by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorUCZELNIANA KOMISJA ANTYMOBBINGOWA – CZY TO DZIAŁA?
Na wielu polskich uczelniach działają tzw. komisje antymobbingowe. Ich celem – w teorii – jest badanie przypadków mobbingu i wspieranie ofiar. Brzmi dobrze. Jednak w praktyce coraz częściej okazuje się, że to rozwiązanie pozorne i mało skuteczne.
Mobbing akademicki – temat tabu
Komisja antymobbingowa to dość nowa instytucja. Jeszcze kilkanaście lat temu na uczelniach o mobbingu się nie mówiło. Nazwanie po imieniu zachowania przełożonego było złamaniem tabu. Starsi profesorowie uważali, że wieczorne telefony do doktorantów czy zatrudnianie młodych pracowników na ułamku etatu (przy nadgodzinach i pracy w weekendy) to norma. Pełen etat był nagrodą za lata lojalności i milczenia.
Zdarzały się przypadki jawnego poniżania pracowników w obecności studentów. W innych instytucjach publicznych – podlegających realnej kontroli – takie praktyki byłyby nie do pomyślenia. Na uczelniach wciąż uchodzą płazem.
Komisja antymobbingowa – teoria kontra rzeczywistość
Samo powołanie komisji to krok naprzód – przyznanie, że problem istnieje. Niestety, prawo nie przewiduje jasnych procedur działania takich organów. Brak ustawowych standardów oznacza pełną dowolność – każda uczelnia tworzy własne regulaminy. Jednak w praktyce często chronią one przede wszystkim interes uczelni, a nie ofiary.
Przykłady z życia?
✔️ Odmowa udziału pełnomocnika w przesłuchaniu ofiary,
✔️ Brak protokołów lub lakoniczne notatki,
✔️ Przeciąganie postępowań miesiącami,
✔️ Styl inkwizycyjny – przesłuchania w obecności kilkunastu członków komisji.
Co więcej, komisje nie są niezależne. Tworzą je pracownicy uczelni, podlegli rektorowi. Jak mają wydać opinię uderzającą w interes pracodawcy? Często sami nie chcą się wychylać i liczą, że może nie będą musili rozpoznawać żadnej sprawy. Dlatego nie ma zgłoszeń – nie ma problemu.
Efekt? Opinia bez mocy prawnej
Nawet jeśli komisja uzna mobbing, jej ustalenia nie prowadzą automatycznie do żadnych konsekwencji prawnych. To tylko opinia wewnętrzna, którą pracodawca może, ale nie musi respektować. Co więcej, miesza się tu interes ofiar i pracodawcy. Deeskalacja i zamiatanie spraw pod dywan, załatwianie ich po cichu lub rozmywania, sprawiają, że ofiara nie odczuwa sprawiedliwości proceduralnej, a chwilami jest traktowana i przesłuchiwana, jakby sama była winna.
Komisja antymobbingowa? Może jednak coś innego…?
Z doświadczenia wynika, że postępowanie przed komisją to często strata czasu i dodatkowy stres. Realnym rozwiązaniem jest droga prawna:
- pozew do sądu pracy o mobbing,
- roszczenia cywilne o naruszenie dóbr osobistych,
- w uzasadnionych przypadkach – postępowanie karne.
Przykry wniosek
Wiele wskazuje na to, że praca komisji antymobbingowych będzie kolejnym przykładem tego, że mamy państwo na niby. Państwo, które posiada wszystkie narzędzia, ale wszystkie są tępe, popsute, nie ma do nich instrukcji lub brak jest ludzi do ich osługi. Niby wszystko się zgadza, a jednak nie działa. Znamy to? Będzie to najczęściej farsa, która ma symulować działanie. Częściej będą zamiatać sprawy pod dywan, niż walczyć strukturalnie i zdecydowanie z destrukcyjnym zjawiskiem.
Z natury swojej, instytucje tak skostniałe, jak polskie uczelnie, nie mają zdolności do samooczyszczania. Są one konglomeratem układzików i półfeudalnych “lenn”, często o charakterze rodzinnym i towarzyskim. Dlatego faktyczna sprawczość tych komisji będzie niewielka. Nie twierdzę, że nie będzie chwalebnych wyjątków. Ale będą to właśnie wyjątki.
Podsumowanie
Komisje antymobbingowe dobrze wyglądają na papierze. W praktyce to często instytucje fasadowe – pozbawione mocy prawnej, realnej niezależności i skuteczności.
👉 Jeśli jesteś ofiarą mobbingu – nie trać czasu. Skonsultuj się z nami. Wspólnie wybierzemy skuteczną strategię – od mediacji po proces sądowy. Jedno możemy obiecać – nie będziesz sam.
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMEDIATOR WEWNĘTRZNY, CZY ZEWNĘTRZNY?
Mediator zewnętrzny czy mediator – pracownik? Co lepiej sprawdza się w firmie? W każdej organizacji mogą pojawić się konflikty – między pracownikami, między zespołami, a czasem pomiędzy pracownikami a menedżerami czy właścicielami firmy. Nierozwiązane spory obniżają morale, wpływają na wydajność i mogą prowadzić do odejścia kluczowych osób. Dlatego coraz więcej firm sięga po mediację, czyli metodę opartą na dialogu, neutralności i szukaniu rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron.
Kto powinien prowadzić mediacje w firmie?
Powstaje zasadnicze pytanie: kto powinien prowadzić mediację w firmie – mediator wewnętrzny (np. pracownik HR), czy niezależny mediator zewnętrzny? Oba rozwiązania mają swoje zalety i ograniczenia.Przyjrzyjmy się im!
Mediator wewnętrzny
Mediator wewnętrzny – szybki i blisko ludzi. Niektóre firmy decydują się na powołanie mediatora wewnętrznego, którym najczęściej zostaje ktoś z działu HR lub osoba ciesząca się autorytetem w organizacji.
Takie rozwiązanie ma swoje plusy:
✔️ Znajomość firmy i jej kultury – mediator wewnętrzny rozumie realia organizacji, zna jej strukturę i może łatwiej dopasować rozwiązania do codziennych procesów.
✔️ Szybka dostępność – w przypadku drobnych sporów reakcja może nastąpić niemal natychmiast.
✔️ Niższe koszty – nie ma potrzeby angażowania zewnętrznych usług.
✔️ Budowanie kultury dialogu – posiadanie mediatora wewnętrznego pokazuje, że firma dba o relacje i chce rozwiązywać problemy wewnętrznie.
Oczywiście są też wyzwania. Nawet najbardziej kompetentny mediator wewnętrzny może być postrzegany jako strona zależna od pracodawcy, co czasem obniża poczucie neutralności. W niektórych sytuacjach pracownicy mogą obawiać się, że ich szczerość w mediacji będzie miała wpływ na ocenę pracy lub przyszłość w firmie.Mediator zewnętrzny – neutralność i zaufanie.
Mediator zewnętrzny
Z kolei mediator zewnętrzny, np. adwokat, to osoba całkowicie niezwiązana z firmą. Jego największym atutem jest bezstronność – żadna ze stron nie ma powodu, by podejrzewać go o działanie w interesie drugiej. Mediator zewnętrzny to:
✔️ Pełna neutralność i poufność – pracownicy czują się bezpieczniej, wiedząc, że mediator nie przekazuje informacji pracodawcy w inny sposób niż ustalony.
✔️ Doświadczenie i kompetencje – mediator zewnętrzny zwykle prowadzi mediacje na co dzień, zna techniki negocjacyjne i, jeśli jest prawnikiem, także skutki prawne sporów.
✔️ Zaufanie w trudnych sprawach – szczególnie gdy konflikt dotyczy kadry zarządzającej, kwestii strategicznych lub sytuacji mogących mieć skutki prawne.
✔️ Nowe spojrzenie – osoba spoza firmy wnosi świeżą perspektywę i nie jest uwikłana w wewnętrzne zależności.
A jakie potencjalne minusy?
Przede wszystkim koszty – usługa mediatora zewnętrznego jest płatna. To oczywiście musi zostać skalkulowane w konkretnym przypadku. Usługi mediacyjne co do zasady nie są drogie, ale nie są oczywiście darmowe. Każda firma musi sama zdecydować, czy bardziej opłaca jej się pod tym względem zatrudniać pracownika, czy też taką usługę outsoursować.
Poza tym, mediator zewnętrzny wymaga krótkiego wdrożenia w specyfikę firmy, choć doświadczeni mediatorzy robią to bardzo sprawnie.
Mediator wewnętrzny, czy zewnętrzny?
To które rozwiązanie wybrać? Nie ma jednej odpowiedzi. Mediator wewnętrzny świetnie sprawdza się w przypadku mniejszych nieporozumień, gdzie strony darzą się zaufaniem, a konflikt nie dotyczy strategicznych decyzji. Może też być ważnym elementem kultury organizacyjnej – daje pracownikom poczucie, że firma chce rozwiązywać problemy od środka. Jednak gdy spór jest poważny, dotyczy wyższej kadry, pieniędzy, kwestii prawnych lub ma potencjał eskalacji, lepiej skorzystać z pomocy niezależnego mediatora zewnętrznego. Dotyczy to szczególnie sytuacji bardzo delikatnych, jak przypadki mobbingu lub molestowania.
Pamiętajcie, mediacja zapewnia neutralność, poufność i profesjonalizm, a w konsekwencji – większe szanse na trwałe porozumienie.
Mediacje w Łodzi – zapraszamy do współpracy
👉 Prowadzimy mediacje biznesowe i pracownicze – w Łodzi oraz online. Pomagamy przerwać konflikty, zanim zniszczą relacje i reputację firmy.
📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorSPORY W FIRMIE RODZINNEJ – CZY TO MUSI BYĆ WALKA?
W firmach rodzinnych problemy potrafią rosnąć skrycie latami! Oczywiście, na przestrzeni lat lub nawet dziesięcioleci, może dojść do różnych konfliktów. Jest to całkowicie zrozumiałe. Natomiast wiele zależeć będzie od tego, czy będziemy je zamiatać pod dywan, by tam rosły i były źródłem frustracji oraz poczucia krzywdy, czy też spróbujemy rozwiązać je, zanim to się stanie. Wasze problemy można jednak rozwiązać.
Przyczyny sporów w firmach rodzinnych
Przyczyny są oczywiście różne. Pewnie w każdej firmie lub rodzinie są one inne. Ale z doświadczenia, które zdobyłem przez lata współpracy z polskim biznesem, w tym z firmami rodzinnymi, mogę wyprowadzić pewne wnioski.
Do podstawowych przyczyn sporów w firmach rodzinnych należą:
- Różnice pokoleniowe i wynikające z nich różnice w sposobie komunikacji, wartościach, skłonności do ryzyka.
- Odmienne podejście do nowoczesnej technologii, która jest często niedoceniana przez starszych, a przeceniana przez młodszych.
- Inne cele działalności: stabilna miejsce pracy dla rodziny i pracowników dla starszych, a chęć skalowania biznesu i jego sprzedaży dla młodszych.
- Obsesja kontroli, w tym również finansowej typowa dla niektórych starszych osób wobec swoich dzieci. Po co synek ma sam dużo zarabiać? Niech zarabia minimalną, a jak będzie coś chciał, przecież wystarczy, że mnie poprosi. Czy ja mu kiedyś czegoś odmówiłem? – to typowe podejście, które uderza w godność i poczucie sprawczości dzieci założycieli firm – jakże wygodne dla ich rodziców, którzy chcą mieć wszystko pod kontrolą.
- Odmienne podejście do zatrudniania krewnych i przyjaciół: nepotyzm? Przecież to nie jest nepotyzm, że pracuje w naszej firmie Twoja macocha, Kaziu. Ona tak mi pomaga… Dlatego jest w zarządzie. Ale Twoja żona? No nie wiem… Trzy lata temu nie powiedziała mi pierwsza dzień dobry… Taki brak kultury nie może się dobrze skończyć. Nie ufam jej od tego czasu! To prawdziwy i bardzo bolesny przykład z jednej z wielkopolskich firm rodzinnych.
- Przerzucanie na firmę zadawnionych krzywd rodzinnych i potrzeba postawienia na swoim. Jeśli jest to podsycane przez życzliwego małżonka / małżonkę, która przed snem szepcze mężowi, że jeśli jest prawdziwym mężczyzną, to nie powinien pozwalać bratu tak się do siebie odnosić, może to być źródłem napięć.
Jak rozwiązać problem w firmie rodzinnej?
Większość ludzi decyduje się na zastosowanie techniki strusia: chowa głowę w piasek i liczy, że problem minie sam. Nie mija. Może nam się zdawać, że minął, ale najczęściej jest to przejaw myślenia życzeniowego i tracenia kontaktu z rzeczywistością. Jest to odsunięcie problemu w czasie przez zaciągnięcie emocjonalnej pożyczki, którą trzeba będzie spłacić w najmniej odpowiednim czasie wraz z potężnymi odsetkami.
Drugim rozwiązaniem jest – jakże typowe – narzucenie swojej woli słabszym. Tutaj praszczur założyciel będzie mógł się wykazać przemawiając z pozycji autorytety, manipulując i powołując się na wdzięczność, którą wszyscy powinni mu okazywać, swoją szczególną rolę, a także wskazując, że inni muszą się go słuchać. Może przykręcić kurek z pieniędzmi. W ten sposób może opanować kryzys przez jakiś czas, ale z pewnością nie wpłynie pozytywnie na relacje w tej rodzinie.
Trzecim rozwiązaniem jest to, co najtrudniejsze – zmierzenie się z problemem. To wymaga otwartości i przyznania, że własny obraz sytuacji może nie być jednym słusznym. Dla wielu osób dopuszczenie, że są również inne argumenty, racje, interesy może być dość stresujące. Ale ci, którzy zechcą spróbować, mogą na tym tyko zyskać. Jak to się odbywa? Najlepiej skorzystać z pomocy doświadczonego mediatora.
Mediacja i firma rodzinna
Mediacja jest sposobem rozwiązywania sporów. Moim zdaniem, jest to bardzo dobry sposób. Jego zalety polegają na tym, że strony biorą sprawy w swoje ręce i podejmują pracę w celu zidentyfikowania przyczyn problemów i ich usunięcia. W mediacji strony mogą opowiadać o swoich potrzebach i odczuciach, obawach i trudnościach w spokojnej atmosferze. Nie ma tu sądowej bezduszności i pośpiechu. Przede wszystkim, w mediacji strony skupiają się na rozwiązaniu, a nie na walce ze sobą – co jest największym mankamentem spraw sądowych.
Ta forma sprzyja budowaniu i ochronie relacji między stronami. Dzięki temu, istnieje duża szansa, że po jej przeprowadzeniu, strony będą mogły dalej współpracować i nie widzieć w sobie przeciwnika, ale kogoś, kto w trudnej sytuacji stanął na wysokości zadania i zmierzył się ze wspólnym problemem. Mediacja sprzyja budowaniu szacunku i zaufania, których resztki w sądzie są najcześciej niszczone.
Mediacja jest całkowicie dobrowolna. Można z niej zrezygnować w każdej chwili bez ponoszenia jakichkolwiek negatywnych konsekwencji. Prowadzi ją mediator, który bezstronny – nie popiera żadnej ze stron. Jest również neutralny, co oznacza, że nie ma osobistego interesu w jakimkolwiek sposobie załatwienia sporu. Mediacja jest oczywiście odpłatna, ale jej koszty są znikome wobec potencjalnego sporu sądowego, jak również całkowicie pomijalne wobec kosztów finansowych, emocjonalnych, wizerunkowych i organizacyjnych, które wynikają z wieloletniego konfliktu rodzinnego i biznesowego.
Zaproszenie do kontaktu
Zdaję sobie sprawę, że w jednym artykule nie da się opisać wszystkich zawiłości. Wiem jednak, że w każdej sytuacji można znaleźć rozwiązanie. Czasem, będąc uwikłanym w konflikt, trudno dostrzec szanse na jego rozwiązanie. Dlatego warto skorzystać z pomocy kogoś z zewnątrz.
Jeśli masz pytania, skontaktuj się z nami. Pomożemy Ci znaleźć najlepsze rozwiązanie dla Twojej firmy i rodziny.
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING NA UCZELNI – FAŁSZYWE OSKARŻENIA I LINIA OBRONY
Z mobbingiem na polskich uczelniach spotykamy się często. Problem ten istnieje realnie, chociaż do przestrzeni publicznej przedostaje się zaledwie wierzchołek góry lodowej. Ma to kilka przyczyn. Do najważniejszych należą obawa o miejsce pracy i uzależnienie od oprawców, jak również niska świadomość prawna, która może skłaniać ofiarę mobbingu do poszukiwania pomocy wewnątrz uczelni. A tam sprawa najczęściej ulega rozmyciu. W tym artykule nie będę pisał jednak o samym mobbingu, który jest zjawiskiem pół systemowym w polskim szkolnictwie wyższym. Tym razem zajmę nieprawdziwym oskarżeniem o mobbing, które staje się bronią mającą obezwładnić przełożonego. Chcę z całą mocą podkreślić, że zwalczać należy tak samo mobberów, jak i tych nieuczciwych pracowników, którzy przez pomówienia o mobbing chcą zaszkodzić swoim przełożonym lub kolegom z pracy.
Mobbing na uniwersytetach
O tym, jak wygląda mobbing na uczelni pisałem m.in. artykule do którego link zamieszczam pod spodem. Nie ma więc potrzeby powtarzania zawartych tam opisów i wniosków.
W tym miejscu powtórzę jedynie, że mobbing jest na polskich uniwersytetach zjawiskiem znacznie bardziej powszechnym, niż by się mogło wydawać. Pozycja nauczyciela akademickiego jest specyficzna. Z jednej strony cieszy się on szacunkiem na zewnątrz, ale relatywnie niskie zarobki uzależniają go często od pracodawcy, a konkretnie od bezpośrednich przełożonych. Rektor jest daleko, a kierownik katedry – blisko. Na polskich uczelniach panuje ciągle pół feudalna atmosfera, czasami niemal zakonna, a wystąpienie przeciwko pracodawcy traktowane jest jak zdrada.
Pamiętam doskonale, jak reprezentowałem kiedyś w sprawie pracowniczej doktora habilitowanego pracującego na pewnej akademii artystycznej w Łodzi (nazwy można się domyśleć). Miał on całkowitą rację, a sprawa w sądzie wydawała się formalnością. Gdy usłyszał o tym jeden z moich ówczesnych na prawie – stary profesor “z wąsem” – parsknął jedynie i powiedział: “co to za profesor, który pozywa uczelnię? Chyba zwariował!”
Dzisiaj na szczęście można mianem “wariatów” określać tych, których prymitywne poglądy uzasadniają łamanie praw pracowniczych.Czasy się zmieniły. I to bardzo.
Fałszywe oskarżenia o mobbing na uczelni
W Polsce tak już bywa, że lubimy popadać z jednej skrajności w drugą. Hegel byłby zachwycony widząc walkę tezy i antytezy. Niestety, syntezy ciągle na horyzoncie nie widać. Na gruncie prawa pracy i spraw o mobbing przejawia się to nie tylko we wzroście świadomości prawnej i asertywności, a także poczucia bezpieczeństwa pracowników naukowych (głownie młodszych), co jest zjawiskiem ze wszech miar pozytywnym. Widzimy również zjawisko negatywne, jakim jest nadwrażliwość przejawiająca się brakiem jakiejkolwiek odporności na krytykę. Zwrócenie uwagi niektórym powoduje, że potrafią czuć się głęboko dotknięci lub wpaść w histerię i przezywają to, jako głęboką i bezprawną ingerencję w ich integralność i godność.
Co więcej, wzrost świadomości prawnej pociąga za sobą również instrumentalne i niezgodne z przeznaczeniem wykorzystywanie narzędzi ochronnych. Widzimy to również w sprawach o mobbing na uczelniach. Jakże łatwo przychodzi niektórym szafowanie oskarżeniami!? Mamy do czynienia z filozofią, która pozwala każdego oskarżyć i… niech się broni! Problem polega na tym, że postępowanie dowodowe w sprawach o mobbing jest zawsze bardzo trudne. Oznacza to, że często nie udaje się go bezpośrednio udowodnić. Osoba rzucająca fałszywe oskarżenie może zatem zawsze powołać się na tę właśnie okoliczność i później opowiadać wszystkim, że co prawda- nie udało się mobbingu wykazać, ale on rzeczywiście miał miejsce. Zawsze też można powołać się na potężne “plecy”, które tylko potwierdzają, z kim mamy do czynienia!
Obrona przed fałszywymi oskarżeniami o mobbing
Nie ma jednej metody postępowania. Moim zdaniem jednak liczy się pierwsza reakcja na oskarżenie. Należy działać zdecydowanie i nie milczeć! Trzeba pokazać, że z tym oskarżeniem kompletnie się nie zgadzamy i dążyć do obrony własnego dobrego imienia. Nie chodzi o to, by wyciągać negatywne konsekwencje wobec pracownika, który twierdzi, że padł ofiarą mobbingu – pozostaje on przecież pod ochroną. Ale jest szereg innych narzędzi prawnych, które mogą być zastosowane. I które powinny zostać zastosowane.
Odróżnijmy jednak dwie sytuacje. Jednym jest sytuacja, w której doszło do nieporozumień na temat zachowań lub zdarzeń i należy je spokojnie wyjaśnić. Czym innym jest natomiast, gdy ktoś perfidnie i oczywiście fałszywie rzuca oskarżenia w celu szykanowania przełożonego. Wówczas należy podejść do tych oskarżeń bardzo poważnie i przejść do działania. Odradzam w takiej sytuacji bierność. Oczywiście, szczegóły należy zawsze uzgodnić z doświadczonym adwokatem.
Podsumowanie
Mobbing jest zjawiskiem, z którym należy walczyć. Z równą jednak zaciętością należy się bronić przed fałszywymi oskarżeniami. Nie jest to łatwe. Szczególnie w środowisku, w którym ludzie się znają, a opinia jest kwestią zasadniczą, plotki zaś żyją własnym życiem.
Jeśli mierzycie się z podobnymi problemami, macie pytania lub wątpliwości, skontaktujcie się z nami. Jesteśmy od tego, żeby Wam pomóc!
by Maria JantczakZMIANA DEFINICJI MOBBINGU? CZY TO DOBRY POMYSŁ?
Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej powiadomiło, że szykuje kolejną zmianę kodeksu pracy. Tym razem zmienione zostaną przepisy dotyczące mobbingu. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że każda zmiana prawa mająca poprawiać pozycję ofiar mobbingu jest dobra. Wbrew pozorom sprawa nie jest oczywista.
Ministerstwo stwierdziło, że definicja mobbingu jest przestarzała, bowiem nie była zmieniana przez ostatnie 21 lat. Trudno się nie uśmiechnąć wobec takiego argumentu. W polskich warunkach 21 lat bez zmiany przepisu budzi rzeczywiście pewien niepokój, co brzmi i śmiesznie i strasznie. A sprawa jest poważna. Dlaczego?
Definicja mobbingu
Ustawodawca zamierza uprościć definicję mobbingu. Chce zmienić przesłanki (czyli cechy kwalifikujące dane zjawisko) mobbingu, jak również podwyższyć należne ofierze mobbingu odszkodowanie. Na pierwszy rzut oka wszystko brzmi dobrze. Jesteśmy w końcu przeciwko mobbingowi, prawda? No właśnie. Zacznijmy od tego, czym jest obecnie mobbing wg kodeksu pracy?
Zgodnie z obecnym brzmieniem art. 94(3) § 2 k.p., mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.
Jak widać, aby można było mówić o mobbingu potrzebne jest spełnienie łącznie kilku warunków:
- musi mieć postać uporczywego i długotrwałego nękania lub zastraszania pracownika;
- musi skutkować wywołaniem u pracownika zaniżonej oceny przydatności zawodowej;
- musi mieć na celu ośmieszenie lub poniżenie, jak również izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu.
Zmiana definicji mobbingu
Proponowane zmiany zakładają, że główną cechą mobbingu ma być uporczywe nękanie pracownika. Jednakże zachowanie takie nie będzie musiało być celowe, ani nie będzie musiało wiązać się ze skutkiem w postaci rozstroju zdrowia. To rewolucyjna zmiana. Ale czy rzeczywiście jest przemyślana?
Obecnie osoba poszkodowana przez mobbing może żądać od pracodawcy:
- zadośćuczynienia – w przypadku, gdy mobbing wywołał u niej rozstrój zdrowia;
- odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę.
Po nowelizacji minimalne odszkodowanie ma wynosić sześciokrotność wskazanej wyżej kwoty. Powtórzę – wprowadzono minimalny próg odszkodowania, który jest równowartością sześciomiesięcznego wynagrodzenia. To bardzo dużo. Chcę być dobrze zrozumiana: uważam, że odszkodowania za mobbing powinny być wysokie, często znacznie wyższe, niż proponowany próg. Ale czy próg minimalny nie pozbawi sądów elastyczności?
Zagrożenia wynikające ze proponowanych zmian
Wskazane zmiany, w moim przekonaniu niosą za sobą szereg niekorzystnych społecznie skutków, a są to m.in.:
- zwiększona liczba sporów sądowych: im większa możliwość uzyskania relatywnie wysokiego odszkodowania, tym więcej osób będzie chciało ugrać coś dla siebie i “udawać” poszkodowanych;
- potencjalne pole do wyłudzeń: wyższe odszkodowanie może zachęcić niektóre osoby do manipulowania materiałem dowodowym w celu wyłudzenia odszkodowania;
- długie i kosztowne spory sądowe: wysokie odszkodowanie może prowadzić do dłuższych procesów sądowych, każda ze stron będzie przecież chciała dowieść swoich racji dłużej i mocniej, niż do tej pory. Innymi słowy, spory sądowe będą bardziej zaciekłe;
- nadmierne sformalizowanie relacji w miejscu pracy: pracodawcy mogą zacząć bardziej formalnie podchodzić do relacji między pracownikami, wprowadzając dodatkowe procedury i regulacje mające na celu zapobieganie mobbingowi. Zamiast wpłynąć na poprawę komunikacji dodatkowo, nowe rozwiązania ją usztywni.
Mam wrażenie, że Ministerstwo poszło na łatwiznę. Chcąc zyskać poparcie w roku wyborczym rząd chce przypodobać się wyborcom, co robi w prosty i dość wulgarny sposób. Skąd taka ocena? Podwyższanie progów zagrożeń różnych zachowań społecznie niepożądanych nie jest rozwiązaniem samym w sobie. Tak samo jak wprowadzenie surowych kar nie odstrasza przestępców, tak wysokie minimalne odszkodowanie za mobbing nie odstraszy sprawców.
Efekt może być wprost odwrotny od pożądanego. Przepisy, które znacznie ułatwiają otrzymanie dość wysokich odszkodowań mogą zachęcać nieuczciwych pracowników do podejmowania prób łatwego “wzbogacenia się” kosztem pracodawcy. Z kolei pracodawcy obawiając się takiego obrotu spraw, będą bardziej sformalizowane kontakty w miejscu pracy, co negatywnie odbije się na atmosferze i ogólnie – jakości kontaktów międzyludzkich w pracy.
Idźmy dalej – w sądach będzie więcej spraw o mobbing. Należy liczyć się ze znacznym wzrostem ich liczby. W efekcie, relacje w pracy będą pogarszać się dalej. Mam wrażenie, że nie tędy droga.
Mediacja w sprawach o mobbing? To nie takie proste.
Dostrzegam też problemy w stosowaniu przepisów o mediacji i ugodach, które już teraz występują na gruncie prawa pracy. Powstanie pytanie, czy w wyniku mediacji będzie można zawrzeć ugodę, na podstawie której zostanie wypłacone niższe odszkodowanie? Jeśli nie, przepisy o mediacji pozostaną na gruncie prawa pracy jeśli nie martwe, to co najmniej niewykorzystane, ale dotychczasowe przepisy będą sprzyjać bardziej antagonizowaniu ludzi, niż tworzeniu harmonii.
Jest to element większego problemu. Wielu sędziów orzekających w sprawach z zakresu prawa pracy stoi na stanowisku, że ugoda zawarta między stronami nie może dawać pracownikowi mniej, niż mu się należy na gruncie przepisów. Innymi słowy, jeśli z kodeksu wynika, że pracownik powinien dostać 10.000 PLN, to niektórzy sędziowie nie dopuszczają do zawarcia ugody, na podstawie której miałby dostać 7.000 PLN. Uznają, że skoro przepisu kodeksu pracy zawierają minimum tego, co się pracownikowi należy, to sąd nie może zatwierdzić ugody, która dawałaby mu mniej.
Powstaje jednak pytanie, po co w takim razie ugoda? Ona polega ana ustępstwach poczynionych przez obie strony. Uważam, że dopuszczanie wyłącznie ugód, które należną pracownikowi kwotę rozbijają na raty lub w których pracownik zrzeka się odsetek lub kosztów sądowych, jest niezasadne i nie zachęca pracodawców do zawierania takich ugód (nawet jeśli godzi się na to sam pracownik!).
A Wy co sądzicie o tych zmianach?
Jeśli spodobał się Wam ten tekst, przeczytajcie również te:
by Maria JantczakCZYM JEST MOBBING I JAKIE PRZYBIERA FORMY?
Przepisy O mobbingu weszły do kodeksu pracy już 20 lat temu. Lecz dopiero niedawno zaczęła budzić się świadomość społeczeństwa dotycząca tego zjawiska. Dlaczego? Pewnie ze względu na zmiany, jakie w ostatnich latach zaszły na rynku pracy. A wynikają one (w interesującym nas zakresie) m.in. z większego dostępu do wiedzy, zmian kulturowych przejawiające się m.in. w podkreślaniu godności i asertywności. Świadomość społeczna rośnie również dzięki mediom, w których problem mobbingu jest obecny, a przez to doszło do jego detabuizacji.
Czym jest mobbing?
Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi:
- polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika,
- wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej,
- powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników (art. 94 (3) § 2 k.p).
Ile czasu muszą trwać niedopuszczalne zachowania, by można było mówić o mobbingu?
Zachowanie mobbera musi być długotrwałe. W mediach niestety pokutuje jeszcze takie przekonanie, że ta długotrwałości to czas minimum pół roku. To stanowisko jest pokłosiem jednego z niezbyt trafnych wyroków Sądu Najwyższego. Obecnie nie należy do tego terminu przywiązywać zbytniej wagi. To ile zatem ma trwać to zachowanie?
Niestety nie jest to jakiś ramowo określony czas. Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika w rozumieniu art. 943 § 2 k.p. musi być rozpatrywana w sposób zindywidualizowany i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Nie jest zatem możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do zaistnienia mobbingu (SN 17.01.2007; I PK 176/06).
Czy mobbing musi ujawniać się codziennie?
Weźmy przykład: Anna raz na dwa tygodnie spotyka się z dyrektorem generalnym w swoim zakładzie pracy. Na każdym spotkaniu powinna przedstawić mu raport z działania biura księgowego i sytuacji finansowej firmy. Każde spotkanie kończy się spięciem pomiędzy Anną a dyrektorem. Dyrektor krytykuje personalnie Annę. Wytyka jej, że gdyby była zorganizowana i mądrzejsza to biuro lepiej by funkcjonowało. Dyrektor na zakończenie każdej rozmowy podkreśla, że Anna powinna “rozwijać swój mały móżdżek”, aby lepiej pracować. Anna po 3 miesiącach nie wytrzymała psychicznie, uzyskała zwolnienie lekarskie od psychiatry z powodu postępującej depresji i postanowiła pozwać swojego pracodawcę o odszkodowanie z tytułu mobbingu. Oczywiście pracodawca przegrał proces.
Jak widzicie Anna spotkała swojego oprawcę jedynie co jakiś czas (dwa razy w miesiącu), jednakże to wystarczyło, aby jego zachowanie zostało zakwalifikowane jako mobbing.
Działania pozornie neutralne jako mobbing
Bezprawność działań przełożonego była w tym przykładzie dość oczywista. Należy jednak pamiętać o tym, że nawet z pozoru neutralne zachowania (wydawanie poleceń, zwiększanie zakresu obowiązków pracownika), które samo w sobie nie jest niczym złym, również można zakwalifikować jako mobbing. Zapytacie: jak?
Oto kolejny przykład: Barbara była bardzo ambitną pracownicą. Jest zorganizowana, dokładna, wręcz perfekcyjna w swoich działaniach. Nie umknęło to uwadze jej przełożonego. Wykorzystując zaangażowanie swojej pracownicy ciągle zwiększał jej zadania i obowiązki. Skończyło się to nadmiernym przeciążeniem jej pracą. Przełożony oczekiwał ponadprzeciętnego zaangażowania w wykonywanie powierzonych obowiązków i natychmiastowych efektów, permanentnej dyspozycyjności, także kosztem prywatnego czasu Barbary i jej rodziny.
Nobilitacją dla Barbary, jak tłumaczył przed sądem jej przełożony, miała być możliwość uczęszczania na eventy organizowane przez zakład pracy i inne powiązane z nim placówki. Barbara, po kilku latach pracy oraz leczenia psychiatrycznego, zdecydowała się złożyć wypowiedzenie umowy o pracę, w którym podstawą był stosowany przez jej przełożonego mobbing. Mobber – człowiek żyjący swoją pracą i bardzo w nią zaangażowany, był do końca procesu przekonany o braku swojej winy. Argumentował, że przecież nie krzyczał na Barbarę, nie wyzywał jej, dawał jej (w jego odczuciu) “nagrody” za dobrze wykonaną pracę. Barbara wygrała sprawę.
Mobbing ze strony kolegów i podwładnych
Powyżej przytoczone przykłady, mogą wydawać się dość klasyczne, gdyż mamy w nich relację przełożony – podwładny (mobbing pionowy). Jednakże nie może uciec z pola uwagi to, że mobberem może być również pracownik zajmujący podobne stanowisko względem ofiary (mobbing poziomy), albo pracownik ofierze podległy (tzw. staffing). O tych dwóch formach mobbingu napiszę już niedługo w kolejnych artykułach.
Ocena subiektywna zachowań innych osób a mobbing
Jeśli czujesz, że jesteś ofiarą mobbingu, koniecznie skontaktuj się z prawnikiem, który pomoże Ci przeanalizować Twoją sytuację. Pamiętajmy, że samo subiektywne odczucie pracownika nie jest wystarczające dla stwierdzenia tego, że mamy do czynienia z mobbingiem. Każdy z nas ma odmienną wrażliwość i odporność na stres. Każdy z nas inaczej odbiera zwrócenie uwagi, stawianie wymagań, ma inne poczucie humoru, inny stopień asertywności. Są sytuacje, w których jedna osoba odbierze dane zachowanie jako dobry żart, a inna poczuje się nim głęboko dotknięta i kolejne zachowania lub wypowiedzi będzie oceniała przez pryzmat tej jednej sytuacji.
Przykład z życia wzięty: Aniela przebywała w pokoju z dwoma koleżankami, do których ciągle przychodzili petenci z pytaniami. Nie mogła skupić się na pracy, a po kilku miesiącach dostała nerwicy. Otrzymała od swojego lekarza zwolnienie. Skontaktowała się z prawnikiem, żeby pozwać pracodawcę o mobbing. Prawnik podczas rozmowy wytłumaczył jej, że ciężko w tej sprawie mówić o jakimkolwiek nadużyciu ze strony pracodawcy i zaproponował pomoc w rozmowach z pracodawcą, których przedmiotem miało być zorganizowanie dla Anieli cichego miejsca pracy. Oczywiście rozmowy przyniosły oczekiwany rezultat i Aniela wróciła do pracy.
Wrażliwość osób nieneurotypowych
Powyższy przykład doskonale pokazuje również odbiór neutralnych z pozoru sytuacji przez osoby tzw. nieneurotypowe, które funkcjonują np. w lekkim delikatnym spektrum autyzmu lub są dorosłymi z niezdiagnozowanym ADHD. Ludzie tacy będą odmiennie od “typowych” pracowników odbierać zarówno nadmierny hałas, ilość głosów, bodźców i zdarzeń.
To, co dla innych będzie cichą rozmową dwóch znajomych na korytarzu, na którą nie zwrócą nawet uwagi, taka osoba będzie odbierać, jak ryk tysięcy kibiców na stadionie. Jeśli będzie to się często powtarzać. Nie będzie mogła się skupić, zacznie popełniać błędy, będzie odczuwać frustrację, pogorszą się jej wyniki w pracy. To z kolei wpłynie na presję ze strony przełożonych, a także być może kolegów z zespołu lub podwładnych. Koło się zamknie.
Należy zawsze poszukać przyczyny złego samopoczucia pracownika. Nie chodzi o to, żeby w każdej sytuacji biec do sądu z pozwem o odszkodowanie za mobbing, to niczemu nie służy. Podkreślam, że nie zawsze przyczyną problemu jest zła intencja kogokolwiek. Jednakże sam fakt psychicznego wykończenia pracownika jest obiektywnym problemem, któremu należy zaradzić.
Dobrym narzędziem do poszukiwania przyczyn problemu i rozwiązania ich na drodze współpracy opartej na dobrej woli i budowaniu relacji jest mediacja. Mediacja zyskuje popularność również na gruncie prawa pracy.
Podsumowanie
Jak widać rozpoznanie mobbingu nie jest wcale oczywiste. Jednakże należy z całą mocą podkreślić, że jest to zjawisko przykre i destrukcyjne zarówno dla osoby dotkniętej mobbingiem, jej najbliższych, ale pośrednio również dla stosunków w pracy. Mobbing jest toksyną rozlewającą się po organizmie zakładu pracy.
Mobbing może być stosowany w każdej relacji: przez przełożonego wobec podwładnych, przez kolegów o równorzędnych pozycjach, przez podwładnych wobec przełożonego. W każdej sytuacji należy go zwalczać.
O kolejnych jego formach napiszę już niebawem.
Jeśli spodobał się Wam ten tekst, przeczytajcie również te:
by Maria JantczakDYSKRYMINACJA I NIERÓWNE TRAKTOWANIE. CZYM SIĘ RÓŻNIĄ?
Często słyszymy, że ktoś czuje się dyskryminowany lub narzeka na nierówne traktowanie. Spotykamy się z tym wszędzie. Rodzice mogą nierówno traktować dzieci. Dyskryminowanie może dotykać np. ludzi z niepełnosprawnościami. Z tymi zjawiskami spotykamy się często również w pracy. Wiele osób niesłusznie uważa, że dyskryminacja i nierówne traktowanie to synonimy. Są to jednak odmienne zjawiska.
Czy pracodawca może nierówno traktować swoich pracowników?
Oczywiście, że tak! Moim zdaniem nawet powinien. Każdy pracownik jest inny, każdy ma inne predyspozycje i chęci do pracy. Każdy ma też inne mocne i słabsze strony. Takie podejście to nie to samo, co dyskryminacja.
Oto przykład: Pani Kasia jest oburzona i czuje się dyskryminowana przez swojego pracodawcę ponieważ dowiedziała się, że jej koleżanka pracująca na tym samym stanowisku – Ania zarabia o 500,00 zł więcej. Czy to jest dyskryminacja? Czy Pani Kasia ma rację?
Niekoniecznie. Zapytasz pewnie: dlaczego? przecież kodeks pracy wyraźnie wskazuje, że pracownicy mają równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków (art. 11(2) k.p.).
Odpowiedź znajduje się już we wskazanym wyżej przepisie, otóż chodzi w nim o równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków. Nie chodzi w tym przepisie o to samo stanowisko, lecz o te same obowiązki i jednakowe ich wypełnianie.
Wróćmy do przykładu i rozwińmy go trochę: Ania jest dobrym pracownikiem, zawsze punktualna, dokładna, nie popełnia rażących błędów, stara się pomagać innym pracownikom, składa umówione raporty w terminie, natomiast Kasia dobrze wykonuje swoją pracę, ale zdarza się jej spóźniać popełnia wiele błędów, robi to co ma zrobić i idzie do domu, nie angażuje się. Czy teraz widzisz różnicę? Dwie osoby, te same stanowiska, lecz inne wypełnianie jednakowych obowiązków.
Inny przykład
Idźmy dalej: czy pracodawca może wyrazić zgodę jednemu pracownikowi na urlop, a drugiemu nie? Oczywiście, że tak. Czy pracodawca może kazać odrobić pracownikowi czas, który ten poświęcił na dodatkowe dokształcanie? Oczywiście, że tak. Jeżeli chodzi o kwestię dokształcania, to żadne przepisy nie nakazują pracodawcy wspierania pracownika w zdobywaniu nowych umiejętności. Z pewnością nie ma obowiązku wliczania czasu dodatkowych szkoleń do czasu pracy, za który płaci. Oczywiście, odróżniamy tu szkolenia, na które sam pracownika posyła i które są niezbędne do wykonywania pracy na danym stanowisku. Jeśli natomiast pracownik chce pójść na studia MBA, by dostać awans lub zmienić pracę, to co do zasady nie jest to traktowane jako czas pracy, ani czas, który pracownik będzie mógł sobie “potrącić” z czasem pracy i wziąć płatny urlop.
Pamiętajmy o tym, że to pracodawca rządzi zakładem pracy, to on kształtuje zdarzenia, które mają zadziać się w określonym czasie i to on “kupuje” czas pracownika w zamian za podporządkowanie pracownika jego poleceniom.
Czym jest dyskryminacja?
Dyskryminacja to kwalifikowana postać nierównego traktowania. Jak wspomniałam, nierówne traktowanie jest w dopuszczalne. Nie jest dopuszczalne nierówne traktowanie podszyte przesłankami dyskryminującymi. Przesłanki dyskryminujące są ujęte ogólnikowo w kodeksie pracy i są nimi przykładowo: płeć, wiek, rasa, religia, narodowość, pochodzenie, orientacja seksualna, poglądy polityczne.
Weźmy przykład: pani Barbara jest kierowniczą jednego z działów w firmie. Nie lubi ona swojej koleżanki – Olgi. Barbara dowiedziała się, że Olga mieszka na wsi. Stwierdziła, że w ten sposób dogryzie swojej koleżance i postanowiła, kiedy się do niej zwraca, nazywać ją “mućką”. Możecie się śmiać, niestety takie sytuacje się zdarzają w pracy, a opisany przykład jest prawdziwy. W takiej sytuacji bezsprzecznie mamy do czynienia z dyskryminacją ze względu na pochodzenie.
Kolejny przykład wydarzył się w trackie rozmowy rekrutacyjnej, podczas której potencjalny pracodawca zapytał kobietę o to czy ma dzieci. Pytał dalej, czy dzieci chorują? On przecież wymaga dyspozycyjności od swoich pracowników. Chorujące dzieci w tym nie pomagają. Pani kandydatka nie dostała pracy ze względu na to, że jest matką. Natomiast przyszły pracodawca dostał wezwanie do zapłaty odszkodowania za dyskryminację ze względu na rodzicielstwo, którą to kwotę musiał zapłacić.
Dyskryminacja i jej rodzaje
Są dwie główne formy dyskryminacji. Przyjrzyjmy się im bliżej.
Dyskryminacja bezpośrednia
Dyskryminacja bezpośrednia polega na tym, że pracodawca w sposób niekorzystny dla pracownika w porównaniu z innymi pracownikami różnicuje jego sytuację z przyczyny określonej wyżej wspomnianymi w art. 18(3a) § 1 k.p. Przykładowo: kobieta wraca do zakładu pracy po urlopie wychowawczym, a pracodawca zmniejsza jej wynagrodzenie, pomimo tego, że w zakładzie pracy w trakcie jej nieobecności były podwyżki. Oczywiście mamy tu do czynienia z dyskryminacją ze względu na rodzicielstwo.
Dyskryminacja pośrednia
Dyskryminacja pośrednia jest trudniej uchwytna. Mamy z nią do czynienia wtedy, kiedy na skutek pozornie neutralnego postanowienia, zastosowanego kryterium lub podjętego działania występują lub mogłyby wystąpić niekorzystne dysproporcje (…), chyba że postanowienie, kryterium lub działanie jest obiektywnie uzasadnione ze względu na zgodny z prawem cel, który ma być osiągnięty, a środki służące osiągnięciu tego celu są właściwe i konieczne.
Przykładowo: Pani Krystyna i Pani Grażyna są w wieku przedemerytalnym. Obie są księgowymi z trzydziestoletnim stażem. W biurze księgowym pracuje poza nimi 5 osób. Ich koleżanki są od nich zdecydowanie młodsze, niektóre dopiero skończyły studia. Szef postanawia dokształcić swój personel, wysyła na szkolenia 5 młodszych pracownic, całkowicie omijając te dwie panie.. Sytuacja powtarza się kilkukrotnie. Starsze księgowe postanawiają pozwać pracodawcę o dyskryminację ze względu na wiek i… przegrywają spór! Jak to możliwe?
Pracodawca udowodnił w sądzie, że na szkolenia wysłał młodsze pracownice, które są nie są tak dobrze wykwalifikowane. Młodsze koleżanki nie miały porównywalnego doświadczenia i wiedzy, dlatego pracodawca postanowił podnieść ich kwalifikacje do poziomu porównywalnego z poziomem starszych koleżanek. Gdyby pani Krystyna albo pani Grażyna pojechały na te szkolenia, nudziłyby się tam, gdyż zwyczajnie już znają dobrze ich tematykę niemal tak dobrze, że same mogłyby takie szkolenia prowadzić. Szkolenie zawodowe to nie wycieczka szkolna. Tu nie panuje zasada, że jak ktoś ma odbyć szkolenie, to takie samo albo inne należy się wszystkim innym. Mamy w tym przykładzie do czynienia z nierównym traktowaniem, które nie jest jednak dyskryminacją.
Podsumowanie
Jeśli uważasz, że jesteś ofiarą dyskryminacji musisz zastosować filtry opisane w kodeksie pracy. W każdy razie, dobrze jest skonsultować się z prawnikiem specjalizującym się w prawie pracy. Przepisy to jedno, ale praktyka i kształtujące ją orzecznictwo sądowe, to drugie. W przypadku stwierdzenia dyskryminacji można jednak skorzystać np. z mediacji zamiast od razu skierować sprawę do sądu. Czemu?
Czasami, nierówne traktowanie może być wyrazem uznania, chociaż wskutek braku komunikacji, pracownik może odbierać to odmiennie. Na przykład powierzanie szefowi zespołu dodatkowych zadań, gdy w drugim zespole są kłopoty – np. chory jest jego szef – może być wyrazem zaufania do niego i doceniania go. Jak to możliwe?
Dyrektor – Wojtek może myśleć: Michał ma już swoje lata – widać u niego odpowiedzialność i doświadczenie. Jest świetnym team leaderem. Taki pracownik to skarb! Nie dość, że świetnie kieruje swoim zespołem, to mogę na niego liczyć zawsze, kiedy coś dzieje się w drugim, on zawsze sobie poradzi! Dobrze, że jest z nami.
Natomiast Michał widzi to tak: Wojtek znowu się do mnie przyczepił. Znów muszę wyrabiać nadgodziny! Kolejny raz obarcza mnie dodatkowymi obowiązkami, mam już tego dość! To pewnie dlatego, że jestem już po 50 i chce się mnie pozbyć!
Czy to jest dyskryminacja? Owszem, może pójść w ruch pozew i sprawa trafi do sądu, gdzie strony będą musiały “na dzień dobry” przedstawić wszystkie swoje twierdzenia i dowody na ich poparcie, przez co ich stanowiska się usztywnią i spór eskaluje. W mediacji natomiast będą miały możliwość poznania przyczyn zachowania drugiej strony i być może uda im się nie tylko spokojnie wytłumaczyć sobie, jak widzą sprawę, ale wzmocnić swoją relację i oczyścić atmosferę w pracy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING NA UCZELNI – Z TYM SIĘ WALCZY
Mobbing na uczelni – o tym się nie mówi. Uniwersytety, Politechniki, Akademie i Wyższe Szkoły… To miejsca kojarzone z poziomem, prestiżem, dobrymi warunkami pracy i stabilnością. Często tak jest. Jednakże nie będę teraz pisał o jasnej stronie polskiego szkolnictwa wyższego. Istnieje bowiem druga strona, o której się nie mówi. Ta druga strona ma twarz starego profesora, znanego i szanowanego, często kierownika katedry, który czasami wchodzi w skład władz wydziału lub uczelni. Ten profesor, który kiedyś był porządnym człowiekiem, uległ naturalnemu procesowi, który długa i niekontrolowana władza czyni z większością małych ludzi – procesowi gnicia. Ten profesor wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, postrzega siebie jako pana kariery i życia swoich podwładnych. Manipuluje nimi, często ich poniża i podkreśla swoją pozycję, władzę, nietykalność. Przepisy prawa pracy są przez taką osobę publicznie lekceważone, a pracownicy, którzy chcieliby ich przestrzegania przedstawiani są jako niedojrzali, nierozumiejący warunków uczelnianych, niedoceniający starań mobbera o dobro wspólne. Ich kompetencje są podważane, ludzie ci są wykorzystywani, pozbawieni są wielu praw pracowniczych, a godzą się na to w imię niepewnej kariery, zależnej od woli tego człowieka. Jako adwokat często spotykam się z mobbingiem na uczelniach wyższych.
Spotykamy się nepotyzmem, mobbingiem i zawłaszczeniem niektórych katedr, które uznawane są przez ich kierowników za prywatne folwarki. Postawy pracowników są dwie: jedni się z tym godzą lub udają, że problemu nie ma. Podporządkowują się oni bezwarunkowo i dostają nagrody za brak oporu lub niekiedy charakteru. Inni idą na zwarcie lub odchodzą porzucając swoje marzenia, ale zyskując godność i niezależność. Wiele osób tkwi jednak w trudnej sytuacji, której nikt z zewnątrz nie zrozumie.
Co gorsze, osoby próbujące interweniować u przełożonych spotykają się czasem z napiętnowaniem, gdyż skarżąc się np. na kierownika katedry, naruszają strukturę feudalną na uczelni. Słyszałem kiedyś taką rozmowę dwóch profesorów: może i Kaziu [imię zmienione] to zrobił, ale co ona sobie wyobraża? Że będzie teraz chodzić do dziekana i rektora i zmieniać kierownika? Przecież ona nawet habilitacji nie ma!
No właśnie… Ja się na to nie zgadzam.
Mobbing na uczelni? Król jest nagi.
Zacznijmy od kwestii, która nie jest związana z prawem. Pracownik uniwersytetu lub innej uczelni powinien w pierwszej kolejności zrozumieć, że nie jest sam. W podobnej sytuacji jest wielu jego kolegów i koleżanek. Pozycja mobberów opiera się na pewnym micie, ułudzie – że mogą wszystko. Tak naprawdę, mogą bardzo niewiele, dokładnie tyle, na ile inni im pozwalają. W większości są to ludzie słabi, przyzwyczajeni do pochwał i pochlebstw, którzy kompletnie nie potrafią odnaleźć się w sytuacji, gdy ktoś im się – kolokwialnie rzecz ujmując postawi. W szczególności, panikują, gdy do gry wchodzi adwokat i sprawa może wyjść poza mury uczelni. Nie są zdolni przyjąć, że poza ich wydumanymi kompetencjami istnieje cały szereg instrumentów prawnych i instytucji publicznych, do których kompetencji należy ochrona ich praw i wyciąganie konsekwencji wobec sprawom mobbingu.
W czym rzecz? W tym, że do tanga trzeba dwojga. Mobbing będzie trwał tak długo, jak obie strony będą na to pozwalały. Ponieważ nie ma się co łudzić, że mobber zmieni swoje podejście, trzeba wziąć sprawy we własne ręce. Trzeba odrzucić narzucone poczucie “mafijnej” lojalności i uznać, że uczelnia wyższa jest takim samym miejscem pracy, jak inne instytucje publiczne, a osoby, które dla szeregowych pracowników są niemal bogami, tak naprawdę są ledwie sierżantami – no – może porucznikami. I proszę mi wierzyć, są bardzo rozbudowane środki realizacji i ochrony praw pracowników w szkolnictwie wyższym.
1. Komisja antymobbingowa
Miałem okazję spotkać się z tym “ciałem” na znanej w centralnej Polsce uczelni: U.Ł. Muszę z przykrością stwierdzić, że ludzie, którzy tam zasiadali cechowali się butą, poczuciem władzy i bezkarności. Komisja kazała czekać dwie godziny pod drzwiami reprezentowanym przeze mnie pracownikom Uniwersytetu. Nie podano im krzeseł, nie zaproponowano nic do picia. Dwie z dziewięciu osób wchodzących w skład komisji przywitały się z moimi klientami, pozostała siódemka nie widziała takiej potrzeby. Do tego, komisja zrobiła wszystko, by wykluczyć mój udział ze swojego posiedzenia. Następnie przygotowała protokoły, z których wynikało, że moi klienci decydują się zeznawać pod nieobecność pełnomocnika (a więc tak, jakbym nie przyszedł!). Po mojej interwencji z bólem i po kolejnej godzinie zmieniono tę formułę w sposób jasno stwierdzający, że to komisja odmówiła mi udziału w jej obradach. A ile było problemów z tym, żeby wszyscy jej członkowie się pod tym podpisali… Brak kultury i profesjonalizmu był wręcz żenujący.
Czemu o tym piszę? Z dwóch powodów. Po pierwsze, by wykazać, że prace tej komisji były kompletna fikcją. Był to przejaw pańtwa z dykty, państwa pozorowanego, która ma udawać, że coś robi, a tak naprawdę nie robi nic. Podobnie wyglądały dalsze jej pracy i wnioski, które co prawda doprowadziły do usunięcia mobbera z dotychczas zajmowanego stanowiska, ale komisja robiła co mogła, by nie nazwać sprawy mobbingiem. W tej sprawie moi Klienci byli doskonale przygotowani, zorganizowani i mieli bardzo dobrze zebrane i przeanalizowane dowody. Komisji było ciężko je zignorować.
Po drugie, by przypomnieć, że skorzystanie z “usług” tej komisji jest jedynie prawem, ale nie obowiązkiem pracownika. Pracownik uczelni wyższej może być poddany presji, by nie kierował sprawy do sądu lub do prokuratury. Trzeba jednak pamiętać, że na tym, by sprawa nie wyszła poza uczelnię, zależy jej władzom. Jest to dobry lewar.
Z tego, co słyszę, podobne komisje działające na innych uczelniach, również nie zasłużyły sobie na uznanie.
2. Związki zawodowe
Cóż, związki zawodowe działające na publicznych uczelniach nie wykazują się aktywnością z minionej epoki. Jeśli ktoś z Was, drodzy pracownicy naukowo dydaktyczni – uważa, że w Waszej obronie zostanie zorganizowany strajk z paleniem opon, gwizdami i wywożeniem rektora na taczce, muszę go rozczarować. Związki zawodowe działają dobrze u górników, kolejarzy, rolników itp., całkiem nieźle nawet w służbie zdrowia, ale w realiach uniwersyteckich żadna Krzywonos nie zatrzyma tramwaju. Owszem, mogą się pojawić cichutkie sugestie, czy grzeczne pisma z prośbą o wyjaśnienie sytuacji. Pisane one będą jednak w duchu feudalnym i wiernopoddańczym, więc z pewnością nie przyniosą spodziewanego efektu. Wprost przeciwnie, jako ruch manewrujący (wyjście poza katedrę) może mobbera rozzłościć (złamanie zasad lojalności i załatwiania wszystkiego wewnątrz). A jako ruch bardzo słaby, da mu dodatkowo poczucie siły. Dlatego odradzam taki zabieg, chyba że jako jeden z ruchów w większej układance.
3. Mediacje zewnętrzne
Dobrym rozwiązaniem jest udanie się do podmiotu, który organizuje mediacje. Ważne, by nie było to podmiot uczelniany, ale zewnętrzny. Może to być np. Adwokackie Centrum Mediacji przy Okręgowej Radzie Adwokackiej w Łodzi. Jest to ruch pośredni. Z jednej strony poprzez wyjście poza mury uczelni pokazuje determinację i to, że gramy poważnie. Z drugiej strony, nie jest na tyle eskalacyjny, by uniemożliwić porozumienie w dobrej wierze lub postawienie pracownikowi zarzutu działania w złej wierze (jest to bardzo głupi zarzut, ale często się z nim spotykam). Mediacja taka, nawet jak nie skończy się ugodą i poprawą stosunków, będzie służyła za piękny przykład, że daliśmy mobberowi szansę, z której on nie skorzystał.
Mobbing na uczelni – poważniejsze środki
Powyżej opisałem dość grzeczne i spokojne środki. Mam co do nich pewne wątpliwości, gdyż uważam, że mobbera – przysłowiowego leśnego dziadka, któremu się zdaje, że wszystko mu wolno – nie należy przyzwyczajać powoli do coraz mocniejszych ruchów, gdyż może się przygotować i przyzwyczaić do nowej sytuacji. Uważam, że osobę, która latami stosuje przemoc przysychiczną wobec swoich podwładnych należy postawić w bardzo niewygodnej sytuacji jak najszybciej. Oczywiście, większość moich klientów niechętnie do tego podchodzi i stara się robić wszystko, by wyjść na tych dobrych, którzy wolą wysłać 348 ostatnie ostrzeżenie. Rozumiem to i szanuję, chociaż się z tym nie zgadzam.
Tak więc, jeśli chcemy zagrać na poważnie, możemy wystąpić do sądu cywilnego, sądu pracy oraz zainicjować postępowanie karne. Mobbing na uczelni daje ofierze wiele możliwości walki i obrony. Oczywiście, te poszczególne narzędzia mogą być użyte w nieco innych sytuacjach, chociaż czasami będzie zasadne skorzystanie z 2 lub nawet 3 jednocześnie. Nie chciałbym jednak zanudzać Czytelników szczegółami technicznymi.
Co się stanie, gdy zdecydujecie się na taki krok? Tak będzie burza. Będą fochy, dąsy, awantura. Ale wy pierwszy raz w życiu zobaczycie, że król jest nagi. Że nic nie może. Że jesteście chronieni przez siły znacznie potężniejsze, niż najsilniejszy nawet stary profesor, bo… nikt za niego umierać nie będzie. Otworzycie puszkę Pandory. I nagle zobaczycie, że ludzie, którzy dotychczas na wydziale Was nie zauważali, zaczną się do Was uśmiechać. Żadna uczelnia nie będzie kładła swojej reputacji ratując jawnego mobbera lub zwykłego chama. Taka osoba jest jak alkoholik tłoczący żonę w czterech ścianach. Czuje się silny, dopóki sprawa nie wyjdzie na zewnątrz. Wówczas traci on grunt pod nogami. Tylko od Was zależy, czy będzie mu na to nadal pozwalać.
Moje doświadczenia jako adwokata
Poza wieloma sprawami dotyczącymi mobbingu w firmach prywatnych, miałem przyjemność pomagać wielu wspaniałym ludziom pracującym na wyższych uczelniach. Na różnych. Pomagałem ofiarom uczelnianego mobbingu na Akademii Sztuk Pięknych im. Wł. Strzemińskiego w Łodzi. Moi Klienci postawili się wówczas mocno i dziekanowi i p. Rektor. Zyskali szacunek kolegów i koleżanek, studentów, odzyskali poczucie sprawczości i własnej wartości. Pomagałem pracownikom jednego z uniwersytetów w centralnej Polsce, którego budynki widzę z okna, ale Którego Nazwy Nie Można Wymawiać. Przynajmniej w Łodzi. Kilkukrotnie pomagałem pracownikom wyższych uczelni w mniejszych sporach, kiedy nie było potrzeby uruchamiania oficjalnych procedur, ale wystarczyła poważna rozmowa z przełożonym.
Podsumowanie
Mobbing na uczelni jest, jak rak. Zabija powoli, po cichu. Czasem końcówka bywa tylko głośna, gdy pracownik odchodzi. Mobbing na uniwersytecie lub innej uczelni wyższej jest podwójnie szkodliwy. Nikt z zewnątrz tego nie zrozumie. Uczelnie są, jak klasztory, które chcą załatwiać swoje sprawy wewnątrz. Zwrócenie się do instytucji państwowej traktowane jest, jak zdrada. Ale tylko do czasu, gdy się to stanie. Potem bardzo szybko okazuje się, że król jest nagi. Tylko od Was zależy, czy będziecie nadal pozwalać na mobbing, na niszczenie swoich marzeń, karier, na podkopywanie swojego bezpieczeństwa ekonomicznego i pozycji społecznej. Ludzie, którzy mentalnie zostali ukształtowani w PRL ciągle są Waszymi przełożonymi, wielu z nich traktuje Was tak, ich nauczono. Różnica jest taka, że w przeciwieństwie do swoich mistrzów, oni mają dzisiaj pieniądze i rozleglejsze kontakty, są często przez dekady nieusuwalni, a to zwyczajnie deprawuje. Nie dajcie im się.
Zdaję sobie sprawę, że naszkicowałem tu ponury obraz relacji panujących na polskich uczelniach. I nie jest to obraz reprezentatywny. Napisałem o patologii, która w jednych miejscach się wydarza, w innych dzieje się regularnie. Nie chciałbym być zrozumiany w ten sposób, że sugeruje, że tak jest wszędzie. Nie byłaby to prawda. Niestety, jest tak w wielu miejscach. Ja sam pracowałem przez ponad dekadę na UŁ, dlatego znam wewnętrzną strukturę i zasady funkcjonowania wielkiej uczelni. Pomaga mi to pomagać moim Klientom.
Obraz autorstwa cookie_studio na Freepik
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorMOBBING W FIRMIE RODZINNEJ. CZY TO SIĘ ZDARZA?
Mobbing w firmie rodzinnej jest zjawiskiem podwójnie szkodliwym. Doprowadza ofiarę do zaniżonej samooceny, problemów z poczuciem własnej wartości poprzez długotrwałe nękanie lub zastraszanie. W firmie rodzinnej mobbing wpływa również na relacje rodzinne, ale w zakresie szerszym, niż między ofiarą, a mobberem. Jest zjawiskiem destrukcyjnym, patologicznym, z którym należy walczyć. Nie jest to jednak proste. Wskutek zastraszania lub długotrwałej manipulacji, ofiara boi się zmian. Czuje się wyłącznie odpowiedzialna za trwanie relacji rodzinnej lub zawodowej. Uważa bowiem, że zerwanie jednej z nich będzie oznaczało obwinienie jej za spodziewane zerwanie drugiej. Krąg poczucia winy, odpowiedzialności i poczucia krzywdy się zamyka.
Czym jest mobbing?
Mobbing jest działaniem lub zachowaniem dotyczącym pracownika lub skierowanym przeciwko pracownikowi. Polega na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, które wywołuje u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej. Powoduje lub ma na celu jego poniżenie lub ośmieszenie, a nawet izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Tak przedstawia mobbing kodeks pracy. Poniżej będę pisał głównie o mobbingu w firmach rodzinnych.
Mobbing może istnieć w każdej organizacji i firmie rodzinnej bez względu na formalno prawną podstawę zadarniowania i zarządzania. Dotyczy osób zatrudnionych na umowe o pracę, zlecenie, dzieło, pracujących na czarno lub nawet wspólników lub członków organów spółek handlowych. Wystarczy, że faktyczna przewaga jednej osoby daje jej możliwość takiego działania wobec drugiej. Taka zależność nie musi mieć żadnej formalnej podstawy. Może wynikać z zależności psychologicznych wyniesionych z domu, ukształtowanych kulturowo, wytworzonych w miejscu pracy. Najczęściej jest to naturalnie mieszanka tych źródeł.
Mobbing w firmie rodzinnej może być jawny lub bardziej subtelny. Często jest niedostrzegalny dla innych, stosowany przy zachowaniu pozorów dobrej współpracy, przyjaźni lub miłości. Jest on wówczas szczególnie perfidny i bolesny, gdyż ofiara nie ma świadków, nie może podać oczywistych przykładów takich działań. Są one rozproszone, rozciągnięte w czasie, trudne do powiązania. Skutki takich działań dla psychiki ofiary są szczególnie przykre.
1. Mobbing w firmie rodzinnej. Źródła napięć
O ile w “zwykłej firmie” mamy do czynienia z relacjami, które relatywnie łatwo można zerwać, to w firmach rodzinnych jest inaczej. Mamy bowiem dwie wzajemnie na siebie oddziałujące płaszczyzny, które częściowo się przenikają. Oznacza to, że istnieje styczność między naszą sferą rodzinną, a zawodową. Najczęściej jest ona częściowa. To znaczy, że firmie są osoby spoza rodziny, a jednocześnie nie wszyscy członkowie rodziny pracują w jednej firmie. Nie mam jednak wątpliwości, że napięcia wewnątrzfirmowe będą “przenoszone” na relacje rodzinne również wobec osób, które w firmie nie pracują.
Najprostszym przykładem jest firma rodzinna, w której ojciec – założyciel – szef – stosuje mobbing wobec jednego ze swoich synów . Będzie to wpływać na relacje małżeńskiej syna dotkniętego mobbingiem, który będzie czuł się zobowiązany do lojalności wobec ojca i brata. Jednocześnie będzie on hodował w sobie poczucie krzywdy, frustracja będzie narastać. Warto zwrócić uwagę, że jeśli żona zajmie jakiekolwiek stanowisko, i tak będzie ono źródłem napięć miedzy nimi. Jeśli będzie ona “podburzać” męża do buntu, ugodzi w jego poczucie lojalności wobec ojca. Jak będzie go hamować i zmuszać do akceptacji tego stanu, uderzy w jego poczucie własnej wartości, ambicje. Spotka się przy tym z zarzutem niezrozumienia jego poczucia krzywdy. Jeśli nie zrobi nic – narazi się na zarzut obojętności. Napięcia w domu przełożą się na zaangażowanie, efektywność i poczucie alienacji w pracy. Pętla się zamyka.
2. Jak się czuje ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?
Z pewnością każdy przeżywa to na swój sposób, jednakże możemy przyjąć założenie, że jest to w każdej sytuacji destrukcyjne. Wpływ na poczucie własnej wartości, na dobrostan psychiczny, na relacje, na zdrowie jest zawsze zły. Oczywiście zakres szkodliwości będzie zależał od wielu czynników, w tym od podatności ofiary, jej odporności, czynników rodzinnych, finansowych itd.
Problem nie leży więc w samej szkodliwości mobbingu, gdyż jest ona oczywista. Najtrudniejsze jest wyrwanie się z tego błędnego kręgu. Ofiara wskutek manipulacji ze strony sprawcy, ale także własnych założeń – czuje się wyłącznie odpowiedzialna za stan relacji rodzinnej i firmowej. Uważa, że to od jej wytrwałości zależy to, czy w przyszłe Święta będzie miło przy rodzinnym stole. Zakłada, że to ona musi się poświęcić. Usprawiedliwia sprawcę i czuje, że to ona musi brać na siebie jego wybuchy, żale, chamstwo, niesprawiedliwość. Co więcej, często taka postawa jest podtrzymywana przez najbliższą rodzinę. Często ofiara mobbingu zakłada, że rodzina oczekuje od niej wytrwania w tym piekle. Po zweryfikowaniu tego założenia okazuje się, że często tak nie jest. Rodzice albo czy małżonkowie nie zdają sobie do końca sprawy ze skali podłości i upokorzeń, których doznała ofiara.
3. Jak się z tego wyrwać?
Przede wszystkim należy sobie uzmysłowić, że odpowiedzialność za każdą relację ciąży na obu stronach. Jeśli zaczynamy się czuć wyłącznie odpowiedzialni, to sygnał do zatrzymania się i przemyślenia, co się dzieje.
Dalej, musimy zrozumieć, że istnieje świat poza tą firmą i poza relacją z toksycznym krewnym, choćby najbliższym. I chociaż ciężko nam to przyjąć do wiadomości, gdyż ta sytuacja wciąga nas emocjonalnie, jak czarna dziura, i nie dostrzegamy życia poza, zapewniam, że ono istnieje i jest na wyciągnięcie ręki. Czasami będzie to łatwiejsze, kiedy indziej trudniejsze. Zawsze są jakieś powiązania finansowe, zobowiązania, zawsze akurat mamy żonę w ciąży, małe dziecko, drugie małe dziecko, potem akurat ktoś jest chory, potem… Czas na zmianę zawsze jest trudny. tym sensie, że coś się dzieje, coś nas wiąże, coś odwraca naszą uwagę lub ogranicza nasz potencjał. Ale warto to odwrócić i stwierdzić, że czas na zmianę jest zawsze dobry.
Czasem będzie potrzebna współpraca z psychologiem, kiedy indziej wystarczy przyjaciel lub adwokat. Zawsze jednak dobrze się do tej decyzji przygotować, ustalić z prawnikiem, jakie mamy prawa, jak można zakończyć tę współpracę, na jakich warunkach, w jakim czasie. Warto też ustalić, co możemy zrobić, jeśli sprawca mobbingu będzie nam czynił pod górę i utrudniał zerwanie tej patologicznej relacji.
4. Jak się przygotować?
Zacznę od tego, że powinniśmy być pewni czyjegoś wsparcia. Czy to będzie małżonek, czy rodzice – obojętne. Warto jednak, byśmy nie czuli się osamotnieni, jeśli tylko to możliwe. Jeśli usłyszycie od kogoś, że będzie z Wami bez względu na to, co stanie się dalej, już wygraliście. I to znacznie więcej, niż spór z niewartym tego bratem, ojcem, kuzynem itd.
Następnie dobrze zwrócić się o pomoc do kancelarii, która specjalizuje się w negocjacjach i sporach. Okazuje się, że to wcale nie znajomość prawa pracy, czy prawa spółek, jest tu najważniejsza. Oczywiście, to są podstawy, po których się poruszamy. Znacznie ważniejsze są jednak umiejętności miękkie, tj. znajomość podstaw psychologii, doświadczenie w negocjacjach i sporach w tego typu relacjach.
Spory w firmach rodzinnych obejmują wiele dziedzin prawa jednocześnie: prawo cywilne i handlowe, rodzinne, administracyjne, podatkowe, często również karne. Trzeba wiedzieć, jak i kiedy użyć instrumentów, narzędzi, które prawo przyznaje ofierze mobbingu, a także jak przygotować pole ewentualnego starcia tak, by uzyskać przewagę na tyle, by druga strona zrezygnowała ze starcia i odpuściła.
Odpowiednie przygotowanie wymaga czasu. Niekiedy określone działania można podjąć wyłącznie w określonym czasie, co wynika z przepisów prawa. Dobrze jest mieć tego świadomość, by okres potencjalnego napięcia skrócić lub wprost przeciwnie – wydłużyć – w zależności od przyjętej strategii.
Najważniejsze jest jednak podjęcie decyzji. Jeśli to zrobimy, połowa drogi za nami.
Mobbing w firmie rodzinnej. Nasze doświadczenie
W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się sporam między wspólnikami, a także konfliktami w firmach rodzinnych. Mamy wiedzę i doświadczenie w prawie spółek, prawie pracy, prawie rodzinnym. Podnosimy stale nasze kwalifikacje uczestnicząc w kursach i studiach podyplomowych. Dla przykładu podam choćby Podyplomowe Studium Negocjacji, Mediacji i Innych Alternatywnych Sposobów Rozwiązywania Sporów na Uniwersytecie Warszawskim, albo Podyplomowe Studium Psychiatrii i Psychologii Sądowej na Uniwersytecie Łódzkim. Na temat negocjacji, w tym sporów w firmach rodzinnych piszę często i z przyjemnością. Jeśli czujecie, że możemy Wam pomóc, napiszcie lub zadzwońcie do nas. Nasz email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl , a nr telefonu: 536270935.
Obraz autorstwa rawpixel.com na Freepik
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorKOSZTY KONFLIKTU. PIENIĄDZE TO NIE WSZYSTKO
Tak, konflikt kosztuje
Koszty konfliktu są tym jego elementem, o którym musimy zawsze pamiętać. Tak samo, jak musimy zwracać uwagę na cenę rzeczy, które kupujemy. Koszty konfliktu tym jednak różnią się od ceny butów, że cenę butów znamy przed zakupem, a kosztów konfliktu nie. Nie tylko nie jesteśmy w stanie z góry przewidzieć ich wysokości, ale nawet rodzajów kosztów, jakie poniesiemy. A konflikt wiąże się nie tylko z kosztami finansowymi ale generuje również koszty emocjonalne, wizerunkowe i organizacyjne.
Finansowe koszty konfliktu
Oczywiste zdają się koszty finansowe. Możemy podzielić je wstępnie na koszty wynikające ze zmniejszenia aktywów (realnych i spodziewanych) lub ze zwiększenia pasywów (zaciągnięcie kredytu, pożyczka). Przez zmniejszenie aktywów mam na myśli zarówno negatywne konsekwencje dla firmy, której przychody/zyski ulegną zmniejszeniu, jak i zmniejszenie wartości udziałów. Analogiczne negatywne konsekwencje mogą wiązać się ze sporem osób prywatnych, np. małżonków (np. koszty wynajęcia drugiego mieszkania, opłaty sądowe, koszty kancelarii itp.).
Wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne koszty konfliktu
Do finansowych kosztów konfliktu dochodzą również inne. Są to koszty wizerunkowe, organizacyjne i emocjonalne. Mamy do czynienia z dwiema skrajnościami: albo je przeceniamy i paraliżują nas one, albo nie doceniamy ich i potem jesteśmy zdziwieni. Zauważyłem również, że dla kobiet trudniejsze do zaakceptowania są koszty emocjonalne (np. przy rozwodzie), a dla mężczyzn koszty wizerunkowe. Jest to jednak uogólnienie, które nie musi być aktualne w konkretnej sprawie.
Przez organizacyjne koszty konfliktu rozumiem konieczność zaangażowania czasu, know-how i innych “zasobów osobowych”
Polegają one tym, że zamiast robić coś “pożytecznego”, będziemy angażować 20% naszego czasu i uwagi w zarządzanie konfliktem. Nie do przecenienia są również koszty emocjonalne. Potrafią one – w zależności od rodzaju sprawy i indywidualnych predyspozycji – kogoś sparaliżować lub zniechęcić do prowadzenia sporu. Trzeba je brać pod uwagę przy planowaniu i realizacji działań w konflikcie.
Dlaczego angażujemy się w konflikty?
Na to pytanie można udzielić bardzo prostej odpowiedzi: ponieważ uważamy, że nam się to opłaca. Konflikt niemal zawsze poprzedzony jest jakimiś rokowaniami, żądaniami, sondowaniem stanowisk. Jesteśmy postawieni przed wyborem: czy godzimy się na żądania drugiej strony, czy też “stajemy do walki”. Bardzo rzadko zdarzają się konflikty, które nie przewidują jakiejkolwiek możliwości porozumienia. Najczęściej więc mamy możliwość ocenić, co nam się bardziej opłaca: przyjąć warunki przeciwnika, negocjować czy walczyć.
Czynnik X w polskiej kulturze negocjacji i zarządzania konfliktem
Dla niektórych koszty konfliktu nie mają znaczenia. Polskie warcholstwo, pieniactwo i zawziętość nie mają odpowiednika w historii ludzkości. Fryderyk Wielki, przystępując do rozbiorów, określił Polaków mianem Irokezów. Byliśmy dla niego równie egzotyczni, zacofani i egocentryczni. Dzisiejsza postawa sarmacka zatacza coraz szersze kręgi i nie ma nic wspólnego ze szlacheckim pochodzeniem. Kowalski, który uważa, że celem jego ziemskiej egzystencji jest nie dać odrobiny satysfakcji drugiej stronie, jest gotów zbankrutować. Ale nie okryje się hańbą ugody.
Racjonalne podejście do konfliktu i jego kosztów
Najczęściej jednak obie strony myślą. Nie znaczy to, że nie popełniają błędów w kalkulacjach. Mogą te błędy wynikać z dostępu do niepełnych lub nierzetelnych danych, trudności w interpretacji, własnych doświadczeń lub oceny ryzyka. Każda ze stron ma swoją hierarchię rodzajów kosztów i określone zasoby. Może się okazać, że jedna ze stron za wszelką cenę chce uniknąć strat wizerunkowych, a druga nie chce się emocjonalnie angażować w konflikt.
Przykład sprzedaży
Większość z nas myśli o negocjacjach w kontekście targowania się o cenę. Tymczasem przy sprzedaży do ustalenia jest wiele innych kwestii: czas transakcji, czas i miejsce wydania rzeczy, czas płatności, gwarancje, rabaty w kolejnych transakcjach itp. Dla jednej strony najważniejsze może być, by mógł odebrać rzecz dopiero za jakiś czas, a sprzedawca będzie prosił o jak najszybszy przelew, nawet niższej kwoty.
Zarządzanie konfliktem
Zarządzanie konfliktem musi spełniać następujące warunki: Analiza własnych celów. Ocena prawdopodobnych własnych kosztów konfliktu i szans na osiągnięcie postawionych celów. Szanse realizacji określonych wariantów. Analiza celów i kosztów konfliktu dla przeciwnika. Poszukiwanie rozwiązań optymalnych dla obu stron w przypadku porozumienia i sporu.
W kancelarii Jakubiec i Wspólnicy zajmujemy się prowadzeniem negocjacji i zarządzaniem konfliktami realnie: w oparciu o szczegółowe analizy i ocenę ryzyka. Pomagamy naszym klientom ocenić ryzyko, określić cele podstawowe i alternatywy, zrozumieć postawę drugiej strony, by lepiej ocenić jej zamiary oraz mocne i słabe strony. I jesteśmy w tym dobrzy.
Skontaktujcie się z nami: 536-270-935; email: kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
A jeśli zainteresował Was ten temat, polecamy również: