by Maria JantczakDYSKRYMINACJA I NIERÓWNE TRAKTOWANIE. CZYM SIĘ RÓŻNIĄ?
Często słyszymy, że ktoś czuje się dyskryminowany lub narzeka na nierówne traktowanie. Spotykamy się z tym wszędzie. Rodzice mogą nierówno traktować dzieci. Dyskryminowanie może dotykać np. ludzi z niepełnosprawnościami. Z tymi zjawiskami spotykamy się często również w pracy. Wiele osób niesłusznie uważa, że dyskryminacja i nierówne traktowanie to synonimy. Są to jednak odmienne zjawiska.
Czy pracodawca może nierówno traktować swoich pracowników?
Oczywiście, że tak! Moim zdaniem nawet powinien. Każdy pracownik jest inny, każdy ma inne predyspozycje i chęci do pracy. Każdy ma też inne mocne i słabsze strony. Takie podejście to nie to samo, co dyskryminacja.
Oto przykład: Pani Kasia jest oburzona i czuje się dyskryminowana przez swojego pracodawcę ponieważ dowiedziała się, że jej koleżanka pracująca na tym samym stanowisku – Ania zarabia o 500,00 zł więcej. Czy to jest dyskryminacja? Czy Pani Kasia ma rację?
Niekoniecznie. Zapytasz pewnie: dlaczego? przecież kodeks pracy wyraźnie wskazuje, że pracownicy mają równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków (art. 11(2) k.p.).
Odpowiedź znajduje się już we wskazanym wyżej przepisie, otóż chodzi w nim o równe prawa z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków. Nie chodzi w tym przepisie o to samo stanowisko, lecz o te same obowiązki i jednakowe ich wypełnianie.
Wróćmy do przykładu i rozwińmy go trochę: Ania jest dobrym pracownikiem, zawsze punktualna, dokładna, nie popełnia rażących błędów, stara się pomagać innym pracownikom, składa umówione raporty w terminie, natomiast Kasia dobrze wykonuje swoją pracę, ale zdarza się jej spóźniać popełnia wiele błędów, robi to co ma zrobić i idzie do domu, nie angażuje się. Czy teraz widzisz różnicę? Dwie osoby, te same stanowiska, lecz inne wypełnianie jednakowych obowiązków.
Inny przykład
Idźmy dalej: czy pracodawca może wyrazić zgodę jednemu pracownikowi na urlop, a drugiemu nie? Oczywiście, że tak. Czy pracodawca może kazać odrobić pracownikowi czas, który ten poświęcił na dodatkowe dokształcanie? Oczywiście, że tak. Jeżeli chodzi o kwestię dokształcania, to żadne przepisy nie nakazują pracodawcy wspierania pracownika w zdobywaniu nowych umiejętności. Z pewnością nie ma obowiązku wliczania czasu dodatkowych szkoleń do czasu pracy, za który płaci. Oczywiście, odróżniamy tu szkolenia, na które sam pracownika posyła i które są niezbędne do wykonywania pracy na danym stanowisku. Jeśli natomiast pracownik chce pójść na studia MBA, by dostać awans lub zmienić pracę, to co do zasady nie jest to traktowane jako czas pracy, ani czas, który pracownik będzie mógł sobie “potrącić” z czasem pracy i wziąć płatny urlop.
Pamiętajmy o tym, że to pracodawca rządzi zakładem pracy, to on kształtuje zdarzenia, które mają zadziać się w określonym czasie i to on “kupuje” czas pracownika w zamian za podporządkowanie pracownika jego poleceniom.
Czym jest dyskryminacja?
Dyskryminacja to kwalifikowana postać nierównego traktowania. Jak wspomniałam, nierówne traktowanie jest w dopuszczalne. Nie jest dopuszczalne nierówne traktowanie podszyte przesłankami dyskryminującymi. Przesłanki dyskryminujące są ujęte ogólnikowo w kodeksie pracy i są nimi przykładowo: płeć, wiek, rasa, religia, narodowość, pochodzenie, orientacja seksualna, poglądy polityczne.
Weźmy przykład: pani Barbara jest kierowniczą jednego z działów w firmie. Nie lubi ona swojej koleżanki – Olgi. Barbara dowiedziała się, że Olga mieszka na wsi. Stwierdziła, że w ten sposób dogryzie swojej koleżance i postanowiła, kiedy się do niej zwraca, nazywać ją “mućką”. Możecie się śmiać, niestety takie sytuacje się zdarzają w pracy, a opisany przykład jest prawdziwy. W takiej sytuacji bezsprzecznie mamy do czynienia z dyskryminacją ze względu na pochodzenie.
Kolejny przykład wydarzył się w trackie rozmowy rekrutacyjnej, podczas której potencjalny pracodawca zapytał kobietę o to czy ma dzieci. Pytał dalej, czy dzieci chorują? On przecież wymaga dyspozycyjności od swoich pracowników. Chorujące dzieci w tym nie pomagają. Pani kandydatka nie dostała pracy ze względu na to, że jest matką. Natomiast przyszły pracodawca dostał wezwanie do zapłaty odszkodowania za dyskryminację ze względu na rodzicielstwo, którą to kwotę musiał zapłacić.
Dyskryminacja i jej rodzaje
Są dwie główne formy dyskryminacji. Przyjrzyjmy się im bliżej.
Dyskryminacja bezpośrednia
Dyskryminacja bezpośrednia polega na tym, że pracodawca w sposób niekorzystny dla pracownika w porównaniu z innymi pracownikami różnicuje jego sytuację z przyczyny określonej wyżej wspomnianymi w art. 18(3a) § 1 k.p. Przykładowo: kobieta wraca do zakładu pracy po urlopie wychowawczym, a pracodawca zmniejsza jej wynagrodzenie, pomimo tego, że w zakładzie pracy w trakcie jej nieobecności były podwyżki. Oczywiście mamy tu do czynienia z dyskryminacją ze względu na rodzicielstwo.
Dyskryminacja pośrednia
Dyskryminacja pośrednia jest trudniej uchwytna. Mamy z nią do czynienia wtedy, kiedy na skutek pozornie neutralnego postanowienia, zastosowanego kryterium lub podjętego działania występują lub mogłyby wystąpić niekorzystne dysproporcje (…), chyba że postanowienie, kryterium lub działanie jest obiektywnie uzasadnione ze względu na zgodny z prawem cel, który ma być osiągnięty, a środki służące osiągnięciu tego celu są właściwe i konieczne.
Przykładowo: Pani Krystyna i Pani Grażyna są w wieku przedemerytalnym. Obie są księgowymi z trzydziestoletnim stażem. W biurze księgowym pracuje poza nimi 5 osób. Ich koleżanki są od nich zdecydowanie młodsze, niektóre dopiero skończyły studia. Szef postanawia dokształcić swój personel, wysyła na szkolenia 5 młodszych pracownic, całkowicie omijając te dwie panie.. Sytuacja powtarza się kilkukrotnie. Starsze księgowe postanawiają pozwać pracodawcę o dyskryminację ze względu na wiek i… przegrywają spór! Jak to możliwe?
Pracodawca udowodnił w sądzie, że na szkolenia wysłał młodsze pracownice, które są nie są tak dobrze wykwalifikowane. Młodsze koleżanki nie miały porównywalnego doświadczenia i wiedzy, dlatego pracodawca postanowił podnieść ich kwalifikacje do poziomu porównywalnego z poziomem starszych koleżanek. Gdyby pani Krystyna albo pani Grażyna pojechały na te szkolenia, nudziłyby się tam, gdyż zwyczajnie już znają dobrze ich tematykę niemal tak dobrze, że same mogłyby takie szkolenia prowadzić. Szkolenie zawodowe to nie wycieczka szkolna. Tu nie panuje zasada, że jak ktoś ma odbyć szkolenie, to takie samo albo inne należy się wszystkim innym. Mamy w tym przykładzie do czynienia z nierównym traktowaniem, które nie jest jednak dyskryminacją.
Podsumowanie
Jeśli uważasz, że jesteś ofiarą dyskryminacji musisz zastosować filtry opisane w kodeksie pracy. W każdy razie, dobrze jest skonsultować się z prawnikiem specjalizującym się w prawie pracy. Przepisy to jedno, ale praktyka i kształtujące ją orzecznictwo sądowe, to drugie. W przypadku stwierdzenia dyskryminacji można jednak skorzystać np. z mediacji zamiast od razu skierować sprawę do sądu. Czemu?
Czasami, nierówne traktowanie może być wyrazem uznania, chociaż wskutek braku komunikacji, pracownik może odbierać to odmiennie. Na przykład powierzanie szefowi zespołu dodatkowych zadań, gdy w drugim zespole są kłopoty – np. chory jest jego szef – może być wyrazem zaufania do niego i doceniania go. Jak to możliwe?
Dyrektor – Wojtek może myśleć: Michał ma już swoje lata – widać u niego odpowiedzialność i doświadczenie. Jest świetnym team leaderem. Taki pracownik to skarb! Nie dość, że świetnie kieruje swoim zespołem, to mogę na niego liczyć zawsze, kiedy coś dzieje się w drugim, on zawsze sobie poradzi! Dobrze, że jest z nami.
Natomiast Michał widzi to tak: Wojtek znowu się do mnie przyczepił. Znów muszę wyrabiać nadgodziny! Kolejny raz obarcza mnie dodatkowymi obowiązkami, mam już tego dość! To pewnie dlatego, że jestem już po 50 i chce się mnie pozbyć!
Czy to jest dyskryminacja? Owszem, może pójść w ruch pozew i sprawa trafi do sądu, gdzie strony będą musiały “na dzień dobry” przedstawić wszystkie swoje twierdzenia i dowody na ich poparcie, przez co ich stanowiska się usztywnią i spór eskaluje. W mediacji natomiast będą miały możliwość poznania przyczyn zachowania drugiej strony i być może uda im się nie tylko spokojnie wytłumaczyć sobie, jak widzą sprawę, ale wzmocnić swoją relację i oczyścić atmosferę w pracy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ IV
W części III starałem się pokazać, że pewne zachowania mogą zachęcić drugą stronę do rozpoczęcia rozmów nawet, jeśli była temu niechętna. Napisałem też, że istotne jest zidentyfikowanie przyczyny takiej postawy. Jeśli będziemy wiedzieć, czemu dla drugiej strony negocjacje z nami są tak trudnym tematem, łatwiej będzie nam przekonać ją do zmiany podejścia. W części II pokazałem niektóre przyczyny braku gotowości do podjęcia rozmów. Opisałem w niej kilka z nich, ale nie napisałem nic o braku zaufania. O tym napiszę dzisiaj. Wg kolejności merytorycznej – powinna to więc być część IIa – i tak proszę ją potraktować. Dla porządku jedynie jeszcze wspomnę, że w części I przedstawiłem problem braku gotowości do podjęcia rozmów w ogóle oraz jego destrukcyjny wpływ na relację. Napisałem tam, że strona, której narzucane jest rozwiązanie, choćby nawet niezłe merytoryczne, będzie czuła się potraktowana protekcjonalnie, a szanse, że zaakceptuje je i będzie gotowa je przestrzegać, są niewielkie.
Zaufanie jest kluczowe
Zaufanie w naszej kulturze jest jednym z najważniejszych czynników określających jakość relacji. Jest wartością determinującą ich powstanie, przebieg i zakończenie. Zaufanie jest tym, na czym zależy nam najbardziej. Co ciekawe, w różnych kulturach, zaufanie ma różne pochodzenie. Są kultury oparte na zaufaniu relacyjnym, gdzie zaczynamy komuś ufać wskutek budowania relacji z nim i poznawania go. W innych kulturach zaufanie budowane jest wskutek wielokrotnego sprawdzania, jak druga strona wywiązuje się z przyjętych zobowiązań. Oczywiście, najczęściej mamy do czynienia z obecnością obu tych elementów, które występują w różnym nasileniu. Więcej na ten temat możecie przeczytać w świetnej książce Erin Meyer „Mapa kulturowa. Jak skutecznie radzić sobie z różnicami kulturowymi w biznesie.”.
Okazuje się, że to właśnie brak zaufania jest jednym z czynników, które wpływają na niechęć podjęcia negocjacji. Druga strona nie ufa nam i przez to nie jest gotowa do rozpoczęcia rozmów na temat, który dotyczy również jej. Efektem tego będzie broniła status quo, który może być daleki od optymalnego rozwiązania. Łatwo się domyśleć, że skutkiem takiej postawy będzie negatywne oddziaływanie na naszą sferę interesów, ale również na – o czym trzeba pamiętać – na jej sytuację. Strona staje się zależna od swojego negatywnego nastawienia, przez co oddziałuje na siebie, swojego partnera oraz na osoby trzecie.
Przyczyny braku zaufania
Przyczyn braku zaufania może być kilka. W tym miejscu przedstawię kilka z nich. Wybrałem je w oparciu o swoje doświadczenie, na które składają się sytuacje, w których znalazłem się sam lub te, o których czytałem lub słyszałem, ale które uznałem wartościowe. Moja lista z pewnością nie wyczerpuje wszystkich możliwości i nie jest to moim celem. Poprzez omówienie kilku przykładów chcę zilustrować istotę problemu.
Brak zaufania wobec obcych
Chyba najbardziej naturalnym przypadkiem braku zaufania jest sytuacja, w której kogoś nie znamy. Od razu zwracam uwagę, że brak znajomości sam w sobie nie wyklucza jakiegokolwiek zaufania. Jeśli w obcym mieście wsiadam do taksówki, zapewne nie znam kierowcy, ale ufam mu na tyle, by pozwolić mu zawieźć się do celu. Brak znajomości powinien być więc postrzegany, jako okoliczność, która nie wyklucza jakiejś interakcji, jednakże będzie wpływała na nasze sceptyczne podejście do innych, które jakiegoś zaufania jednak wymagają.
Czy będziemy chcieli zrobić z kierowcą inne interesy? Czy zwierzymy mu się z naszych problemów (paradoksalnie fakt, że go nie znamy i nigdy nie spotkamy może temu sprzyjać), ale czy kupimy od niego obcą walutę, którą wyjął z kieszeni? Oczywiście, od charakteru obu stron zależeć będzie, czy i jak zaufanie między nimi się nawiąże. Jednakże na samym początku jest ono dość ograniczone: ufamy mu na tyle, by wsiąść do taksówki, ale nie na tyle, by założyć z nim spółkę i prowadzić wspólnie biznes.
Brak zaufania wobec innych
Żyjemy i myślimy stadnie. Wskutek tego mamy tendencję do obdarzania zaufaniem tych, którzy reprezentują zbliżone do nas wartości. Co ciekawe, wywodzimy to często w sposób nielogiczny i podlegający skrajnym uproszczeniom. Jeśli zgubicie się w obcym mieście, dajmy na to w Kairze (powiedzieć o nim „dość tłoczny” to tak, jakby nie powiedzieć nic), będziecie może nieco zdenerwowani, a głośne zachowanie miejscowych, z których wielu będzie do Was krzyczeć (bez żadnych złych intencji), nie sprawi, że poczujecie się lepiej. Możecie zacząć się denerwować, czuć niepewnie w obcym miejscu, wśród zupełnie obcych ludzi. Część z Was może mieć problem z zaufaniem im.
Jeśli usłyszycie nagle język polski, to rodacy, których spotkaliście wydadzą się Wam godni zaufania, uczciwie i znacznie łatwiej im zaufacie, niż miejscowym. Czemu? Ponieważ zakładacie automatycznie, że mówienie tym samy językiem oznacza wyznawanie tych samych wartości. Poza tym czujecie z nimi pewną więź. Ponieważ macie o sobie dobre zdanie, to zakładacie, że ktoś mówiący po polsku będzie równie uczciwym i bezinteresownym człowiekiem, jak Wy. Fakt, że nie znaliście wcześnej tych rodaków nie będzie Wam przeszkadzał. Więź, o której pisałem, uwypukla się w okolicznościach kontrastu z innymi. Gdybyście tych samych ludzi spotkali na ulicy w Warszawie, nie bylibyście skłonni zaufać im w tym samym stopniu, albo w ogóle.
Brak zaufania wobec osób wyznających inne wartości
Wartości mają znaczenie. Są jednym z głównych czynników determinujących nasze wybory i postawy. W przeciwieństwie do twardych interesów, są jednak gorzej mierzalne. Wykorzystuje się je również często jako pretekst do realizacji tych interesów. Jednakże wobec osób wyznających inne wartości jesteśmy skłonni do przyjmowania postawy nieufnej, sceptycznej, obronnej.
To bardzo ciekawe, jak postrzegamy wyborców tej drugiej partii, której bardzo nie lubimy. Oni postrzegają nas podobnie. Jak ludzie Zachodu nie ufali komunistom (do których zaliczali Sowietów, ale również nas), jak my dzisiaj nie jesteśmy skłonni zaufać Rosjanom. Jak liberałowie nie ufają konserwatystom, konserwatyści socjalistom, socjaliści nie ufają ludowcom, a ludowcy liberałom. Ludzie wierzący nie ufają ateistom (jak można zaufać komuś, kto nie kieruje się żadnymi ideałami i w nic nie wierzy!), a ateiści nie ufają wierzącym (jak można zaufać komuś, kto nie myśli racjonalnie i wierzy w duchy?). I tak dalej. Wyznawanie innych wartości dla jednym będzie stanowiło okazję do fascynującej podróży intelektualnej lub emocjonalnej, ale dla wielu będzie przeszkodą, którą trzeba dopiero przezwyciężyć.
Różnica kompetencji
Bądźmy szczerzy – jeśli zakładamy, że ten drugi jest od nas o wiele mądrzejszy, skończył kursy negocjacji, ma większe doświadczenie zawodowe, sukcesy na koncie i doskonale zna temat, to możemy mieć problem z zaufaniem mu. Czemu? Ponieważ czujemy się niepewnie. Pamiętam, jak na początku aplikacji brałem udział w pewnych negocjacjach. Drugą stronę reprezentował bardzo doświadczony prawnik. Chociaż sprawa byłą dość prosta, a ja byłem do niej dobrze przygotowany, to czułem się bardzo niepewnie, a różnica kompetencji między nami – bardzo dużo różnica – sprawiała, że mu nie ufałem. W każdym słowie doszukiwałem się podstępu. W każdej jego propozycji widziałem próbę oszukania mnie lub zrobienia ze mnie durnia.
Oczywiście, on nie miał takich intencji. Jako doświadczony negocjator wiedział, że lepiej jest doprowadzić do zawarcia uczciwej umowy i budować szacunek i zaufanie na przyszłość. Dzisiaj ja również to wiem, ale wtedy nie wiedziałem. Sam spotykam się dzisiaj z tym, że druga strona podchodzi do mnie początkowo nieufnie. Moi negocjacyjni partnerzy mają czasem miny podobne do tej, jaką wówczas musiałem mieć ja. To widać. To normalne.
Różnica kompetencji może prowadzić do braku zaufania również w drugą stronę. Nisko oceniamy drugą stronę i zwyczajnie nie ufamy jej. Nie wierzymy, że będzie ona w stanie rzetelnie współpracować z nami w wypracowaniu porozumienia. Nie ufamy, że będzie zdolna do jego przestrzegania. Jak widać, różnica kompetencji – rzeczywista lub domniemana – działać może w obie strony.
Złe doświadczenia – nie ufamy tym, którzy nas oszukali
Niby oczywiste, a jednak nie do końca. Są bowiem sytuacje, że ufamy ludziom, którzy nas wykorzystują i oszukują całe życie. Przyczyn jest wiele, od skrajnej naiwności po odmianę syndromu sztokholmskiego. Kiedy indziej nie ufamy osobom, o których myślimy, że nas oszukały, chociaż one mogą tak tego nie odbierać. Dla nich była to uczciwa umowa, a my oceniamy ją zupełnie inaczej. Może to wynikać ze zmieniającej się różnicy w dostępnie do informacji, analiz, ze zmieniających się opinii, okoliczności, wpływu osób trzecich i tych życzliwych ludzi, którzy pytają Was rozbawieni, jak mogliście tyle dać za to mieszkanie? Faktycznie z czystymi oszustwami mamy do czynienia dość rzadko. Jesteśmy skłonni oceniać jako oszustów tych, którzy na umowie zyskali więcej, niż my. Zapominamy przy tym, że różne elementy układanki, jaką jest umowa, mają w istocie różną wartość wartość dla każdej ze stron. Dotychczasowe złe doświadczenia z drugą stroną są jednak jednym z fundamentów braku zaufania.
Sprzeczność interesów a brak zaufania
Wielu z nas nie ufa tym, z którymi mamy sprzeczne interesy. Ufają natomiast tym, z którymi mamy zbieżne interesy. Taka postawa na pierwszy rzut oka może wydawać się racjonalna. Problemem jest jednak to, że nie ma dwóch osób, które mają we wszystkim takie same interesy. Nawet najbliżsi sojusznicy, najbardziej kochający się małżonkowie i najwierniejsi przyjaciele mają strefy rozbieżnych interesów. Tak samo w drugą stronę. Nie ma dwóch wrogów, których interesy wykluczałyby się w ogóle. Co ciekawe, nawet jeśli wydaje się nam, że mamy konflikt 100% na jednej płaszczyźnie, może się okazać, że mamy wspólne interesy na innej. I tak toczy się życie. Kierując się wyłącznie sprzecznością interesów jako podstawą do nieufności, nie moglibyśmy zaufać nikomu. Różnica interesów niech będzie wyzwaniem, zachętą do osiągnięcia dobrego, optymalnego porozumienia mimo niej. Zawsze istnieje sprzeczność interesów albo też – jeśli wolimy – niepełna ich zgodność. Po to negocjujemy, żeby znaleźć rozwiązanie optymalne.
W kolejnym artykule przejdę do omówienia sposobów przełamania impasu w negocjacjach, w których dialog między stronami jest możliwy. Tekst ten ukaże się już niedługo.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ III
W poprzednim artykule przedstawiłem 5 powodów, dla których druga strona może odmawiać podjęcia negocjacji. Jak widzimy są one bardzo zróżnicowane. Ich wspólną cechą jest natomiast destruktywny wpływ na relację oraz tendencje eskalacyjne wynikające z rosnącej frustracji drugiej strony. W tej części postaram się przedstawić kilka sposobów na to, jak taki impas przełamać i uruchomić negocjacje. Może się okazać, że niechęć jednej z osób będzie tak silna, że w grę wejdą z początku wyłącznie komunikaty niewerbalne lub nawet pomoc pośredników.
Negocjacje. Jak połączyć kropki, czyli poszukiwania przyczyn impasu
Truizmem jest stwierdzenie, że każda sytuacja jest inna. Jednakże kluczowe będzie ustalenie przyczyn niechęci do podjęcia negocjacji u drugiej strony. Sprawa nie jest łatwa, gdyż jak już pisałem, takie osoby wysyłają często nieprawdziwe sygnały co do rzeczywistych przyczyn unikania rozmowy. Co więcej, zadania nie ułatwia również perspektywa. Gdy mamy do czynienia z kimś bardzo bliskim, jak dzieci z ojcem, trudno jest spojrzeć na sytuację chłodnym okiem. Czasami udaje się to dopiero po latach lub dekadach, natomiast wydaje się niemożliwe w trakcie samego konfliktu. Spojrzenie, które może być wystarczające wymaga dojrzałości, dystansu i czasu, a tych najczęściej brakuje między najbliższymi. Niestety, gdy próbujemy negocjować z kimś całkowicie obcym lub kogo znamy słabo, może się okazać, że mamy ten dystans, a nawet doświadczenie, ale brakuje nam informacji. Połączenie kropek może okazać się bardzo trudnym zadaniem.
Eliminacja przyczyn najmniej prawdopodobnych
Można spróbować jednak wykluczyć pewne przyczyny drogą eliminacji. Na przykład, jeśli nie jesteście śniadym i brodatym gentlemanem przetrzymującym amerykańskich zakładników w porwanym samolocie, możecie raczej wykluczyć jedną z przyczyn braku chęci do podjęcia negocjacji przez drugą stroną. Uzasadnienie strategii, że nie negocjujemy z […] – wiadomo kim, ale nie chcę tego słowa używać – opisałem w poprzednim artykule. Będzie tak samo, jeśli mamy do czynienia z relacją czysto biznesową. Możemy raczej założyć, że przyczyną milczenia nie są emocje, poczucie wstydu lub krzywdy, które tak często blokują podjęcie negocjacji w sporach rodzinnych. Czasem należy się jednak zastanowić, czy za sznurki po drugiej stronie nie pociąga osoba, której mocno kiedyś nadepnęliśmy na odcisk.
I tak też, jeśli rozwiązanie samo nie leży na stole, możemy spróbować myśleć, jak Mr Spock ze Star Treka. Mówił on, że jeśli spośród wszystkich możliwych rozwiązań wyeliminuje się te, które nie działają, to to, które pozostanie, choćby jakkolwiek nieprawdopodobne się wydawało, musi być prawdziwe. To rozumowanie czasem się sprawdza, ale musimy pamiętać, że nie znamy wszystkich faktów.
Pamiętajmy również, że przyczyna nie zawsze musi leżeć po drugiej stronie. Jej niechęć do negocjacji może wynikać z jej przekonania, że to my ich nie chcemy. Jeśli żadna ze stron nie wyjdzie z inicjatywą jako pierwsza, może się okazać, że impas nie zostanie przełamany. Jeśli żadna ze stron nie będzie chciała tego zrobić, żeby nie wyjść na tę „słabszą” i będzie czekać na pierwszy ruch drugiej, mogą spędzić tak resztę dnia albo życia. Dopóki nie spróbujemy, nie dowiemy się. Ale pamiętajmy, że okazanie gotowości do współpracy, otwartości na wysłuchanie argumentów i poznanie sposobu myślenia drugiej strony nie jest oznaką słabości. Jest przejawem otwartości, odwagi i dojrzałości. I nie zobowiązuje przecież do niczego, a tym bardziej do zaakceptowania tego, co usłyszycie. Wyrażając gotowość do słuchania możecie wyłącznie zyskać, bo dowiedziecie się wiele o drugiej stronie. Nawet jeśli będzie to wyłącznie informacja, czemu nie chce rozmawiać, będziecie znacznie bliżej rozwiązania.
Znaleźliśmy przyczynę. I co dalej?
Niestety, samo zidentyfikowanie przyczyny zachowania drugiej strony, która odmawia podjęcia negocjacji, nie stanowi gwarancji przełamania impasu. Ale jest pierwszym do tego krokiem. Spróbujmy więc wczuć się w sytuację drugiej strony. Czy jej stanowisko wynika z braku zaufania, czy z niechęci do zmian? Zrozumienie perspektywy drugiej strony i uznanie jej obaw pomaga zredukować napięcie oraz ułatwia przygotowanie przekonujących argumentów. Warto przy tym sięgnąć do teorii gier i konfliktów. Literatura im poświęcona opisuje sygnały wskazujące na gotowość do ustępstw lub sugerujące własną gotowość choćby do wysłuchania drugiej strony. Mogą one być odebrane jako zachęcające do podjęcia rozmów.
Jeśli druga strona odmawia podjęcia rozmów, może się okazać, że należy jej postawę interpretować dosłownie. Ona nie chce rozmawiać. Nie chce mówić. Nie chce prowadzić dialogu werbalnego. Prawie zawsze jednak jest gotowa na przyjmowanie komunikatów niewerbalnych. Więcej, ona nie może ich niezauważyć.
Negocjacje i komunikacja niewerbalna
Przez komunikację niewerbalną rozumiem tutaj nie tylko całe NLP, ale również fakty dokonane w obrębie pozazmysłowym. Doskonały tego przykład pokazany jest w film z Kevinem Costnerem „13 dni” o kryzysie kubańskim. W jednej ze scen jeden z doradców Kennedyego, chyba McNamara, wskazuje na wielką tablicę, na której są wyświetla obecne pozycje okrętów i samolotów, z których wiele może przenosić ładunki nuklearne. Widać na niej obiekty amerykańskie i radzieckie. Pyta wtedy obcych na sali wojskowych: Wiecie co to jest? Nie, to nie są okręty i samoloty. To jest język, za pomocą którego Prezydent Kennedy i Sekretarz Chruszczów rozmawiają ze sobą”. To jest rzecz jasna przykład skrajny.
Oczywiście, do prowadzenia rozmów za pomocą faktów dokonanych potrzeba jest po obu stronach osób, które będą w stanie te gesty dostrzec i poprawnie zinterpretować. Gestami przełamującymi niechęć mogą być drobne interakcje w mediach społecznościowych, wyrażenie o drugiej stronie dobrej opinii w rozmowie z osobą, która pewnie to przekaże, wycofanie pewnych akcji prawnych, zapłata części ceny, pomoc komuś, na kim osobie odmawiającej negocjacji zależy. Jeśli już dojdzie do kontaktu bezpośredniego, wejdzie w życie cała masa niewerbalnych gestów i zachowań, które pomogą przełamać impas. Czasem może to być uśmiech, kiedy indziej okazanie szacunku przez lekki ukłon. Ważne jest, by były to gesty szczere.
Odróżnijmy w tym momencie dwie sytuacje. Pierwszą: gdy nie dochodzi do spotkań między stronami w ogóle. Drugą: gdy dochodzi do spotkań bezpośrednich, a nawet rozmów, ale jedna ze stron nie chce negocjować na określony temat.
Przykłady zastosowania komunikacji niewerbalnej w przełamaniu impasu w negocjacjach, gdy nie ma bezpośredniego kontaktu między stronami
Wracamy więc do punktu wyjścia i pytamy, jak bez rozmowy zachęcić drugą stronę do nawiązania dialogu, rozpoczęcia negocjacji. Nawet, jeśli będą to to dopiero negocjacje o tym, jak mamy rozmawiać. Poniżej podaję kilka przykładów.
Negocjacje z porywaczami
Porwanie. Jednostronny gest dobrej woli może być punktem zwrotnym. W filmach jest często pokazywany przykład zwolnienia jednego z zakładników. Najczęściej będzie to dziecko, osoba chora lub starsza. Czy to wpływa negatywnie na pozycję porywaczy? Nie. Mają jeszcze wystarczająco dużo zakładników, by wywierać skuteczną presję na rząd. Co zyskują obie strony? Zakładnicy mają problem z głowy. Po co im w dość stresującej sytuacji na małej przestrzeni ktoś, kto wymaga więcej uwagi lub ciągle płacze? Po co im ktoś ciężko chory, kto może za chwilę umrzeć ze stresu, za co oni będą obwinieni?
Wypuszczając taką osobę pokazują drugiej stronie, ale i widowni (którą może być kilkaset milionów ludzi przed tv), że mają dobre intencje, nie chcą robić nikomu krzywdy, mają swoje cele polityczne, a do porwania posunęli się tylko dlatego, że nie są w stanie zrealizować ich w inny sposób. Od razu zyskują odrobinę sympatii, a przez to decyzja o ewentualnym szturmie staje się mniej popularna wśród publiki, a przez to mniej prawdopodobna.
Co zyskuje druga strona? Może się pochwalić, że bez jednego wystrzału doprowadziła do uwolnienia szczególnego zakładnika, który znosił porwanie najciężej. Zyskuje argumenty za tym, żeby jednak rozpocząć nieoficjalny dialog, tzn. łatwiej jest jej porzucić swoją oficjalną doktrynę nienegocjowania z przedstawicielami tej profesji. Może się okazać, że dzięki kolejnym drobnym gestom, jak dostawy jedzenia, picia, pomocy medycznej, doprowadzi do uwolnienia kolejnych osób, na tyle licznych, że pozycja przetargowa porywaczy spadnie. Mamy do czynienia z sytuacją win-win.
Negocjacje między wspólnikami
Spór korporacyjny. Dwóch skłóconych wspólników nie rozmawia ze sobą od dawna. Firma cierpi na ich sporze, ale żaden nie chce ustąpić. Ponieważ obaj posiadają po 50% udziałów, żaden z nich nie jest w stanie przeforsować żadnej decyzji. Przez jakiś czas spółka działa siłą rozpędu, ale widać już wyraźnie nawarstwiające się problemy. Obaj podejmowali próby rozmowy, ale za każdym razem adresat (którykolwiek by to akurat nie był) odmawiał rozmów, powołując się na mniej czy bardziej wydumane powody. Każdy z nich złożył do sądu pozwy i wnioski o zabezpieczenie, przez co sytuacja w firmie stała się jeszcze bardziej napięta. Nie tylko nie ma już zaufania między nimi. Obaj publicznie formułują wzajemne oskarżenia o działanie na szkodę spółki, brak zaangażowania, złą wolę i brak kompetencji. Atmosfera jest tak gęsta, że można ją kroić nożem.
Pewnego dnia jeden z nich widzi zamieszczony przez drugiego wpis na portalu społecznościowym, że pilnie potrzebna jest krew rzadkiej grupy dla jego syna, który miał w nocy wypadek samochodowy. Nie komentuje jej, nie lajkuje, nie podaje dalej. Zakłada buty, wychodzi z domu i jedzie prosto do szpitala. Ma tę samą grupę krwi. Ratuje chłopakowi życie. Czy to automatycznie załatwi ich problemu? Nie. Ale radykalnie zmieni nastawienie obu do rozmów. Ten gest rozwali niczym taran mur nieufności i niechęci. Nie wiadomo, czy i jak rozwiążą wszystkie kwestie sporne, ale z pewnością będą gotowi, by wysłuchać się wzajemnie z szacunkiem.
Negocjacje między małżonkami
Spór rodzinny. Te wszyscy znamy najlepiej. Nie chodzi tylko o rozwody. Konflikty między małżonkami, rodzicami, a dziećmi, lub między rodzeństwem są przecież czymś zupełnie naturalnym. Może się okazać, że trwają one długo. Często nawet dochodzi do tego stopnia, że małżonkowie przez jakiś czas ze sobą nie rozmawiają. Bardzo łatwo wtedy porozumiewać się gestami. One mają to do siebie, że nie mogą zostać niezauważone. Mogą nie wywołać od razu reakcji, ale będą dostrzeżone. Może to być kartka zostawiona na lodówce. Bukiet kwiatów lub posprzątany stos książek lub narzędzi, który drażnił drugą osobę.
Ponieważ w rodzinie mamy najczęściej wiele płaszczyzn współpracy, wspólnych zdań, interesów lub trosk, zawsze można wykonać gest dobrej woli na innej płaszczyźnie, niż ta objęta konfliktem. Chodzi o to, żeby taki gest był szczery i wyważony. Może nieść informację: „nie zgadzam się z Tobą w tej kwestii, ale: 1) zależy mi na Tobie; 2) możesz na mnie liczyć; 3) zakończmy to z godnością; 4) ustąpię; 5) jestem już zmęczony” i wiele innych jak choćby 6) nie ustąpię.
Wykorzystanie pośrednika
Zaangażowanie pośrednika. Czasem spór i niechęć do jakichkolwiek kontaktów jest tak silna, że strony nie są w stanie jej pokonać. Jednocześnie ich wspólne interesy są na tyle istotne, że odczuwają potrzebę załatwienia pilnych spraw. W takiej sytuacji idealnie może sprawdzić się pośrednik / mediator. Są przecież formy komunikacji, które nie wymagają bezpośrednich rozmów, których żadna ze stron nie chce. Przykładów jest mnóstwo. W czasie II Wojny Światowej miedzy Niemcami, a Sowietami pośredniczył szwedzki hrabia Bernadotte. Dzisiaj, jak się wydaje rolę pośrednika w rozmowach miedzy Zachodem, a Rosją odgrywa turecki prezydent Erdogan, a wkrótce może to być również indyjski premier Modi. Czy to sprawdza się w konfliktach codziennych? Oczywiście.
W kolejnym artykule przejdę do technik przełamania impasu w nieco prostszych sytuacjach, kiedy miedzy stronami toczy się jakiś dialog, ale jedna z nich odmawia podjęcia rozmów na dany temat.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ II
Co robić, gdy druga strona nie chce rozmawiać i odmawia negocjacji? W poprzednim wpisie na ten temat (link poniżej) opisałem krótko konsekwencje odmowy negocjacji i narzucania swojego zdania drugiej osobie. Napisałem, że nie utożsamia się ona z rozwiązaniem, w wypracowaniu którego nie mogła brać udziału. Osoba taka odczuwa przykrość, żal, cierpi na tym jej poczucie własnej wartości i godności. Ewentualne korzyści płynące z narzuconego rozwiązania nie rekompensują w długim czasie tych kosztów. Porozumienie lub rozwiązanie narzucone w sposób, który odmawia drugiej stronie uznania jej za partnera źle wpłynie na relacje stron. W tym miejscu postaram się odpowiedzieć na pytanie, z czego wynika ta destrukcyjna postawa.
Dlaczego ktoś nie chce negocjować?
Negocjacje są optymalnym sposobem rozwiązywania problemów. Z czego wynika odmowa podjęcia negocjacji? Przyczyn braku gotowości do rozmów jest wiele. Każdy z nas z pewnością znalazł się w sytuacji, kiedy druga strona w ogóle nie zamierzała z nim dyskutować. Narzucała swoje zdanie, rozwiązanie, ogłaszała decyzję i uważała, że sprawa powinna być załatwiona. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być kilka, jednakże rzadko są one komunikowane wprost. Oznacza to, że najczęściej nie znamy żadnych, lub też prawdziwych przyczyn takiej postawy. Przyczyn może więc być wiele. Postaram się wymienić i omówić kilka z nich. Z niektórymi z nich zetknąłem się osobiście jako adwokat prowadzący negocjacji, o innych uczyłem się lub czytałem w fachowej literaturze.
Negocjacje, gdy mieszkasz z Ludwikiem XIV…?
Pierwszym z przykładów niech będzie cechujące kogoś poczucie władzy nad pewną zbiorowością, którą „władca” utożsamia z własną osobą. Ludwik XIV mawiał „Państwo to ja”. Tak samo wielu niezbyt mądrych mężczyzn określa się mianem „głowy rodziny”, przez co rozumie, że tę rodzinę utożsamia. W odczuciu takich osób, niepodważalność ich decyzji wynika wprost ze spójności rodziny. Harmonia i porządek rozumiany jako owoc domowej dyktatury to wartości święte. Włączenie kogoś do współdecydowania będzie równoznaczne z zaburzeniem tego porządku, a na końcu z upadkiem autorytetu takiej osoby. Nie trzeba dodawać, że tego scenariusza boi się najbardziej.
Wynika to nie tylko z konserwatywnych poglądów, ale często i strachu przed utratą pozycji. Jest przejawem postawy lękowej którą stara się zamaskować jej przeciwnością, przez którą rozumie nie odwagę i odpowiedzialność, ale niekwestionowaną władzę. Taka osoba nie będzie chciała, by jej dziecinauczyły się identyfikować problemy, budować alternatywna rozwiązania i analizować ich skutki. Nie zechce, by osoby takie czuły się współautorami rozwiązania i brały współodpowiedzialność za jego realizację. Boi się tak bardzo utraty pozycji, że woli wymusić złe rozwiązanie, niż dopuścić do precedensu, gdy ktoś bierze udział w podejmowaniu decyzji.
Nie negocjujemy z… wiadomo kim
Jako drugi weźmy przykład z wielkiej polityki, czyli istniejącą (teraz już głównie na filmach) postawę rządu USA, że nie negocjuje z pewną grupą zawodową, której nie chcę tu nazywać wprost, żeby nie narazić się algorytmom wyszukiwarki, ale każdy się domyśla, że chodzi o „bardzo złych ludzi”, którzy kogoś porywają i coś w zamian chcą. W takiej sytuacji, odmowa podjęcia negocjacji jest świadomą decyzją, przez którą rząd godzi się na śmierć zakładników, ale przesyła w ten sposób jedną bardzo mocną wiadomość do wszystkich innych potencjalnych i przyszłych przedstawicieli tej grupy zawodowej: „to wam się nie opłaca. Godzimy się na te straty, ale wy i tak nic nie osiągniecie i nie spełnimy żądań ani waszych, ani waszych potencjalnych następców. A wy i tak zginiecie.”
Trzeba przyznać, że w takiej sytuacji jest to postawa, która ma racjonalne przesłanki. Chodzi o to, by zminimalizować ryzyko podobnych sytuacji w przyszłości poprzez pokazanie, że są one bezcelowe. W końcu przedstawiciele tej profesji nie robią tego z nudów, tylko traktują użycie tej metody jako narzędzia do osiągnięcia określonych celów. Jeśli więc narzędzie jest nieskuteczne, to nie ma sensu z niego korzystać, gdyż ponosi się koszty (koszty przygotowania, rekrutacji, planowania, zakupu materiałów, spalenia siatek łączności i kontaktów), a na koniec ktoś nie chce z nami nawet rozmawiać. To musi być frustrujące, ale i zniechęcające do podejmowania podobnych prób przez innych.
Poza tym taka postawa rządu, który wyklucza z góry negocjacje, oznacza wg. teorii Schellinga publiczne zobowiązanie się do określonego działania. Oznacza to, że jeśli publicznie głoszę, że w takiej a takiej sytuacji zachowam się w określony sposób, to znacząco zwiększam po swojej stronie koszty ewentualnego złamania obietnicy. Skutkiem tego mój przeciwnik musiałby się znacznie bardziej postarać, by skłonić mnie do działania, przez które stracę twarz. Oznacza to z góry znacznie większy wysiłek dla tych „złych ludzi”, przez co ich przedsięwzięcie będzie znacznie trudniejsze, a przez to mniej opłacalne, w wyniku czego jest bardziej prawdopodobne, że w ogóle z niego zrezygnują.
Nie negocjuję, bo jestem moralnym zwycięzcą
Jako trzeci weźmy przypadek, w którym ktoś odmawia podjęcia negocjacji z nami z powodu silnego wzburzenia emocjonalnego. Widzę to często jako adwokat w konfliktach rodzinnych, rozwodach, sprawach dotyczących władzy rodzicielskiej, kontaktów z dziećmi i alimentów. W takich sytuacjach obserwujemy zranione uczucia, zdeptane poczucie własnej wartości, poczucie krzywdy i chęć rewanżu. Odmowa podjęcia negocjacji ma być karą samą w sobie, boleśniejszą od warunków końcowego porozumienia.
Jest to przeniesienie konfliktu z poziomu problemów na poziom interpersonalny z w czystej postaci. Osoba, która nie chce podjąć rozmów uważa, że w ten sposób okazuje swoją moralną wyższość, odgrywa się na drugiej stronie. Robi to w sposób odmawiający uznania drugiej osoby za partnera w trudnych rozmowach. Wyklucza negocjacje, gdyż w ten sposób chce pokazać, że czuje się skrzywdzona lub też bardzo drugą stroną. Chce uniknąć jakiejkolwiek współpracy, nawet w zakresie porozumienia co do spraw, które są im wspólne. Możemy sobie wyobrazić, że taka „alienacja” drugiej strony rodzi jej frustrację, a przez to sprzyja eskalacji sporu, gdyż osoba ta będzie podejmować coraz silniejsze środki, by w skłonić w ogóle „partnera” do rozmów.
Negocjacje, a gra na wyniszczenie
Czwartym przykładem będzie przypadek, w którym jedna ze skonfliktowanych stron wie, że obecny stan rzeczy jest dla niej korzystny. Upływ czasu będzie tylko pogłębiał istniejącą dysproporcję. Jest więc gotowa do walki na wyczerpanie, na zmęczenie przeciwnika. Może on próbować wszystkiego. Ale jak skończą mu się zasoby: pieniądze, siły, czas, pomysły, doradcy, to wróci z podkulonym ogonem i poprosi o łaskę. Jest to postawa racjonalna z punktu widzenia walki z wrogiem, ale kompletnie destrukcyjna dla budowy relacji. Osoba, która stosuje taką taktykę może komunikować: „mam większe zasoby finansowe, organizacyjne, informacyjne. Mam więcej czasu. Możesz robić wszystko, co chcesz, ale nie zaszkodzisz mi bardziej, niż sobie. Godzę się na to, że spełnisz swoje groźby, ja i tak nie ustąpię.”
Strona, która spotyka się z taką postawą ma tendencje do jej przetestowania, ale w miarę wyczerpywania się jej zasobów, słabe jej entuzjazm dla konkretnych działań. Jest to szczególnie widoczne, gdy warunki stawiane przez drugą stronę są ciągle takie same: przykre, ale możliwe do przyjęcia. Może to doprowadzić do złamania ducha i chęci współuczestniczenia w procesie decyzyjnym w zamian „za byt”. Należy zwrócić uwagę, że czasem prowadzi to do wstrzymania „gry” przez stronę dysponującą taką przewagą, gdyż jej celem jest właśnie pozostawanie w przewadze, a nie zawarcie porozumienia.
Negocjacje? Dziękuję, ale boję się zmian.
Jako piąty podam przykład, w którym osoba odmawiająca podjęcia rozmów boi się podjąć rozmowy. Czemu tak jest? Nie ma żadnych atutów, albo są one bardzo słabe. Wie, że rozmowy doprowadzą do zmiany status quo, w którym odnajduje się dobrze. Obecny stan zapewnia obsługę jej interesów w stopniu większym, niż odzwierciedlający realny układ sił, środków, zasług, pracy, nakładów. Innymi słowy, osoba taka nie chce podjąć rozmów, gdyż boi się, że każde nowe porozumienie będzie służyło jej gorzej, niż stan obecny. Wynajduje więc rozmaite przyczyny, dla których w ogóle nie chce rozmawiać. Odwołuje się najczęściej do rzekomych przyczyn istniejących obiektywnie, chociaż trudnych do zweryfikowania. Często będą to wartości, wola osób zmarłych, bliżej nieokreślone plany lub zobowiązania. Kiedy indziej, będzie unikać rozmów w ogóle.
W następnych odcinkach…
Na koniec można wskazać, że odmowa negocjacji może przynieść korzyści krótkoterminowe, jest szkodliwa w kontekście długoterminowych relacji. Nawiązując do teorii gier, można pokazać, że sytuacje, w których druga strona nie chce rozmawiać, często prowadzą do nieoptymalnych rezultatów (wynik „Pareto inefficient”) i eskalacji konfliktu. Ale o tym będę pisał dopiero później.
W kolejnym artykule zajmę się negocjacjami o negocjacje. Opowiem o tym, że odmowa grania w grę jest sama grą, tylko przeniesioną na inny poziom. Odmowa podjęcia rozmów sama jest komunikatem. Poruszę również problemy związane z próbami przekonania drugiej strony, by jednak z nami rozmawiała.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorCO ROBIĆ, GDY DRUGA STRONA NIE CHCE ROZMAWIAĆ? CZĘŚĆ I
Zdarza się, że druga strona nie chce negocjować i próbuje narzucić własne rozwiązanie. Z pewnością spotkaliście się z sytuacjami, gdy ktoś z pozycji siły oświadcza, że ma być tak, jak on powiedział. Czasem jeszcze dodaje, że to jest jego najlepsza oferta, a jeśli jej nie przyjmiemy, będzie tylko gorzej. Najgorsze jest to, że często taki człowiek jest wewnętrznie przekonany, że jego „propozycja” albo „rozwiązanie” jest uczciwe. Prawdopodobnie zastanowił się nad nim, może nawet z kimś je skonsultował. Mając poczucie swojej siły, przewagi nad nami oraz będąc przekonanym o swojej mądrości, nie zamierza podejmować rozmów o tym rozwiązaniu. Z waszego punktu widzenia problemy są jednak dwa: po pierwsze, chcielibyście uczestniczyć w dojściu do rozwiązania, które Was dotyczy; po drugie, obecne rozwiązanie Wam się nie podoba. Powstaje więc pytanie, co zrobić, gdy druga strona nie chce negocjować?
Proces i wynik są równie ważne
Zacznijmy od tego, że wbrew pozorom nie chodzi wyłącznie o to, że narzucane nam rozwiązanie nie jest dla nas dobre. Zostawmy jego ocenę na boku. Zajmijmy się samym faktem narzucenia nam tego rozwiązania. W moim odczuciu protekcjonalne i patriarchalne (chodzi o model, a nie o płeć tej osoby) traktowanie kogokolwiek nie wpływa pozytywnie na budowanie relacji, ani na poczucie własnej wartości u tej osoby. Dzisiaj wiemy na ten temat więcej. Kiedyś jednak było oczywiste – przynajmniej w niektórych domach – że ojciec (nazywający sam siebie głową rodziny) podejmował decyzję sam. Ogłaszał ją następnie i oczekiwał, że będzie ona przyjęta i wykonana. Samo pytanie o uzasadnienie takiej decyzji mogło być odebrane jako przejaw nielojalności.
Nie wykluczam, że wiele takich decyzji było mądrych, ale czego to uczyło? Czy to uczyło dzieci podejmowania decyzji? Nie. To uczyło narzucania swojej woli. Mówiło to dzieciom: dzisiaj jesteście nikim, ale jak dorośniecie, będziecie mogli tak traktować innych. Takie zachowanie nie wnosiło nic do umiejętności analizy sytuacji, oceny ryzyka, kosztów i potencjalnych korzyści. Z tego procesu osoby bezpośrednio nim zainteresowane były wyłączane.
Co „odbiorcy” decyzji otrzymywali, oprócz „narzuconego rozwiązania”? Dostawali wzór hierarchicznego podporządkowania, wzór podejmowania decyzji nieoparty o merytoryczną analizę, lecz autorytet, wzór narzucania woli przez siłę. Czego nie otrzymywali? Nie otrzymywali lekcji myślenia, godnego traktowania, poczucia włączenia w proces decyzyjny (to nie musi być jednoznaczne ze współdecydowaniem, ani równością głosów). Nie zyskiwali też więzi między sobą, ani z osobą podejmującą decyzję, jak również poczucia odpowiedzialności za realizację planu. Innymi słowy, taki proces podejmowania decyzji całkowicie godzi w poczucie własnej wartości, więzi interpersonalne, poczucie sprawczości, umiejętności analityczne, godność i odpowiedzialność.
Czy narzucone rozwiązanie będzie respektowane?
Jedną z konsekwencji takiego modelu „współpracy” może być to, że strona, której rozwiązanie jest narzucone, będzie ostatecznie mniej wiarygodnym partnerem w jego realizacji. Jest to zrozumiałe, gdyż nie utożsamia się z nim nie znając jego motywów, kontekstu, spodziewanych konsekwencji, nie uzyskała też „upodmiotowienia” i poczucia godności związanego z zaproszeniem do procesu decyzyjnego. Ostatecznie więc, narzucenie rozwiązania godzi również w interesy tego, który swoją wolę przeforsował. Osoba podległa nie tylko nie będzie się starała realizować rozwiązania, ale nie będzie go również broniła przed czynnikami zewnętrznymi. W razie wątpliwości, prawdopodobieństwo, że pomoże w przyszłości temu, kto narzucił jej własną wolę, będzie mniejsze. W tym zakresie odsyłam do Deutsch, M. „The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes” oraz mojej ulubionej „Strategii konfliktu” T. Schellinga.
Narzucenie rozwiązania. Czy to się ciągle zdarza?
Tak. Jak często spotykamy się z takim podejściem? Ja spotykałem się z nim dość często w przeszłości. Jednak i dzisiaj jest ono widoczne na wszystkich szczeblach struktury społecznej. Obserwujemy to zjawisko od zachowania państw, przez stosunki między wspólnikami spółek handlowych, do relacji rodzinnych. Codziennie widzę to na przykład w postawie rządu niemieckiego, który ma ulubioną formułę, że podjął już decyzję, a sprawę przedyskutowano w gronie ekspertów i nie ma już potrzeby ponownej rozmowy na dany temat. Jest to przykład arogancji na poziomie międzynarodowym. Z arogancją o mniejszej skali, ale podobnym nasileniu spotykam się również jako adwokat zajmujący się prawem spółek, różnymi sporami i konfliktami, a w tym prawem rodzinnym.
Widzę to w zachowaniu wspólników, którzy mając o 1% udziałów więcej narzucają swoję wolę wspólnikowi. Widzę to w sporach rodzinnych, kiedy to jedna ze stron stara się przeforsować własne stanowisko i pokazać drugiej swoją przewagę. Czyni to nie na poziomie treści rozwiązania, ale na poziomie wyższym: ustalania zasad gry poprzez wyłączenie jej z podejmowania decyzji. Obserwuję często chęć narzucenia swojej woli i awersję do jakiegokolwiek dialogu na każdym poziomie struktury społecznej. Często rozwiązanie, które proponuje druga strona nie jest całkowicie złe. Czasem jest niezłe, znośne. Nie o to jednak chodzi. To nie jest gra o wynik, ale o zasady gry. Narzucenie zasad gry może być bardziej bolesne od narzuconego wyniku.
O tym, jak sobie radzić w takiej sytuacji napiszę w kolejnej części już niedługo.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty:
by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediatorEMOCJE W SPORACH I NEGOCJACJACH. JAKĄ GRAJĄ ROLĘ?
Emocje w sporach i negocjacjach odgrywają ważną rolę. Jej określenie sprawia jednak trudności. Jako adwokat prowadzący sprawy z zakresu prawa gospodarczego i rodzinnego muszę brać je pod uwagę. Należy je zawsze uwzględnić w odpowiednim stopniu. Oznacza to, że błędem będzie zarówno ich pominięcie, jak i przecenienie. Są one moim zdaniem jednym ze składników, które należy brać pod uwagę w każdym sporze. Jednakże ich specyfika i znaczenie będą inne w sprawach rodzinnych, a inne w tych czysto biznesowych. Wymagającym uwagi i doświadczenia obszarem są spory w firmach rodzinnych, które łączą w sobie te sfery zarówno pod względem prawnym, jak i emocjonalnym.
Czy emocje w sporach i negocjacjach mają znaczenie?
Często piszę o roli emocji w sporach i negocjacjach. Coraz częściej się zastanawiam, czy dogmat człowieka racjonalnego jest słuszny. Zacznijmy od tego, że to, co dzisiaj pod nim rozumiemy jest dość uproszczoną formą myśli z epoki oświecenia, że człowiek postępuje samolubnie i chce się bogacić. Takie działanie miało być racjonalne. Z dzisiejszego punktu widzenia myśl taka wydaje się naiwna.
Prowadząc kampanie marketingowe i polityczne firmy, sztaby wyborcze odwołują się do naszych emocji. Wiedzą, że właśnie one stanowią klucz do naszych decyzji. Nie mieliśmy potrzeby posiadania tysięcy piosenek na urządzeniu, które można chować w kieszeni. Ta potrzeba została w nas wykreowana tak samo, jak obecne potrzeba dostępu do nich w każdej chwili. W tym celu użyto naszych emocji i sprzedano nam nie produkt, ale nakłoniono do wydania pieniędzy na coś, co ma rzekomo realizować nasze potrzeby, emocjonalnie nas spełniać. Politycy robią dokładnie to samo.
Emocje i więzi psychiczne albo pchają nas do sporu, albo przez lata od niego powstrzymują. Poczucie lojalności wobec osoby, która nas krzywdzi bywa silniejsze od chęci obrony naszych interesów. To samo odnosi się do wartości, które nie raz kierują ludzi przeciwko sobie, gdy brak ku temu innych podstaw. Co więcej, nasze emocje nie wynikają wyłącznie z nas samych. Jesteśmy wszyscy mniej lub bardziej podatni na manipulacje oraz ulegamy własnym wyobrażonym założeniom o emocjach i intencjach innych osób. W ten sposób spirala emocji się nakręca.
Czy człowiek jest racjonalny? Czym jest racjonalność i czy – paradoksalnie – ma ona racjonalne podstawy? Czy podział na świat emocji i „racji” lub „materii” jest trafny? Czy przy prowadzeniu negocjacji powinienem uwzględniać czynnik emocjonalny?
Emocje są jednym z elementów, które trzeba brać pod uwagę
Kissinger stwierdził w którejś ze swoich książek, że wartości są jedną ze składowych, które należy brać pod uwagę tak samo, jak realne interesy. Ja odnoszę tę uwagę do sporów między ludźmi i roli emocji, jaką w tych sporach odgrywają. Emocje są ich elementem, który jako negocjator muszę brać pod uwagę. Pominięcie ich byłoby kardynalnym błędem.
Uważam, że prowadzenie negocjacji lub szerzej – zarządzanie konfliktem – wymaga uwzględnienia czynnika emocjonalnego. Odnosi się to zarówno do mojego klienta, jak i do drugiej strony. Emocje często są tym czynnikiem, który pomógł im rozpocząć spór, który go podtrzymuje lub wygasza, który może go wreszcie zakończyć. Czy nie przeceniam emocji?
Emocje w sporach w sprawach rodzinnych i gospodarczych – dwie skrajności?
Oczywiście zdaję sobie sprawę, że w różnego rodzaju konfliktach grają one różną rolę. Ich waga wśród innych czynników będzie co do zasady większa w konfliktach typowo rodzinnych, a mniejsza w sporach czysto biznesowych, których uczestnicy postrzegają częściej spór jako sytuację, w której się znaleźli i szukają wspólnie rozwiązania, by z niej się wydostać i pójść dalej.
W sprawach rodzinnych mamy najcześciej zupełnie inną relację. Ich uczestnicy albo będą musieli „znosić się” przez wiele lat, albo chcą choćby optymalnie ukształtować przyszłe relacje. Innymi słowy, znacznie łatwiej jest zakończyć spór i zająć się innymi sprawami w relacjach handlowych. Jest to trudniejsze w sprawach dotyczących kontaktów z dziećmi, praw rodzicielskich, poszczególnych decyzji w ich wychowywaniu.
Emocje w sporach i negocjacjach będą grały różne rolę. Inną, gdy negocjuje właściciel firmy, a inną, gdy działa zatrudniony przez niego menadżer lub pracownik. Wreszcie, nie do przecenienia jest kontekst sytuacyjny i aktualny stan psychofizyczny uczestników sporu. Co więcej, przez okres naszej interakcji mogą się one zmieniać. Mogą się nasilać lub osłabiać, a także przybierać krańcowe postacie, jak choćby strach zmieniający się w złość na przestrzeni kilku godzin lub miesięcy.
Emocje odgrywają ogromną rolę w sporach dotyczących firm rodzinnych. Są one nie do przecenienia. Z moich doświadczeń wynika, że są one czynnikiem determinującym manifestację konfliktu, jego przebieg i zakończenie. Kwestie prawne i finansowe są oczywiście szkieletem, ale bez obudowy relacyjnej i emocjonalnej pozostaną tylko nim.
Wpływ emocji na przyczyny i przebieg sporu
Emocje w sporach i negocjacjach są, jak chmury na niebie. Mamy ograniczony wpływ na to, czy i kiedy się pojawią, ale reakcja na nie zależy już od nas. Często będziemy mieli wybór, czy zmienimy nasze plany, czy na przekór nim będziemy je realizować.
Racjonalne w sporach jest uwzględnianie emocji swoich i drugiej strony. Dobrze jest być otwartym i próbować zrozumieć, skąd się one biorą, co za nimi stoi oraz co – okazując je nam – druga strona chce nam przekazać.
Emocje pomogły zbudować i utrwalić wiele wspaniałych porozumień, które zakończyły długie i ciężkie spory. Zniszczyły niejedno takie porozumienie i przywróciły chaos i napięcia. Emocje wygenerowały niejeden spór, którego można było uniknąć, ale i dusiły w zarodku wiele sporów, które powinny wybuchnąć, by oczyścić atmosferę lub przywrócić równowagę.
Jako adwokat zajmujący się sporami i ich rozwiązywaniem staram się uwzględniać emocje, które towarzyszom stronom i „interesariuszom porozumienia” (jak to brzmi!?). Uwzględniam je nie tylko w czasie negocjacji – gdyż muszę wiedzieć, na jakie natężenie sporu jest gotowy mój klient i druga strona. Biorę pod uwagę, czy porozumienie nie będzie zbyt trudne do przyjęcia na poziomie emocjonalnym dla jednej ze stron. Jest to istotne w ocenie, czy będzie je realizować lub wręcz do szukać rewanżu. A tego nie chcemy.
Jeśli zainteresował Was ten temat, przeczytajcie również te teksty: