by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MODEL ESKALACJI GLASL’A – OD SPORU DO KONFLIKTU

Model Eskalacji Konfliktu Friedricha Glasl’a w sposób elegancki i prosty pokazuje skalę eskalacji konfliktu. Czemu jest przydatny? Gdyż wskazuje przestrzeń możliwego rozwoju zdarzeń. Nie determinuje eskalacji, ale pokazuje, dokąd może doprowadzić. Jest bardzo przydatny w praktyce prawnej, działa na wyobraźnię i może być narzędziem deeskalacji. Istotna jest wyraźnie zaznaczona rola osoby trzeciej w powstrzymaniu eskalacji.

Drabina Eskalacji w Modelu Friedricha Glasla

Rys. 1: Drabina Eskalacji w Modelu F. Glasla

Widzimy, że w tym modelu eskalacja składa się z 9 stopni podzielonych na 3 grupy.

1. Spór zaczyna się od usztywnienia stanowisk w odniesieniu do konkretnego problemu. Ważne jest, że obie strony zdają sobie sprawę z różnicy interesów.
2. Rozpoczyna się dyskusja, polemika.
3. Strony przechodzą do działań, przestają ograniczać się do słów. Może to oznaczać próbę postawienia drugiej strony przed faktem dokonanym.
4. Tworzenie koalicji i próba identyfikacji sojuszników drugiej strony.
5. Oczernianie drugiej strony, pokazywanie publicznie, jaka ona jest „naprawdę”. Chcemy, by straciła twarz. To jest punkt przełomowy, w którym zamiast na problemie, skupiamy się na przeciwniku. Tu kończy się spór, a zaczyna konflikt [A.J.].
6. Strona zaczyna stosować groźby (o roli groźby w eskalacji konfliktu czytaj tutaj).
7. Ograniczone działania szkodzące.
8. Zniszczenie przeciwnika.
9. Wzajemne zniszczenie się stron.

Eskalacja i Deeskalacja to dwa końce jednej drogi

Muszę coś jasno stwierdzić. Wbrew powszechnie przyjętej narracji „szczęścia i życzliwości” oraz bezstresowego rozwiązywania sporów, sprzeciwiam się jednoznacznej ocenie eskalacji jako złej, a deeskalacji jako dobrej.

Eskalacja – w moim rozumieniu – oznacza zwiększenie zaangażowania, gotowości do zadawania i ponoszenia strat. Deeskalacja oznacza podróż w drugą stronę. Jest to poszukiwanie rozwiązania za pomocą środków, które są w tym rozumieniu mniej angażujące.

Zasada minimalnego wystarczającego środka

Jestem zwolennikiem zasady, że cel należy osiągać na najniższym wystarczającym stopniu drabiny eskalacji. Co ważne, obie cechy: „minimalny (najniższy)” i „wystarczający” są równie istotne.

Nie uważam przy tym, by eskalacja zasługiwała na swoją złą prasę. Czasami podniesienie stawki, użycie mocniejszego narzędzia lub przeniesienie sporu na inne obszary jest konieczne. Granice wyznacza tu prawo.

Eskalacja jako narzędzie zmiany

Tkwienie w złym, krzywdzonym, nieuczciwym układzie przez lata w obawie przed eskalacją rozumianą jako zło, jest błędem. Musimy zdawać sobie sprawę, że czasami trzeba zawalczyć. Jeśli eskalacja służy zmianie złego, nieuczciwego układu, sama w sobie nie musi być niczym złym.

Deeskalacja nie zawsze jest czymś dobrym

Tak samo, nie zawsze zejście z drabiny eskalacji na łagodniejszy poziom będzie korzystne. Czasami będzie błędem, gdyż są sytuacje, kiedy presję trzeba utrzymać lub zwiększyć, żeby osiągnąć cel. Jeśli walczymy w słusznej sprawie o coś, co nam lub naszym bliskim się należy i w pewnym momencie z pewnych przyczyn, decydujemy się na deeskalację, która pozbawi nas argumentów i zabetonuje złą rzeczywistość, to zejście z drabiny eskalacji nie jest samo w sobie czymś dobrym.

Rys. 2: Deeskalacja nie zawsze jest celem. Kluczowe znaczenie mają jej cel i kontekst.

Eskalacja ma swój limit. Każdy szaleniec o tym wie. Chyba…

Ta droga ma jednak ślepy zaułek. Jest nim pkt 9, który z pewnością przynosi nieakceptowalne szkody obu stronom. Jednakże wpływanie na percepcję drugiej strony poprzez wysyłanie komunikatów, że jest się gotowym na „wzajemne gwarantowane zniszczenie” jest starą i skuteczną techniką negocjacyjną. Udawanie wariata, bo o nim mowa, ma jednak tę „niedogodność”, że druga strona może presję wytrzymać, a wówczas grożący będzie postawiony w bardzo niezręcznej sytuacji.

Poza tym, może się zdarzyć, że żadna ze stron nie blefuje i obie „spadną w otchłań”. Sprzyja temu szczególnie systemowy błąd poznawczy, który nazwałem sprzężonym błędem konfirmacji, a którego propozycję formalizacji zamieściłem w tym tekście. W tym miejscu polecam świetną książkę „Mądrość Psychopatów„, którą napisał Kevin Dutton. Wiele osób, z którymi przychodzi mi negocjować zasługuje na miejsce na jego skali. A niektórzy udają psychopatę licząc, że przyniesie im to korzyść w negocjacjach.

Eskalacja i procesy poznawcze

Jasne jest, że dla większości ludzi eskalacja konfliktu oznacza stres. Ten z kolei negatywnie wpływa na procesy poznawcze, ogranicza zdolność planowania i podejmowania decyzji.

Może powstać tzw. myślenie tunelowe, efekt utopionych kosztów lub inne „błędy myślenia” (tu świadome nawiązanie na Kahnemana), które nie sprzyjają racjonalnej ocenie.

Wpływ stresu na zdolność podejmowania decyzji przestawiłem wraz z przywołaniem najważniejszych publikacji naukowych w tym artykule.

Jak model eskalacji Glasl’a działa na rzecz deeskalacji?

Moim zdaniem, podstawową wartością tego modelu jest uświadomienie stronom, że konflikt oznacza koszty i straty. Zarówno te, które zadamy drugiej stronie, jak i te, które ona zada nam. Konflikt eskaluje nie tylko pionowo (użycie coraz silniejszych środków), ale również poziome (rozlewa się na nowe obszary i angażuje osoby trzecie).

Jeden rzut oka na ten model wystarcza, by zrozumieć, że jeśli nie mamy wystarczającej przewagi, by narzucić przeciwnikowi swoją wolę w sposób siłowy, a nasze zdolności zadawania sobie strat są mniej więcej wyrównane, to eskalacja konfliktu będzie oznaczać nieakceptowalne straty dla obu stron. W takiej sytuacji znacznie korzystniej dla obu z nich jest się porozumieć.

Dialog nie oznacza słabości

W naszej kulturze wiele osób odmawia rozmów, by nie pokazać słabości. Tymczasem milczenie i trwanie w uporze nie oznacza siły, lecz – najczęściej – głupotę i pozbawienie się możliwości wpływu na własne otoczenie.

Najczęściej jest tak, że strony, które szukają porozumienia lepiej wychodzą na współpracy, choćby ograniczonej, niż te, które decydują się na walkę i angażowanie swoich zasobów nie na własny rozwój, lecz na szkodzenie drugiej stronie. Świat nie śpi, idzie naprzód. Ci, którzy marnują czas i zasoby tylko na to, żeby szkodzić innym, zostają wspólnie z nimi w tyle.

Chciałbym być jednak dobrze zrozumianym. Nie uważam, żeby deeskalacja była wartością samą w sobie. Ona ma czemuś służyć – realizacji naszych interesów, które najczęściej – ale nie zawsze – lepiej będą obsłużone na niższych szczeblach. Trzeba mieć świadomość konsekwencji eskalacji z jednej strony, a gotowość do niej, gdy będzie konieczna, z drugiej strony.

Model eskalacji Glasl’a. Jaka jest najlepsza strategia w konflikcie?

Wiem, że trudno wybrać jedną. Ale badania specjalistów od teorii gier i psychologów pokazują, że często dobrze sprawdza się strategia wet za wet. Co to znaczy? W uproszczeniu: naśladuj poprzedni ruch drugiej strony. Jeśli ona wspólpracuje – współpracuj również i Ty. Jeśli ona odmawia współpracy, uderza w Ciebie – zrób to samo. Druga strona bardzo szybko zorientuje się, że oboje odnosicie lepsze efekty współpracując, niż „bijąc się”. Widać to doskonale w tak zwanym dylemacie więźnia, o którym napiszę niedługo osobny artykuł.

Korzyści ze strategii wet za wet widać pięknie na drabinie Glasl’a. Gdzie? Spójrzcie na nią jeszcze raz. W idealnej współpracy jest miejsce na sukces dla obu stron. W skrajnym sporze – nie. Tam obie stracą.

Pamiętajmy jednak, że ta strategi sprawdza się w sytuacjach symetrycznych, gdzie strony mają wiele ruchów. Nie gwarantuje powodzenia, nie musi się sprawdzić w konkretnej sytuacji. Warto też zwrócić uwagę na aspekty etyczne strategii wet za wet.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZASTOSOWANIE MPZ W SPORZE WSPÓLNIKÓW

Artykuł opisuje przykładowe zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze między wspólnikami. Pokażę w nim możliwą interpretację prowadzącą do eskalacji oraz różnice, jakie niesie za sobą zastosowanie MPZ. Zacznijmy od opisu sytuacji wyjściowej.

Konflikt wspólników – sytuacja wyjściowa

Wspólnik A składa formalny wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników. Celem zgromadzenia ma być podjęcie uchwały o wypłacie dywidendy (będą dalej pisał w uproszczeniu o wniosku o wypłatę dywidendy). W tej spółce niepisaną zasadą było akumulowanie części zysku na kapitale zapasowym, reszta zaś była reinwestowana. Dywidendy do tej pory nie wypłacano, na co godzili się obaj wspólnicy.

W naszym przykładzie komunikacja między wspólnikami jest już od długiego czasu zła. Sprowadza się do ustalania najważniejszych rzeczy przez formalne pisma, w których zwracają się do siebie już per „Pan” (chociaż przez wiele lat byli na „Ty”) lub przez prawników. Narastają między nimi podejrzenia i nieufność.

Możliwa eskalacja sporu w spółce

Wspólnik B czuje się osobiście urażony wnioskiem o wypłatę dywidendy. Reaguje natychmiastową oceną zachowania Wspólnika A. Co ważne, działa pod wpływem podstawowego błędu atrybucji. Tłumaczy zachowanie partnera przez jego rzekome cechy wewnętrzne, które takie działania mają determinować. Przypisuje mu więc chciwość, krótkowzroczność, brak lojalności, egoizm, a nawet głupotę. Taki obraz A pozwala jednocześnie B widzieć w sobie cechy przeciwstawne: odpowiedzialność, dalekowzroczność, lojalność, racjonalność i umiarkowanie.

Asystent AI utwierdza wspólnika B w pierwotnym przekonaniu

Chcąc upewnić się, że ma rację, Wspólnik B wprowadza swój opis sytuacji (subiektywnie postrzeganej) jako prompt do asystenta AI. W tym scenariuszu czat wykazuje się tzw. hiperużytecznością i wzmacnia jego przekonanie argumentując, że rozsądek, odpowiedzialność i konsekwencja w polityce finansowej to fundament sukcesu, a chciwość i lub braki kompetencyjne w zakresie finansów osobistych nie są cechami pożądanymi u wspólnika. Po uznaniu negatywnych cech Wspólnika A za pewnik, czat przewiduje, co innego może on zrobić, by dostać pieniądze. Kreśli więc możliwe scenariusze, w których Wspólnik A może sam zrobić sobie przelew, poprosić kogoś o wystawienie „lewej” faktury itp. Niepokój Wspólnika B narasta.

LLM „najlepszym” doradcą

W sposób, jaki wyżej opisałem, konflikt interesów szybko przekształca się w konflikt wartości podsycany przez „użyteczne” modele językowe. Zamiast analizować zachowanie A, B zaczyna analizować jego rzekome cechy i intencje. Może zareagować nie tylko głosowaniem przeciw uchwale o wypłacie dywidendy, ale chcąc uprzedzić „niewątpliwe” malwersacje, podejmuje działania mające na celu odcięcie A od dostępu do rachunków bankowych spółki.

Asystent AI przedstawia Wspólnikowi B gotowe działania, które mają go przed takim „zamachem” uchronić. Co ważne, Wspólnik B najpierw konsultuje się z czatem – jest to narzędzie darmowe i daje odpowiedzi natychmiast. Poza tym, od dawna miał wrażenie, że tak naprawdę, tylko czat go rozumie. Z nikim nie rozmawiało mu się tak dobrze. Gdy później będzie rozmawiał z prawnikami, oceni ich wiedzę, zaangażowanie i bystrość wg tego, czy powiedzą mu to, co już wywnioskował z rozmów z czatem. Jeśli któryś prawnik powie coś innego, to pójdzie do innego.

Wspólnik A odczytuje to działanie jako niedopuszczalną napaść i… konsultuje się ze swoim asystentem AI strategię obrony. Co ciekawe, różne modele AI mogą interpretować daną sytuację inaczej.

Moje obserwacje na temat roli LLM w sporach miedzy wspólnikami

Wielokrotnie spotkałem się z takimi zachowaniami i poświęciłem im kilka artykułów. W sytuacji, którą opisałem zachodzą warunki umożliwiające powstanie systemowego Sprzężonego Błędu Konfirmacji, którego szczegółowe działanie opisałem tutaj. Opis możliwej eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z LLM znajdziecie pod tym linkiem. A tu możecie przeczytać, jak wyglądają skutki myślenia tunelowego w sporach wspólników. Inspiracją do napisania tych tekstów były moje obserwacje i doświadczenia jako doradcy w sporach.

Co daje nam Model Parametrów Zachowań?

W takim momencie warto zastosować Model Parametrów Zachowań (MPZ). Możliwe korzyści przedstawia poniższa grafika:

Rys. 1. Porównanie ścieżki eskalacji emocjonalnej z istotną rolą LLM oraz analitycznego zastosowania Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze wspólników.

Zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań

Model Parametrów Zachowań pomaga nam zrozumieć sytuację poprzez odniesienie się do zachowania Wspólnika A, nie zaś przypisywanych mu cech charakteru, systemu wartości, ani świadomej motywacji. Jest to więc podejście typowo behawioralne.

Jego zaletą, która pojawia się niemal od razu, jest zmniejszenie ekspozycji na podstawowy błąd atrybucji. Nie oznacza to, że no w ogóle nie wystąpi, ale jego działanie zostanie osłabione. Analizie poddamy bowiem samo zachowanie. Właśnie ono powinno nas interesować najbardziej, jako realne zjawisko, które ma wpływ na rzeczywistość i nasze interesy.

Co wiemy o zachowaniu Wspólnika A?

Faktem jest, że wiemy niewiele. Ale zacznijmy od początku. Wiemy, że złożył formalny wniosek zmierzający do wypłaty dywidendy. Podjął więc aktywność. Jego działanie opisać można wg parametrów MPZ jako cechujące się Dynamiką + (aktywność). I to jest punkt wyjścia.

Identyfikacja punktu odniesienia

W takiej sytuacji należy zadać pytanie o dwa pozostałe parametry, tj. wektor i pęd. Zacznijmy więc od zidentyfikowania punktu odniesienia. Wektor bowiem określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Wektor 0 oznacza dążenie do utrzymania status quo (obronę stanu określonego przez punkt odniesienia), a Wektor 1 oznacza, że zachowania zmierza do jego zmiany. Przypomnijmy sobie, że w tej spółce panowała niepisana zasada, że dywidendy się nie wypłaca. Zidentyfikowane działanie zmierza więc w sposób oczywisty do zmiany właśnie tego elementu. Punktem odniesienia będzie więc obecna polityka dywidendowa.

Ustalenie wektora

Jaki wektor przypiszemy zidentyfikowanemu zachowaniu? Czy zmierza ono do utrzymania status quo (Wektor 0), czy do jego zmiany (Wektor 1)? Binarność MPZ nakazuje rozważenie obu tych wariantów przez postawienie konkurencyjnych hipotez. I chociaż zidentyfikowane działanie na pierwszy rzut oka zmierza wyraźnie do zmiany obecnej polityki wypłacania dywidendy (H1), to musimy rozważyć, czy może być dokładnie odwrotnie? Musimy więc zbudować hipotetyczne warunki, w których logiczne okazałoby się, że wniosek o wypłatę dywidendy zmierza rzeczywiście w kierunku przeciwnym, tj. do zamrożenia polityki dywidendowej i pozostawiania zysku w spółce (H2).

Konstrukcja H2

W naszym przykładzie możemy wyobrazić sobie, że np. A dowiedział się, że w przyszłym roku to B będzie chciał kupić dom i wypłacić dywidendę. Dzisiejszy wniosek A może zmierzać wyłącznie do tego, by sprowokować B do postawienia publicznie całego szeregu argumentów za niewypłacaniem dywidendy właśnie po to, żeby za rok trudniej było mu argumentować, że politykę dywidendową należy zmienić.

Jeśli uda nam się taką hipotezę zbudować, należy dokonać próby jej falsyfikacji – obalenia przez wykazanie jej wewnętrznych sprzeczności lub niezgodności z faktami. Pamiętajmy jednak o tym, że obalenie jednej z hipotez absolutnie nie świadczy o prawdziwości drugiej. Obie mogą być błędne. Ale obie nie mogą być jednocześnie prawdziwe.

Sama konieczność rozważania, w jakim kierunku może zmierzać zidentyfikowane zachowanie pozwala nam na jego umiejscowienia w twardej rzeczywistości, a nie w ocenach odnoszących się do domniemanych cech charakteru.

W ramach H2 możemy i powinniśmy stworzyć kilka hipotez równoległych i przetestować każdą z nich. Nie chodzi jednak o tworzenie dowolnych, fantazyjnych wyjaśnień. Hipoteza musi być jak najsilniej zakorzeniona w znanych faktach, kontekście sporu i dalszych obserwowalnych zachowaniach.

Jak wybrać między H1 a H2?

Na poziomie teoretycznym H1 i H2 mają taką samą moc. Nie oznacza to, że ich uzasadnienie faktyczne jest takie samo. Model sam w sobie nie mówi nic o tym, czy któraś, ani tym bardziej która z nich jest prawdziwa. Jego zaletą jest natomiast wskazania również nieintuicyjnego kierunku, który należy rozważyć.

Jak się wydaje, w braku jasnych przesłanek pozwalających wyraźnie wybrać jedno z logicznie możliwych rozwiązań, należy roboczo przyjąć rozwiązanie (hipotezę), która wyjaśnia zidentyfikowane zachowanie i jego cel w sposób prostszy oraz przy mniejszej liczbie założeń co do motywacji (brzytwa Ockhama).

W tym przykładzie uznamy roboczo, że zachowanie Wspólnika A zmierza do zmiany obecnej polityki dywidendowej (Wektor 1). Jest to bowiem uzasadnienie prostsze i wymagające mniej założeń co do okoliczności, których nie znamy, w tym co do motywacji. Ważna pozostaje jednak świadomość, że to tylko jedna z możliwych opcji.

Określenie Pędu

Przypisaliśmy więc zidentyfikowanemu zachowaniu dwie wartości: W1 i D+. Ale co z pędem? Przypomnijmy, że pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka.  (L) – oznacza niski pęd (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).

W przedstawionym wyżej scenariuszu eskalacji bardzo łatwo przyszło Wspólnikowi B przypisać A niecne intencje i dyskwalifikujące właściwości charakteru. Wspólnik B mógł wówczas zakładać, że za chciwością i głupotą stoi wielka determinacja. A to zestawienie uznał za bardzo niebezpieczne. Bardzo łatwo skłania bowiem do zdecydowanego przeciwdziałania i utrudnia dialog.

Tymczasem, o pędzie zidentyfikowanego zachowania Wspólnika A (złożenie wniosku o wypłatę dywidendy) nie wiemy nic. Uświadomienie sobie tego jest wielką wartością i czynnikiem działającym potencjalnie deeskalacyjnie.

Nie wiemy na tym etapie nic o motywacji, finansach osobistych, potrzebach rodzinnych działającego Wspólnika A. Obecnie nie wiemy również, czy jest gotów wynająć prawników, czy jest gotów do działań eskalacyjnych, by wymusić wypłatę dywidendy, czy może posunąć się do szantażu korporacyjnego i doprowadzić do szkody po stronie spółki poprzez zablokowanie innych uchwał. Nie wiemy, czy będzie ten wniosek powtarzał, ani jak zareaguje na naszą negatywną odpowiedź.

I w tym wypadku powinniśmy zbudować dwie przeciwstawne hipotezy i zderzyć je z faktami, podobnie, jak przy wektorze.

Obserwacja i dodatkowe informacje w określeniu pędu

Gdybyśmy jednak zauważyli zachowania Wspólnika A lub zewnętrzne okoliczności świadczące o wysokim lub niskim pędzie, byłaby to dla nas bardzo cenna informacja. Przykładowo, gdybyśmy dowiedzieli się, że u jego żony wykryto ciężką chorobę wymagającą drogiego leczenia, a bank odmówił mu pożyczki, będziemy mogli zakładać, że pęd zachowania wspólnika jest bardzo wysoki. To zaś pozwoli czynić założenia co do jego kolejnych kroków (będzie podejmował kolejne próby zdobycia pieniędzy). Przeciwnie, gdybyśmy dowiedzieli się, że zrobił to „dla żartu” lub by przetestować naszą reakcję albo zwyczajnie sprowokować rozmowę, jakiej dawno nie było, będziemy mogli zakładać, że pęd jest niski, co również pozwoli nam na poczynienie stosownych założeń.

Tabela 1: Przestrzeń hipotez związanych z pędem

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Znaczenie
H1	1	+	H	A będzie utrzymywał lub zwiększał zaangażowanie mimo dalszych kosztów, ryzyka i oporu.
H2	0 albo 1	+	L	A podejmuje działanie, ale nie będzie utrzymywał ani zwiększał zaangażowania po wzroście kosztów, ryzyka lub oporu.

Tabela pokazuje istotną cechę modelu. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje wartości trzeciego. Tworzy jednak przestrzeń dla konkurencyjnych hipotez, które można następnie testować.

Tabela 2: Wpływ pędu na predykcję zachowań

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Co obserwujemy dalej?
HP1	1	+	H	kolejne działania mimo kosztów i ryzyka
HP2	0 albo 1	+	L	wycofanie po pierwszym oporze

Na czym może polegać działanie deeskalacyjne Modelu Parametrów Zachowań?

W tym przykładzie MPZ może pełnić nie tylko funkcję opisową, ale również potencjalnie deeskalacyjną. Nie twierdzę, że model sam w sobie zapobiega eskalacji konfliktu. Jego konstrukcja może jednak sprzyjać kilku zachowaniom analitycznym:

1. skłania do analizy faktów;
2. ogranicza automatyczne przechodzenie od zachowania do oceny charakteru;
3. sprzyja poszukiwaniu rzeczywistych interesów;
4. utrudnia utożsamianie pojedynczego działania z trwałą strategią drugiej strony;
5. wyraźnie oddziela to, co wiemy, od tego, czego jeszcze nie wiemy, a przez to może skłaniać do zadania pytania i rozpoczęcia dialogu.

Model Parametrów Zachowań: Pytania

Co jeśli w sporze wspólników punkt odniesienia (status quo) jest sporny lub niejednoznaczny?

Określenie punktu odniesienia bywa trudne. Należy kierować się zasadą bezpośredniości, to jest szukać takiego punktu, do którego wprost odnosi się dane zachowanie. Dopiero, jeśli nie pozwala on na zbudowanie dwóch silnych przeciwstawnych hipotez, należy poszukać innego.

Zaletą MPZ jest właśnie to, że zmusza do jawnego zdefiniowania punktu odniesienia. Jeżeli przyjmiemy różne status quo, możemy otrzymać różne przestrzenie hipotez. Chroni to przed przyjęciem jednej perspektywy jako oczywistej. Co więcej, przesuwa on naszą uwagę z domniemanych cech danej osoby właśnie na obszar, którego dotyka jej działanie.

Czy wysoki Pęd (PH) oznacza, że druga strona ma silniejsze racje prawne lub biznesowe?

Nie. Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka. Nie opisuje siły argumentów prawnych ani merytorycznych. Co więcej, nie opisuje nawet osobistego stosunku podmiotu do jego działania, ani jego przekonania o racjach.

Wspólnik może wykazywać wysoki Pęd, działając na podstawie błędnych założeń prawnych, biznesowych lub emocjonalnych. Parametr ten opisuje zachowanie, a nie jego słuszność. Co ważniejsze, to zewnętrzne względem niego samego okoliczności mogą”pchać” go w danym kierunku. Czasem czynią to wbrew jego woli, kiedy indziej nawet nie będzie on tego wpływu świadom.

Czy na podstawie znanych parametrów danego zachowania można przewidzieć kolejne zachowanie?

Model Parametrów Zachowań nie jest modelem predykcyjnym w tym rozumieniu, że nie pozwala on przewidywać przyszłych zachowań z pewnością. Ale dzięki rozumowaniu abdukcyjnemu pozwala przyjąć założenia co do pewnych tendencji i prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zachowań w przyszłości. Szczególnie istotny jest w tym pęd, który pozwala przewidzieć, czy dana osoba podejmie kolejną próbę, jeśli jej pierwsze zachowanie nie przyniosło jej spodziewanych rezultatów. Nie mówi nam jednak nic o tym, czy osoba ta powtórzy poprzednie zachowanie, czy poszuka innego rozwiązania.

Czy kolejne zidentyfikowane zachowania pozwalają określić parametr, którego wcześniej nie znaliśmy?

Tak, obserwacja kolejnych zachowań może być bardzo przydatna przy określeniu punktu odniesienia (obszaru, którego dotyczą). Może to być trudne przy jednym zachowaniu, ale każde kolejne zawęża obszar możliwych punktów odniesienia. Dzięki temu możemy łatwo ustalić wektor (opisujący stosunek zachowań do punktu odniesienia), Dynamikę jako sposób realizacji (który może się zmieniać, jeśli dana osoba zmienia sposób realizacji celu) oraz Pęd, o którym dowiemy się szczególnie dużo nie tylko z ilości prób, ale i reakcji na niepowodzenia.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MÓJ MODEL PARAMETRÓW ZACHOWAŃ

Zajmuję się decyzjami. Pomagam klientom podejmować dobre decyzje. Chronię ich przed skutkami tych złych. Od dawna interesowały mnie jednak nie tylko prawne aspekty decyzji. Postanowiłem przyjrzeć się procesowi decydowania ze znacznie szerszej perspektywy.

Zapoznałem się z podstawową literaturą dotyczącą aspektów neurologicznych i psychologicznych. Przyjrzałem się również roli decyzji w teorii gier i strategii konfliktu. Poznałem w końcu podejście behawioralne, które kładzie nacisk na zewnętrzne przejawy zachowania, nie zaś na wewnętrzne przekonania i świadomą motywację. To podejście przekonało mnie najbardziej. Dlatego też zdecydowałem się na dokonanie ważnej zmiany w porównaniu do poprzednio opisywanego modelu parametrów decyzji, który zestawiłem nawet funkcjonalnie m.in z teorią markera somatycznego A. Damasio. Model, który obecnie przedstawiam nie opisuje procesu podejmowania decyzji, ale zachowanie.

Model Parametrów Zachowań nie opisuje tego, co człowiek myśli — opisuje to, co robi. Dzięki temu pozwala analizować strategię w konfliktach na podstawie faktów, a nie deklaracji. Myślę, że warto go używać znając jednocześnie model zachowań Fogga.

Model Parametrów Zachowań jest binarnym, trójparametrowym modelem heurystycznym służącym do klasyfikacji obserwowalnych zachowań w określonym kontekście strategicznym oraz do formułowania i testowania konkurencyjnych hipotez dotyczących nieznanego parametru tego zachowania.

Co rozumiem przez jego binarność? Każdy z parametrów ma dwie wartości. Jak to się ma do tego, że poszukując treści nieznanego parametru należy zbudować co najmniej dwie hipotezy? Chodzi o to, że każda z możliwych wartości każdego z parametrów kryje w sobie wiele możliwości, czasami wobec siebie przeciwstawnych (jak w przykładzie z małżeństwem, gdzie pozew o rozwód oznacza dążenie do zmiany – ale jakiej? Do zakończenia małżeństwa, czy jego naprawy?).

Cel Modelu Parametrów Zachowań

Mój model ma w prosty sposób opisać jak najwięcej rodzajów zachowań. Chciałem, aby był intuicyjny (co jest bardzo subiektywne) i użyteczny.

Jego użyteczność ma polegać na tym, że w swej prostocie automatycznie zakłada alternatywę, a więc skłania do wysiłku intelektualnego, konieczności rozważenia innej opcji. Tak jak widzimy u kogoś prawą rękę, powinniśmy założyć istnienie lewej. Tak samo, każdy z przyjętych parametrów zachowania zawiera dwie możliwości. Świadomość tego jest wartością samą w sobie i pozwala lepiej zrozumieć zarówno zachowanie drugiej strony, jak i rozważyć alternatywę dla własnych działań.

Intuicyjność zaś, jak sądzę udało mi się spełnić przez oparcie modelu o parametry odnoszące się do kwestii podstawowych i dla każdego (chyba) oczywistych. To oczywiście ocenią Czytelnicy.

Proponuję więc heurystyczny model opisu zachowania w strategii, którego użyteczność polega m.in. na:

1. wymuszaniu rozważenia alternatywnych hipotez dotyczących nieznanego elementu zachowania;

2. ułatwieniu poszukiwania nieznanego parametru przez wskazanie pola do budowy roboczych hipotez.

Charakter Modelu Parametrów Zachowań

Mój model ma charakter opisowy, heurystyczny, a nie predykcyjny. Nie służy ani wyborowi najlepszej opcji, ani bezpośrednio przewidywaniu, jak zachowa się osoba trzecia. Służy on opisowi zachowań już zidentyfikowanych, ich klasyfikacji oraz, o czym była już mowa wyżej w przykładzie z ręką, konieczności rozważenia alternatyw, co jest jego niewątpliwym atutem. W żaden sposób jednak sam nie pozwala uznać, że jakieś wartości parametrów znanych preferują wynik parametru nieznanego.

Model Parametrów Zachowań odnosi się zawsze do zachowań w określonym kontekście. Każdy z parametrów może stanowić punkt odniesienia przy formułowaniu hipotez dotyczących dwóch pozostałych. Oznacza to, że zidentyfikowanie (poprawne) dwóch z nich może pomóc w poszukiwaniu trzeciego.

Można więc powiedzieć, że Model Parametrów Zachowań w pewnych okolicznościach ogranicza przestrzeń możliwych interpretacji trzeciego parametru i pozwala sformułować hipotezy wymagające dalszej weryfikacji.

Opis Modelu Parametrów Zachowań

Mój model nazwałem roboczo Modelem Parametrów Zachowań. Model posługuje się trzema parametrami. Przyjrzyjmy im się.

3 Parametry Zachowań

Proponuję, by zachowaniom przypisać 3 parametry.

3 parametry zachowań to: wektor, dynamika i pęd.

Wektor

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia jest stan obecny (status quo). Wektor określa kierunek, w jakim zachowanie oddziałuje na stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 prowadzi do zmiany.

Zdaję sobie sprawę, że stan obecny może być bardzo złożony, a w jego ramach pewne elementy mogą być pożądane, w przeciwieństwie do innych.

Widzę również, że stan ten może być dynamiczny i zmieniać się w określonym kierunku (lub kilku). W takiej sytuacji może dojść do akceptowania kierunku zmiany, ale nie np. jej szybkości, zakresu lub sposobu.

Oczywistym problemem jest również określenie samego punktu odniesienia. Co jest status quo? Rewolucja, czy obalony przez nią ustrój? Czy punktem odniesienia jest stan zmieniany, czy proces zmiany, a może stan po zmianie? Na poziomie abstrakcyjnym nie ma odpowiedzi na te pytania. Na poziomie konkretnym należy, jak sądzę, wybrać najprostszy punkt odniesienia, na który zachowania oddziałują bezpośrednio. Najprostszym punktem odniesienia jest chyba stan obecny w zakresie, w jakim odnosi się do niego zachowanie. Myślę, że to od niego powinniśmy zaczynać. Nie zmienia to faktu, że zasadne jest poszukiwanie jak najszerszego kontekstu.

O tym, że już samo rozważenie, co jest punktem odniesienia, daje bardzo wymierne korzyści w postaci zwiększenia przestrzeni dla formułowania testowanych hipotez, zobaczymy w przykładzie na końcu tego artykułu.

Dynamika

Drugim parametrem zachowania jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że działanie, a (-) bierność.

Dla porządku: przez „zachowanie” rozumiem zarówno tradycyjne działanie (widoczne z boku), jak i bierność: a) celową, świadomą bierność, którą używając terminologii prawnej można porównać do „zaniechania”, chociaż w tym modelu nie musi być ona pejoratywna oraz b) bierność nieświadoma, niezamierzoną, wynikającą z bezsilności, bez względu na jej przyczynę, stosunek podmiotu do niej i jej skutki.

Podstawowym problemem, jaki tu dostrzegam, jest to, że dróg do osiągnięcia danego celu może być wiele i nie zawsze się one wykluczają, co więcej niektóre z nich mogą być czasami realizowane równolegle, niezależnie od siebie. Mój model w tym wariancie opisuje dynamikę jednego zachowania. Nie ma natomiast problemu, by wprowadzić do opisu konkretnego stanu kilka zachowań i każde z nich określić przyjmując odpowiednio D(n)(-/+).

Pęd

Trzecim parametrem zachowania jest Pęd, który w poprzednich tekstach nazywałem determinacją. Zdecydowałem się na zmianę tej nazwy z trzech powodów. Po pierwsze, odwołanie się od określeń fizycznych dla wszystkich trzech parametrów jest bardziej spójne. Dalej, używając pierwszej litery unikam powtórzenia w przypadku determinacji i dynamiki. Po trzecie wreszcie, pęd mniej odnosi się do aspektów wolicjonalnych, świadomych, a bardziej opisuje zachowanie. O ile determinacja odpowiada na pytanie co (obiekt) chce, to pęd opisuje co się z nim dzieje, co lepiej oddaje zewnętrzne, behawioralne aspekty tego elementu.

Pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka. Przyjmijmy więc, że pęd może przybrać dwie wartości (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niski (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).

Jestem w pełni świadom, że pęd może być złożonym czynnikiem. Próba jego opisu za pomocą dwóch wartości stanowi uproszczenie. Przecież wartość ta może być zmienna w czasie, inna w odniesieniu do rodzaju kosztu (np. finansowy, reputacyjny), inna w określeniu do konkretnej strategii postępowania oraz przy założeniu wielu sekwencji ruchów do dynamiki i zakresu angażowania się w kolejne. Jest to więc uproszczenie skrajne, ale na tym polega właśnie jego zaleta. Pozwala uprościć to, co wydawać się może skomplikowane i chaotyczne. Jeśli tylko będziemy wiedzieli, co może się pod tymi określeniami kryć, mogą one okazywać się użyteczne, podobnie, jak określenia „tani” i „drogi”.

Pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka.

Parametry zachowania jako elementu strategii

Wektor określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Zachowanie broniące status quo lub skutkujące jego zmianą może przybrać postać działania lub bierność (dynamika + lub –).

Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka.

Wektor, dynamika i pęd stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują) na potrzeby opisu zachowań. Jego użyteczność wymaga z pewnością przetestowania – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny.

Tabela 1: 3 parametry zachowań

Parametr zachowania	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Tendencja do utrzymania stanu obecnego
	1	Tendencja do zmiany stanu obecnego
Dynamika	+	Zachowanie aktywne
	–	Zachowanie pasywne
Pęd	L	Niskie utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania mimo kosztów, strat i ryzyka
	H	Wysokie utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania mimo kosztów, strat i ryzyka

Ustalenie brakującego parametru

Co ważne, dzięki identyfikacji i prawidłowej interpretacji czynników składających się na dwa parametry zachowania, otrzymujemy dane, które sugerują nam kierunek, w którym możemy poszukiwać trzeciego z nich. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje trzeciego, ale pozwala zbudować ukierunkowane hipotezy dotyczące jego wartości i osadzone w realiach. Weryfikacja tych hipotez wymaga analizy dodatkowych, obserwowalnych zachowań i kontekstu. Co ważne, hipotezy te trzeba zetrzeć nie tylko z nimi samymi, wzajemnie, ale przede wszystkim z faktami. Każda para parametrów tworzy przestrzeń hipotez dla trzeciego. Podkreślam, że znajomość dwóch parametrów nie pozwala wywnioskować wartości trzeciego. Pozwala natomiast skonstruować ukierunkowane hipotezy dotyczące jego wartości.

Co więcej, trzeba zakładać, że działanie to może być użyteczne tylko w określonym kontekście. Rozumiem przez to, że trzeba znać otoczenie i relacje, w jakich odkrywana strategia jest stosowana.

Jeśli znamy stosunek zachowań osoby X do status quo (W) i zidentyfikowaliśmy jej zachowanie (D), to możemy łatwiej zbudować dwie osadzone w realiach hipotezy odnoszące się do pędu, w jakim ta osoba się znajduje (P).

Jeśli widzimy zachowanie (D) i określony pęd (P), możemy sformułować konkurencyjne hipotezy dotyczące jego wpływu na status quo (W). Następnie możemy skonfrontować te hipotezy ze znanymi faktami i dalszymi obserwacjami.

Jeśli znamy stosunek zachowań danej osoby do status quo (W) i ich pęd (P), łatwiej będzie nam stworzyć dwie przeciwstawne hipotezy dotyczące sposobu realizacji celu (D) i przetestować je w relacji ze znanymi faktami i ze sobą.

Ograniczenia Modelu Parametrów Zachowań

Cechą mojego Modelu jest to, że sam nic nie mówi o wartości brakującego parametru. Nie możemy go w żaden sposób wywnioskować z wartości dwóch znanych parametrów. Wada ta jest jednak największą zaletą tego modelu. Pozwala bowiem potraktować dwa znane parametry jako punkt wyjścia do poszukiwania i testowania hipotez dotyczących parametru trzeciego. Co więcej, zmusza nas to zbudowania co najmniej dwóch przeciwstawnych hipotez (wartości brakującego parametru).

Musimy każdorazowo zakładać, że żadna ze stworzonych w ten sposób hipotez nie będzie prawdziwa. Szczególnie, falsyfikacja jednej z nich, nie oznacza automatycznie prawdziwości drugiej. Przetrwanie kolejnych prób zwiększa uzasadnienie dla dalszego traktowania hipotezy jako roboczej, ale nie dowodzi jej prawdziwości. (Popper, Logika odkrycia naukowego). Skoro parametr jest co najmniej binarny, nieznajomość jego wartości pozwala sformułować co najmniej dwie konkurencyjne hipotezy. Następnie należy je zderzyć ich ze sobą oraz znanymi faktami w logicznej konfrontacji.

Model zakłada więc, że przy identyfikacji parametrów większe znaczenie należy przypisywać obserwowalnym zachowaniom i ich konsekwencjom niż deklaracjom dotyczącym własnych intencji.

Brakującej informacje można próbować poszukiwać przez analizę zachowań za pomocą rozumowania abdukcyjnego. Model nie przewiduje brakującego parametru. Model pomaga w jego poszukiwaniu. Wniosek dotyczący trzeciego parametru jest zawsze zależny od prawidłowej identyfikacji dwóch parametrów wyjściowych. Jednakże, błąd w ich ustaleniu nie oznacza, że nasza hipoteza dotycząca trzeciego parametru będzie od razu błędna. Tak samo, potwierdzenie poprawności wcześniejszych założeń, ani obalenie jednej z hipotez, nie determinuje prawdziwości drugiej.

Zastrzegam, że nie każda hipoteza zgodna logicznie z dwoma znanymi parametrami jest równie uzasadniona. Hipoteza powinna być oceniana przede wszystkim na podstawie jej zgodności z obserwowalnymi faktami, kontekstem i dalszymi zachowaniami.

Granice modelu

Mój model nie odnosi się do samego procesu podejmowania decyzji, nie ma nic wspólnego z procesami neurologicznymi i psychologicznymi. Model służy do opisu zachowań mogących stanowić element strategii identyfikowanej przez obserwowalne zachowania w określonym kontekście.

Model nie odnosi się do również do deklarowanej lub zatajanej motywacji, wartości czy ideologii. Nie opisuje świadomości wagi sytuacji, jej przyczyn ani skutków.

Nie mówi nic o tym, co dana osoba myśli, ale porządkuje to, co robi – pomagając to zrozumieć.

Problem bierności

Mój poprzedni model parametrów decyzji nie obejmował bierności rozumianej jako ambiwalencja, obojętność, brak zaangażowania. Odróżniał ją wyraźnie od „świadomego uporu”, „trzymania pozycji”.

Model parametrów zachowań obejmuje jednak aktywność i pasywność bez względu na ich przyczyny oraz stosunek do nich podmiotu, którego zachowanie jest analizowane. Innymi słowy, dla opisu skutków zachowań oraz ich wpływu na stan obecny (pierwszy roboczo wybrany punkt odniesienia), bez znaczenia jest to, czy bierność jednostki wynika z przyjętej przez nią strategii, czy z faktu, że nie uświadamia sobie swojej roli i konsekwencji bierności. Bez znaczenia będzie, czy brak działania wynika z akceptacji, prokrastynacji, wyczekiwania, ambiwalencji, ciągłego rozważania, zastraszenia, czy z braku świadomości, że stoi się przed wyborem.

Wewnętrzne procesy motywacyjne, decyzyjne są tu bez znaczenia. Bez znaczenia są również przyczyny (prawdziwe, werbalizowane, utajone, podświadome, wewnętrze, zewnętrzne) przyjęcia (świadomego lub nie) danej postawy. Nie opisujemy tu, ani nie analizujemy stojących za nimi celów, motywacji, ani systemu wartości.

Przynosi to nastepujące korzyści:

1. unikamy psychologizowania i wchodzenia do cudzej głowy;
2. opisujemy to, co przejawiane i dostrzegalne – zachowanie;
3. opisujemy rzeczywiste, a nie zamierzone skutki tych zachowań;
4. bez znaczenia są błędne kalkulacje, ewentualne błędy poznawcze.

Chcę być dobrze zrozumiany. Te ograniczenia odnoszą się wyłącznie do opisu zachowania. Natomiast, gdy wykorzystujemy model w celu budowy hipotez odnoszących się do nieznanego parametru, musimy brać te czynniki pod uwagę. Kierujmy się wówczas jednak zasadą maksymalnego wykorzystania faktów i minimalnego psychologizowania, gdy nie ma ono oparcia w faktach.

Problem aktywności

Należy więc zadać analogiczne pytanie odnoszące się do aktywności? Czy wolno nam przyjmować, że za aktywnością stoi świadoma racjonalność, która ujmuje dane zachowanie w kontekście, który my analizujemy?

Byłoby to równie błędne. Słusznie będzie raczej opisywać poszczególne zachowania oraz ich skutki i w ten sposób za pomocą indukcji budować hipotezy o strategii przyjętej przez drugą stronę.

Z naszego punktu widzenia bez znaczenia będzie znów, czy dane zachowania są celowe, świadome, zaplanowane, czy i jaka stoi za nimi ideologia lub system wartości oraz czy podmiot dostrzega wszystkie ich skutki w polu stanowiącym przedmiot naszego zainteresowania.

Czy możemy mówić o strategii?

Zasadne jest postawienie pytania, czy w świetle poprzedni uwag możemy w ogóle mówić o strategii. Uważam, że tak, o ile przyjmiemy jej szeroki, funkcjonalny wydźwięk. Jeśli strategie obedrzemy z motywacji, świadomości, ideologii, wartości, sumienia, a sprowadzimy do zachowań, które oceniane zbiorczo prowadzą wystarczająco spójnie do danego skutku, to w tym ujęciu, niejako odtwórczo, uznaję, że można z nich wyprowadzić istnienie danej strategii, co wówczas pozwolić może w pewnych warunkach na ograniczone predykcje.

Przykład Zastosowania Modelu Parametrów Zachowań

Niedawno zgłosił się do mnie klient w sprawie rozwodowej. Otrzymał pozew o rozwód i był kompletnie zaskoczony – nadal mieszkał z żoną, nie dochodziło między nimi do awantur, a w ich relacji nie było przemocy, alkoholu ani zdrady. Nie potrafił zrozumieć sytuacji, w której się znalazł. Spróbowaliśmy przeanalizować ją przez pryzmat zachowań.

Określenie parametrów

Żona podjęła konkretne, widoczne działania: udała się do adwokata i opłaciła pozew. Mamy więc do czynienia z dynamiką dodatnią (D+).

Co jeszcze możemy przyjąć? Sam fakt podjęcia działania wiążącego się z realnym kosztem finansowym i organizacyjnym, a także z określonym ryzykiem reputacyjnym i konsekwencjami rodzinnymi, daje silną podstawę do postawienia roboczej hipotezy o wysokim pędzie jej zachowania (PH). Nie traktujemy jej jednak jako pewnika. Ostateczna ocena wymagałaby obserwacji dalszego zachowania – tego, czy żona konsekwentnie podtrzymuje zaangażowanie mimo ponoszonych kosztów, ryzyka i możliwości wycofania się.

Bez Modelu Parametrów Zachowań naturalnym i bezrefleksyjnym założeniem byłoby uznanie, że złożenie pozwu samo w sobie oznacza dążenie do definitywnego zakończenia małżeństwa. Model skłania nas jednak do postawienia dalszych pytań.

Co jest punktem odniesienia?

Możemy więc zacząć albo od poszukiwania status quo i zapytać, czy jest nim:

Status quo 1 – małżeństwo stron w ogóle, czy

Status quo 2 – małżeństwo stron w obecnym kształcie?

Dostrzeżenie tej alternatywy jest w naszym przykładzie przełomem. Musimy bowiem zastanowić się, co dokładnie zostało zanegowane przez złożenie pozwu o rozwód? A to drastycznie poszerza pole do formułowania hipotez. Przechodzimy z pytania: dlaczego żona chce się rozwieść do pytania: jaki stan został zanegowany przez jej zachowanie?

Budowa hipotez

Możemy spróbować odpowiedź stawiając dwie hipotezy:

Hipoteza H1: złożenie pozwu jest działaniem ukierunkowanym na definitywne zakończenie małżeństwa.

Hipoteza H2: złożenie pozwu jest działaniem ukierunkowanym na zakończenie małżeństwa w jego dotychczasowym kształcie.

W H2 mieszczą się dwie dalsze hipotezy:

H2a – złożenie pozwu zmierza do zakończenia małżeństwa w jego obecnym kształcie przez rozwód;

H2b – złożenie pozwu zmierza do zakończenia małżeństwa w jego obecnym kształcie przez zmianę jego kształtu i uratowanie małżeństwa.

H2b może początkowo wydawać się absurdalna. Właśnie dlatego warto ją postawić: w jakich warunkach złożenie pozwu o rozwód może być próbą uratowania małżeństwa, a nie jego zakończenia?

Hipoteza	Opis	Konsekwencje strategiczne
H1	Pozew = dążenie do zakończenia małżeństwa	Wektor 1, Dynamika +, Pęd H
H2a	Pozew = zakończenie obecnego kształtu małżeństwa poprzez rozwód	Wektor 1, Dynamika +, Pęd H
H2b	Pozew = próba zmiany kształtu małżeństwa i jego ratowania	Wektor 1, Dynamika +, Pęd H

Tabela 2: Hipotezy w wybranym przykładzie. Koniecznie trzeba zwrócić uwagę, że chociaż wszędzie opisano wektor jako 1, tj. dążenie do zmiany, to w opisanym przykładzie zmiana ta jest kompletnie inna w H1 i H2a -> rozwód oraz w H2b -> naprawa małżeństwa. Obie tendencje opisują negację istniejącego stanu rzeczy, ale w zupełnie przeciwstawny sposób. Można uniknąć tej pozornej sprzeczności przyjmując inny punkt odniesienia. Gdybyśmy przyjęli za punkt odniesienia małżeństwo w ogóle, a nie małżeństwo jedynie w obecnym kształcie, wówczas działanie żony należałoby opisać w H1 i H2a przez Wektor 1, a w H2b przez Wektor 0. W każdym wypadku Dynamika będzie tu dodatnia, a Pęd wysoki, jak należy domniemywać.

W realiach konkretnego sporu może się bowiem okazać, że pozew był swoistym „krzykiem rozpaczy” – ostatnią próbą wywołania reakcji u męża, drastycznym testem jego zaangażowania albo próbą zmuszenia go do podjęcia rzeczywistych działań na rzecz relacji.

Wnioski z przykładu

Model nie rozstrzyga jednak, która z tych hipotez jest prawdziwa ani która jest bardziej prawdopodobna. Jego rolą jest wskazanie, że to samo obserwowalne zachowanie może wymagać rozważenia więcej niż jednej interpretacji strategicznej. Dalsza analiza powinna więc koncentrować się na faktach, które pozwolą te hipotezy od siebie odróżnić.

I właśnie w tym miejscu widać praktyczną wartość modelu: nie daje on odpowiedzi tam, gdzie nie mamy wystarczających danych. Zmusza natomiast do sformułowania konkurencyjnych hipotez i poszukiwania faktów, które pozwolą jedną z nich odrzucić.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DECYZJE: DAMASIO, FOGG I MODEL 3 PARAMETRÓW

Jedną z książek polecanych na Studium Analizy Behawioralnej jest „Błąd Kartezjusza” autorstwa Antonio Damasio. Ten wybitny naukowiec działający na styku psychologii i neurologii opisał szczegółowo sposób, w jaki człowiek podejmuje decyzje. Podejmowanie decyzji leży z kolei w zakresie moich zainteresowań i poświęciłem im już kilka artykułów. Książka ta zainteresowała mnie szczególnie dlatego, że sam zajmuję się mechanizmami podejmowania decyzji. W tym celu stworzyłem własny model opisujący trzy parametry decyzji. W tym miejscu przybliżę to, co wyniosłem z lektury Damasio. Opiszę, jak łączę jego koncepcję z modelem zachowań Fogga. Oraz pokażę, jak mój model parametrów decyzji komponuje się z ich modelami.

Czy modele biologiczne mają w ogóle zastosowanie do podejmowania decyzji w relacjach społecznych?

Muszę zacząć od rozbrojenia podstawowej wątpliwości, z którą sam się zmagałem, aż autor rozprawił się z nią dopiero po ponad 200 stronach. Ja zrobię to na samym początku. Damasio wprost przyznaje, że decyzje w przestrzeni społecznej odróżniają się od tych czysto biologicznych. Wśród tych są takie, z których nawet nie zdajemy sobie świadomie sprawy lub uświadamiamy je sobie wtórnie, gdy już zostaną podjęte, jak przyśpieszenie bicia serca.

Autor wskazuje jednak, że co do zasady te same procesy decyzyjne zachodzą w odniesieniu do decyzji podejmowanych na poziomie czysto biologicznym (bicie serca), decyzji związanych z funkcjonalnym zachowaniem jednostki (ucieczka), jak i decyzji społecznych mających wpływ bezpośrednio na mnie (z kim się ożenię) lub niemających na mnie bezpośredniego wpływu (na kogo będę głosował).

Damasio przyznaje jednak, że wśród decyzji społecznych zachodzi pewna szczególna zmiana związana z przystosowaniem już w okresie niemowlęctwa, tj. reagowaniem na system kar i nagród społecznych (rodzinnych). Polega ona na tym, że nabyte umiejętności przewidywania kar i nagród (a więc wymagające przewidywania), wypierają częściowo reakcje czysto somatyczne. Jednak zakres i proporcje tego wparcia są dopiero przedmiotem badań.

Czym kierujemy się podejmując decyzje?

Odpowiedź pozornie prosta: kierujemy się tym, co dla nas korzystne. Pojawiają się jednak dwa zasadnicze pytania.

Jak oceniamy, co jest dla nas korzystne?

Damasio przyjmuje dwie możliwości. Pierwszą jest analiza intelektualna i rozumowe zważenie wszystkich za i przeciw. Autor odrzuca tę możliwość, bowiem na podjęcie decyzji zabrakłoby nam czasu, uwagi i pamięci operacyjnej. Nie sposób jest bowiem świadomie zważyć wszystkich konsekwencji bliższych i dalszych skutków danej decyzji i alternatywnych rozwiązań.

Zostaje więc tzw. marker somatyczny, to jest zdolność organizmu do automatycznego i szybkiego reagowania w sposób, który nas przed czymś ostrzega lub przeciwnie – pcha nas ku czemuś. Co ważne, mechanizm ten jest wynikiem biologicznych wytycznych i naszych doświadczeń. Działa, zanim jeszcze zdążymy zdać sobie z niego sprawę. On nie odpowie na każde pytanie, ale pomoże nam wyeliminować najmniej korzystne rozwiązanie lub będzie wskazywał to najkorzystniejsze. Dzięki temu świadomy namysł będzie miał mniej do roboty.

Marker somatyczny wymaga późniejszej, intelektualnej weryfikacji, gdyż może również wprowadzić w błąd. Ważne jednak, by zdawać sobie z niego sprawę i brać go pod uwagę.

Można to opisać za pomocą następującego diagramu:

marker somatyczny → zawężenie / ukierunkowanie pola → świadoma analiza → decyzja

Co jest dla nas korzystne?

I tu pojawia się problem. O ile na poziomie biologicznym jest to dość proste (przynajmniej dla prawnika), to na poziomie społecznym już nie. Tu w grę wejdzie bowiem uprzedni intelektualny namysł i przyjęty system wartości.

Jedni będą się kierować zyskiem w świecie doczesnym, a inni szansą zbawienia. Z punktu widzenia ich wartości, które nie podlegają dyskusji, środki do ich osiągnięcia mają więc charakter wtórny i mogą być ze sobą sprzeczne.

Oznacza to, że w identycznej dla zewnętrznego obserwatora sytuacji, marker somatyczny jednej osoby „podpowie” jej zupełnie co innego, niż odczuje druga. Jeden w sytuacji zagrożenia życia będzie uciekał, bo ma jutro bardzo ważną umowę do podpisania. Drugi dostrzeże długo wyczekiwaną szansę na zostanie męczennikiem i świętym. Z gustami się nie dyskutuje.

Co wpływa na upośledzenie procesów decyzyjnych?

Można wyróżnić dwie zasadnicze grupy czynników utrudniających podejmowanie decyzji.

Przyczyny neurologiczne

Właśnie tym przyczynom Damasio poświęca swoją książkę. Wskazuje w nich na mechaniczne i niemechaniczne przyczyny uszkodzenia kory przedczołowej i somatosensorycznej. Szeroko opisuje przypadek Phineasa Gage’a, któremu pręt przebił czaszkę uszkadzając dużą część kory czołowej. Gage przeżył, ale jego zdolności przewidywania skutków społecznych swoich zachowań nagle się zdegenerowały.

Wśród przyczyn niemechanicznych wpływających negatywnie na funkcjonowanie kory przedczołowej wskazuje m.in. przewlekły stres. Stres jako czynnik upośledzający zdolność podejmowania decyzji i planowania był tematem dwóch moich artykułów, pierwszego ogólnego i drugiego, w którym opisałem, czemu ofiarom przemocy domowej tak trudno jest zdecydować o odejściu. Teraz tylko zaznaczę, że współczesne badania nad wpływem przewlekłego stresu na funkcjonowanie kory przedczołowej pozwalają dodatkowo połączyć tę perspektywę z problemem podejmowania decyzji. Można wspomnieć m.in. o F. Sirois Procrastination and Stress: A Conceptual Review of Why Context Matters, A. Arnsten Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function.

Przyczyny psychologiczne

O grupie przyczyn, które nazywam tu w uproszczeniu psychologicznymi, Damasio pisze niewiele, ale wskazuje na prace A. Tversky’ego i D. Kahnemana (Polecam przy tym Dualistyczny model poznawczy heurystyki Daniela Kahnemana i Amosa Tversky’ego oraz Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty, a także The Framing of Decisions and the Psychology of Choice). Sygnalizuje, że tzw. pułapki myślenia, mogą mieć istotny wpływ na podejmowanie decyzji. Zasygnalizowałem to już tekście o wpływie błędów poznawczych na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Wtórna racjonalizacja

Najciekawsze jest to, że proces, który większość z nas nazywa racjonalnym namysłem przed podjęciem decyzji, może być w istotnej części poprzedzony przez reakcje emocjonalne i somatyczne. Świadomy namysł nie zawsze więc rozpoczyna proces decyzyjny — często dołącza do niego już po uruchomieniu wcześniejszych mechanizmów wartościowania. Część tego więc, co postrzegamy jako racjonalny namysł przed decyzją, może mieć charakter wtórnej racjonalizacji.

Jakie wnioski płyną z lektury „Błędu Kartezjusza” dla specjalisty od sporów rodzinnych i biznesowych?

Ja z tej genialnej książki biorę dla siebie następujące wnioski:

1. Przyjmuję do wiadomości, że marker somatyczny sugeruje, że coś jest dla mnie dobre lub złe, zanim oceni to mój świadomy umysł.
2. Ta sugestia jest oparta na moich biologicznych uwarunkowaniach, zdobytych doświadczeniach oraz uświadomionej i nieuświadomionej wiedzy.
3. Tego odczucia nie wolno lekceważyć, ale nie wolno mu też bezgranicznie ufać – trzeba je poddać racjonalnej krytyce.
4. Przewlekły stres osłabia zdolności planowania i podejmowania decyzji, co widoczne jest szczególnie u ofiar przemocy domowej, ale również u ofiar mobbingu oraz osób uwikłanych w toksyczne relacje biznesowe, np. w firmach rodzinnych lub innych spółkach. Tkwią w nich przez lata, a sytuacja tylko się pogarsza.
5. Jeśli zrozumiem przyczyny postawy drugiego człowieka, łatwiej będę mógł mu pomóc.
6. Łatwo jest znaleźć rozwiązanie prawne problemu. Sztuką jednak jest znaleźć takie rozwiązanie, które będzie do przyjęcia dla Klienta w określonym stanie emocjonalnym, które ten Klient uniesie. Mówiłem o tym już w odcinku mojego podcastu dotyczącym roli emocji w sporach.

Jak koncepcja markera somatycznego łączy się z procesem podejmowania decyzji Fogga?

Przypomnę, że w modelu Fogga muszą zajść jednocześnie 3 czynniki, by wystąpiło dane zachowanie. Są to: 1) motywacja, 2) wykonalność i 3) wyzwalacz.

Jeśli ja sam dobrze to rozumiem, marker somatyczny należałoby chyba umiejscowić w pkt 1 – motywacji. Intuicja (a nie marker!) podpowiada mi jednak, że nie są one tożsame. Marker somatyczny nie jest dokładnym odpowiednikiem motywacji w modelu Fogga. Można natomiast dostrzec między nimi częściowe podobieństwo funkcjonalne: oba wpływają na kierunek i prawdopodobieństwo późniejszego zachowania.

Koncepcje Damasio i Fogga sprzęgają się jeszcze w tym miejscu, że wystąpienie sugestii markera somatycznego i powstanie motywacji nie są wystarczające do podjęcia decyzji lub przełożenia jej na zachowanie. One wskazują kierunek oraz sugerują tworząc tendencję, lecz decyzji sprzyja w stosunkach społecznych (bo nie czysto biologicznych!) namysł intelektualny. Ten można więc porównać – przepraszam za uproszczenie – z subiektywnie pojmowaną wykonalnością zadania rozumianą (na potrzeby mojego modelu) szeroko jako nie tylko pojmowana wykonalność, ale i opłacalność. Przez opłacalność rozumiem nie tylko relację koszt – efekt, ale i prawdopodobieństwo powodzenia, koszty porażki i korzystne porównanie z alternatywnymi rozwiązaniami.

W koncepcji markera somatycznego nie widzę natomiast odpowiednika wyzwalacza, który u Fogga jest wyraźnie wyeksponowany. Damasio opisuje przede wszystkim mechanizm wartościowania i kierunkowania decyzji, Fogg zaś modeluje również moment przejścia od gotowości do działania.

Czy to znaczy, że koncepcje te są sprzeczne? Nie widzę między nimi sprzeczności. Na obecnym etapie traktuję je raczej jako modele opisujące różne aspekty procesu podejmowania i realizacji decyzji.

Podsumowując, można powiedzieć, że Damasio patrzy na proces decyzyjny od wewnątrz i mówi, jak organizm wartościuje i reaguje na bodziec. Fogg natomiast patrzy z zewnątrz i opisuje, co musi się stać, by wystąpiło zachowanie.

Jak w koncepcje Damasio i Fogga wpisuje się mój model 3 parametrów decyzji?

Przypomnę, że zaproponowałem, by każdą decyzję opisać przez 3 parametry:

1. Wektor, który określa nasz stosunek do status quo, kiedy W0 oznacza chęć obrony status quo, a W1 – dążenie do jego zmiany;
2. Dynamikę, która określa sposób realizacji wektora przez aktywne działanie D+ lub bierność D-;
3. Determinację wysoką lub niską (H/L), którą rozumiem jako gotowość do poniesienia kosztów i ryzyka w celu osiągnięcia celu.

Jak widać, podstawowa różnica jawi się w punkcie odniesienia. Damasio jako neurolog przyjął jako punkt odniesienia biologiczną reakcję na bodziec. Tym bodźcem mogło być ewolucyjnie np. dostrzeżenie pełzającego ruchu (wąż!) lub odczucie zepsutego jedzenia. Jak Damasio sam przyznaje, w przypadku decyzji w relacjach społecznych, rolę wrodzonych reakcji somatycznych przejmuje częściowo nabyta umiejętność poruszania się w systemie kar i nagród, której częściowo sobie też nie uświadamiamy. W relacjach społecznych jednak bodziec może wystąpić nagle i wymaga szybkiej reakcji (jak w dynamicznej rozmowie), często jednak jest on rozłożony w czasie, a tego na podjęcie decyzji jest dużo (na kogo głosować? czy zatrudnić tego pracownika?).

Różnice między modelem parametrów decyzji a koncepcją markera somatycznego

Ja przyjąłem za punkt odniesienia nie nagły bodziec, ale stan zastany. Ponieważ miałem na uwadze właśnie relacje społeczne, mogę przyjąć, że porównuję moje parametry z modelem Damasio w odniesieniu do trzeciego rodzaju opisywanych przez niego decyzji – właśnie w relacjach społecznych.

Zakładam, że w przypadku wystąpienia czynników upośledzających proces podejmowania decyzji będą one widoczne zarówno w opisie Damasio, jak i w moim. Muszę poczynić przy tym jedno zastrzeżenie: mój model nie obejmuje bierności rozumianej apatycznie jako obojętność lub niezdolność do działania, co stanowi jeden z głównych motywów myśli Damasio. W moim modelu nie wolno mylić opisywanej przez Damasio niezdolności do podjęcia decyzji (przykład pacjenta, który przez pół godziny nie mógł zdecydować się, który z dwóch terminów kolejnej wizyty wybrać). Jest to coś zupełnie innego, niż decyzja opisana przez Wektor 0 i Dynamikę -. Chyba że zamiarem byłoby zdenerwowanie lekarza.

Podsumowanie

Podsumowując: Damasio widzi impuls do decyzji w reakcjach organizmu na bodziec. Fogg mówi, kiedy wystąpi zachowanie. Mój model opisuje decyzję jako uświadomiony akt w relacjach społecznych biorąc pod uwagę jej kierunek, sposób realizacji i determinację.

Są to więc trzy różne poziomy analizy, które nie muszą być zupełnie kompatybilne. Mogą jednak być wykorzystywane razem.

Całość relacji między tymi trzema modelami można przedstawić mniej więcej tak:

Grafika 1: Modele podejmowania decyzji: Antonio Damasio, model Fogga oraz moje Parametry Decyzji.

Warto przy tym zaznaczyć, że hipoteza markera somatycznego pozostaje przedmiotem dyskusji i doczekała się również krytycznych ocen empirycznych (B.D. Dunn, The somatic marker hypothesis: a critical evaluation). Traktuję ją więc w tym tekście jako użyteczną perspektywę interpretacyjną, a nie jako zamknięty opis mechanizmu podejmowania decyzji. Zainteresowanych odsyłam również do świetnego tekstu J.W. Leland i J. Grafman opisującego eksperymentalne badania nad markerem somatycznym.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZY UDZIAŁY W SPÓŁCE WCHODZĄ DO MAJĄTKU WSPÓLNEGO?

Własność udziałów w spółce z o.o. to bardzo ciekawy temat. Wielokrotnie widziałem zaskoczenie na twarzach małżonków, gdy dowiadywali się, że udziały w spółce z o.o. wchodzą do ich majątku wspólnego. Jest to jedna z trudniejszych i ważniejszych kwestii z pogranicza prawa rodzinnego i spółek. Co więcej, krąży wiele mitów, które wdarły się do społecznej świadomości.

3 mity związane z własnością udziałów spółce z o.o.

Własność udziałów. Mit 1: Udziały należą do małżonka ujawnionego w KRS

Niestety, tak być nie musi. I najczęściej nie jest. To, że tylko jeden z małżonków jest ujawniony w KRS jako wspólnik nie ma żadnego znaczenia w ustaleniu, czy udziały w tej spółce wchodzą do jego majątku osobistego, czy są objęte wspólnością majątkową małżonków. Ujawnienie w KRS oznacza wyłącznie to, że dana osoba wykonuje wobec spółki prawa z danych udziałów. Nie mówi jednak absolutnie nic o tym, kto jest ich właścicielem.

W praktyce może to oznaczać, że osoba ujawniona jako wspólnik w KRS jest wyłącznym właścicielem udziałów spółki. Ale równie dobrze może być inaczej i udziały te będą przedmiotem współwłasności. Własność udziałów nie jest związana z treścią rubryki „wspólnicy spółki” w KRS.

Własność udziałów. Mit 2: O własności udziałów decyduje oświadczenie małżonka złożone przy podpisywaniu umowy spółki, obejmowaniu lub nabywaniu udziałów

To kolejny mit. Oświadczenie takie ma wyłącznie ten skutek, że może kogoś wprowadzić w błąd. Ma cechy deklaracji, ale nie wywołuje skutków prawnych. Należy je rozumieć wyłącznie jako oświadczenie, że dany małżonek będzie wobec spółki występował jako wspólnik i to on będzie realizował prawa z udziałów.

Sądy i urzędy skarbowe dopuszczają (choć jest to pogląd mniejszościowy), że małżonkowie mogą zadecydować, że udziały wejdą do majątku osobistego jednego z nich. Jest jednak efekt umowy między nimi, nie zaś wynik oświadczenia jednego z małżonków złożonego osobie trzeciej.

Przeważa jednak pogląd, że nawet takie porozumienie małżonków nie wywołuje żadnych skutków. Szerzej na ten temat wypowiedział się Sąd Najwyższy m.in. w uchwale z 7.07.2016 r., III CZP 32/16.

Własność udziałów. Mit 3: Udziały należą do tego małżonka, który zarobił pieniądze, za które zostały nabyte

Wiele osób rozumuje w ten sposób: pracowałem lub prowadziłem biznes -> zarobiłem pieniądze -> wniosłem je jako wkład do spółki lub kupiłem udziały -> udziały w spółce są moją własnością.

Jest to podstawowy błąd. Osoby te zapominają, że „po drodze” te pieniądze z ich pracy zarobkowej weszły do majątku wspólnego małżonków. Nabycie udziałów lub wniesienie wkładu do spółki nastąpiło więc za środki pochodzące z majątku wspólnego. Oznacza to, że również te udziały weszły do majątku wspólnego małżonków. I żaden wpis do KRS ani żadne oświadczenie małżonka przystępującego do spółki tego nie zmienią.

Wynika to wprost z art. 32 § 2 pkt 1 i 2 kodeksu rodzinnego i opiekuńczego. Pobrane wynagrodzenie za pracę, zyski z działalności gospodarczej lub dywidenda ze spółki (nawet jeśli udziały wchodzą do majątku osobistego małżonków) wchodzą do majątku wspólnego. A co za tym idzie, udziału nabyte lub objęte za te środki również wejdą do majątku wspólnego.

Kiedy udziały w spółce z o.o. wchodzą do majątku osobistego małżonka?

Odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta: udziały w spółce z o.o. wchodzą do majątku osobistego małżonka wtedy, jeśli zostały nabyte za środki z jego majątku osobistego. Zwracam jednak uwagę na:

1. domniemanie, że w trakcie trwania wspólności majątkowej małżeńskiej dane środki wchodzą do majątku wspólnego;
2. wynagrodzenie z działalności zarobkowej, biznesowej oraz dochody z majątku osobistego wchodzą do majątku wspólnego. A więc udziały nabyte w zamian za te środki również wejdą do majątku wspólnego.

Pomijam oczywiście sytuacje, kiedy małżonek nabył udziały przed ślubem. Wtedy należą one oczywiście do niego.

Wówczas jednak pojawia się wątpliwość, co w sytuacji, jeśli uczestniczył w podniesieniu kapitału zakładowego takiej spółki. Wówczas udziały mogły należeć do jego majątku osobistego, ale finansowanie partycypacji w podwyższeniu kapitału mogło pochodzić z majątku wspólnego. Mogę uchylić tajemnicy, że i w takiej sytuacji nie raz uzyskaliśmy dla naszych klientów korzystne rozstrzygnięcia. To jednak temat na osobny artykuł.

Pomoc prawa w sprawach o ustalenie własności udziałów w spółce z o.o. i podział majątku

Wiemy, że sprawy o podział majątku są trudne, długie, kosztowne i frustrujące. My wykorzystujemy nasze doświadczenie z zakresu prawa spółek i prawa gospodarczego. Dzięki temu pomagamy naszym klientom skutecznie przygotować się do rozwodu, ustalić rzeczywisty stan prawny i przygotować najlepszą możliwą strategię. Następnie, konsekwentnie ją realizujemy.

Nie czekajcie, aż druga strona wykona pierwszy ruch. Ustalcie, na czym dokładnie stoicie już wcześniej. Umówcie się na konsultację z nami w naszej Kancelarii przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w Łodzi lub w formie online:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Jeśli ten temat Was interesuje, możecie posłuchać tych odcinków mojego podcastu:

1. rozwód partnerów biznesowych;
2. rozwód i rozpad firmy.

Jeśli jednak nie jesteście małżeństwem, sprawa ciągle pozostaje otwarta. Zostawiam Wam linki do:

1. pierwszego z moich artykułów z serii o rozliczeniu konkubinatu i ustaleniu własności wspólnie budowanej firmy;
2. do tekstu, w którym pokazuję, kiedy nieformalny partner może żądać ustalenia, że firma prowadzona oficjalnie tylko przez drugą osobę jest również jego własnością;
3. o różniacach między nakładami na firmę partnera a wkładami do wspólnie budowanej firmy i konsekwnecjach tego rozróżnienia;
4. a także: jak się bronić przed roszczeniami „chciwej konkubiny”, gdy nie są one uzasadnione.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA

W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Czym są błędy poznawcze?

Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.

Jakie znamy błędy poznawcze?

Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:

1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)

2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)

3. Błąd status quo (Status quo bias)

4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)

5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.

6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.

Poniżej przedstawię kolejno:

1. tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
2. parametry podjętej decyzji.

Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.

Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna

Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:

Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.

Teraz tylko postawię pytanie:

Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?

Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.

Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.

Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.

Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).

Jakie są rodzaje decyzji?

Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.

3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.

Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.

Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.

Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:

1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz

2) tolerancji ryzyka.

Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie

Tabela 1: 3 parametry decyzji

Parametr decyzji	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo.
	1	Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia.
Dynamika	+	Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu.
	–	Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany).
Determinacja	L	Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany.
	H	Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna.

Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.

Tabela 2: 8 rodzajów decyzji

Numer porządkowy rodzaju decyzji	Wektor	Dynamika	Determinacja	Opis decyzji	Przykład
1	0	–	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją	Decyduję, że jeszcze pośpię
2	0	–	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją	Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść
3	0	+	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją	Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi
4	0	+	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją	Bronię córkę przed napastnikiem
5	1	–	L	Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją	Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły
6	1	–	H	Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją	Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił
7	1	+	L	Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją	Chcę obciąć kotu pazury
8	1	+	H	Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją	Chcę uciec z więzienia

Dodajmy, że:

1. decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
2. decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność

nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.

Tak samo trzeba wspomnieć, że

1. decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
2. decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.

Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.

Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.

Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.

Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).

Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.

Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?

Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.

Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.

Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)

Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.

Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:

1. powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
2. subiektywną ocenę wykonalności;
3. podatność na wyzwalacz.

Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.

W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.

W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).

Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:

1. ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
2. ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.

a w konsekwencji:

1. podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
2. nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.

W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:

1. pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
2. obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
3. obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;

Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.

Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga

Błąd poznawczy	Jak zniekształca percepcję wykonalności	Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga
Błąd konfirmacji (confirmation bias)	Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Podstawowy błąd atrybucji	Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru)	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias)	Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji	Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie
Status quo bias	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo)	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy)	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie

Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji

Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.

Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).

Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).

Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.

Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.

Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki

Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:

1. najpierw jest bodziec;

2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;

3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.

Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.

Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:

1. wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
2. wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
3. błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
   • co do sposobu;
   • co do kierunku.

Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:

1. powstania motywacji;
2. oceny wykonalności;
3. podatności na wyzwalacz;
4. ustawienia parametrów wykonania decyzji.

Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?

Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.

Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.

To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).

Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.

Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.

Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.

Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).

Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.

Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.

W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:

Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.

Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny

Etap procesu decyzyjnego	Element	Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️	Skutek
Triada Fogga	Motywacja	⬆️ lub ⬇️	jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu
	Wykonalność	⬆️ lub ⬇️	percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem
	Wyzwalacz	⬆️ lub ⬇️	Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd
Parametry decyzji	Wektor (0/1)	⬆️	wektor zostaje potwierdzony
	Dynamika (+/–)	⬆️	przyjęta dynamika zostaje wzmocniona
	Determinacja (L/H)	⬆️	Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego

Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego

Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.

Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)

Błąd poznawczy	Jak zniekształca ocenę sytuacji	Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana)	Przykład z niedźwiedziem
Błąd potwierdzenia	Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję
Podstawowy błąd atrybucji	Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić
Status quo bias	Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu	Wypycha w stronę wektora 0	Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany
Efekt utopionych kosztów	Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii	Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji	„Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę
Sprzężony błąd konfirmacji	Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co)	nie zadziała	nie zadziała
Myślenie tunelowe	Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji	wzmacnia obrany wektor	Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie.
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce	Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji	Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk	Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją	Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie

Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.

Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.

Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PODJĘCIE DECYZJI O ZAKOŃCZENIU WSPÓŁPRACY

Decyzja o zakończeniu współpracy jest jednocześnie prosta i trudna. Znam ludzi, którzy latami tkwią w relacji, która ich wyniszcza, blokuje, odbiera im radość z życia. Przez relacje mam na myśli ich związki rodzinne, intymne, jak i współpracę (bez względu na jej formę prawną). W tym artykule zajmę się decyzją o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem. Wiem coś o tym. Sam podejmowałem takie decyzje, kiedy chciałem zakończyć współpracę z moimi wspólnikami. Ktoś kiedyś podjął taką decyzję w stosunku do mnie. Sam zdecydowałem się opuścić Uniwersytet Łódzki, co było bardzo trudne, ale jednak „coś” mnie do tego skłoniło. W końcu doradzałem w takich sprawach setki razy już jako adwokat. Pierwotnie skupiałem na aspektach prawnych, ale wiedza psychologiczna, która z czasem zdobywałem, pozwoliła mi spojrzeć na te zagadnienia znacznie szerzej. Dzisiaj wiem już, że prawo jest jedynie narzędziem, wyznacza pewne ramy, które trzeba brać pod uwagę, niczym drzewa, gdy biegniemy przez las. Ale one nie determinują naszej decyzji o bieganiu, trasy, tempa, ani tego, czy będzie to jeden bieg, stanie się naszą rutyną.

Czy zakończenie współpracy jest czymś złym?

Nie. Masz prawo, żeby zakończyć każdą współpracę. Jeśli czujesz, że ten czas dobiega końca, masz moralne prawo, żeby skorzystać z narzędzi prawnych, które służą do zakończenia danej współpracy. Nie musisz mieć z tego powodu żadnych wyrzutów sumienia. Spółki i umowy określają zachowania ludzi przez dany czas. Ludzie decydują się na to, ponieważ zakładają, że w tym czasie współpraca opłaci im się bardziej, niż brak współpracy. Jeśli z jakichkolwiek przyczyn ocena ta uległa zmianie, możesz tę współpracę zakończyć.

Prawo nie zna umów, które wiążą nas na zawsze

Każdy stosunek prawny można rozwiązać – od umowy o pracę, przez spółkę handlową, po małżeństwo. Nie zawsze oznacza to zakończenia bez kosztów i natychmiastowego, ale najczęściej jest ono możliwe. Po to prawo potwierdza regułę „tymczasowości” współpracy przez możliwość rozwiązania danej umowy, żebyśmy mogli z tego korzystać. Bez wyrzutów sumienia. Bez poczucia winy. Jeśli tkwisz w danej relacji wbrew sobie, czując, że na niej tracisz, to prawdopodobnie ktoś na Tobie pasożytuje i chce, żeby trwało to bez końca. W końcu zyskuje na tym wiele niewielkim wysiłkiem. Ale Twoim kosztem.

Co skłania nas do podjęcia decyzji o zakończeniu współpracy?

Fachowe raporty podają, że przyczyną konfliktów między wspólnikami są najczęściej kwestie finansowe. Zgadzam się z tym, lecz częściowo. Uważam, że obszar finansowy jest tym, w którym najłatwiej ogniskują się pierwotne przyczyny konfliktu, jest też najłatwiejszy do wytłumaczenia wszystkim w okół. Gdyby jednak nie było tych głębszych przyczyn, najczęściej nie doszłoby do sporu o finanse. Dzisiaj przyjrzyjmy się, jak podjąć decyzję o rozstaniu bez wnikania, jaka jest jej przyczyna, albo na której płaszczyźnie relacji spór urósł do konfliktu.

3 elementy decyzji o zakończeniu współpracy (ze wspólnikiem)

Współczesna psychologia i analiza behawioralna znają różne modele podejmowania decyzji. Mają one różną przydatność do analizy procesu decyzyjnego o zakończeniu współpracy. Sprawa okazuje się jednak dość prosta, jeśli wykorzystamy elegancki model podejmowania decyzji Fogga. Mówi on, że abyśmy podjęli daną decyzję, muszą zaistnieć 3 elementy:

1. motywacja;
2. wykonalność;
3. wyzwalacz – czyli impuls do działania.

Co ważne, wszystkie te trzy elementy muszą wystąpić razem. Brak choćby jednego z nich spowoduje, że decyzji nie podejmiemy.

Motywacja do wyjścia ze spółki i zakończenia współpracy

Czym jest motywacja? Motywacja to stan wynikający z naszych emocji, które sprawiają, że do czegoś dążymy lub czegoś chcemy uniknąć. Motywacja ma podłoże afektywne, biologiczne. Jej aspekty społeczne, psychologiczne są wobec tego wtórne. Ale to dobrze, gdyż dzięki temu sprawa staje się znacznie prostsza. Jeśli funkcjonujemy dobrze, mamy motywację do osiągania tego, co jest dla nas dobre, a unikania tego, co jest dla nas złe. Owszem, możemy popełnić błędy w ocenie, ale to już inna kwestia.

Ocena trudności decyzji o zakończeniu współpracy

Wykonalność, względnie nasza ocena trudności wykonania jest czynnikiem kluczowym. Musimy pamiętać, że mamy tendencję do racjonalizowania i uzasadniania bierności, bo to dla nas wygodne. Zmiana wiąże się z wysiłkiem, więc nasz umysł podświadomie sugeruje nam, żebyśmy polubili sytuację, w której jesteśmy. Robi to na dwa sposoby: mówi, że „tu” jest fajnie oraz że „tam” jest źle, niebezpiecznie, niepewnie. Oznacza to, że sami siebie oszukujemy, że zmiana jest trudniejsza, niż jest w rzeczywistości. Robimy to z lenistwa i jesteśmy w tym genialnie bardzo twórczy.

Impuls do działania

Wyzwalaczem jest impuls do danego zachowania, do decyzji. Mówimy, że „kropla się przelała”. Wyzwalaczem może być niemal wszystko, ale najczęściej pojawiają się one regularnie, tylko zagłuszamy je, gdy nie mamy motywacji, albo zmiana wiąże się z prawdziwymi lub wyimaginowanymi trudnościami. Gdy pojawi się motywacja, a zadanie będzie realnie możliwe do wykonania, pozostaje tylko czekać na impuls. Gdy jednak brak motywacji albo zadanie wydaje się zbyt trudne, impuls nie spowoduje działania.

Krzywa Fogga, czyli kiedy podejmuje decyzję (o wyjściu ze spółki)?

Czynniki wpływające na podejmowanie przez nas decyzji można przedstawić graficznie za pomocą krzywej Fogga. Wygląda ona tak:

Widzimy więc, że:

1. jesteśmy skłonni podjąć decyzję, jeśli mamy wysoką motywację, a zadanie jest łatwe (o ile pojawi się wyzwalacz);
2. nie jesteśmy skłonni do działania, jeśli mamy niską motywację, a zadnie jest trudne (nawet, jeśli pojawi się wyzwalacz).

Więcej o samym modelu Fogga możecie przeczytać tutaj: Behavior Change = Motivation + Ability + Prompt or B=MAP.

Decyzja o zakończeniu współpracy. Jak to wygląda w praktyce?

Co powinno Cię skłonić do refleksji nad zakończeniem współpracy?

1. Intuicja – nasza najsilniejsza broń i nieuświadomiona kompetencja. Gdy jej słuchałem, odnosiłem sukcesy, a gdy ją lekceważyłem, wpadałem w kłopoty. Dopiero pogłębione studia z zakresu psychologii i analizy behawioralnej sprawiły, że zrozumiałem, jak potężnym narzędziem każdy z nas dysponuje. I piszę to z pełna odpowiedzialnością również jako adwokat.
2. Poczucie winy – w szczególności, jeżeli jest ono podsycane w nas przez wspólnika – to wyraźna czerwona flaga. Wzbudzanie w nas poczucia winy jest jednym z najsilniejszych mechanizmów manipulacji.
3. Brak przestrzeni do rozmowy o sprawach, które są dla Ciebie personalnie ważne. Dbanie o relację między wspólnikami jest równie istotne, jak w małżeństwie. Jeśli nie rozmawiacie o swoich obawach, planach, ambicjach, to znaczy, że jest już naprawdę bardzo źle.
4. Mamienie przyszłością – plany muszą być:
   • realne,
   • mierzalne;
   • określone w czasie;
   • konkretne.
   • Jeśli takie nie są, a wspólnik tylko mówi, że masz realizować plan, który polega na tym, by „ciężko pracować”, by „kiedyś było lepiej”, to zmień plan albo wspólnika.
5. Nic z tego nie masz? Pracuje się w określonym celu. Jeśli czujesz, że dajesz z siebie wszystko, ale w tym układzie personalnym Twoja energia, czas i zdolności są „przepalane” daj spokój. Życie masz tylko jedno, wspólników możesz mieć wielu.
6. Paraliż decyzyjny – to jedna z najważniejszych czerwonych flag. Jeśli konflikt staje się dla wspólników ważniejszy od samego biznesu, to znaczy, że trzeba działać. Konkurencja nie śpi, a paraliż decyzyjny wyniszcza spółkę i ludzi, którzy ją tworzą.

Czujesz, że część z tych punktów dotyczy Ciebie? Jeśli tak, to znaczy, że jesteś świadom, że tkwisz w miejscu, w którym nie chcesz być. A to już jest podstawa do zmiany.

Red flags i ich znaczenie przy decyzji o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Red flag / sygnał ostrzegawczy	Jak wygląda w praktyce	Co oznacza psychologicznie	Konsekwencje dla Ciebie i spółki
Intuicja mówi, że „coś jest nie tak”	Niewyjaśnione napięcia, dyskomfort, poczucie, że „coś jest nie tak”	Intuicja to analiza nieświadoma — sygnał, że Twój mózg widzi zagrożenie	Ignorowanie intuicji prowadzi do wieloletnich strat i wypalenia
Poczucie winy wzbudzane przez wspólnika	Sugestie, że „bez niego sobie nie poradzisz”, „zawiedziesz firmę”	Klasyczna manipulacja i narzędzie kontroli	Utrata sprawczości, zależność emocjonalna, błędne decyzje
Brak przestrzeni do rozmowy o ważnych sprawach	Unikanie trudnych tematów, gaslighting, bagatelizowanie Twoich potrzeb	Relacja jest jednostronna, a komunikacja toksyczna	Rosnące napięcia, brak możliwości rozwoju, konflikty eskalują
Mamienie przyszłością	Obietnice bez terminów, bez konkretów, bez mierzalnych efektów	Mechanizm utrzymywania Cię w miejscu — „marchewka na kiju”	Zablokowana kariera, brak realnego wpływu, strata lat
Brak realnych korzyści ze współpracy	Pracujesz więcej niż inni, a zyskujesz najmniej	Eksploatacja, asymetria wkładów i zysków	Wypalenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości
Racjonalizowanie bierności („tu jest bezpiecznie”)	Odkładanie decyzji, tłumaczenie wspólnika, usprawiedliwianie patologii	Mechanizm obronny mózgu — unikanie wysiłku i zmiany	Trwanie w złej relacji, rosnące koszty psychiczne i finansowe
Impulsy, które ignorujesz	Kolejne „krople”, które się przelewają, ale nic z nimi nie robisz	Brak połączenia motywacji z wykonalnością	Impuls nie zamieni się w decyzję — utkniesz na lata
Zniekształcona ocena trudności wyjścia	„To będzie za trudne”, „nie dam rady”, „nie mam opcji”	Twój mózg Cię oszukuje — to mechanizm unikania	Decyzja odwlekana w nieskończoność, rosnące ryzyka
Brak zaufania do wspólnika	Ukrywanie informacji, niejasne działania, brak transparentności	Relacja jest już martwa — to tylko kwestia czasu	Konflikt eskaluje, a koszty rosną z każdym miesiącem

Czujesz, że te sygnały dotyczą Ciebie? Umów poufną konsultację.

Krzywa Fogga w kontekście decyzji o wyjściu ze spółki

Teraz nanieśmy na siebie informacje, które wcześniej przedstawiliśmy: elementy podejmowania decyzji, krzywą Fogga i red flagi we współpracy ze wspólnikiem. Wygląda to tak:

Element modelu Fogga	Co oznacza w kontekście wspólnika?	Jak to wygląda w praktyce?	Co się dzieje, gdy brakuje jednego z 3 elementów podjęcia decyzji?
Motywacja	Emocjonalny i psychologiczny powód, by zakończyć współpracę	Zmęczenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości, intuicja mówiąca „to nie to”, brak zaufania	Wspólnik trwa w relacji mimo szkód; racjonalizuje sytuację; „może jeszcze się poprawi”
Percepcja wykonalność	Ocena, czy wyjście jest realnie możliwe — prawnie, finansowo, organizacyjnie	Konsultacja z prawnikiem, analiza umowy, ocena ryzyk, zrozumienie procedur	Wspólnik uważa, że „nie da się”, „to za trudne”, „nie mam opcji”; paraliż decyzyjny. Może blokować go inna, silniejsza motywacja, lub… nie dostałeś w kość jeszcze wystarczająco mocno (brak wyzwalacza).
Wyzwalacz (trigger)	Impuls, który uruchamia działanie	Kolejna manipulacja, brak wypłaty, złamana obietnica, upokorzenie, konflikt o wartości	Jeśli motywacja lub wykonalność są niskie — impuls nic nie zmienia; wraca bierność
Wysoka motywacja + wysoka wykonalność + wyzwalacz	Optymalny punkt do podjęcia decyzji	Wspólnik widzi sens zmiany i wie, jak ją przeprowadzić	Decyzja zapada szybko i świadomie. Determinacja jest wysoka. Zmiana nastąpi
Wysoka motywacja + wysoka trudność	Chcesz odejść, ale „nie wiesz jak”	Lęk, przeciąganie decyzji, szukanie wymówek	Impulsy nie prowadzą do działania; rośnie frustracja. Od Ciebie zależy, czy będziesz realnie szukać rozwiązania, czy zmarniejesz tam, gdzie jesteś
Niska motywacja + łatwość (wysoka wykonalność)	Możesz odejść, ale nie czujesz potrzeby	Jest ci dobrze, chociaż możesz odejść „Nie jest idealnie, ale da się żyć”, „szkoda mi energii”	Być może jesteś we właściwym miejscu i nie musisz nic zmieniać.
Niska motywacja + niska wykonalność	Nie chcesz odejść	Bierność, jest Ci dobrze, ale nie możesz odejść nawet, jakbyś chciał	Decyzja nie zapadnie nigdy bez zmiany motywacji. Dopiero po niej będziesz się zastanawiał nad wykonalnością. Póki co, temat zmiany realnie nie istnieje.

Prawny audyt jest podstawą – musisz wiedzieć, na czym stoisz

W tej sytuacji musisz wiedzieć na czym stoisz. Nie wystarczy, że przeczytasz umowę, którą kiedyś podpisałeś. Umowa to nie wszystko. Wiąże Cię również to, czego w umowie nie ma:

1. tysiące przepisów, które obowiązują, ale nie zostały „powtórzone” w spisanej umowie;
2. zasady wykładni tych przepisów;
3. zwyczaje i zasady współżycia społecznego;
4. orzecznictwo sądowe.

Wiem, że brzmi to strasznie, ale: 1) od tego masz prawnika, by to przeanalizował i 2) powiedział ci dokładnie, na czym stoisz. Nie martw się, druga strona ma ten sam problem.

Jest to jednak kluczowe, by dokładnie wiedzieć, co można, a czego nie można teraz w danej sytuacji zmienić.

Warto wiedzieć, jak kształtować sytuację, by pojawiły się nowe możliwości po Twojej stronie albo zniknęły opcje, które ma Twój wspólnik.

Trzeba zidentyfikować i ocenić ryzyko, w tym ryzyko prawne. Nie oczekuj tu 100% pewności, ona w prawie nie istnieje. Oczekuj pewności i prawdopodobieństwa na tyle istotnych, by pozwalały na racjonale podejmowanie decyzji.

Pamiętaj jednak, że prawo tylko otwiera lub zamyka pewne drzwi. Tylko od Ciebie jednak zależy, czy i przez które z otwartych przejdziesz. To, że masz jakieś prawo, nie znaczy, że celowe, słuszne i korzystne będzie w tym momencie z niego skorzystać. To już jest kwestia strategii, którą pomogę Ci ułożyć.

Zaproszenie do współpracy

Zaproszenie do współpracy

Często pierwszym krokiem do zakończenia niekorzystnej współpracy ze wspólnikiem jest rozpoczęcie dobrej współpracy z prawnikiem, który rozumie nie tylko przepisy, ale też mechanikę takich konfliktów.

To właśnie Ci oferuję:

• szczegółową analizę prawną Twojej sytuacji;
• określenie realnych celów i alternatyw (w tym przygotowanie BATNA);
• opracowanie strategii działania;
• wsparcie w negocjacjach, mediacjach lub sporze;
• przeprowadzenie całego procesu – od decyzji do jej realizacji.

Nie wpłynę na Twoją motywację — to nie jest moja rola.
Nie będę też „popychał” Cię do decyzji.

Mogę natomiast zrobić coś znacznie ważniejszego:

pokazać Ci realny poziom trudności tej decyzji, ograniczyć ryzyko i przeprowadzić Cię przez cały proces w sposób przemyślany i bezpieczny.

Jeśli jesteś w momencie, w którym:

• rozważasz zakończenie współpracy,
• masz wątpliwości, co możesz zrobić,
• albo czujesz, że „coś jest nie tak”, ale nie wiesz, jak to uporządkować,

to nie działaj w ciemno.

Jedna nieprzemyślana decyzja potrafi kosztować lata sporu i bardzo konkretne pieniądze.

Wiem, że możesz nie wiedzieć, od czego zacząć.
To normalne.

Odezwij się do mnie:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Zrób pierwszy krok — to jedyne, co musisz zrobić sam.

Resztę zaplanujemy i przeprowadzimy razem.

FAQ – decyzja o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Czy mogę zakończyć współpracę ze wspólnikiem w każdej sytuacji?

Co do zasady – tak. Prawie każdy stosunek prawny jest rozwiązywalny. Różnią się natomiast:

• tryb,
• czas,
• koszty,
• ryzyka.

Kluczowe pytanie nie brzmi więc „czy możesz”, tylko „jak to zrobić, żeby nie zapłacić za to więcej, niż trzeba”. Są jednak wyjątki: prawo zna pojęcie więźnia w spółce z o.o. Wówczas trzeba rozważyć inne środki, które skłonią wspólników do „wypuszczenia Cię”.

Czy muszę mieć „ważny powód”, żeby wyjść ze spółki?

To zależy od konstrukcji prawnej spółki. W niektórych spółkach ważny powód jest istotnie brany od uwagę i pozwala np. spółkę rozwiązać wcześniej. Kiedy indziej może być podstawą do wyłączenia wspólnika ze spółki z o.o. Rolą prawnika jest jednak skłonić drugą stronę do ustępstwa nawet, gdy nie jest do nich zobligowana.

Co, jeśli wspólnik nie zgadza się na zakończenie współpracy?

To standardowa sytuacja.

Brak zgody drugiej strony:

• nie blokuje wszystkich scenariuszy,
• ale zmienia strategię działania.

W takich przypadkach kluczowe jest:

• zbudowanie przewagi negocjacyjnej,
• przygotowanie alternatyw (BATNA),
• właściwe użycie narzędzi prawnych.

W każdym razie trzeba pamiętać, że pole gry jest ruchome i możemy je kształtować. Jeśli zgoda wspólnika wymaga jest dzisiaj, można próbować zmienić okoliczności tak, by już wymagana nie była. Albo -> by zechciał jej udzielić. Wspólnik zawsze podejmie najlepszą dla siebie decyzję. Trzeba więc tak wpłynąć na otoczenie, by bardziej mu się opłacało na rozstanie zgodzić, niż trzymać Cię w spółce wbrew Twojej woli.

Czy lepiej negocjować czy iść do sądu?

To nie jest wybór „albo–albo”.

W praktyce:

• dobrze przygotowana ścieżka sądowa często wzmacnia negocjacje,
• a negocjacje bez realnej alternatywy w postaci procesu są zazwyczaj nieskuteczne.

Najpierw buduje się pozycję, dopiero potem wybiera narzędzie. Ja widzę negocjacje bardzo szeroko, proces stanowi odpowiedni użycia siły kinetycznej w polityce. Tam wojna jest sposobem realizowania polityki. Tak samo w biznesie – proces jest starciem, które ma czemuś służyć. Jest formą siłowego prowadzenia negocjacji. A w trakcie procesu zawsze można równolegle negocjować: wprost i werbalnie, przez pośredników lub metodą faktów dokonanych. Tak, o tym się nie mówi, ale … negocjacje niewerbalne istnieją!

Ile trwa zakończenie współpracy?

Od kilku tygodni do kilku lat. Zależy to głównie od:

• poziomu konfliktu,
• struktury prawnej,
• przygotowania stron,
• determinacji stron,
• czynników zewnętrznych i losowych.

Najczęstszy błąd:
👉 rozpoczęcie działań bez przygotowania, co wydłuża cały proces wielokrotnie.

Czy mogę wyjść „bez strat”?

Nie istnieją rozwiązania całkowicie bezkosztowe. Ale odróżnijmy koszty od strat. Koszty będą zawsze: notarialne, podatkowe, koszty konsultantów i prawników. Ale to są koszty wkalkulowane. A czy wyjdziesz bez strat? Zdarza się, że wspólnicy wychodzą ze spółek z wielkim zyskiem, kiedy indziej – akceptują pewne straty, by już to zakończyć albo ochronić resztę kapitału.

Pytanie brzmi:

czy koszt wyjścia jest niższy niż koszt pozostania?

I to jest decyzja strategiczna, nie tylko prawna.

Skąd mam wiedzieć, czy to już moment na decyzję?

Jeżeli:

• tracisz zaufanie,
• wasza komunikacja nie funkcjonuje,
• Twoja praca nie przekłada się na realne korzyści,
• Twoja intuicja mówi Ci, że czas wyjść,

to wyjdź.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING W FIRMIE RODZINNEJ – ROZPOZNANIE I OBRONA

Mobbing w firmie rodzinnej jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zjawisk, jakie obserwuję w swojej praktyce. To nie jest zwykły konflikt w pracy, który można zostawić za drzwiami biura. W firmie rodzinnej nic nie zostaje „w pracy”. Każde słowo, każdy gest, każda forma nacisku rezonuje jednocześnie w dwóch światach: zawodowym i rodzinnym.

To system naczyń połączonych, w którym napięcie z firmy wraca do domu, a napięcie z domu wraca do firmy ze zdwojoną siłą. W takich sytuacjach nie chodzi tylko o przepisy. Chodzi o mechanikę konfliktu, o psychologię zależności i o strach, który trzyma ludzi w miejscu przez lata.

Czym jest mobbing w firmie rodzinnej?

Kodeks pracy opisuje mobbing jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do obniżenia jego samooceny lub izolacji. To definicja prawna — poprawna, ale w firmie rodzinnej całkowicie niewystarczająca.

W praktyce mobbing może dotyczyć nie tylko pracowników, ale również współpracowników B2B, członków zarządu, wspólników, a nawet dorosłych dzieci założyciela. Wystarczy, że jedna osoba ma realną przewagę psychologiczną i wykorzystuje ją do systematycznego nacisku. Oczywiście, wówczas w grę wejdą inne przepisy. Ale schemat jest ten sam.

Z mojego biurka: Widziałem sytuacje, gdzie mobbingiem było systematyczne pomijanie sukcesora w kluczowych mailach decyzyjnych lub kwestionowanie jego wydatków służbowych przy szeregowych pracownikach. To nie są błędy w komunikacji – to demonstracja siły i pogardy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy mobbingu w firmie rodzinnej i ich skutki

Firmy rodzinne są specyficznym środowiskiem. Wiele badań, jak raport PWC z marca 2026 roku wskazuje słusznie, że firmy rodzinne wyglądają inaczej, niż „zwykłe firmy”. Inaczej również wygląda w mobbing wobec członka rodziny.

Mechanizm mobbingu	Jak wygląda w praktyce	Psychologiczny efekt na ofiarę	Konsekwencje dla firmy rodzinnej
Kontrola finansowa	Minimalna pensja, konieczność proszenia o każdy wydatek, „krótka smycz” budżetowa	Utrata sprawczości, wstyd, zależność, poczucie bycia „niewystarczającym”	Brak sukcesji, wypalenie sukcesora, ryzyko odejścia kluczowej osoby
Izolacja decyzyjna	Pomijanie w mailach, brak zaproszeń na spotkania, odbieranie odpowiedzialności	Poczucie niewidzialności, dezorientacja, utrata zaufania do własnych kompetencji	Chaos decyzyjny, spadek jakości zarządzania, konflikty wśród pracowników
Podważanie kompetencji	Ironia, publiczne komentarze, kwestionowanie decyzji przy pracownikach	Zaniżona samoocena, lęk, wycofanie, auto‑cenzura	Spadek autorytetu sukcesora, polaryzacja zespołu, utrata talentów
Sukcesja jako „marchewka na kiju”	Obietnice bez pokrycia, przeciąganie decyzji, manipulowanie wizją przyszłości	Uzależnienie emocjonalne, poczucie winy, rezygnacja z własnej ścieżki	Zablokowana sukcesja, brak planowania strategicznego, ryzyko upadku firmy
Bierność jako przemoc	„Nic nie robię, więc nie jestem winny”, unikanie rozmów, milczące przyzwolenie	Poczucie osamotnienia, bezradność, spirala wstydu	Utrwalenie patologii, eskalacja konfliktu, rozpad relacji rodzinnych
Narracje alternatywne	Każda strona tworzy własną wersję wydarzeń, brak wspólnego języka	Utrata orientacji, poczucie „życia w dwóch światach”	Niemożność podjęcia decyzji, paraliż organizacyjny, konflikty pokoleniowe

Skąd bierze się mobbing w firmie rodzinnej?

Konflikty te nie pojawiają się nagle. Są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar.

Płynne granice i nakładanie się ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, a dzieci — menedżerami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne. Tu nie rozmawia się tylko o strategii — rozmawia się o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę i kto jest „ważniejszy”.

System naczyń połączonych

Relacje rodzinne i biznesowe tworzą układ, w którym spór między małżonkami w domu błyskawicznie przenosi się na linię wspólnik-wspólnik w biurze. To nie jest prosty mecz tenisa (akcja -> reakcja). To raczej system, w którym bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów.

W firmie rodzinnej bierność bywa formą przemocy — bo pozwala sprawcy działać bez konsekwencji. Każdy ruch jest analizowany, a z czasem każda ze stron tworzy własną narrację, która nie ma już nic wspólnego z faktami — tylko z emocjami i lękiem.

Mechanizmy przemocy w praktyce

Kontrola finansowa jako narzędzie przemocy

W wielu firmach sprawcą jest założyciel, dla którego kontrola jest źródłem tożsamości. Kontrola finansowa staje się najbardziej dotkliwym narzędziem: dorosły sukcesor może jeździć luksusowym autem służbowym, ale zarabia „na papierze” minimalną krajową. Każdy wydatek wymaga prośby, a każda prośba jest okazją do upokorzenia. To nie jest pomoc — to system zależności.

Sukcesja jako narzędzie nacisku

Obietnica „kiedyś to będzie Twoje” staje się marchewką na kiju. Sukcesorzy poświęcają własne kariery, a w zamian otrzymują nękanie i szantaż emocjonalny.

Brutalna prawda: Mobbing to najskuteczniejszy sposób na zabicie sukcesji. Następca, który jest nękany, nie przejmie firmy – on w końcu ucieknie, zostawiając założyciela z majątkiem, którego nie ma komu oddać.

Izolacja i podważanie kompetencji

To systematyczne „wycinanie” ofiary z procesów decyzyjnych. Podważanie kompetencji przy pracownikach, ironiczne komentarze podczas lunchu czy odbieranie odpowiedzialności sprawiają, że ofiara przestaje ufać własnym zmysłom.

Jak czuje się ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?

W praktyce obserwuję powtarzalny schemat. Ofiara żyje w chronicznym poczuciu winy. Uważa, że to ona jest odpowiedzialna za utrzymanie relacji rodzinnej i firmowej.

Mobbing w firmie rodzinnej działa jak czarna dziura emocjonalna — wciąga powoli, niezauważalnie, aż pewnego dnia orientujesz się, że nie widzisz już świata poza firmą i rodziną. Tracisz rachubę, co jest prawdą, a co manipulacją. Zaczynasz wierzyć, że zasługujesz na takie traktowanie i że „tak musi być dla dobra firmy”. To moment, w którym system przemocy domyka się ostatecznie.

Kiedy powiedzieć „dość”?

Jeśli przestajesz mieć wpływ na swoje życie, a Twoja wartość jest systematycznie podważana — to już nie jest trudny charakter szefa. To jest przemoc. Pamiętaj: osobowość przemocowa nie łagodnieje z czasem. Z czasem będzie tylko gorzej, bo sprawca przesuwa granice tego, co mu wolno.

Jak się bronić przed mobbingiem? (Mapa drogowa)

O tym, jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej, pisałem już tutaj. W tym artykule rozwinę ten wątek.

Diagnoza prawna i psychologiczna

Nie działaj w impulsie. Pierwszym krokiem musi być obiektywna ocena sytuacji. Musisz zrozumieć swoją realną pozycję prawną, zanim wykonasz jakikolwiek ruch. Spory w firmach rodzinnych to gra wielopoziomowa: prawo spółek, pracy, rodzinne i cywilne. Bez diagnozy Twoja obrona będzie chaotyczna i nieskuteczna. My stawiamy nie tylko na szczegółowy audyt prawny, ale również psychologiczną analizę głównych aktorów.

Budowanie wsparcia poza rodziną

Samotna walka wewnątrz hermetycznego układu rodzinnego rzadko się udaje. Potrzebujesz „zewnętrznego punktu odniesienia” — swojego małżonka, przyjaciela, ale przede wszystkim profesjonalistów (prawnik, psycholog), którzy nie są uwikłani w Twoje relacje rodzinne. To oni pomogą Ci oddzielić fakty od narracji narzuconej przez sprawcę. Wiem, że wiele osób nie widzi świata poza rodziną i firmą. Życie w nim wydaje im się przerażające lub niemożliwe. Żyją, jak więźniowie skuci nie łańcuchami, lecz opowieściami, że na zewnątrz nie dadzą sobie rady. Ale gdy już wyjdą, okazuje się, że tam tez jest życie. Czasem to „wyjście” oznacza budowę relacji, nowe grupy znajomych, pasjonatów, w których odnajdziemy wsparcie. Kiedy indziej, jest to faktyczne odejście z przemocowego miejsca, w którym nie mogliśmy się rozwijać.

Strategia wyjścia i scenariusze

Przygotuj się na różne warianty. Czasem mediacja pozwala na restrukturyzację relacji i ustalenie nowych zasad gry. Czasem jednak jedyną drogą do odzyskania godności i zdrowia jest całkowite rozstanie biznesowe. Musisz wiedzieć, jakie masz opcje finansowe i prawne w każdym z tych scenariuszy. Chcę bardzo wyraźnie powiedzieć jedno: nie ma z góry jednej dobrej odpowiedzi. Kluczem do wygranej jest jednak odwaga: gotowość do tego, by odejść. Paradoks polega na tym, że dopiero wtedy sprawca zaczyna traktować Cię poważnie. Czasem właśnie to jest warunkiem poczucia własnej wartości i godności, które… pozwolą nam zmienić układ wewnątrz firmy i rodziny na tyle, byśmy sami chcieli już zostać.

Mobbing w firmie rodzinnej. FAQ – najczęstsze pytania

• Czy mobbing może dotyczyć wspólnika? Tak. Mobbing wymaga przewagi (często psychologicznej lub ekonomicznej), a nie tylko umowy o pracę. Trzeba jednak zaznaczyć, że wówczas operujemy na innych podstawach prawnych.
• Czy mediacja ma sens? Tak, pod warunkiem, że służy ustaleniu nowych zasad gry lub warunków rozstania, a nie „przepraszaniu” za przemoc.
• Czy warto odejść z firmy? Czasem to jedyna droga do odzyskania kontroli nad życiem i uratowania relacji rodzinnej poza strukturami biznesu. Odejście z firmy bywa oczyszczające i stanowi nowy początek. W innych przypadkach warto jest zostać i walczyć o swoje.

Mobbing w firmie rodzinnej – co możesz zrobić teraz?

Jeśli rozpoznajesz siebie w tym tekście – nie zaczynaj od otwartej wojny. Zacznij od zrozumienia swojej pozycji i poznania dostępnych opcji. Część z nich być może będziemy musieli dopiero stworzyć.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy nie tylko czytamy paragrafy – czytamy konflikty i strukturę relacji. Pomagamy przygotować strategię, która chroni Ciebie, Twoje udziały i Twoją przyszłość. Opieramy się przy tym na badaniach i publikacjach naukowych. Jedną z podstawowych książek, jakie możemy polecić jest klasyczna już „Strategia konfliktu” Thomasa Schellinga.

W sporach rodzinno‑biznesowych nie ma drugiej szansy na pierwszy ruch. Ten pierwszy ruch decyduje o wszystkim.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Najważniejsze: Nie jesteś odpowiedzialny za przemoc, której doświadczasz. Ale jesteś odpowiedzialny za decyzję, co z nią zrobisz dalej.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

KONFLIKT W FIRMIE RODZINNEJ OKIEM PRAKTYKA -KOMPENDIUM

1. Dlaczego w firmach rodzinnych dochodzi do sporów?

Konflikty w firmach rodzinnych nie pojawiają się nagle. Zwykle są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar. W firmach rodzinnych szczególnie łatwo o takie sytuacje, ponieważ łączą się tu trzy światy: emocje rodzinne, interesy ekonomiczne i osobista tożsamość założyciela, który często nie dostrzega lub nie docenia osobistej tożsamości pozostałych członków rodziny. Firma jest nie tylko miejscem pracy — jest symbolem, dziedzictwem, projektem życia. A to sprawia, że każdy konflikt ma podwójną temperaturę.

1.1. Dlaczego firma rodzinna jest środowiskiem wysokiego ryzyka konfliktu?

1.1.1. Każdy może mieć w tej grze wiele ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, matka dyrektorem finansowym, a dzieci — menedżerami, udziałowcami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma więc konsekwencje emocjonalne, a każda emocja może wpływać na decyzje biznesowe. To środowisko, w którym łatwo o nieporozumienia, bo ludzie nie rozmawiają tylko o strategii — rozmawiają o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę, kto jest „ważniejszy”.

1.1.2. Rodzina i firma to system naczyń połączonych

Musimy też zrozumieć, że zarówno relacje rodzinne, jak i relacje biznesowe są same w sobie źródłem silnych napięć. W firmie rodzinnej dochodzi do ich przenikania. Mamy do czynienia ze wzajemnym oddziaływaniem czynników konfliktogennych, które powstając w jednej sferze szybko przenoszą się do drugiej. Czasem jest to oddziaływanie oczywiste i dotyczy bilateralnej relacji między tymi samymi osobami. Kiedy indziej spór rodzinny między mężem i żoną przełoży się na spór biznesowy między tym mężem, a jego bratem. Eskaluje następnie w biznesie i wróci ze zdwojoną siłą „do domu”.

Mamy tu do czynienia z dwoma światami, które tylko z pozoru funkcjonują równolegle, a w praktyce tworzą system naczyń połączonych. Nie jest to jednak prosty ruch, który mogliśmy opisać prostym schematem akcja -> reakcja. Jeśli ktoś chciałby widzieć w tym mecz tenisa, w którym piłeczka elegancko przechodzi z części kortu „dom” na część „firma”, to się zawiedzie. Jest to raczej system, który oddziaływuje na siebie wzajemnie i nieustannie, a każde działanie może być przez każdego z uczestników lub obserwatorów zrozumiane jako skutek, reakcja, ruch oderwany od kontekstu lub umieszczony w jakimś kontekście mimowolnie, bez takiej intencji osoby, która go wywołała. Liczba ruchów nie jest identyczna, bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów i czynów. Co najważniejsze, w każdym z tych systemów toczy się nieustająca gra i walka. A lista osób, które je tworzą jest zmienna w czasie i częściowo się pokrywa.

1.1.3. Każdy ruch, oświadczenie lub bierność są analizowane

Każdy będzie mógł na niego zareagować, przemilczeń, poszukać odpowiedzi w przyszłości, zareagować bierną agresją lub jawnie poszukać rewanżu. Działanie każdej z tych osób będzie przez wszystkie inne oceniane następnie w ten sam sposób. Tracimy w końcu rachubę, co jest akcją, a co reakcją i na co. Z czasem każdy zaczyna widzieć całość inaczej, po swojemu, tworzyć własną opowieść i narrację, które się rozjeżdżają. Wielką w tym rolę mają wszelkiem maści doradcy: przyjaciele, małżonkowie, prawnicy, a ostatnio również modele językowe AI (LLM).

1.1.4. Konflikty w firmach rodzinnych bywają ukryte

W moich tekstach, do których tu odsyłam pokazuję, że konflikty w firmach rodzinnych są często ukryte. Trwają latami, zanim wybuchną. Wszyscy czują napięcie, ale nikt nie chce „robić afery”. Strach, poczucie lojalności – motywy bierności są różne. Ale to właśnie ta cisza przed burzą jest najbardziej niebezpieczna. Co więcej, część osób może już w nich uczestniczyć, jako bierni aktorzy, pionki na cudzej szachownicy, często nawet o tym nie wiedząc.

Konflikt w firmach rodzinnych. Tabela 1: Dlaczego firma rodzinna generuje konflikty — system naczyń połączonych

Obszar	Opis zjawiska	Mechanizm eskalacji	Konsekwencje dla Twojej rodziny i firmy
Nakładanie się ról rodzinnych i biznesowych	Te same osoby pełnią jednocześnie funkcje rodzinne i korporacyjne (ojciec–prezes, matka–CFO, dzieci–menedżerowie i spadkobiercy).	Każda decyzja biznesowa jest interpretowana przez filtr rodzinny; każda emocja rodzinna wpływa na decyzje biznesowe.	Trudność w oddzieleniu „co myślę jako wspólnik” od „co czuję jako ojciec”. Decyzje mogą być niezrozumiałe dla osób spoza rodziny. Członkowie rodziny mogą nie rozumieć napięć mających swoje źródło w firmie.
Przenikanie konfliktów rodzinnych i biznesowych	Spór w jednej sferze natychmiast przenosi się do drugiej — często między różnymi osobami.	Konflikt rodzinny (np. małżeński) staje się konfliktem biznesowym, który wraca do domu ze zdwojoną siłą.	Powstaje wielowarstwowy konflikt, którego pierwotne przyczyny są w sferze, do której jedna ze stron może nie mieć dostępu.
System naczyń połączonych zamiast prostego schematu „akcja → reakcja”	Każde działanie, słowo lub bierność w jednej sferze natychmiast rezonuje w drugiej.	Ten sam gest może być odczytany jako atak, obrona, manipulacja lub przypadek — zależnie od obserwatora. Większość z uczestników traci „bezpieczne miejsce”, jakim w innych warunkach jest praca lub dom.	Z czasem nikt nie wie, co było przyczyną, a co skutkiem; rośnie chaos interpretacyjny. Uczestnicy się gubią. Jedyną stałą – punktem odniesienia – staje się niechęć i nieufność.
Narastanie indywidualnych narracji i opowieści	Każdy uczestnik tworzy własną wersję wydarzeń, zgodną z jego emocjami i interesami.	Narracje zaczynają się rozjeżdżać; każda strona „wie swoje” i nie ufa drugiej.	Zanik wspólnego obrazu rzeczywistości — fundamentu współpracy. Nie ma miejsca na zaufanie.
Wpływ doradców zewnętrznych (rodzina, prawnicy, przyjaciele, AI/LLM)	Każdy uczestnik konfliktu ma swoich „doradców”, którzy wzmacniają jego narrację.	Każdy słyszy tylko to, co potwierdza jego wersję. Szukamy już nie racjonalnej krytyki, ale potwierdzenia własnych uprzedzeń.	Konflikt się utrwala, a strony tracą zdolność do obiektywnej oceny sytuacji. Powstaje myślenie tunelowe, które bardzo łatwo prowadzi do przejścia konfliktu na obszar nienegocjowalnych wartości.
Ukryty charakter konfliktów	Spory trwają latami pod powierzchnią — nikt nie chce „robić afery”.	Cisza przed burzą wzmacnia napięcie; drobny impuls może wywołać eksplozję.	Gdy konflikt wybucha, gdy jest już zaawansowany i trudny do opanowania. Koszty emocjonalne są dla stron ogromne, chociaż rozłożone na lata.
Bierność wynikająca z lojalności, strachu lub poczucia obowiązku	Członkowie rodziny nie chcą „zdradzić” bliskich, ujawniając problem. Uważają, że rozmowa o problemie jest aktem nielojalności.	Brak reakcji jest interpretowany jako zgoda lub wrogość — zależnie od narracji.	Wszyscy czują napięcie, ale nikt nie podejmuje działań, co pogłębia kryzys. Każdy gra. Napięcie przekłada się na relacje rodzinne, małżeńskie.

1.2. Najczęstsze przyczyny sporów: różnice pokoleniowe, kontrola, emocje i unikanie rozmowy

1.2.1. Różnice pokoleniowe są przyczyną sporów w firmach rodzinnych

Przyczyny konfliktów w firmach rodzinnych są zaskakująco powtarzalne. Jedną z najważniejszych jest różnica pokoleniowa. Starsze pokolenie myśli w kategoriach stabilności, bezpieczeństwa i kontroli. Młodsze — w kategoriach wzrostu, technologii i skalowania. Te dwie logiki są racjonalne, ale niekompatybilne. Gdy spotykają się w jednej firmie / rodzinie, łatwo o poczucie niezrozumienia i frustracji.

1.2.2. Obsesja kontroli założyciela firmy rodzinnej

Drugą przyczyną jest obsesja kontroli założyciela. W wielu firmach rodzinnych założyciel traktuje firmę jak własne dzieło — i trudno mu oddać stery, nawet jeśli wie, że powinien. To prowadzi do napięć, bo młodsze pokolenie czuje się blokowane, a starsze — zagrożone.

1.2.3. Unikanie rozmowy

Trzecią przyczyną jest unikanie rozmowy. W firmach rodzinnych często panuje przekonanie, że „o pewnych rzeczach się nie mówi”. To prowadzi do narastania niewypowiedzianych pretensji, które z czasem zamieniają się w otwarty konflikt.

Ktoś mógłby powiedzieć, że ludzie myślący racjonalnie potrafią uniknąć tych pułapek. Ale… czy waszym zdaniem, czy strony spory w firmie rodzinnej zachowują się racjonalnie?

1.3. Kto najbardziej cierpi na konflikcie między wspólnikami?

Konflikt między wspólnikami firm rodzinnych nie dotyka tylko ich samych. Uderza w całą firmę. Pracownicy zaczynają żyć w niepewności, bo nie wiedzą, kto podejmuje decyzje. Rodzina spoza firmy zostaje wciągnięta w konflikt, nawet jeśli nie chce. Klienci i kontrahenci czują chaos. A sama firma traci tempo, bo energia idzie na walkę, a nie na rozwój.

1.4. Czy to o Tobie?

Przeprowadźmy pewien test. Oczywiście, jeśli to jedynie pewien wyznacznik. Ale spróbujmy.

Jeśli widzisz u siebie 3 z poniższych sygnałów — jesteś w konflikcie, nawet jeśli nikt tego jeszcze nie nazwał.

• Zaczynasz analizować każde słowo i gest drugiej strony.
• Masz poczucie, że „coś jest nie tak”, ale nie potrafisz tego nazwać (czyli odzywa się Twoja intuicja).
• Decyzje w firmie zapadają wolniej albo wcale.
• Czujesz napięcie, gdy masz wejść do biura lub na spotkanie (znów intuicja).
• Zaczynasz unikać rozmów, bo boisz się eskalacji.
• Masz wrażenie, że druga strona „gra”, ale nie wiesz, o co.
• Twoi pracownicy pytają, „kto właściwie decyduje”.
• W domu słyszysz: „Po co ci to wszystko?”.
• Zaczynasz szukać potwierdzenia swojej wersji u doradców, znajomych lub… AI.
• Czujesz, że tracisz kontrolę nad sytuacją.

Jeśli choć trzy punkty są prawdziwe — znaczy, że konflikt już się rodzi, chociaż może być jeszcze nie uświadomiony. Im szybciej zareagujesz, tym większa szansa na rozwiązanie bez destrukcji firmy i relacji.

2. Jak eskalują konflikty w firmach rodzinnych?

Konflikty w firmach rodzinnych rzadko wybuchają gwałtownie. Zwykle zaczynają się od drobnych nieporozumień, które z czasem przeradzają się w poważne problemy. W pewnym momencie pojawia się „punkt krytyczny” — moment, w którym konflikt staje się widoczny dla wszystkich i zaczyna wpływać na funkcjonowanie firmy.

2.1. Zimna wojna, mobbing, narzucanie rozwiązań i szantaż dywidendą

Jedną z najczęstszych form konfliktu w firmie rodzinnej jest tzw. zimna wojna. To stan, w którym wspólnicy przestają ze sobą rozmawiać, ale nadal pracują obok siebie. Decyzje są blokowane, projekty stoją w miejscu, a atmosfera jest tak gęsta, że można ją kroić nożem. Zimna wojna jest szczególnie niebezpieczna, bo może trwać latami, niszcząc firmę od środka.

2.2. Mobbing w firmie rodzinnej

Inną formą konfliktu jest mobbing w firmie rodzinnej— często subtelny, ukryty, trudny do udowodnienia. W firmach rodzinnych mobbing ma dodatkowy wymiar, bo dotyka nie tylko pracownika, ale też relacji rodzinnych. Jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej? W każdym wypadku inaczej. Jedno jest pewne – samo prawo nie wystarczy, trzeba sięgnąć znacznie głębiej, do psychologii, zarządzania relacją, sposobu komunikacji.

Narzucanie rozwiązań to kolejny mechanizm eskalacji. Silniejszy wspólnik próbuje wymusić swoje zdanie, wykorzystując przewagę formalną, finansową lub emocjonalną. To prowadzi do buntu, biernego oporu i w końcu — do rozpadu współpracy.

2.3. Szantaż dywidendowy i finansowe uzależnienie dorosłego dziecka w firmie rodzinnej

Szantaż dywidendowy to forma konfliktu typowa dla spółek z o.o. Wspólnik blokuje wypłatę dywidendy, aby wymusić ustępstwa. To narzędzie destrukcyjne, bo uderza w podstawy zaufania. Pozwala też w pełni uzależnić od siebie drugą stronę. Ma to jeszcze jeden aspekt, o którym wspomnę w tym miejscu. Wielu rodziców zatrudnia swoje swoje dzieci w firmie rodzinnej, nie dając im prawa do zysku, ale wypłacać np. minimalną pensję.

Dziecko takie żyje z darowizn od rodziców, którzy w ten sposób kontrolują wydatki np. 40 letniego synka. Jest to destrukcyjne dla jego poczucia własnej wartości, jego relacji małżeńskiej, postrzegania go przez pracowników. Znam faceta, który jeździ autem za milion złotych, mieszka w pięknym domu, ale zarabia 3 tysiące złotych. Jak chce z żoną i dziećmi pojechać na weekend w góry albo kupić sobie kurtkę, musi udać się do rodziców i poprosić o pieniądze. A oni ocenią, czy ten hotel nie jest za drogi, w końcu sami 30 lat temu byli w innym.

2.4. Spory w firmach rodzinnych. Tabela 2: Typowe formy konfliktu w firmach rodzinnych

Typ konfliktu	Objawy	Ryzyka
Zimna wojna	Milczenie, blokowanie decyzji	Paraliż strategiczny
Mobbing	Upokarzanie, izolacja	Odejście z firmy, roszczenia prawne, brak utożsamiania się z firmą
Narzucanie rozwiązań	„Bo ja tak mówię”	Bunt, rozpad spółki, utrwalenie starych rozwiązań, stagnacja
Szantaż dywidendą	Blokowanie wypłat	Eskalacja, procesy, zablokowanie samodzielności i dorośnięcia następcy, uderzenie w jego relacje małżeńskie, partnerskie

2.5. Rola AI: myślenie tunelowe, błąd konfirmacji i kulturowe modele

Rola AI wzrasta. Sztuczna inteligencja nie jest neutralnym narzędziem. Może wzmacniać myślenie tunelowe, potęgować podstawowy błąd atrybucji i działać jako „ukryty sojusznik” jednej ze stron. Jeśli wspólnik podaje AI tylko swoją wersję wydarzeń, system zaczyna ją wzmacniać, tworząc sprzężenie zwrotne: jeśli pierwotnie X miał podejrzenia, że wspólnik Y go oszukuje, to po rozmowie z AI prawdopodobnie jego przekonanie ulegnie wzmocnieniu. To prowadzi do gwałtownej polaryzacji i zamyka przestrzeń negocjacyjną. Co ciekawe, druga strona może robić dokładnie to samo. Jeśli X wykonał po rozmowie z AI dany ruch (po tym, jak wzmocniło się jego przekonanie, że Y go oszukuje), to ten ruch X będzie tak samo oceniany przez Y, który po rozmowie ze swoim modelem językowym potraktuje to pewnie jako ruch wrogi i eskalacyjny. Nazwałem to zjawisko sprzężonym błędem konfirmacji.

Dodatkowo AI działa w oparciu o kulturowe modele — systemy trenowane na innych realiach prawnych i społecznych mogą inaczej interpretować zachowania wspólników. To może prowadzić do błędnych wniosków.

3. Jakie są realne opcje wyjścia z konfliktu w firmie rodzinnej?

W firmach rodzinnych istnieje kilka dróg wyjścia z konfliktu, ale każda z nich ma swoje konsekwencje:

1. Zamiatanie problemu pod dywan daje chwilowy spokój, ale prowadzi do wybuchu po latach.

2. Narzucanie rozwiązań daje szybki efekt, ale niszczy relacje.

3. Spór sądowy daje formalne rozstrzygnięcie, ale kosztuje lata życia i ogromne pieniądze – poza tym zakreślony w pozwie przedmiot sporu szybko staje się nieaktualny, taki proces po kilku latach przypomina taniec na parkiecie, gdy już zapalono światło, wyłączono muzykę, a inni goście już wyszli. Koszty na każdej płaszczyźnie są jednak realne i tylko rosną.

4. Mediacja i negocjacje są wbrew pozorom trudniejsze emocjonalnie, ale dają największą szansę na trwałe porozumienie.

Konflikt w firmie rodzinnej. Tabela 3: Alternatywy działania w sporze

Strategia	Krótki efekt	Długoterminowe skutki	Kiedy wybierana
Zamiatanie pod dywan	Spokój pozorny	Wybuch po latach	Gdy „nie wypada się kłócić”
Narzucenie rozwiązania	Szybki porządek	Bunt, rozpad spółki, stagnacja, utrata konkurencyjności	Gdy jedna strona ma zdecydowaną przewagę formalną, lecz boi się zmian
Spór sądowy	Formalne rozstrzygnięcie	Koszty, zniszczone relacje	Gdy celem jest „wygrać” w sposób widoczny dla wszystkich
Mediacja/negocjacje	Przestrzeń na rozmowę	Rozwiązanie problemu i trwałe porozumienie	Gdy strony chcą rozwiązania
AI jako wsparcie	Porządkowanie danych, szybkie rozwiązania	Ryzyko tunelu poznawczego i polaryzacji	Potrzeba potwierdzenia własnej narracji, brak świadomości błędów poznawczych

4. Jak wyjść z konfliktu w firmie rodzinnej?

4.1. Spór to nie wstyd — powodem do wstydu może być tylko bierność

Pierwszym krokiem jest zmiana myślenia. Musimy zrozumieć, że:

1. Spór nie jest porażką. Jest sygnałem, że system wymaga korekty. W firmach rodzinnych spór jest często traktowany jak tabu — coś, o czym się nie mówi. Tymczasem to właśnie milczenie jest największym zagrożeniem.
2. U sąsiadów trawa jest zawsze bardziej zielona. Myślicie, że tylko Wy jesteście w tak trudnej sytuacji? Że macie najgorszą rodzinę? Że nikt Was nie zrozumie? To typowe, ale nieprawdziwe. Pocieszę Was – nie jesteście sami. Podobne walki toczą też inni.
3. Jeśli przeżywacie konflikt lojalnościowy, zastanówcie się, czy druga strona też ma takie dylematy.
4. Jeśli jakaś sytuacja Wam nie odpowiada, dajcie sobie prawo do niezadowolenia i chęci zmiany.

4.2. Najpierw diagnoza, potem narzędzia — mapa drogowa wyjścia z konfliktu

Poniżej znajduje się schemat, który porządkuje proces wychodzenia z konfliktu. Jest prosty, ale niezwykle skuteczny.

[DYSKOMFORT] 
     ↓
[DIAGNOZA]
     ↓
[INTERESY STRON]
     ↓
[OCENA ALTERNATYW]
     ↓
[REKOMENDACJA]
     ↓
[WDROŻENIE: mediacja / negocjacje / restrukturyzacja / rozstanie]

To mapa, która pozwala przejść od chaosu do działania. Bez niej każda rozmowa zamienia się w walkę o rację. Czy to wygląda zbyt prosto? Schemat jest prosty, ale to jego zaleta.

4.3. Co możesz zrobić dziś — zanim konflikt urośnie?

1. Zatrzymaj się i nazwij problem Nie „co on zrobił”, tylko: Co dokładnie się dzieje? Co czuję? Co mnie niepokoi?

2. Oddziel fakty od interpretacji To najtrudniejszy krok — ale kluczowy. Fakt: „Nie odpowiedział na maila.” Interpretacja: „Ignoruje mnie, bo knuje.”

3. Zapisz swoje interesy, nie stanowiska Stanowisko: „Chcę być prezesem.” Interes: „Chcę mieć wpływ i poczucie bezpieczeństwa.”

4. Przestań szukać potwierdzenia swojej narracji To zabija każdą szansę na porozumienie.

5. Porozmawiaj z kimś neutralnym Nie z rodziną. Nie z pracownikami. Z kimś, kto nie jest częścią układu.

6. Zrób pierwszy krok do uporządkowania sytuacji To może być konsultacja, mediacja, analiza struktury spółki — cokolwiek, co daje Ci kontrolę.

7. Nie czekaj na „lepszy moment” W konfliktach rodzinnych lepszy moment nie przychodzi. Przychodzi eskalacja.

5. Zmiana pokoleniowa i sukcesja — dlaczego konflikt ją blokuje?

Sukcesja jest dziś jednym z najważniejszych tematów w polskich firmach rodzinnych. Założyciele stoją przed decyzją, komu przekazać stery i jak zabezpieczyć firmę na kolejne dekady. Konflikt między wspólnikami może całkowicie zablokować ten proces. Dla założyciela to często sytuacja dramatyczna — bo nie może przekazać firmy, ale też nie może jej dalej prowadzić. To rodzaj „śmierci cywilnej”, w której człowiek traci wpływ na własne dzieło życia.

W firmach, w których trwa konflikt, dobra sukcesja bywa niemożliwa. Młodsze pokolenie nie chce przejmować firmy, która jest polem bitwy. Starsze pokolenie nie chce oddać firmy komuś, kto „nie rozumie, jak to działa”. A firma stoi w miejscu, tracąc przewagę konkurencyjną.

6. Podcasty o konfliktach między wspólnikami — pogłębienie tematów

Jeśli nie macie teraz przestrzeni do czytania innych moich tekstów, możecie posłuchać mojego podcastu o konfliktach miedzy wspólnikami, które dotyczą również firm rodzinnych:

• „Rozwód i rozpad firmy”
• „O co kłócą się wspólnicy”
• „Rozwód partnerów biznesowych”
• „Mediacja w sporach rodzinnych”

Wierzę głęboko, że mediacja jest dobrym sposobem rozwiązywania sporów rodzinnych i biznesowych. Czy z mediacji zawsze warto korzystać? Nie, ale nie warto z niej nie skorzystać, gdy jest taka możliwość.

7. Q&A — najczęstsze pytania o spory w firmach rodzinnych

1. Jak rozpoznać, że konflikt w firmie rodzinnej już trwa, nawet jeśli nikt o nim nie mówi?

Konflikt zwykle zaczyna się od subtelnych sygnałów: unikania rozmów, blokowania decyzji, narastającej nieufności, tworzenia „obozów” i interpretowania każdego gestu przez filtr zagrożenia. Jeśli czujesz napięcie, ale nikt go nie nazywa — konflikt już istnieje.

2. Dlaczego konflikty w firmach rodzinnych są trudniejsze niż w zwykłych spółkach?

Bo łączą trzy systemy: rodzinę, biznes i tożsamość osobistą. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne, a każda emocja wpływa na biznes. To środowisko wysokiego ryzyka.

3. Czy konflikt między wspólnikami może zniszczyć sukcesję?

Tak. Konflikt blokuje przekazanie firmy, bo młodsze pokolenie nie chce przejmować pola bitwy, a starsze nie ufa następcom. W efekcie firma stoi w miejscu i traci przewagę konkurencyjną.

4. Czy mediacja w firmie rodzinnej ma sens, jeśli jedna strona „nie chce rozmawiać”?

Tak. Mediacja zaczyna się od pracy z jedną stroną. Zmiana postawy jednej osoby często wystarcza, by druga strona poczuła się bezpieczniej i dołączyła do rozmowy.

5. Czy spór sądowy rozwiązuje konflikt w firmie rodzinnej?

Rozwiązuje formalnie, ale nie emocjonalnie. Proces trwa latami, kosztuje fortunę i niszczy relacje. Często kończy się rozstrzygnięciem, które jest nieaktualne w chwili wydania wyroku.

6. Jaką rolę odgrywa AI w konfliktach między wspólnikami?

AI może wzmacniać myślenie tunelowe i błąd konfirmacji, jeśli karmimy ją tylko własną narracją. Może też pomóc — jeśli używamy jej do porządkowania faktów, a nie do szukania potwierdzenia własnych przekonań.

7. Czy każdy konflikt w firmie rodzinnej da się uratować?

Nie. Czasem najlepszym rozwiązaniem jest cywilizowane rozstanie. Ale większość konfliktów da się zatrzymać, jeśli zareaguje się odpowiednio wcześnie.

8. Kiedy warto zgłosić się po pomoc?

Wtedy, gdy czujesz, że sytuacja wymyka się spod kontroli, a rozmowy nie prowadzą do niczego. Im wcześniej, tym większa szansa na rozwiązanie bez destrukcji firmy i relacji.

8. Zaproszenie do współpracy

Jeśli czujesz, że to o Tobie — nie musisz wiedzieć, od czego zacząć. Ja wiem. Pierwsza rozmowa jest bezpieczna, poufna i nie zobowiązuje do współpracy. Pozwól mi uporządkować sytuację i wskazać Ci realne opcje działania.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

WSPÓLNIK MNIEJSZOŚCIOWY I JEGO (PRZESĄDZONY?) LOS

Los wspólników mniejszościowych bywa nieciekawy. Czasem korzystają z cudzej pracy, ale często są marginalizowani i pozbawiani prawa do dywidendy. Czasami wiąże się to z osobistymi afrontami lub wręcz upokorzeniami. Znam sytuacje, kiedy od 30 lat ktoś pozostaje mniejszościowym wspólnikiem i jest pozbawiony jakichkolwiek korzyści wynikających z uczestnictwa w spółce. Jest to oczywiście patologia, ale zdarza się regularnie.

Wspólnik mniejszościowy i jego los

Wspólnik mniejszościowy ma odmienną pozycję zależnie od rodzaju spółki. W spółkach osobowych nie musi być wyraźnych różnic między realnym znaczeniem wspólników. Natomiast w spółkach kapitałowych są one naturalne i co do zasady odzwierciedlają wartość wniesionych do spółki wkładów.

W spółkach osobowych – co do zasady – wspólnicy mają równe prawa i obowiązki niezależnie od tego, jaki wnieśli wkład. W spółkach kapitałowych jest odwrotnie – wartość wkładu determinuje pozycję wspólnika w spółce. Wspólnik mniejszościowy w spółce z o.o. ma pozycję przypominającą posła opozycji w Sejmie. Jednak bez szans na zmianę sytuacji po wyborach.

O sporach ze wspólnikami mniejszościowymi można poczytać m.in. tutaj:

https://law.stanford.edu/wp-content/uploads/sites/default/files/publication/257565/doc/slspublic/Controlling-Shareholders.pdf

oraz tutaj – o mechanizmach ochrony wspólników mniejszościowych:

https://www.researchgate.net/publication/388658579_The_Legal_Mechanisms_for_Protecting_Minority_Shareholders_A_Comprehensive_Guide_to_Shareholder_Rights_and_Remedies_in_Corporate_Law

Zdarza się, że w przypadku konfliktu między wspólnikami, mniejszościowy wspólnik staje się „więźniem spółki”, na którą nie ma realnego wpływu, a nie może z niej wyjść na zasadach, które by go satysfakcjonowały. Większościowi wspólnicy i zarząd mają natomiast wiele sposobów na to, by tę obecność „nielubianego” wspólnika uczynić mało atrakcyjną. Stan taki potrafi trwać latami i dekadami.

O sytuacji więźnia spółki i opresyjnym zachowaniu większości wobec mniejszościowego wspólnika, który chce ze spółki wyjść przeczytacie świetny tekst:

https://www.wakeforestlawreview.com/wp-content/uploads/2025/09/Rodrigues.pdf

Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy prowadzi spory między wspólnikami

Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy zajmuje się prowadzeniem sporów między wspólnikami. Reprezentujemy spółki, wspólników większościowych i mniejszościowych. Mamy doświadczenie w negocjacjach, mediacjach i sporach sądowych. Potrafimy kształtować pole negocjacji i znajdować rozwiązania przełamujące impas.

Stawiamy na dynamiczny dialog między stronami. Poszukujemy rozwiązań możliwych do przyjęcia dla wszystkich stron. Jest to podejście skrajnie różne od upartego trwania przy dawno wybranym stanowisku, które często faktycznie nie zapewnia ochrony interesów danej strony. Tak, jest to paradoks polegający na tym, że wiele osób ma trudności w określeniu celów, a później w dobraniu środków służących ich osiągnięciu. Dlatego często upierają się przy żądaniach, które nie prowadzą do ich celów. Kiedy indziej znów okazuje się, że cele te nie są optymalne, a ich zmiana może przynieść znaczne korzyści wszystkim zainteresowanym. Nie bez znaczenia są również czynniki emocjonalne i psychologiczne, do których przykładamy wielką wagę.

Chcecie dowiedzieć się więcej o sporach między wspólnikami?

Polecam w takim razie książkę wybitnego eksperta – jednego z najlepszych w Polsce specjalistów od prawa spółek, prof. Aleksandra Kappesa o naprawieniu szkody wyrządzonej wspólnikom mniejszościowym: https://www.ksiegarnia.beck.pl/22374-naprawienie-szkody-wyrzadzonej-wspolnikom-mniejszosciowym-majatkowa-ochrona-mniejszosci-w-spolkach-kapitalowych-aleksander-kappes-prof-ul?srsltid=AfmBOopsGk1ialAXjbDos9lM0q70aeuoneJ0tNMCguQn9HboVbFxymlE

Ciekawy raport o sporach wspólników możecie znaleźć tutaj:

Raport o sporach wspólników – IV wydanie

Przygotowanie do negocjacji między wspólnikami

Łatwiej jest reprezentować większościowego wspólnika. To jasne. Ale doświadczenie negocjatora, dobra współpraca z klientem oraz przewaga informacyjna mogą pozwolić zniwelować część wyjściowych różnic. Nie sprawi to, że nagle będziesz miał / miała więcej udziałów. Jednak możesz zacząć wykorzystywać miejscowe i czasowe przewagi efektywniej od drugiej strony oraz podnosić jej koszty sporu.

Wiem, jak ważne jest przygotowanie i zebranie informacji o drugiej stronie: jej sytuacji finansowej, życiowej, rodzinnej i osobistej – o jej celach, potrzebach, obawach, a nawet cechach charakterologicznych. Dlatego w naszej Kancelarii współpracujemy z prywatnymi detektywami i psychologami, finansistami i ekonomistami, którzy pomagają nam zebrać i opracować materiał, z którego następnie korzystamy. Chciałbym wszystkich uspokoić – dzieje się to całkowicie legalnie i zgodnie z zasadami etyki. W szczególności biały wywiad jest w dzisiejszych czasach bardzo efektywny, a ludzie sami dzielą się ze światem ogromną ilością informacji na swój temat. My pracujemy ze specjalistami, którzy potrafią je znaleźć i opracować.

O przewadze informacyjnej w negocjacjach pisałem m.in. tutaj:

PRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH

Z kolei o niwelowaniu przewagi przeciwnika w konflikcie – chociaż na zupełnie innym przykładzie – pisałem już tutaj:

O NIWELOWANIU PRZEWAGI PRZECIWNIKA W KONFLIKCIE

Wspólnik mniejszościowy – piękny przykład rozwiązania sporu

Dzięki solidnemu zebraniu informacji możemy na przykład lepiej odczytać intencję wspólnika, który chce żąda odkupu udziałów. Może się okazać, że robi to nie dlatego, że chce rozpocząć działalność konkurencyjną, ale zwyczajnie potrzebuje pieniędzy na leczenie kogoś bliskiego.

Prowadziłem sprawę spółki, w której wspólnicy pozostawali ze sobą w niemal wrogich relacjach. Nie rozmawiali ze sobą od dawna. Nie lubili się i żywili wobec siebie nieufność. Jeden zwyczajnie nie powiedział drugiemu, że jego żona jest ciężko chora i potrzebuje bardzo drogiego leczenia, które może uratować jej życie. Zamiast tego, zwrócił się z formalnym żądaniem odkupu jego udziałów. A to zostało z kolei potraktowane jako gest wrogi.

Nasze działania i rozmowy doprowadziły do tego, że ten drugi wspólnik pożyczył mu własne pieniądze na leczenie żony. Gest ten – prawidłowo – został potraktowany jako bardzo przyajzny, wręcz wzruszający. Ich współpraca zaczęła się znacznie lepiej układać. Nie doszłoby do tego, gdyby nie właśnie biały wywiad i natrafienie na zbiórkę internetową.

Wszystkie te czynniki mogą mieć mieć decydujący wpływ na pozycję negocjacyjną naszych Klientów. A ich zbadanie jest równie ważne, co zapoznanie się z umową spółki lub umową inwestorską. Korzystamy z naszego doświadczenia i przewagi informacyjnej.

Kilka słów o moim wykształceniu w kierunku negocjacji między wspólnikami

Negocjacje między wspólnikami to obszar, z którym się utożsamiam i w którym odnajduję się najlepiej. Zdobywam w nim kompetencje w sposób świadomy i „z premedytacją” początku mojej kariery zawodowej. Również na tym polu odniosłem największe, jak do tej pory, sukcesy zawodowe. Co zrobiłem, by zyskać kompetencje w tym obszarze?

Dla przykładu mogę wspomnieć, że:

1. w 2014 roku obroniłem doktorat z prawa gospodarczego na Uniwersytecie Łódzkim;
2. w 2023 roku ukończyłem Podyplomowe Studia z Negocjacji, Mediacji i Alternatywnych Sposobów Rozwiązywania Sporów na Uniwersytecie Warszawskim;
3. w 2024 roku ukończyłem Podyplomowe Studia z Psychiatrii i Psychologii Sądowej na Uniwersytecie Łódzkim;
4. w 2025 roku rozpocząłem naukę na 2 letnim Studium Analizy Behawioralnej w Szkole Inteligencji Emocjonalnej we Wrocławiu.

Ten wysiłek jest najlepszą inwestycją w to wiedza i wykształceniem wesprzeć zdobywane od kilkunastu lat doświadczenie w negocjacjach między wspólnikami. Daje mi to unikalne w skali kraju kompetencje i znaczną przewagę wyjściową w większości spraw, które prowadzę.

Zaproszenie do współpracy

Jak widzicie, obszar relacji miedzy wspólnikami jest nam bliski. Dotyczy to kształtowania ich na początku współpracy w celu ograniczenia ryzyka powstania sporów w przyszłości. Zajmujemy się również mediacjami miedzy wspólnikami, gdy do sporu już dojdzie. Reprezentujemy również wspólników i spółki na etapie negocjacji, mediacji i sporów sądowych.

Jeśli potrzebujecie naszej pomocy, odezwijcie się do nas:

kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

536 270 935

Przeanalizujemy nie tylko dokumenty, ale zapoznamy się szczegółowo z Waszą sytuacją, potrzebami i obawami. To wszystko pozwoli nam opracować optymalny plan działania i warianty alternatywne.

Jeśli chcecie posłuchać, jak opowiadam o sporach wspólników, polecam Wam ten odcinek mojego podcastu:

https://open.spotify.com/embed/episode/4p20ALoBzNcmzQ0W2otf0e?utm_source=generator