. Poniżej przedstawiam kilka kwestii, na które trzeba zwrócić uwagę. A więc do dzieła! O czym należy pamiętać kupując firmę?
Skuteczność sprzedaży firmy
Pierwszym krokiem w procesie zakupu firmy jest upewnienie się, że transakcja przeniesienia własności udziałów – akcji lub innych tytułów uczestnictwa w spółce – będzie skuteczna z prawnego punktu widzenia. Nikt nie chciałby zapłacić za firmę, której własności nie nabędzie z przyczyn prawnych lub proceduralnych. W tym kontekście istotne jest m.in.:
- Zgody osób trzecich i spółki: Przed dokonaniem transakcji należy upewnić się, że umowa spółki nie wymaga zgody zarządu, rady nadzorczej lub zgromadzenia wspólników na sprzedaż udziałów. W spółkach kapitałowych często występują klauzule ograniczające swobodę zbywania udziałów, co może znacząco wpłynąć na przebieg transakcji. W spółkach osobowych musimy sprawdzić stosowanie art. 10 k.s.h.
- Roszczenia osób trzecich: Przed zakupem konieczne jest sprawdzenie, czy wobec udziałów nie są zgłoszone roszczenia osób trzecich. Mogłoby to uniemożliwić ich skuteczne przeniesienie. Trzeba sprawdzić m.in., czy nie istnieją zastawy na udziałach lub czy nie toczą się postępowania sądowe, arbitrażowe lub mediacyjne, które mogłyby wpływać na prawa do udziałów. Istnieją różne formy takich roszczeń, które wyglądają inaczej wobec udziałów w spółce z o.o., wobec akcji, ogółu praw i obowiązków, czy wreszcie uczestnictwa w spółce cywilnej. Jest to jedna z najtrudniejszych kwestii.
Wady prawne i obciążenia udziałów – czerwone światło przy zakupie firmy
Z poprzednią kwestią związana jest kolejna. O ile wyżej wspomniałem o samej możliwości nabycia udziałów w konkretnej sytuacji, to teraz skupiam się na sprawdzeniu tego, co się nabywa. Czy wszystko z tymi udziałami w porządku? Przed dokonaniem zakupu firmy konieczne jest sprawdzenie, czy nabywane udziały lub składniki przedsiębiorstwa nie są dotknięte żadnymi wadami prawnymi, co mogłoby wpłynąć na prawo własności nabywcy. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na następujące aspekty:
- Obciążenia prawne: Należy sprawdzić, czy nabywane udziały nie są obciążone ograniczonymi prawami rzeczowymi takimi jak np. zastaw, które mogłyby ograniczać swobodę dysponowania udziałami lub wiązałyby się z innymi ryzykami po stronie kupującego. Nie chcemy kupić udziałów, którymi będzie dysponował ktoś obcy i on będzie pobierał z nich pożytki prawda?
- Współwłasność udziałów: Jeśli udziały są objęte współwłasnością (np. małżeńską), należy upewnić się, że wszyscy współwłaściciele wyrażają zgodę na ich zbycie. W przeciwnym razie transakcja może okazać się nieskuteczna lub generować inne trudności, jak choćby taką, że nabędziemy tylko udział we współwłasności tych udziałów. Możliwości jest wiele, a większości zdecydowanie chcielibyśmy uniknąć. Dobrze jest również sprawdzić sytuację prawną tych współwłaścicieli, by dowiedzieć się, czy wobec nich nikt nie dochodzi roszczeń mogących później choćby częściowo przejść na kupującego lub wpływać na skuteczność przejścia poszczególnych tych udziałów, akcji, ogółu praw i obowiązków.
- Zaskarżenie transakcji: Sprawdź, czy istnieje ryzyko zaskarżenia transakcji przez osoby trzecie lub instytucje publiczne, co mogłoby wpłynąć na skuteczność przeniesienia własności udziałów.
Sprawy własnościowe firmy są kluczowe przy jej zakupie
Proces zakupu firmy to nie tylko nabycie udziałów, ale również przejęcie odpowiedzialności za przedsiębiorstwo, w tym jego aktywa i pasywa. W tym kontekście ważne jest przeprowadzenie dokładnej analizy stanu prawnego majątku firmy:
- Nieruchomości: Należy sprawdzić, czy wszystkie nieruchomości będące własnością spółki są wolne od wad prawnych, takich jak obciążenia hipoteczne, prawa pierwokupu lub inne ograniczenia. Analiza ksiąg wieczystych to absolutne minimum.
- Własność innych składników majątku: Sprawdź, czy firma ma uregulowane kwestie własności ruchomości, sprzętu, oprogramowania oraz innych zasobów. Upewnij się także, że spółka nie ma zaległości podatkowych ani innych zobowiązań wobec państwa. Najprostszym przykładem jest choćby sprawdzenie, czy np. linia produkcyjna jest własnością firmy, czy może przedmiotem leasingu, za który trzeba ciągle płacić? A może należy do żony właściciela firmy? Uwieźcie mi, że takie sytuacje się zdarzają i to częściej, niż nam się zdaje.
- Prawa do domen internetowych i znaków towarowych: W dobie cyfryzacji coraz większe znaczenie mają prawa do domen internetowych oraz znaków towarowych. Upewnij się, że firma posiada prawa do korzystania z nich oraz że nie są one przedmiotem sporów prawnych. Trzeba sprawdzić, czy są podpisane umowy dotyczące przeniesienia autorskich praw majątkowych, komu te prawa przysługują? Zdarza się, że przysługują one wspólnikom, a nie spółce bezpośrednio. A przecież znak towarowy, logo czy nazwa nieraz są bardzo istotne przy wycenie firmy.
Małżeńskie roszczenia przy sprzedaży firmy
Jeśli sprzedawca jest (lub był) w związku małżeńskim, istnieje ryzyko, że małżonek może rościć sobie prawa do majątku będącego przedmiotem transakcji. W tym kontekście istotne jest:
- Sprawdzenie wspólności majątkowej: Upewnij się, że udziały w spółce nie są objęte wspólnością majątkową, co mogłoby skomplikować proces ich zbycia. Dobrze jest uzyskać oświadczenie małżonka, nie ma żadnych pretensji do udziałów lub samej firmy. Może się zdarzyć, że owszem – będzie je miał, co jest naturalne w wielu sytuacjach. To nie jest samo w sobie przeszkodą do transakcji, ale trzeba się tą kwestią zająć.
- Finansowanie inwestycji: Sprawdź, z jakiego majątku były finansowane inwestycje w firmę – z majątku osobistego czy wspólnego. Może to mieć znaczenie dla ustalenia, kto jest uprawniony do udziałów nawet jeśli w KRS ujawnione jest tylko jedno z małżonków. Ma to szczególne znaczenie, jeśli spółka z o.o. powstała na bazie działalności jednoosobowej, która była wcześniej prowadzona przez jednego lub oboje małżonków.
- Zgoda małżonka na zbycie udziałów: jest to jedna z podstawowych kwestii.
Odpowiedzialność za dotychczasowe zobowiązania przy zakupie firmy
Kupując firmę, przejmujesz również odpowiedzialność za jej dotychczasowe zobowiązania. Oczywiście, ogromne znaczenie ma to, czy kupujemy firmę my, czy może nasza firma? A jeśli tak, to czy jest nią spółka z o.o., czy może inny rodzaj spółki? Czy kupujemy firmę jako przedsiębiorca jednoosobowy, czy może jako osoba prywatna. Znaczenie będzie miało, jaką firmę kupujemy. Zupełnie inaczej wgląda możliwość ponoszenia odpowiedzialności, gdy kupujemy udziały w spółce z o.o., albo przedsiębiorstwo od osoby fizycznej.
Możliwości jest mnóstwo, a zasady przejścia tej odpowiedzialności zależeć będą (w skrócie) od tego: kto kupuje, co kupuje i od kogo kupuje. Jeśli dodamy do tego, że inaczej wygląda odpowiedzialność w zależności od tego, czy rzeczywiście kupujemy, czy nabywamy w inny sposób, zobaczymy, że jest to bardzo skomplikowany proces.
Dlatego ważne jest, aby dokładnie zrozumieć sytuację finansową spółki przed dokonaniem zakupu. W tym kontekście istotne są:
- “Trupy w szafie”: Przeprowadzenie szczegółowego audytu prawnego i finansowego pozwala na wykrycie ukrytych zobowiązań lub problemów prawnych, które mogą ujawnić się po zakupie firmy.
- Postępowania sądowe i arbitrażowe: Sprawdź, czy firma nie jest stroną w toczących się procesach sądowych, arbitrażowych lub administracyjnych, które mogą wpłynąć na jej wartość lub generować dodatkowe zobowiązania.
- Zobowiązania podatkowe: Upewnij się, że firma nie ma zaległości podatkowych albo wobec ZUS oraz że jej dokumentacja podatkowa, księgowa – rachunkowa jest prowadzona rzetelnie i zgodnie z prawem.
- Zobowiązania kontraktowe: Przeanalizuj umowy, które firma zawarła z kontrahentami, pracownikami oraz innymi podmiotami. Sprawdź, czy nie zawierają one klauzul, które mogłyby negatywnie wpłynąć na sytuację firmy po jej zakupie.
Prawa własności intelektualnej i przemysłowej
Prawa własności intelektualnej (IP) i przemysłowej to kluczowe aktywa, szczególnie w przedsiębiorstwach technologicznych i kreatywnych. Z tego względu istotne jest:
- Ochrona prawna: Upewnij się, że firma ma prawidłowo zarejestrowane i chronione swoje patenty, znaki towarowe, wzory przemysłowe oraz inne prawa własności intelektualnej. Sprawdź, czy firma posiada niezbędne licencje i umowy dotyczące korzystania z technologii lub oprogramowania.
- Logotyp i prawa autorskie: Upewnij się, że firma posiada autorskie prawa majątkowe do logotypów, znaków towarowych oraz innych elementów wizualnych, które są kluczowe dla jej działalności.
- Domeny internetowe: Sprawdź, czy firma jest właścicielem domeny internetowej oraz czy domena ta jest wolna od roszczeń osób trzecich. Warto również upewnić się, że firma ma pełną kontrolę nad swoją stroną internetową oraz treściami publikowanymi online.
Zabezpieczenie przed ryzykiem
Aby zminimalizować ryzyko pojawiające się w trakcie procesu zakupu firmy, warto podjąć odpowiednie działania zabezpieczające:
- Due diligence: Przeprowadzenie szczegółowego audytu prawnego, finansowego i operacyjnego firmy to kluczowy krok w procesie zakupu. Pozwala to zidentyfikować ryzyka związane z transakcją oraz negocjować warunki umowy.
- Umowy gwarancyjne i odszkodowawcze: Warto w umowie sprzedaży zawrzeć klauzule gwarancyjne, które zobowiążą sprzedawcę do naprawienia szkód wynikających z ujawnienia się ukrytych wad prawnych lub zobowiązań. Można również rozważyć wprowadzenie mechanizmów odszkodowawczych na wypadek pojawienia się problemów po zakupie firmy.
- Zabezpieczenia finansowe: Rozważ zastosowanie mechanizmów finansowych, które pozwalają na zatrzymanie środków na specjalnym koncie do czasu spełnienia określonych warunków. Można także wprowadzić klauzule warunkowe w umowie, które zabezpieczą interesy kupującego na wypadek nieprzewidzianych problemów.
- Audyt po zakupie: Po zakończeniu transakcji warto przeprowadzić dodatkowy audyt, aby upewnić się, że wszystkie warunki umowy zostały spełnione i że firma działa zgodnie z oczekiwaniami.
Podsumowanie
Zakup firmy to skomplikowany proces, który wymaga staranności i dokładności. Kluczem do udanego zakupu jest dokładne zbadanie stanu prawnego i finansowego przedsiębiorstwa oraz zabezpieczenie się przed potencjalnymi ryzykami. Współpraca z doświadczoną kancelarią prawną oraz przeprowadzenie szczegółowego procesu due diligence mogą okazać się nieocenione, pomagając uniknąć wielu zagrożeń i wykorzystać pojawiające się okazje. Dobrze sformułowana umowa sprzedaży, która uwzględnia wszelkie ryzyka oraz mechanizmy zabezpieczające, to podstawa sukcesu w procesie nabywania firmy.
Obraz autorstwa fxquadro na Freepik
Jeżeli uznaliście ten tekst za wartościowy, możecie polubić również te: