Archiwa sprzężony błąd konfirmacji

CZY AI ESKALUJE SPORY RODZINNE I BIZNESOWE?

Od dawna piszę o niepokojącym zjawisku eskalacji. Obserwuję, że korzystanie z AI sprzyja radykalizacji poglądów i zawężeniu przestrzeni negocjacyjnej. Spotkałem się też z sytuacją, kiedy obie strony oddały komunikację swoim modelom AI, ale każda myślała, że tylko ona tak robi. Wyniki potwierdzają, że LLM sprzyja utwierdzaniu użytkowników w ich wyjściowych poglądach oraz tworzy nowe lub wzmacnia istniejące błędy poznawcze. Zwróciłem również uwagę, że dane wejściowe, jakie wprowadzamy do czata są już poddane przez nas selekcji oraz interpretacji. AI jako „rozmówca idealny” ma tendencje do przyznawania nam racji. Wielu moich klientów ze łzami w oczach mówiło mi, że poczuli się, „jakby pierwszy raz w życiu ktoś ich zrozumiał”.

Grafika ilustrująca wpływ AI na eskalację konfliktów, sprzężony błąd konfirmacji, błędy poznawcze oraz zawężenie przestrzeni negocjacyjnej w sporach rodzinnych i biznesowych.

Strona główna » sprzężony błąd konfirmacji

Gdy obie strony konfliktu korzystają z AI, każda może utwierdzać się we własnej narracji. Efektem bywa eskalacja zamiast porozumienia.

6 lipca 2026 ukazał się wDGP artykuł, w którym autor opisuje sprzężenie zwrotne i wzrost radykalizacji użytkowników AI

W soim artykule prof. Rzewuski pisze, że AI może „ogłupiać ludzi” nawet mówiąc im prawdę. Jest to oczywiście uproszczenie. Nie chodzi o ogłupianie kogokolwiek, ale o radykalizację poglądów, utwierdzanie w wyjściowych przekonaniach.

W tym artykule postaram się zebrać moje dotychczasowe refleksje na ten temat. Zamieszczę też linki do tekstów, w którym je rozwinąłem.

Badania. Co wiemy o sprzężeniu zwrotnym w interakcji człowieka z AI?

Dzieje się to przez tzw. sprzężenie zwrotne (feedback loop), które może prowadzić do powstania tzw. myślenia tunelowe (tunnel thinking). Zwróćmy uwagę, że utwierdzić kogoś można również w słusznym poglądzie. Problem nie polega więc na ogłupianiu, ani „umądrzaniu” ale na wzmacnianiu tego co jest, zamiast weryfikacji tego, co jest. Myślenie polega bowiem na nieustannym podważaniu, poddawaniu naszych założeń falsyfikacji. Mechanizm, który w skali od 1 do 100 z lekkiej pewności (51 do 49) czyni pewność silną (90 do 10) jest więc niebezpieczny, ale z innych przyczyn.

Mechanizm ten został już zidentyfikowany na płaszczyźnie interakcji człowiek – AI oraz szczegółowo opisany m.in. w artykułach M. Glickmana i T. Sharot https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11860214/?, Yuxin Liu i Adam Moore, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40448478/, a także L. Celar i Ruth M.J. Byrne https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36964302/.

Trzeba wspomnieć również o artykule Ben Wang i Jiqun Liu, Cognitively Biased Users Interacting with Algorithmically Biased Results in Whole-Session Search on Debated Topics, https://dl.acm.org/doi/10.1145/3664190.3672520. Autorzy ci wskazują jednak na istotną rolę czynników indywidualnych na podatność wobec błędów poznawczych powstających w interakcji ze sztuczną inteligencją. Innymi słowy – nie na każdego działa to tak samo.

Sprzężony Błąd Konfirmacji – gdy obie strony sporu korzystają z AI

Czym jest sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias)?

W artykule z 3 stycznia 2026 roku zaproponowałem konstrukcję Sprzężonego Błędu Konfirmacji dla opisu pętli eskalacyjnej, która pojawia się w układach, gdy obie strony korzystają z LLM, by analizować domniemane motywy, zachowania i plany przeciwnika. Co ciekawe, w takiej sytuacji każda ze stron wykonuje ruchy, które są następstwem analizy (z AI) ruchów drugiej strony. Kolejne ruchy stanowią punkt wyjścia do analiz i decyzji drugiej strony. Konflikt narasta.

Wkrótce potem podjąłem próbę formalizacji sprzężonego błędu konfirmacji.

Czy modele „karmione” różnymi wzorami kulturowymi mogą inaczej wpływać na decyzje stron w sporze?

Poruszyłem również temat korzystania przez oponentów z modeli językowych o odmiennym zabarwieniu kulturowym. Jako modelowe przykłady wziąłem modele osadzone w kulturze amerykańskiej (jednostka, starcie, wygrana / przegrana) oraz w chińskiej (wspólnota, harmonia, zachowanie twarzy).

Czy błędy poznawcze generowane lub wzmacniane przez AI mogą wpływać na podejmowanie decyzji przez strony konfliktu?

Następnie poszedłem dalej i opisałem zaproponowałem zastosowanie modelu Fogga do opisu podejmowania decyzji przez strony konfliktu. W tekście tym zaproponowałem zastosowanie 3 parametrów edycji (wektor, dynamika, determinacja), których możliwe kombinacje dają łącznie 8 rodzajów decyzji. Następnie opisałem, jak wybrane błędy poznawcze, w tym te z udziałem AI, wpływają na tak opisany proces decyzyjny.

Moim zdaniem, korzystanie z AI może wpływać nie tylko na poglądy, ale przede wszystkim behawioralne funkcjonowanie użytkownika, którego jednym z przejawów jest podejmowanie przez niego decyzji w sporze. Jasne jest, że zaprokpowane przeze mnie modele są jedynie próba wyjaśnienia obserwacji i wymagają solidnej wersyfikacji.

Czy AI może doprowadzić do rozwodu?

Podstawowy błąd atrybucji jako punkt wyjścia

Spójrzmy na AI w sposób, który wyżej opisałem. AI uchodzi (mylnie!) za doradcę obiektywnego, wszechwiedzącego, zewnętrznego. Wyobraźmy sobie, że działamy w trybie podstawowego błędu atrybucji. Polega on na tym, że zachowania drugiej strony tłumaczymy przez przypisywane jej cechy wewnętrzne, a nie zewnętrzne okoliczności. Tak jest łatwiej i szybciej. Bałagan tłumaczymy tym, że „ona taka jest”, późne powroty do domu tym, że „on pewnie mnie zdradza” lub „jest leniwy i nie chce mi pomóc”. Tak działa nasz umysł – mój też – o czym pisałem w tekście o podstawowym błędzie atrybucji w pracy adwokata.

Czy AI wzmacnia podstawowy błąd atrybucji?

Nałóżmy teraz ten mechanizm na korzystanie z AI, które nas w tym utwierdzi. Prowadzi to do wzrostu przekonania o prawidłowości własnych zachowań i o złej woli drugiej strony. Wykonamy wiec jakiś ruch, niech to będzie zwykła awantura. Zastanówmy się, jak odbierze ją druga strona, która… zapyta o radę swojego asystenta AI. Będzie to zapewne odebrane jako nieuzasadniony atak, akt wrogości i niezrozumienia. Kolejne zachowania tej strony będą też tak interpretowane. Obie strony się od siebie oddalą.

Czy modele AI mogą przejąć komunikację między stronami sporu?

Wkrótce zaniknie komunikacja między nimi lub będzie się ona odbywać przez komunikatory. Ale – tu wielkie niebezpieczeństwo – widziałem już sytuacje, w których małżonkowie przez wiele miesięcy rozmijali przez WhatsApp, ale prawie każdą odpowiedź uzgadniali ze swoim LLM. W pewnym momencie, to dwa modele językowe zaczęły rozmawiać dyskutować między sobą, wzajemnie się oskarżając, o czym żadne z małżonków nie wiedziało. Każdy był przekonany, ze tylko on tak robi i robił tak z pełnym przekonaniem, że to jest fair i i tak ma rację, a AI tylko mu pomaga budować argumentację i wykryć manipulacje, nieścisłości i błędy drugiej strony.

Co mówi nasze badanie z początku 2026 roku o wykorzystaniu AI jako ukrytego sojusznika w sporach?

Niekiedy strony sporu świadomie korzystają z AI, żeby podważyć osąd i przekonanie o zdolności do racjonalnego myślenia u drugiej strony (tzw. cyfrowy gaslighting). Co ciekawe, z naszego badania o roli AI w sporach z początku 2026 roku wynika, że zdecydowana większość użytkowników nie poinformowałaby drugiej strony, że korzysta z AI do analizy jej wypowiedzi i zachowań.

AI jako czynnik sprzyjający eskalacji w sporach między wspólnikami

Zapewniam jednak, że to nie dzieje się tylko w sprawach rodzinnych. To samo dotyczy pracowników w sprawach mobbingowych albo wspólników, którzy toczą ze sobą wojny domowe, a do rąk dostali niedawno nowe narzędzie, z którego nie wiedzą jeszcze jak korzystać. LLM modą wpływać m.in. na powstanie myślenia tunelowego i zawężenie przestrzeni negocjacyjnej w sporach między partnerami biznesowymi wewnątrz jednej spółki. W jednym z tekstów przedstawiłem scenariusz eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z AI. Nie mam jednak wątpliwości, że AI może być tez bardzo pomocna w rozwiązywaniu sporów biznesowych, choćby przez analizę możliwości i szukanie wyjść win-win.

Czy AI może wzmacniać nasze przekonanie o mobbingu?

W jednym z ostatnich tekstów napisałem, że AI jest istotnym czynnikiem wpływającym na wyobrażenie pracowników o stosowaniu wobec nich mobbingu. Znam osobiście przypadki, w których doszło do radykalnego wzmocnienia przekonania o mobbingu właśnie wskutek licznych interakcji z AI, a użytkownik był przekonany, że jest ofiarą mobbingu, chociaż obiektywna analiza wykluczyła. Co więcej, znamienna jest reakcja użytkownika, który nie przyjmował do wiadomości naszej interpretacji i zarzucał nam brak profesjonalizmu i rzekome związki z pracodawcą, któremu mieliśmy potajemnie sprzyjać. On nie szukał pomocy prawnej. On szukał potwierdzenia i wykonawcy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy eskalacji konfliktów w interakcji człowiek–AI

Mechanizm	Opis zjawiska	Typowe skutki w sporach
Sprzężenie zwrotne	AI wzmacnia interpretacje użytkownika zamiast je falsyfikować; każda kolejna odpowiedź jest bardziej zgodna z wcześniejszymi założeniami użytkownika.	Radykalizacja poglądów, myślenie tunelowe, zawężenie przestrzeni negocjacyjnej.
Sprzężony błąd konfirmacji	Obie strony konfliktu korzystają z AI, analizując motywy i ruchy przeciwnika; każdy ruch jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.	Pętla eskalacyjna, narastanie wrogości, błędne odczytywanie intencji.
Różnice kulturowe używanych LLM	Modele „karmione” różnymi wzorcami kulturowymi (np. amerykański vs chiński) generują odmienne interpretacje konfliktu.	Rozbieżne strategie działania, błędne odczytywanie motywów drugiej strony.
Wpływ AI na decyzje	AI wzmacnia lub ukierunkowuje motywację, subiektywnie postrzegana trudność i podatność na wyzwalacz (w modelu Fogga)	Impulsywne ruchy, eskalacja, decyzje oparte na emocjach zamiast faktach.
Wzmocnienie podstawowego błędu atrybucji	Użytkownik interpretuje zachowania drugiej strony jako skutek przypisywanych jej cech „wewnętrznych”, a nie okoliczności zewnętrznych — AI wzmacnia tę narrację. Problemem staje się człowiek, a nie okoliczności.	Przypisywanie złej woli, narastanie poczucia krzywdy, eskalacja konfliktu.
Przejęcie komunikacji przez modele językowe	Strony konsultują każdą wiadomość z LLM; w skrajnych przypadkach modele zaczynają „rozmawiać” ze sobą.	Całkowity zanik komunikacji bezpośredniej, eskalacja oparta na interpretacjach modeli.
Cyfrowy gaslighting	Użytkownik wykorzystuje AI, aby podważyć racjonalność drugiej strony lub jej interpretację rzeczywistości.	Utrata zaufania do samego siebie, utrata wiary we własny osąd

Mechanizmy przedstawione w tabeli pokazują, że AI nie musi generować radykalnych treści, aby wpływać na eskalację konfliktu. Wystarczy, że wzmacnia interpretacje użytkownika, potwierdza jego emocje lub pomaga mu budować narrację o złej woli drugiej strony. W sporach, w których obie strony korzystają z AI, zjawiska te mogą się sprzęgać. Prowadzą wówczas do pętli eskalacyjnych, w których każda kolejna decyzja jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.

Właśnie dlatego tak ważne jest rozumienie tych mechanizmów — zarówno przez profesjonalistów, jak i przez osoby uwikłane w konflikt. AI może być narzędziem analitycznym i wspierającym. Ale może też stać się nieświadomym „uczestnikiem” lub akceleratorem sporu, wzmacniającym błędy poznawcze i zawężającym przestrzeń negocjacyjną.

Zobacz więcej

Share

AI w mojej pracy, Chcę zrozumieć, Konflikt wspólników, Prawo rodzinne18 września, 20260 komentarzy

by admin_jiw

ZASTOSOWANIE MPZ W SPORZE WSPÓLNIKÓW

Artykuł opisuje przykładowe zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze między wspólnikami. Pokażę w nim możliwą interpretację prowadzącą do eskalacji oraz różnice, jakie niesie za sobą zastosowanie MPZ. Zacznijmy od opisu sytuacji wyjściowej.

Konflikt wspólników – sytuacja wyjściowa

Wspólnik A składa formalny wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników. Celem zgromadzenia ma być podjęcie uchwały o wypłacie dywidendy (będą dalej pisał w uproszczeniu o wniosku o wypłatę dywidendy). W tej spółce niepisaną zasadą było akumulowanie części zysku na kapitale zapasowym, reszta zaś była reinwestowana. Dywidendy do tej pory nie wypłacano, na co godzili się obaj wspólnicy.

W naszym przykładzie komunikacja między wspólnikami jest już od długiego czasu zła. Sprowadza się do ustalania najważniejszych rzeczy przez formalne pisma, w których zwracają się do siebie już per „Pan” (chociaż przez wiele lat byli na „Ty”) lub przez prawników. Narastają między nimi podejrzenia i nieufność.

Możliwa eskalacja sporu w spółce

Wspólnik B czuje się osobiście urażony wnioskiem o wypłatę dywidendy. Reaguje natychmiastową oceną zachowania Wspólnika A. Co ważne, działa pod wpływem podstawowego błędu atrybucji. Tłumaczy zachowanie partnera przez jego rzekome cechy wewnętrzne, które takie działania mają determinować. Przypisuje mu więc chciwość, krótkowzroczność, brak lojalności, egoizm, a nawet głupotę. Taki obraz A pozwala jednocześnie B widzieć w sobie cechy przeciwstawne: odpowiedzialność, dalekowzroczność, lojalność, racjonalność i umiarkowanie.

Asystent AI utwierdza wspólnika B w pierwotnym przekonaniu

Chcąc upewnić się, że ma rację, Wspólnik B wprowadza swój opis sytuacji (subiektywnie postrzeganej) jako prompt do asystenta AI. W tym scenariuszu czat wykazuje się tzw. hiperużytecznością i wzmacnia jego przekonanie argumentując, że rozsądek, odpowiedzialność i konsekwencja w polityce finansowej to fundament sukcesu, a chciwość i lub braki kompetencyjne w zakresie finansów osobistych nie są cechami pożądanymi u wspólnika. Po uznaniu negatywnych cech Wspólnika A za pewnik, czat przewiduje, co innego może on zrobić, by dostać pieniądze. Kreśli więc możliwe scenariusze, w których Wspólnik A może sam zrobić sobie przelew, poprosić kogoś o wystawienie „lewej” faktury itp. Niepokój Wspólnika B narasta.

LLM „najlepszym” doradcą

W sposób, jaki wyżej opisałem, konflikt interesów szybko przekształca się w konflikt wartości podsycany przez „użyteczne” modele językowe. Zamiast analizować zachowanie A, B zaczyna analizować jego rzekome cechy i intencje. Może zareagować nie tylko głosowaniem przeciw uchwale o wypłacie dywidendy, ale chcąc uprzedzić „niewątpliwe” malwersacje, podejmuje działania mające na celu odcięcie A od dostępu do rachunków bankowych spółki.

Asystent AI przedstawia Wspólnikowi B gotowe działania, które mają go przed takim „zamachem” uchronić. Co ważne, Wspólnik B najpierw konsultuje się z czatem – jest to narzędzie darmowe i daje odpowiedzi natychmiast. Poza tym, od dawna miał wrażenie, że tak naprawdę, tylko czat go rozumie. Z nikim nie rozmawiało mu się tak dobrze. Gdy później będzie rozmawiał z prawnikami, oceni ich wiedzę, zaangażowanie i bystrość wg tego, czy powiedzą mu to, co już wywnioskował z rozmów z czatem. Jeśli któryś prawnik powie coś innego, to pójdzie do innego.

Wspólnik A odczytuje to działanie jako niedopuszczalną napaść i… konsultuje się ze swoim asystentem AI strategię obrony. Co ciekawe, różne modele AI mogą interpretować daną sytuację inaczej.

Moje obserwacje na temat roli LLM w sporach miedzy wspólnikami

Wielokrotnie spotkałem się z takimi zachowaniami i poświęciłem im kilka artykułów. W sytuacji, którą opisałem zachodzą warunki umożliwiające powstanie systemowego Sprzężonego Błędu Konfirmacji, którego szczegółowe działanie opisałem tutaj. Opis możliwej eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z LLM znajdziecie pod tym linkiem. A tu możecie przeczytać, jak wyglądają skutki myślenia tunelowego w sporach wspólników. Inspiracją do napisania tych tekstów były moje obserwacje i doświadczenia jako doradcy w sporach.

Co daje nam Model Parametrów Zachowań?

W takim momencie warto zastosować Model Parametrów Zachowań (MPZ). Możliwe korzyści przedstawia poniższa grafika:

Infografika porównująca dwa podejścia w sporze wspólników: po lewej ścieżkę eskalacji wynikającą z błędów poznawczych i skrzywionych promptów do AI, po prawej ustrukturyzowany proces analizy behawioralnej MPZ (identyfikacja faktów, określenie parametrów, abdukcja) prowadzący do deeskalacji. — Screenshot

Rys. 1. Porównanie ścieżki eskalacji emocjonalnej z istotną rolą LLM oraz analitycznego zastosowania Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze wspólników.

Zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań

Model Parametrów Zachowań pomaga nam zrozumieć sytuację poprzez odniesienie się do zachowania Wspólnika A, nie zaś przypisywanych mu cech charakteru, systemu wartości, ani świadomej motywacji. Jest to więc podejście typowo behawioralne.

Jego zaletą, która pojawia się niemal od razu, jest zmniejszenie ekspozycji na podstawowy błąd atrybucji. Nie oznacza to, że no w ogóle nie wystąpi, ale jego działanie zostanie osłabione. Analizie poddamy bowiem samo zachowanie. Właśnie ono powinno nas interesować najbardziej, jako realne zjawisko, które ma wpływ na rzeczywistość i nasze interesy.

Co wiemy o zachowaniu Wspólnika A?

Faktem jest, że wiemy niewiele. Ale zacznijmy od początku. Wiemy, że złożył formalny wniosek zmierzający do wypłaty dywidendy. Podjął więc aktywność. Jego działanie opisać można wg parametrów MPZ jako cechujące się Dynamiką + (aktywność). I to jest punkt wyjścia.

Identyfikacja punktu odniesienia

W takiej sytuacji należy zadać pytanie o dwa pozostałe parametry, tj. wektor i pęd. Zacznijmy więc od zidentyfikowania punktu odniesienia. Wektor bowiem określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Wektor 0 oznacza dążenie do utrzymania status quo (obronę stanu określonego przez punkt odniesienia), a Wektor 1 oznacza, że zachowania zmierza do jego zmiany. Przypomnijmy sobie, że w tej spółce panowała niepisana zasada, że dywidendy się nie wypłaca. Zidentyfikowane działanie zmierza więc w sposób oczywisty do zmiany właśnie tego elementu. Punktem odniesienia będzie więc obecna polityka dywidendowa.

Ustalenie wektora

Jaki wektor przypiszemy zidentyfikowanemu zachowaniu? Czy zmierza ono do utrzymania status quo (Wektor 0), czy do jego zmiany (Wektor 1)? Binarność MPZ nakazuje rozważenie obu tych wariantów przez postawienie konkurencyjnych hipotez. I chociaż zidentyfikowane działanie na pierwszy rzut oka zmierza wyraźnie do zmiany obecnej polityki wypłacania dywidendy (H1), to musimy rozważyć, czy może być dokładnie odwrotnie? Musimy więc zbudować hipotetyczne warunki, w których logiczne okazałoby się, że wniosek o wypłatę dywidendy zmierza rzeczywiście w kierunku przeciwnym, tj. do zamrożenia polityki dywidendowej i pozostawiania zysku w spółce (H2).

Konstrukcja H2

W naszym przykładzie możemy wyobrazić sobie, że np. A dowiedział się, że w przyszłym roku to B będzie chciał kupić dom i wypłacić dywidendę. Dzisiejszy wniosek A może zmierzać wyłącznie do tego, by sprowokować B do postawienia publicznie całego szeregu argumentów za niewypłacaniem dywidendy właśnie po to, żeby za rok trudniej było mu argumentować, że politykę dywidendową należy zmienić.

Jeśli uda nam się taką hipotezę zbudować, należy dokonać próby jej falsyfikacji – obalenia przez wykazanie jej wewnętrznych sprzeczności lub niezgodności z faktami. Pamiętajmy jednak o tym, że obalenie jednej z hipotez absolutnie nie świadczy o prawdziwości drugiej. Obie mogą być błędne. Ale obie nie mogą być jednocześnie prawdziwe.

Sama konieczność rozważania, w jakim kierunku może zmierzać zidentyfikowane zachowanie pozwala nam na jego umiejscowienia w twardej rzeczywistości, a nie w ocenach odnoszących się do domniemanych cech charakteru.

W ramach H2 możemy i powinniśmy stworzyć kilka hipotez równoległych i przetestować każdą z nich. Nie chodzi jednak o tworzenie dowolnych, fantazyjnych wyjaśnień. Hipoteza musi być jak najsilniej zakorzeniona w znanych faktach, kontekście sporu i dalszych obserwowalnych zachowaniach.

Jak wybrać między H1 a H2?

Na poziomie teoretycznym H1 i H2 mają taką samą moc. Nie oznacza to, że ich uzasadnienie faktyczne jest takie samo. Model sam w sobie nie mówi nic o tym, czy któraś, ani tym bardziej która z nich jest prawdziwa. Jego zaletą jest natomiast wskazania również nieintuicyjnego kierunku, który należy rozważyć.

Jak się wydaje, w braku jasnych przesłanek pozwalających wyraźnie wybrać jedno z logicznie możliwych rozwiązań, należy roboczo przyjąć rozwiązanie (hipotezę), która wyjaśnia zidentyfikowane zachowanie i jego cel w sposób prostszy oraz przy mniejszej liczbie założeń co do motywacji (brzytwa Ockhama).

W tym przykładzie uznamy roboczo, że zachowanie Wspólnika A zmierza do zmiany obecnej polityki dywidendowej (Wektor 1). Jest to bowiem uzasadnienie prostsze i wymagające mniej założeń co do okoliczności, których nie znamy, w tym co do motywacji. Ważna pozostaje jednak świadomość, że to tylko jedna z możliwych opcji.

Określenie Pędu

Przypisaliśmy więc zidentyfikowanemu zachowaniu dwie wartości: W1 i D+. Ale co z pędem? Przypomnijmy, że pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka. (L) – oznacza niski pęd (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).

W przedstawionym wyżej scenariuszu eskalacji bardzo łatwo przyszło Wspólnikowi B przypisać A niecne intencje i dyskwalifikujące właściwości charakteru. Wspólnik B mógł wówczas zakładać, że za chciwością i głupotą stoi wielka determinacja. A to zestawienie uznał za bardzo niebezpieczne. Bardzo łatwo skłania bowiem do zdecydowanego przeciwdziałania i utrudnia dialog.

Tymczasem, o pędzie zidentyfikowanego zachowania Wspólnika A (złożenie wniosku o wypłatę dywidendy) nie wiemy nic. Uświadomienie sobie tego jest wielką wartością i czynnikiem działającym potencjalnie deeskalacyjnie.

Nie wiemy na tym etapie nic o motywacji, finansach osobistych, potrzebach rodzinnych działającego Wspólnika A. Obecnie nie wiemy również, czy jest gotów wynająć prawników, czy jest gotów do działań eskalacyjnych, by wymusić wypłatę dywidendy, czy może posunąć się do szantażu korporacyjnego i doprowadzić do szkody po stronie spółki poprzez zablokowanie innych uchwał. Nie wiemy, czy będzie ten wniosek powtarzał, ani jak zareaguje na naszą negatywną odpowiedź.

I w tym wypadku powinniśmy zbudować dwie przeciwstawne hipotezy i zderzyć je z faktami, podobnie, jak przy wektorze.

Obserwacja i dodatkowe informacje w określeniu pędu

Gdybyśmy jednak zauważyli zachowania Wspólnika A lub zewnętrzne okoliczności świadczące o wysokim lub niskim pędzie, byłaby to dla nas bardzo cenna informacja. Przykładowo, gdybyśmy dowiedzieli się, że u jego żony wykryto ciężką chorobę wymagającą drogiego leczenia, a bank odmówił mu pożyczki, będziemy mogli zakładać, że pęd zachowania wspólnika jest bardzo wysoki. To zaś pozwoli czynić założenia co do jego kolejnych kroków (będzie podejmował kolejne próby zdobycia pieniędzy). Przeciwnie, gdybyśmy dowiedzieli się, że zrobił to „dla żartu” lub by przetestować naszą reakcję albo zwyczajnie sprowokować rozmowę, jakiej dawno nie było, będziemy mogli zakładać, że pęd jest niski, co również pozwoli nam na poczynienie stosownych założeń.

Tabela 1: Przestrzeń hipotez związanych z pędem

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Znaczenie
H1	1	+	H	A będzie utrzymywał lub zwiększał zaangażowanie mimo dalszych kosztów, ryzyka i oporu.
H2	0 albo 1	+	L	A podejmuje działanie, ale nie będzie utrzymywał ani zwiększał zaangażowania po wzroście kosztów, ryzyka lub oporu.

Tabela pokazuje istotną cechę modelu. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje wartości trzeciego. Tworzy jednak przestrzeń dla konkurencyjnych hipotez, które można następnie testować.

Tabela 2: Wpływ pędu na predykcję zachowań

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Co obserwujemy dalej?
HP1	1	+	H	kolejne działania mimo kosztów i ryzyka
HP2	0 albo 1	+	L	wycofanie po pierwszym oporze

Na czym może polegać działanie deeskalacyjne Modelu Parametrów Zachowań?

W tym przykładzie MPZ może pełnić nie tylko funkcję opisową, ale również potencjalnie deeskalacyjną. Nie twierdzę, że model sam w sobie zapobiega eskalacji konfliktu. Jego konstrukcja może jednak sprzyjać kilku zachowaniom analitycznym:

skłania do analizy faktów;
ogranicza automatyczne przechodzenie od zachowania do oceny charakteru;
sprzyja poszukiwaniu rzeczywistych interesów;
utrudnia utożsamianie pojedynczego działania z trwałą strategią drugiej strony;
wyraźnie oddziela to, co wiemy, od tego, czego jeszcze nie wiemy, a przez to może skłaniać do zadania pytania i rozpoczęcia dialogu.

Model Parametrów Zachowań: Pytania

**Co jeśli w sporze wspólników punkt odniesienia (status quo) jest sporny lub niejednoznaczny?**

Określenie punktu odniesienia bywa trudne. Należy kierować się zasadą bezpośredniości, to jest szukać takiego punktu, do którego wprost odnosi się dane zachowanie. Dopiero, jeśli nie pozwala on na zbudowanie dwóch silnych przeciwstawnych hipotez, należy poszukać innego.

Zaletą MPZ jest właśnie to, że zmusza do jawnego zdefiniowania punktu odniesienia. Jeżeli przyjmiemy różne status quo, możemy otrzymać różne przestrzenie hipotez. Chroni to przed przyjęciem jednej perspektywy jako oczywistej. Co więcej, przesuwa on naszą uwagę z domniemanych cech danej osoby właśnie na obszar, którego dotyka jej działanie.

Czy wysoki Pęd (PH) oznacza, że druga strona ma silniejsze racje prawne lub biznesowe?

Nie. Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka. Nie opisuje siły argumentów prawnych ani merytorycznych. Co więcej, nie opisuje nawet osobistego stosunku podmiotu do jego działania, ani jego przekonania o racjach.

Wspólnik może wykazywać wysoki Pęd, działając na podstawie błędnych założeń prawnych, biznesowych lub emocjonalnych. Parametr ten opisuje zachowanie, a nie jego słuszność. Co ważniejsze, to zewnętrzne względem niego samego okoliczności mogą”pchać” go w danym kierunku. Czasem czynią to wbrew jego woli, kiedy indziej nawet nie będzie on tego wpływu świadom.

Czy na podstawie znanych parametrów danego zachowania można przewidzieć kolejne zachowanie?

Model Parametrów Zachowań nie jest modelem predykcyjnym w tym rozumieniu, że nie pozwala on przewidywać przyszłych zachowań z pewnością. Ale dzięki rozumowaniu abdukcyjnemu pozwala przyjąć założenia co do pewnych tendencji i prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zachowań w przyszłości. Szczególnie istotny jest w tym pęd, który pozwala przewidzieć, czy dana osoba podejmie kolejną próbę, jeśli jej pierwsze zachowanie nie przyniosło jej spodziewanych rezultatów. Nie mówi nam jednak nic o tym, czy osoba ta powtórzy poprzednie zachowanie, czy poszuka innego rozwiązania.

Czy kolejne zidentyfikowane zachowania pozwalają określić parametr, którego wcześniej nie znaliśmy?

Tak, obserwacja kolejnych zachowań może być bardzo przydatna przy określeniu punktu odniesienia (obszaru, którego dotyczą). Może to być trudne przy jednym zachowaniu, ale każde kolejne zawęża obszar możliwych punktów odniesienia. Dzięki temu możemy łatwo ustalić wektor (opisujący stosunek zachowań do punktu odniesienia), Dynamikę jako sposób realizacji (który może się zmieniać, jeśli dana osoba zmienia sposób realizacji celu) oraz Pęd, o którym dowiemy się szczególnie dużo nie tylko z ilości prób, ale i reakcji na niepowodzenia.

Zobacz więcej

Share

Chcę zrozumieć, Konflikt wspólników, podejmowanie decyzji18 września, 20260 komentarzy

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MODEL ESKALACJI GLASL’A – OD SPORU DO KONFLIKTU

Model Eskalacji Konfliktu Friedricha Glasl’a w sposób elegancki i prosty pokazuje skalę eskalacji konfliktu. Czemu jest przydatny? Gdyż wskazuje przestrzeń możliwego rozwoju zdarzeń. Nie determinuje eskalacji, ale pokazuje, dokąd może doprowadzić. Jest bardzo przydatny w praktyce prawnej, działa na wyobraźnię i może być narzędziem deeskalacji. Istotna jest wyraźnie zaznaczona rola osoby trzeciej w powstrzymaniu eskalacji.

Drabina Eskalacji w Modelu Friedricha Glasla

Grafika przedstawia drabinę eskalacji w modelu eskalacji Glasl'a

Rys. 1: Drabina Eskalacji w Modelu F. Glasla

Widzimy, że w tym modelu eskalacja składa się z 9 stopni podzielonych na 3 grupy.

Spór zaczyna się od usztywnienia stanowisk w odniesieniu do konkretnego problemu. Ważne jest, że obie strony zdają sobie sprawę z różnicy interesów.
Rozpoczyna się dyskusja, polemika.
Strony przechodzą do działań, przestają ograniczać się do słów. Może to oznaczać próbę postawienia drugiej strony przed faktem dokonanym.
Tworzenie koalicji i próba identyfikacji sojuszników drugiej strony.
Oczernianie drugiej strony, pokazywanie publicznie, jaka ona jest „naprawdę”. Chcemy, by straciła twarz. To jest punkt przełomowy, w którym zamiast na problemie, skupiamy się na przeciwniku. Tu kończy się spór, a zaczyna konflikt [A.J.].
Strona zaczyna stosować groźby (o roli groźby w eskalacji konfliktu czytaj tutaj).
Ograniczone działania szkodzące.
Zniszczenie przeciwnika.
Wzajemne zniszczenie się stron.

Eskalacja i Deeskalacja to dwa końce jednej drogi

Muszę coś jasno stwierdzić. Wbrew powszechnie przyjętej narracji „szczęścia i życzliwości” oraz bezstresowego rozwiązywania sporów, sprzeciwiam się jednoznacznej ocenie eskalacji jako złej, a deeskalacji jako dobrej.

Eskalacja – w moim rozumieniu – oznacza zwiększenie zaangażowania, gotowości do zadawania i ponoszenia strat. Deeskalacja oznacza podróż w drugą stronę. Jest to poszukiwanie rozwiązania za pomocą środków, które są w tym rozumieniu mniej angażujące.

Zasada minimalnego wystarczającego środka

Jestem zwolennikiem zasady, że cel należy osiągać na najniższym wystarczającym stopniu drabiny eskalacji. Co ważne, obie cechy: „minimalny (najniższy)” i „wystarczający” są równie istotne.

Nie uważam przy tym, by eskalacja zasługiwała na swoją złą prasę. Czasami podniesienie stawki, użycie mocniejszego narzędzia lub przeniesienie sporu na inne obszary jest konieczne. Granice wyznacza tu prawo.

Eskalacja jako narzędzie zmiany

Tkwienie w złym, krzywdzonym, nieuczciwym układzie przez lata w obawie przed eskalacją rozumianą jako zło, jest błędem. Musimy zdawać sobie sprawę, że czasami trzeba zawalczyć. Jeśli eskalacja służy zmianie złego, nieuczciwego układu, sama w sobie nie musi być niczym złym.

Deeskalacja nie zawsze jest czymś dobrym

Tak samo, nie zawsze zejście z drabiny eskalacji na łagodniejszy poziom będzie korzystne. Czasami będzie błędem, gdyż są sytuacje, kiedy presję trzeba utrzymać lub zwiększyć, żeby osiągnąć cel. Jeśli walczymy w słusznej sprawie o coś, co nam lub naszym bliskim się należy i w pewnym momencie z pewnych przyczyn, decydujemy się na deeskalację, która pozbawi nas argumentów i zabetonuje złą rzeczywistość, to zejście z drabiny eskalacji nie jest samo w sobie czymś dobrym.

Infografika przedstawia tezę, że deeskalacja konfliktu nie zawsze jest korzystna. Po lewej stronie wskazano sytuacje, w których może prowadzić do rezygnacji z własnych interesów, jednostronnych ustępstw lub utrwalenia problemu. Po prawej pokazano sytuacje, w których deeskalacja może ograniczyć koszty konfliktu, odbudować zaufanie i służyć realizacji celu strategicznego. Centralny motyw wagi podkreśla znaczenie celu i kontekstu.

Rys. 2: Deeskalacja nie zawsze jest celem. Kluczowe znaczenie mają jej cel i kontekst.

Eskalacja ma swój limit. Każdy szaleniec o tym wie. Chyba…

Ta droga ma jednak ślepy zaułek. Jest nim pkt 9, który z pewnością przynosi nieakceptowalne szkody obu stronom. Jednakże wpływanie na percepcję drugiej strony poprzez wysyłanie komunikatów, że jest się gotowym na „wzajemne gwarantowane zniszczenie” jest starą i skuteczną techniką negocjacyjną. Udawanie wariata, bo o nim mowa, ma jednak tę „niedogodność”, że druga strona może presję wytrzymać, a wówczas grożący będzie postawiony w bardzo niezręcznej sytuacji.

Poza tym, może się zdarzyć, że żadna ze stron nie blefuje i obie „spadną w otchłań”. Sprzyja temu szczególnie systemowy błąd poznawczy, który nazwałem sprzężonym błędem konfirmacji, a którego propozycję formalizacji zamieściłem w tym tekście. W tym miejscu polecam świetną książkę „Mądrość Psychopatów„, którą napisał Kevin Dutton. Wiele osób, z którymi przychodzi mi negocjować zasługuje na miejsce na jego skali. A niektórzy udają psychopatę licząc, że przyniesie im to korzyść w negocjacjach.

Eskalacja i procesy poznawcze

Jasne jest, że dla większości ludzi eskalacja konfliktu oznacza stres. Ten z kolei negatywnie wpływa na procesy poznawcze, ogranicza zdolność planowania i podejmowania decyzji.

Może powstać tzw. myślenie tunelowe, efekt utopionych kosztów lub inne „błędy myślenia” (tu świadome nawiązanie na Kahnemana), które nie sprzyjają racjonalnej ocenie.

Wpływ stresu na zdolność podejmowania decyzji przestawiłem wraz z przywołaniem najważniejszych publikacji naukowych w tym artykule.

Jak model eskalacji Glasl’a działa na rzecz deeskalacji?

Moim zdaniem, podstawową wartością tego modelu jest uświadomienie stronom, że konflikt oznacza koszty i straty. Zarówno te, które zadamy drugiej stronie, jak i te, które ona zada nam. Konflikt eskaluje nie tylko pionowo (użycie coraz silniejszych środków), ale również poziome (rozlewa się na nowe obszary i angażuje osoby trzecie).

Jeden rzut oka na ten model wystarcza, by zrozumieć, że jeśli nie mamy wystarczającej przewagi, by narzucić przeciwnikowi swoją wolę w sposób siłowy, a nasze zdolności zadawania sobie strat są mniej więcej wyrównane, to eskalacja konfliktu będzie oznaczać nieakceptowalne straty dla obu stron. W takiej sytuacji znacznie korzystniej dla obu z nich jest się porozumieć.

Dialog nie oznacza słabości

W naszej kulturze wiele osób odmawia rozmów, by nie pokazać słabości. Tymczasem milczenie i trwanie w uporze nie oznacza siły, lecz – najczęściej – głupotę i pozbawienie się możliwości wpływu na własne otoczenie.

Najczęściej jest tak, że strony, które szukają porozumienia lepiej wychodzą na współpracy, choćby ograniczonej, niż te, które decydują się na walkę i angażowanie swoich zasobów nie na własny rozwój, lecz na szkodzenie drugiej stronie. Świat nie śpi, idzie naprzód. Ci, którzy marnują czas i zasoby tylko na to, żeby szkodzić innym, zostają wspólnie z nimi w tyle.

Chciałbym być jednak dobrze zrozumianym. Nie uważam, żeby deeskalacja była wartością samą w sobie. Ona ma czemuś służyć – realizacji naszych interesów, które najczęściej – ale nie zawsze – lepiej będą obsłużone na niższych szczeblach. Trzeba mieć świadomość konsekwencji eskalacji z jednej strony, a gotowość do niej, gdy będzie konieczna, z drugiej strony.

Model eskalacji Glasl’a. Jaka jest najlepsza strategia w konflikcie?

Wiem, że trudno wybrać jedną. Ale badania specjalistów od teorii gier i psychologów pokazują, że często dobrze sprawdza się strategia wet za wet. Co to znaczy? W uproszczeniu: naśladuj poprzedni ruch drugiej strony. Jeśli ona wspólpracuje – współpracuj również i Ty. Jeśli ona odmawia współpracy, uderza w Ciebie – zrób to samo. Druga strona bardzo szybko zorientuje się, że oboje odnosicie lepsze efekty współpracując, niż „bijąc się”. Widać to doskonale w tak zwanym dylemacie więźnia, o którym napiszę niedługo osobny artykuł.

Korzyści ze strategii wet za wet widać pięknie na drabinie Glasl’a. Gdzie? Spójrzcie na nią jeszcze raz. W idealnej współpracy jest miejsce na sukces dla obu stron. W skrajnym sporze – nie. Tam obie stracą.

Pamiętajmy jednak, że ta strategi sprawdza się w sytuacjach symetrycznych, gdzie strony mają wiele ruchów. Nie gwarantuje powodzenia, nie musi się sprawdzić w konkretnej sytuacji. Warto też zwrócić uwagę na aspekty etyczne strategii wet za wet.

Zobacz więcej

Share

Chcę zrozumieć, Negocjacje, podejmowanie decyzji23 sierpnia, 20260 komentarzy

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZASTOSOWANIE MPZ W SPORZE WSPÓLNIKÓW

Artykuł opisuje przykładowe zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze między wspólnikami. Pokażę w nim możliwą interpretację prowadzącą do eskalacji oraz różnice, jakie niesie za sobą zastosowanie MPZ. Zacznijmy od opisu sytuacji wyjściowej.