by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA

W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Czym są błędy poznawcze?

Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.

Jakie znamy błędy poznawcze?

Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:

1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)

2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)

3. Błąd status quo (Status quo bias)

4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)

5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.

6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.

Poniżej przedstawię kolejno:

1. tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
2. parametry podjętej decyzji.

Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.

Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna

Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:

Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.

Teraz tylko postawię pytanie:

Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?

Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.

Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.

Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.

Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).

Jakie są rodzaje decyzji?

Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.

3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.

Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.

Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.

Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:

1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz

2) tolerancji ryzyka.

Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie

Tabela 1: 3 parametry decyzji

Parametr decyzji	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo.
	1	Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia.
Dynamika	+	Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu.
	–	Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany).
Determinacja	L	Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany.
	H	Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna.

Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.

Tabela 2: 8 rodzajów decyzji

Numer porządkowy rodzaju decyzji	Wektor	Dynamika	Determinacja	Opis decyzji	Przykład
1	0	–	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją	Decyduję, że jeszcze pośpię
2	0	–	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją	Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść
3	0	+	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją	Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi
4	0	+	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją	Bronię córkę przed napastnikiem
5	1	–	L	Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją	Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły
6	1	–	H	Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją	Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił
7	1	+	L	Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją	Chcę obciąć kotu pazury
8	1	+	H	Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją	Chcę uciec z więzienia

Dodajmy, że:

1. decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
2. decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność

nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.

Tak samo trzeba wspomnieć, że

1. decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
2. decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.

Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.

Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.

Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.

Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).

Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.

Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?

Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.

Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.

Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)

Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.

Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:

1. powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
2. subiektywną ocenę wykonalności;
3. podatność na wyzwalacz.

Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.

W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.

W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).

Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:

1. ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
2. ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.

a w konsekwencji:

1. podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
2. nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.

W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:

1. pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
2. obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
3. obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;

Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.

Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga

Błąd poznawczy	Jak zniekształca percepcję wykonalności	Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga
Błąd konfirmacji (confirmation bias)	Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Podstawowy błąd atrybucji	Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru)	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias)	Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji	Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie
Status quo bias	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo)	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy)	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie

Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji

Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.

Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).

Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).

Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.

Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.

Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki

Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:

1. najpierw jest bodziec;

2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;

3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.

Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.

Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:

1. wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
2. wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
3. błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
   • co do sposobu;
   • co do kierunku.

Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:

1. powstania motywacji;
2. oceny wykonalności;
3. podatności na wyzwalacz;
4. ustawienia parametrów wykonania decyzji.

Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?

Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.

Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.

To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).

Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.

Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.

Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.

Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).

Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.

Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.

W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:

Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.

Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny

Etap procesu decyzyjnego	Element	Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️	Skutek
Triada Fogga	Motywacja	⬆️ lub ⬇️	jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu
	Wykonalność	⬆️ lub ⬇️	percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem
	Wyzwalacz	⬆️ lub ⬇️	Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd
Parametry decyzji	Wektor (0/1)	⬆️	wektor zostaje potwierdzony
	Dynamika (+/–)	⬆️	przyjęta dynamika zostaje wzmocniona
	Determinacja (L/H)	⬆️	Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego

Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego

Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.

Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)

Błąd poznawczy	Jak zniekształca ocenę sytuacji	Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana)	Przykład z niedźwiedziem
Błąd potwierdzenia	Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję
Podstawowy błąd atrybucji	Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić
Status quo bias	Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu	Wypycha w stronę wektora 0	Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany
Efekt utopionych kosztów	Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii	Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji	„Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę
Sprzężony błąd konfirmacji	Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co)	nie zadziała	nie zadziała
Myślenie tunelowe	Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji	wzmacnia obrany wektor	Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie.
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce	Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji	Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk	Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją	Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie

Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.

Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.

Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PODJĘCIE DECYZJI O ZAKOŃCZENIU WSPÓŁPRACY

Decyzja o zakończeniu współpracy jest jednocześnie prosta i trudna. Znam ludzi, którzy latami tkwią w relacji, która ich wyniszcza, blokuje, odbiera im radość z życia. Przez relacje mam na myśli ich związki rodzinne, intymne, jak i współpracę (bez względu na jej formę prawną). W tym artykule zajmę się decyzją o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem. Wiem coś o tym. Sam podejmowałem takie decyzje, kiedy chciałem zakończyć współpracę z moimi wspólnikami. Ktoś kiedyś podjął taką decyzję w stosunku do mnie. Sam zdecydowałem się opuścić Uniwersytet Łódzki, co było bardzo trudne, ale jednak „coś” mnie do tego skłoniło. W końcu doradzałem w takich sprawach setki razy już jako adwokat. Pierwotnie skupiałem na aspektach prawnych, ale wiedza psychologiczna, która z czasem zdobywałem, pozwoliła mi spojrzeć na te zagadnienia znacznie szerzej. Dzisiaj wiem już, że prawo jest jedynie narzędziem, wyznacza pewne ramy, które trzeba brać pod uwagę, niczym drzewa, gdy biegniemy przez las. Ale one nie determinują naszej decyzji o bieganiu, trasy, tempa, ani tego, czy będzie to jeden bieg, stanie się naszą rutyną.

Czy zakończenie współpracy jest czymś złym?

Nie. Masz prawo, żeby zakończyć każdą współpracę. Jeśli czujesz, że ten czas dobiega końca, masz moralne prawo, żeby skorzystać z narzędzi prawnych, które służą do zakończenia danej współpracy. Nie musisz mieć z tego powodu żadnych wyrzutów sumienia. Spółki i umowy określają zachowania ludzi przez dany czas. Ludzie decydują się na to, ponieważ zakładają, że w tym czasie współpraca opłaci im się bardziej, niż brak współpracy. Jeśli z jakichkolwiek przyczyn ocena ta uległa zmianie, możesz tę współpracę zakończyć.

Prawo nie zna umów, które wiążą nas na zawsze

Każdy stosunek prawny można rozwiązać – od umowy o pracę, przez spółkę handlową, po małżeństwo. Nie zawsze oznacza to zakończenia bez kosztów i natychmiastowego, ale najczęściej jest ono możliwe. Po to prawo potwierdza regułę „tymczasowości” współpracy przez możliwość rozwiązania danej umowy, żebyśmy mogli z tego korzystać. Bez wyrzutów sumienia. Bez poczucia winy. Jeśli tkwisz w danej relacji wbrew sobie, czując, że na niej tracisz, to prawdopodobnie ktoś na Tobie pasożytuje i chce, żeby trwało to bez końca. W końcu zyskuje na tym wiele niewielkim wysiłkiem. Ale Twoim kosztem.

Co skłania nas do podjęcia decyzji o zakończeniu współpracy?

Fachowe raporty podają, że przyczyną konfliktów między wspólnikami są najczęściej kwestie finansowe. Zgadzam się z tym, lecz częściowo. Uważam, że obszar finansowy jest tym, w którym najłatwiej ogniskują się pierwotne przyczyny konfliktu, jest też najłatwiejszy do wytłumaczenia wszystkim w okół. Gdyby jednak nie było tych głębszych przyczyn, najczęściej nie doszłoby do sporu o finanse. Dzisiaj przyjrzyjmy się, jak podjąć decyzję o rozstaniu bez wnikania, jaka jest jej przyczyna, albo na której płaszczyźnie relacji spór urósł do konfliktu.

3 elementy decyzji o zakończeniu współpracy (ze wspólnikiem)

Współczesna psychologia i analiza behawioralna znają różne modele podejmowania decyzji. Mają one różną przydatność do analizy procesu decyzyjnego o zakończeniu współpracy. Sprawa okazuje się jednak dość prosta, jeśli wykorzystamy elegancki model podejmowania decyzji Fogga. Mówi on, że abyśmy podjęli daną decyzję, muszą zaistnieć 3 elementy:

1. motywacja;
2. wykonalność;
3. wyzwalacz – czyli impuls do działania.

Co ważne, wszystkie te trzy elementy muszą wystąpić razem. Brak choćby jednego z nich spowoduje, że decyzji nie podejmiemy.

Motywacja do wyjścia ze spółki i zakończenia współpracy

Czym jest motywacja? Motywacja to stan wynikający z naszych emocji, które sprawiają, że do czegoś dążymy lub czegoś chcemy uniknąć. Motywacja ma podłoże afektywne, biologiczne. Jej aspekty społeczne, psychologiczne są wobec tego wtórne. Ale to dobrze, gdyż dzięki temu sprawa staje się znacznie prostsza. Jeśli funkcjonujemy dobrze, mamy motywację do osiągania tego, co jest dla nas dobre, a unikania tego, co jest dla nas złe. Owszem, możemy popełnić błędy w ocenie, ale to już inna kwestia.

Ocena trudności decyzji o zakończeniu współpracy

Wykonalność, względnie nasza ocena trudności wykonania jest czynnikiem kluczowym. Musimy pamiętać, że mamy tendencję do racjonalizowania i uzasadniania bierności, bo to dla nas wygodne. Zmiana wiąże się z wysiłkiem, więc nasz umysł podświadomie sugeruje nam, żebyśmy polubili sytuację, w której jesteśmy. Robi to na dwa sposoby: mówi, że „tu” jest fajnie oraz że „tam” jest źle, niebezpiecznie, niepewnie. Oznacza to, że sami siebie oszukujemy, że zmiana jest trudniejsza, niż jest w rzeczywistości. Robimy to z lenistwa i jesteśmy w tym genialnie bardzo twórczy.

Impuls do działania

Wyzwalaczem jest impuls do danego zachowania, do decyzji. Mówimy, że „kropla się przelała”. Wyzwalaczem może być niemal wszystko, ale najczęściej pojawiają się one regularnie, tylko zagłuszamy je, gdy nie mamy motywacji, albo zmiana wiąże się z prawdziwymi lub wyimaginowanymi trudnościami. Gdy pojawi się motywacja, a zadanie będzie realnie możliwe do wykonania, pozostaje tylko czekać na impuls. Gdy jednak brak motywacji albo zadanie wydaje się zbyt trudne, impuls nie spowoduje działania.

Krzywa Fogga, czyli kiedy podejmuje decyzję (o wyjściu ze spółki)?

Czynniki wpływające na podejmowanie przez nas decyzji można przedstawić graficznie za pomocą krzywej Fogga. Wygląda ona tak:

Widzimy więc, że:

1. jesteśmy skłonni podjąć decyzję, jeśli mamy wysoką motywację, a zadanie jest łatwe (o ile pojawi się wyzwalacz);
2. nie jesteśmy skłonni do działania, jeśli mamy niską motywację, a zadnie jest trudne (nawet, jeśli pojawi się wyzwalacz).

Więcej o samym modelu Fogga możecie przeczytać tutaj: Behavior Change = Motivation + Ability + Prompt or B=MAP.

Decyzja o zakończeniu współpracy. Jak to wygląda w praktyce?

Co powinno Cię skłonić do refleksji nad zakończeniem współpracy?

1. Intuicja – nasza najsilniejsza broń i nieuświadomiona kompetencja. Gdy jej słuchałem, odnosiłem sukcesy, a gdy ją lekceważyłem, wpadałem w kłopoty. Dopiero pogłębione studia z zakresu psychologii i analizy behawioralnej sprawiły, że zrozumiałem, jak potężnym narzędziem każdy z nas dysponuje. I piszę to z pełna odpowiedzialnością również jako adwokat.
2. Poczucie winy – w szczególności, jeżeli jest ono podsycane w nas przez wspólnika – to wyraźna czerwona flaga. Wzbudzanie w nas poczucia winy jest jednym z najsilniejszych mechanizmów manipulacji.
3. Brak przestrzeni do rozmowy o sprawach, które są dla Ciebie personalnie ważne. Dbanie o relację między wspólnikami jest równie istotne, jak w małżeństwie. Jeśli nie rozmawiacie o swoich obawach, planach, ambicjach, to znaczy, że jest już naprawdę bardzo źle.
4. Mamienie przyszłością – plany muszą być:
   • realne,
   • mierzalne;
   • określone w czasie;
   • konkretne.
   • Jeśli takie nie są, a wspólnik tylko mówi, że masz realizować plan, który polega na tym, by „ciężko pracować”, by „kiedyś było lepiej”, to zmień plan albo wspólnika.
5. Nic z tego nie masz? Pracuje się w określonym celu. Jeśli czujesz, że dajesz z siebie wszystko, ale w tym układzie personalnym Twoja energia, czas i zdolności są „przepalane” daj spokój. Życie masz tylko jedno, wspólników możesz mieć wielu.
6. Paraliż decyzyjny – to jedna z najważniejszych czerwonych flag. Jeśli konflikt staje się dla wspólników ważniejszy od samego biznesu, to znaczy, że trzeba działać. Konkurencja nie śpi, a paraliż decyzyjny wyniszcza spółkę i ludzi, którzy ją tworzą.

Czujesz, że część z tych punktów dotyczy Ciebie? Jeśli tak, to znaczy, że jesteś świadom, że tkwisz w miejscu, w którym nie chcesz być. A to już jest podstawa do zmiany.

Red flags i ich znaczenie przy decyzji o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Red flag / sygnał ostrzegawczy	Jak wygląda w praktyce	Co oznacza psychologicznie	Konsekwencje dla Ciebie i spółki
Intuicja mówi, że „coś jest nie tak”	Niewyjaśnione napięcia, dyskomfort, poczucie, że „coś jest nie tak”	Intuicja to analiza nieświadoma — sygnał, że Twój mózg widzi zagrożenie	Ignorowanie intuicji prowadzi do wieloletnich strat i wypalenia
Poczucie winy wzbudzane przez wspólnika	Sugestie, że „bez niego sobie nie poradzisz”, „zawiedziesz firmę”	Klasyczna manipulacja i narzędzie kontroli	Utrata sprawczości, zależność emocjonalna, błędne decyzje
Brak przestrzeni do rozmowy o ważnych sprawach	Unikanie trudnych tematów, gaslighting, bagatelizowanie Twoich potrzeb	Relacja jest jednostronna, a komunikacja toksyczna	Rosnące napięcia, brak możliwości rozwoju, konflikty eskalują
Mamienie przyszłością	Obietnice bez terminów, bez konkretów, bez mierzalnych efektów	Mechanizm utrzymywania Cię w miejscu — „marchewka na kiju”	Zablokowana kariera, brak realnego wpływu, strata lat
Brak realnych korzyści ze współpracy	Pracujesz więcej niż inni, a zyskujesz najmniej	Eksploatacja, asymetria wkładów i zysków	Wypalenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości
Racjonalizowanie bierności („tu jest bezpiecznie”)	Odkładanie decyzji, tłumaczenie wspólnika, usprawiedliwianie patologii	Mechanizm obronny mózgu — unikanie wysiłku i zmiany	Trwanie w złej relacji, rosnące koszty psychiczne i finansowe
Impulsy, które ignorujesz	Kolejne „krople”, które się przelewają, ale nic z nimi nie robisz	Brak połączenia motywacji z wykonalnością	Impuls nie zamieni się w decyzję — utkniesz na lata
Zniekształcona ocena trudności wyjścia	„To będzie za trudne”, „nie dam rady”, „nie mam opcji”	Twój mózg Cię oszukuje — to mechanizm unikania	Decyzja odwlekana w nieskończoność, rosnące ryzyka
Brak zaufania do wspólnika	Ukrywanie informacji, niejasne działania, brak transparentności	Relacja jest już martwa — to tylko kwestia czasu	Konflikt eskaluje, a koszty rosną z każdym miesiącem

Czujesz, że te sygnały dotyczą Ciebie? Umów poufną konsultację.

Krzywa Fogga w kontekście decyzji o wyjściu ze spółki

Teraz nanieśmy na siebie informacje, które wcześniej przedstawiliśmy: elementy podejmowania decyzji, krzywą Fogga i red flagi we współpracy ze wspólnikiem. Wygląda to tak:

Element modelu Fogga	Co oznacza w kontekście wspólnika?	Jak to wygląda w praktyce?	Co się dzieje, gdy brakuje jednego z 3 elementów podjęcia decyzji?
Motywacja	Emocjonalny i psychologiczny powód, by zakończyć współpracę	Zmęczenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości, intuicja mówiąca „to nie to”, brak zaufania	Wspólnik trwa w relacji mimo szkód; racjonalizuje sytuację; „może jeszcze się poprawi”
Percepcja wykonalność	Ocena, czy wyjście jest realnie możliwe — prawnie, finansowo, organizacyjnie	Konsultacja z prawnikiem, analiza umowy, ocena ryzyk, zrozumienie procedur	Wspólnik uważa, że „nie da się”, „to za trudne”, „nie mam opcji”; paraliż decyzyjny. Może blokować go inna, silniejsza motywacja, lub… nie dostałeś w kość jeszcze wystarczająco mocno (brak wyzwalacza).
Wyzwalacz (trigger)	Impuls, który uruchamia działanie	Kolejna manipulacja, brak wypłaty, złamana obietnica, upokorzenie, konflikt o wartości	Jeśli motywacja lub wykonalność są niskie — impuls nic nie zmienia; wraca bierność
Wysoka motywacja + wysoka wykonalność + wyzwalacz	Optymalny punkt do podjęcia decyzji	Wspólnik widzi sens zmiany i wie, jak ją przeprowadzić	Decyzja zapada szybko i świadomie. Determinacja jest wysoka. Zmiana nastąpi
Wysoka motywacja + wysoka trudność	Chcesz odejść, ale „nie wiesz jak”	Lęk, przeciąganie decyzji, szukanie wymówek	Impulsy nie prowadzą do działania; rośnie frustracja. Od Ciebie zależy, czy będziesz realnie szukać rozwiązania, czy zmarniejesz tam, gdzie jesteś
Niska motywacja + łatwość (wysoka wykonalność)	Możesz odejść, ale nie czujesz potrzeby	Jest ci dobrze, chociaż możesz odejść „Nie jest idealnie, ale da się żyć”, „szkoda mi energii”	Być może jesteś we właściwym miejscu i nie musisz nic zmieniać.
Niska motywacja + niska wykonalność	Nie chcesz odejść	Bierność, jest Ci dobrze, ale nie możesz odejść nawet, jakbyś chciał	Decyzja nie zapadnie nigdy bez zmiany motywacji. Dopiero po niej będziesz się zastanawiał nad wykonalnością. Póki co, temat zmiany realnie nie istnieje.

Prawny audyt jest podstawą – musisz wiedzieć, na czym stoisz

W tej sytuacji musisz wiedzieć na czym stoisz. Nie wystarczy, że przeczytasz umowę, którą kiedyś podpisałeś. Umowa to nie wszystko. Wiąże Cię również to, czego w umowie nie ma:

1. tysiące przepisów, które obowiązują, ale nie zostały „powtórzone” w spisanej umowie;
2. zasady wykładni tych przepisów;
3. zwyczaje i zasady współżycia społecznego;
4. orzecznictwo sądowe.

Wiem, że brzmi to strasznie, ale: 1) od tego masz prawnika, by to przeanalizował i 2) powiedział ci dokładnie, na czym stoisz. Nie martw się, druga strona ma ten sam problem.

Jest to jednak kluczowe, by dokładnie wiedzieć, co można, a czego nie można teraz w danej sytuacji zmienić.

Warto wiedzieć, jak kształtować sytuację, by pojawiły się nowe możliwości po Twojej stronie albo zniknęły opcje, które ma Twój wspólnik.

Trzeba zidentyfikować i ocenić ryzyko, w tym ryzyko prawne. Nie oczekuj tu 100% pewności, ona w prawie nie istnieje. Oczekuj pewności i prawdopodobieństwa na tyle istotnych, by pozwalały na racjonale podejmowanie decyzji.

Pamiętaj jednak, że prawo tylko otwiera lub zamyka pewne drzwi. Tylko od Ciebie jednak zależy, czy i przez które z otwartych przejdziesz. To, że masz jakieś prawo, nie znaczy, że celowe, słuszne i korzystne będzie w tym momencie z niego skorzystać. To już jest kwestia strategii, którą pomogę Ci ułożyć.

Zaproszenie do współpracy

Zaproszenie do współpracy

Często pierwszym krokiem do zakończenia niekorzystnej współpracy ze wspólnikiem jest rozpoczęcie dobrej współpracy z prawnikiem, który rozumie nie tylko przepisy, ale też mechanikę takich konfliktów.

To właśnie Ci oferuję:

• szczegółową analizę prawną Twojej sytuacji;
• określenie realnych celów i alternatyw (w tym przygotowanie BATNA);
• opracowanie strategii działania;
• wsparcie w negocjacjach, mediacjach lub sporze;
• przeprowadzenie całego procesu – od decyzji do jej realizacji.

Nie wpłynę na Twoją motywację — to nie jest moja rola.
Nie będę też „popychał” Cię do decyzji.

Mogę natomiast zrobić coś znacznie ważniejszego:

pokazać Ci realny poziom trudności tej decyzji, ograniczyć ryzyko i przeprowadzić Cię przez cały proces w sposób przemyślany i bezpieczny.

Jeśli jesteś w momencie, w którym:

• rozważasz zakończenie współpracy,
• masz wątpliwości, co możesz zrobić,
• albo czujesz, że „coś jest nie tak”, ale nie wiesz, jak to uporządkować,

to nie działaj w ciemno.

Jedna nieprzemyślana decyzja potrafi kosztować lata sporu i bardzo konkretne pieniądze.

Wiem, że możesz nie wiedzieć, od czego zacząć.
To normalne.

Odezwij się do mnie:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Zrób pierwszy krok — to jedyne, co musisz zrobić sam.

Resztę zaplanujemy i przeprowadzimy razem.

FAQ – decyzja o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Czy mogę zakończyć współpracę ze wspólnikiem w każdej sytuacji?

Co do zasady – tak. Prawie każdy stosunek prawny jest rozwiązywalny. Różnią się natomiast:

• tryb,
• czas,
• koszty,
• ryzyka.

Kluczowe pytanie nie brzmi więc „czy możesz”, tylko „jak to zrobić, żeby nie zapłacić za to więcej, niż trzeba”. Są jednak wyjątki: prawo zna pojęcie więźnia w spółce z o.o. Wówczas trzeba rozważyć inne środki, które skłonią wspólników do „wypuszczenia Cię”.

Czy muszę mieć „ważny powód”, żeby wyjść ze spółki?

To zależy od konstrukcji prawnej spółki. W niektórych spółkach ważny powód jest istotnie brany od uwagę i pozwala np. spółkę rozwiązać wcześniej. Kiedy indziej może być podstawą do wyłączenia wspólnika ze spółki z o.o. Rolą prawnika jest jednak skłonić drugą stronę do ustępstwa nawet, gdy nie jest do nich zobligowana.

Co, jeśli wspólnik nie zgadza się na zakończenie współpracy?

To standardowa sytuacja.

Brak zgody drugiej strony:

• nie blokuje wszystkich scenariuszy,
• ale zmienia strategię działania.

W takich przypadkach kluczowe jest:

• zbudowanie przewagi negocjacyjnej,
• przygotowanie alternatyw (BATNA),
• właściwe użycie narzędzi prawnych.

W każdym razie trzeba pamiętać, że pole gry jest ruchome i możemy je kształtować. Jeśli zgoda wspólnika wymaga jest dzisiaj, można próbować zmienić okoliczności tak, by już wymagana nie była. Albo -> by zechciał jej udzielić. Wspólnik zawsze podejmie najlepszą dla siebie decyzję. Trzeba więc tak wpłynąć na otoczenie, by bardziej mu się opłacało na rozstanie zgodzić, niż trzymać Cię w spółce wbrew Twojej woli.

Czy lepiej negocjować czy iść do sądu?

To nie jest wybór „albo–albo”.

W praktyce:

• dobrze przygotowana ścieżka sądowa często wzmacnia negocjacje,
• a negocjacje bez realnej alternatywy w postaci procesu są zazwyczaj nieskuteczne.

Najpierw buduje się pozycję, dopiero potem wybiera narzędzie. Ja widzę negocjacje bardzo szeroko, proces stanowi odpowiedni użycia siły kinetycznej w polityce. Tam wojna jest sposobem realizowania polityki. Tak samo w biznesie – proces jest starciem, które ma czemuś służyć. Jest formą siłowego prowadzenia negocjacji. A w trakcie procesu zawsze można równolegle negocjować: wprost i werbalnie, przez pośredników lub metodą faktów dokonanych. Tak, o tym się nie mówi, ale … negocjacje niewerbalne istnieją!

Ile trwa zakończenie współpracy?

Od kilku tygodni do kilku lat. Zależy to głównie od:

• poziomu konfliktu,
• struktury prawnej,
• przygotowania stron,
• determinacji stron,
• czynników zewnętrznych i losowych.

Najczęstszy błąd:
👉 rozpoczęcie działań bez przygotowania, co wydłuża cały proces wielokrotnie.

Czy mogę wyjść „bez strat”?

Nie istnieją rozwiązania całkowicie bezkosztowe. Ale odróżnijmy koszty od strat. Koszty będą zawsze: notarialne, podatkowe, koszty konsultantów i prawników. Ale to są koszty wkalkulowane. A czy wyjdziesz bez strat? Zdarza się, że wspólnicy wychodzą ze spółek z wielkim zyskiem, kiedy indziej – akceptują pewne straty, by już to zakończyć albo ochronić resztę kapitału.

Pytanie brzmi:

czy koszt wyjścia jest niższy niż koszt pozostania?

I to jest decyzja strategiczna, nie tylko prawna.

Skąd mam wiedzieć, czy to już moment na decyzję?

Jeżeli:

• tracisz zaufanie,
• wasza komunikacja nie funkcjonuje,
• Twoja praca nie przekłada się na realne korzyści,
• Twoja intuicja mówi Ci, że czas wyjść,

to wyjdź.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING W FIRMIE RODZINNEJ – ROZPOZNANIE I OBRONA

Mobbing w firmie rodzinnej jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zjawisk, jakie obserwuję w swojej praktyce. To nie jest zwykły konflikt w pracy, który można zostawić za drzwiami biura. W firmie rodzinnej nic nie zostaje „w pracy”. Każde słowo, każdy gest, każda forma nacisku rezonuje jednocześnie w dwóch światach: zawodowym i rodzinnym.

To system naczyń połączonych, w którym napięcie z firmy wraca do domu, a napięcie z domu wraca do firmy ze zdwojoną siłą. W takich sytuacjach nie chodzi tylko o przepisy. Chodzi o mechanikę konfliktu, o psychologię zależności i o strach, który trzyma ludzi w miejscu przez lata.

Czym jest mobbing w firmie rodzinnej?

Kodeks pracy opisuje mobbing jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do obniżenia jego samooceny lub izolacji. To definicja prawna — poprawna, ale w firmie rodzinnej całkowicie niewystarczająca.

W praktyce mobbing może dotyczyć nie tylko pracowników, ale również współpracowników B2B, członków zarządu, wspólników, a nawet dorosłych dzieci założyciela. Wystarczy, że jedna osoba ma realną przewagę psychologiczną i wykorzystuje ją do systematycznego nacisku. Oczywiście, wówczas w grę wejdą inne przepisy. Ale schemat jest ten sam.

Z mojego biurka: Widziałem sytuacje, gdzie mobbingiem było systematyczne pomijanie sukcesora w kluczowych mailach decyzyjnych lub kwestionowanie jego wydatków służbowych przy szeregowych pracownikach. To nie są błędy w komunikacji – to demonstracja siły i pogardy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy mobbingu w firmie rodzinnej i ich skutki

Firmy rodzinne są specyficznym środowiskiem. Wiele badań, jak raport PWC z marca 2026 roku wskazuje słusznie, że firmy rodzinne wyglądają inaczej, niż „zwykłe firmy”. Inaczej również wygląda w mobbing wobec członka rodziny.

Mechanizm mobbingu	Jak wygląda w praktyce	Psychologiczny efekt na ofiarę	Konsekwencje dla firmy rodzinnej
Kontrola finansowa	Minimalna pensja, konieczność proszenia o każdy wydatek, „krótka smycz” budżetowa	Utrata sprawczości, wstyd, zależność, poczucie bycia „niewystarczającym”	Brak sukcesji, wypalenie sukcesora, ryzyko odejścia kluczowej osoby
Izolacja decyzyjna	Pomijanie w mailach, brak zaproszeń na spotkania, odbieranie odpowiedzialności	Poczucie niewidzialności, dezorientacja, utrata zaufania do własnych kompetencji	Chaos decyzyjny, spadek jakości zarządzania, konflikty wśród pracowników
Podważanie kompetencji	Ironia, publiczne komentarze, kwestionowanie decyzji przy pracownikach	Zaniżona samoocena, lęk, wycofanie, auto‑cenzura	Spadek autorytetu sukcesora, polaryzacja zespołu, utrata talentów
Sukcesja jako „marchewka na kiju”	Obietnice bez pokrycia, przeciąganie decyzji, manipulowanie wizją przyszłości	Uzależnienie emocjonalne, poczucie winy, rezygnacja z własnej ścieżki	Zablokowana sukcesja, brak planowania strategicznego, ryzyko upadku firmy
Bierność jako przemoc	„Nic nie robię, więc nie jestem winny”, unikanie rozmów, milczące przyzwolenie	Poczucie osamotnienia, bezradność, spirala wstydu	Utrwalenie patologii, eskalacja konfliktu, rozpad relacji rodzinnych
Narracje alternatywne	Każda strona tworzy własną wersję wydarzeń, brak wspólnego języka	Utrata orientacji, poczucie „życia w dwóch światach”	Niemożność podjęcia decyzji, paraliż organizacyjny, konflikty pokoleniowe

Skąd bierze się mobbing w firmie rodzinnej?

Konflikty te nie pojawiają się nagle. Są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar.

Płynne granice i nakładanie się ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, a dzieci — menedżerami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne. Tu nie rozmawia się tylko o strategii — rozmawia się o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę i kto jest „ważniejszy”.

System naczyń połączonych

Relacje rodzinne i biznesowe tworzą układ, w którym spór między małżonkami w domu błyskawicznie przenosi się na linię wspólnik-wspólnik w biurze. To nie jest prosty mecz tenisa (akcja -> reakcja). To raczej system, w którym bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów.

W firmie rodzinnej bierność bywa formą przemocy — bo pozwala sprawcy działać bez konsekwencji. Każdy ruch jest analizowany, a z czasem każda ze stron tworzy własną narrację, która nie ma już nic wspólnego z faktami — tylko z emocjami i lękiem.

Mechanizmy przemocy w praktyce

Kontrola finansowa jako narzędzie przemocy

W wielu firmach sprawcą jest założyciel, dla którego kontrola jest źródłem tożsamości. Kontrola finansowa staje się najbardziej dotkliwym narzędziem: dorosły sukcesor może jeździć luksusowym autem służbowym, ale zarabia „na papierze” minimalną krajową. Każdy wydatek wymaga prośby, a każda prośba jest okazją do upokorzenia. To nie jest pomoc — to system zależności.

Sukcesja jako narzędzie nacisku

Obietnica „kiedyś to będzie Twoje” staje się marchewką na kiju. Sukcesorzy poświęcają własne kariery, a w zamian otrzymują nękanie i szantaż emocjonalny.

Brutalna prawda: Mobbing to najskuteczniejszy sposób na zabicie sukcesji. Następca, który jest nękany, nie przejmie firmy – on w końcu ucieknie, zostawiając założyciela z majątkiem, którego nie ma komu oddać.

Izolacja i podważanie kompetencji

To systematyczne „wycinanie” ofiary z procesów decyzyjnych. Podważanie kompetencji przy pracownikach, ironiczne komentarze podczas lunchu czy odbieranie odpowiedzialności sprawiają, że ofiara przestaje ufać własnym zmysłom.

Jak czuje się ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?

W praktyce obserwuję powtarzalny schemat. Ofiara żyje w chronicznym poczuciu winy. Uważa, że to ona jest odpowiedzialna za utrzymanie relacji rodzinnej i firmowej.

Mobbing w firmie rodzinnej działa jak czarna dziura emocjonalna — wciąga powoli, niezauważalnie, aż pewnego dnia orientujesz się, że nie widzisz już świata poza firmą i rodziną. Tracisz rachubę, co jest prawdą, a co manipulacją. Zaczynasz wierzyć, że zasługujesz na takie traktowanie i że „tak musi być dla dobra firmy”. To moment, w którym system przemocy domyka się ostatecznie.

Kiedy powiedzieć „dość”?

Jeśli przestajesz mieć wpływ na swoje życie, a Twoja wartość jest systematycznie podważana — to już nie jest trudny charakter szefa. To jest przemoc. Pamiętaj: osobowość przemocowa nie łagodnieje z czasem. Z czasem będzie tylko gorzej, bo sprawca przesuwa granice tego, co mu wolno.

Jak się bronić przed mobbingiem? (Mapa drogowa)

O tym, jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej, pisałem już tutaj. W tym artykule rozwinę ten wątek.

Diagnoza prawna i psychologiczna

Nie działaj w impulsie. Pierwszym krokiem musi być obiektywna ocena sytuacji. Musisz zrozumieć swoją realną pozycję prawną, zanim wykonasz jakikolwiek ruch. Spory w firmach rodzinnych to gra wielopoziomowa: prawo spółek, pracy, rodzinne i cywilne. Bez diagnozy Twoja obrona będzie chaotyczna i nieskuteczna. My stawiamy nie tylko na szczegółowy audyt prawny, ale również psychologiczną analizę głównych aktorów.

Budowanie wsparcia poza rodziną

Samotna walka wewnątrz hermetycznego układu rodzinnego rzadko się udaje. Potrzebujesz „zewnętrznego punktu odniesienia” — swojego małżonka, przyjaciela, ale przede wszystkim profesjonalistów (prawnik, psycholog), którzy nie są uwikłani w Twoje relacje rodzinne. To oni pomogą Ci oddzielić fakty od narracji narzuconej przez sprawcę. Wiem, że wiele osób nie widzi świata poza rodziną i firmą. Życie w nim wydaje im się przerażające lub niemożliwe. Żyją, jak więźniowie skuci nie łańcuchami, lecz opowieściami, że na zewnątrz nie dadzą sobie rady. Ale gdy już wyjdą, okazuje się, że tam tez jest życie. Czasem to „wyjście” oznacza budowę relacji, nowe grupy znajomych, pasjonatów, w których odnajdziemy wsparcie. Kiedy indziej, jest to faktyczne odejście z przemocowego miejsca, w którym nie mogliśmy się rozwijać.

Strategia wyjścia i scenariusze

Przygotuj się na różne warianty. Czasem mediacja pozwala na restrukturyzację relacji i ustalenie nowych zasad gry. Czasem jednak jedyną drogą do odzyskania godności i zdrowia jest całkowite rozstanie biznesowe. Musisz wiedzieć, jakie masz opcje finansowe i prawne w każdym z tych scenariuszy. Chcę bardzo wyraźnie powiedzieć jedno: nie ma z góry jednej dobrej odpowiedzi. Kluczem do wygranej jest jednak odwaga: gotowość do tego, by odejść. Paradoks polega na tym, że dopiero wtedy sprawca zaczyna traktować Cię poważnie. Czasem właśnie to jest warunkiem poczucia własnej wartości i godności, które… pozwolą nam zmienić układ wewnątrz firmy i rodziny na tyle, byśmy sami chcieli już zostać.

Mobbing w firmie rodzinnej. FAQ – najczęstsze pytania

• Czy mobbing może dotyczyć wspólnika? Tak. Mobbing wymaga przewagi (często psychologicznej lub ekonomicznej), a nie tylko umowy o pracę. Trzeba jednak zaznaczyć, że wówczas operujemy na innych podstawach prawnych.
• Czy mediacja ma sens? Tak, pod warunkiem, że służy ustaleniu nowych zasad gry lub warunków rozstania, a nie „przepraszaniu” za przemoc.
• Czy warto odejść z firmy? Czasem to jedyna droga do odzyskania kontroli nad życiem i uratowania relacji rodzinnej poza strukturami biznesu. Odejście z firmy bywa oczyszczające i stanowi nowy początek. W innych przypadkach warto jest zostać i walczyć o swoje.

Mobbing w firmie rodzinnej – co możesz zrobić teraz?

Jeśli rozpoznajesz siebie w tym tekście – nie zaczynaj od otwartej wojny. Zacznij od zrozumienia swojej pozycji i poznania dostępnych opcji. Część z nich być może będziemy musieli dopiero stworzyć.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy nie tylko czytamy paragrafy – czytamy konflikty i strukturę relacji. Pomagamy przygotować strategię, która chroni Ciebie, Twoje udziały i Twoją przyszłość. Opieramy się przy tym na badaniach i publikacjach naukowych. Jedną z podstawowych książek, jakie możemy polecić jest klasyczna już „Strategia konfliktu” Thomasa Schellinga.

W sporach rodzinno‑biznesowych nie ma drugiej szansy na pierwszy ruch. Ten pierwszy ruch decyduje o wszystkim.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Najważniejsze: Nie jesteś odpowiedzialny za przemoc, której doświadczasz. Ale jesteś odpowiedzialny za decyzję, co z nią zrobisz dalej.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

KONFLIKT W FIRMIE RODZINNEJ OKIEM PRAKTYKA -KOMPENDIUM

1. Dlaczego w firmach rodzinnych dochodzi do sporów?

Konflikty w firmach rodzinnych nie pojawiają się nagle. Zwykle są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar. W firmach rodzinnych szczególnie łatwo o takie sytuacje, ponieważ łączą się tu trzy światy: emocje rodzinne, interesy ekonomiczne i osobista tożsamość założyciela, który często nie dostrzega lub nie docenia osobistej tożsamości pozostałych członków rodziny. Firma jest nie tylko miejscem pracy — jest symbolem, dziedzictwem, projektem życia. A to sprawia, że każdy konflikt ma podwójną temperaturę.

1.1. Dlaczego firma rodzinna jest środowiskiem wysokiego ryzyka konfliktu?

1.1.1. Każdy może mieć w tej grze wiele ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, matka dyrektorem finansowym, a dzieci — menedżerami, udziałowcami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma więc konsekwencje emocjonalne, a każda emocja może wpływać na decyzje biznesowe. To środowisko, w którym łatwo o nieporozumienia, bo ludzie nie rozmawiają tylko o strategii — rozmawiają o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę, kto jest „ważniejszy”.

1.1.2. Rodzina i firma to system naczyń połączonych

Musimy też zrozumieć, że zarówno relacje rodzinne, jak i relacje biznesowe są same w sobie źródłem silnych napięć. W firmie rodzinnej dochodzi do ich przenikania. Mamy do czynienia ze wzajemnym oddziaływaniem czynników konfliktogennych, które powstając w jednej sferze szybko przenoszą się do drugiej. Czasem jest to oddziaływanie oczywiste i dotyczy bilateralnej relacji między tymi samymi osobami. Kiedy indziej spór rodzinny między mężem i żoną przełoży się na spór biznesowy między tym mężem, a jego bratem. Eskaluje następnie w biznesie i wróci ze zdwojoną siłą „do domu”.

Mamy tu do czynienia z dwoma światami, które tylko z pozoru funkcjonują równolegle, a w praktyce tworzą system naczyń połączonych. Nie jest to jednak prosty ruch, który mogliśmy opisać prostym schematem akcja -> reakcja. Jeśli ktoś chciałby widzieć w tym mecz tenisa, w którym piłeczka elegancko przechodzi z części kortu „dom” na część „firma”, to się zawiedzie. Jest to raczej system, który oddziaływuje na siebie wzajemnie i nieustannie, a każde działanie może być przez każdego z uczestników lub obserwatorów zrozumiane jako skutek, reakcja, ruch oderwany od kontekstu lub umieszczony w jakimś kontekście mimowolnie, bez takiej intencji osoby, która go wywołała. Liczba ruchów nie jest identyczna, bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów i czynów. Co najważniejsze, w każdym z tych systemów toczy się nieustająca gra i walka. A lista osób, które je tworzą jest zmienna w czasie i częściowo się pokrywa.

1.1.3. Każdy ruch, oświadczenie lub bierność są analizowane

Każdy będzie mógł na niego zareagować, przemilczeń, poszukać odpowiedzi w przyszłości, zareagować bierną agresją lub jawnie poszukać rewanżu. Działanie każdej z tych osób będzie przez wszystkie inne oceniane następnie w ten sam sposób. Tracimy w końcu rachubę, co jest akcją, a co reakcją i na co. Z czasem każdy zaczyna widzieć całość inaczej, po swojemu, tworzyć własną opowieść i narrację, które się rozjeżdżają. Wielką w tym rolę mają wszelkiem maści doradcy: przyjaciele, małżonkowie, prawnicy, a ostatnio również modele językowe AI (LLM).

1.1.4. Konflikty w firmach rodzinnych bywają ukryte

W moich tekstach, do których tu odsyłam pokazuję, że konflikty w firmach rodzinnych są często ukryte. Trwają latami, zanim wybuchną. Wszyscy czują napięcie, ale nikt nie chce „robić afery”. Strach, poczucie lojalności – motywy bierności są różne. Ale to właśnie ta cisza przed burzą jest najbardziej niebezpieczna. Co więcej, część osób może już w nich uczestniczyć, jako bierni aktorzy, pionki na cudzej szachownicy, często nawet o tym nie wiedząc.

Konflikt w firmach rodzinnych. Tabela 1: Dlaczego firma rodzinna generuje konflikty — system naczyń połączonych

Obszar	Opis zjawiska	Mechanizm eskalacji	Konsekwencje dla Twojej rodziny i firmy
Nakładanie się ról rodzinnych i biznesowych	Te same osoby pełnią jednocześnie funkcje rodzinne i korporacyjne (ojciec–prezes, matka–CFO, dzieci–menedżerowie i spadkobiercy).	Każda decyzja biznesowa jest interpretowana przez filtr rodzinny; każda emocja rodzinna wpływa na decyzje biznesowe.	Trudność w oddzieleniu „co myślę jako wspólnik” od „co czuję jako ojciec”. Decyzje mogą być niezrozumiałe dla osób spoza rodziny. Członkowie rodziny mogą nie rozumieć napięć mających swoje źródło w firmie.
Przenikanie konfliktów rodzinnych i biznesowych	Spór w jednej sferze natychmiast przenosi się do drugiej — często między różnymi osobami.	Konflikt rodzinny (np. małżeński) staje się konfliktem biznesowym, który wraca do domu ze zdwojoną siłą.	Powstaje wielowarstwowy konflikt, którego pierwotne przyczyny są w sferze, do której jedna ze stron może nie mieć dostępu.
System naczyń połączonych zamiast prostego schematu „akcja → reakcja”	Każde działanie, słowo lub bierność w jednej sferze natychmiast rezonuje w drugiej.	Ten sam gest może być odczytany jako atak, obrona, manipulacja lub przypadek — zależnie od obserwatora. Większość z uczestników traci „bezpieczne miejsce”, jakim w innych warunkach jest praca lub dom.	Z czasem nikt nie wie, co było przyczyną, a co skutkiem; rośnie chaos interpretacyjny. Uczestnicy się gubią. Jedyną stałą – punktem odniesienia – staje się niechęć i nieufność.
Narastanie indywidualnych narracji i opowieści	Każdy uczestnik tworzy własną wersję wydarzeń, zgodną z jego emocjami i interesami.	Narracje zaczynają się rozjeżdżać; każda strona „wie swoje” i nie ufa drugiej.	Zanik wspólnego obrazu rzeczywistości — fundamentu współpracy. Nie ma miejsca na zaufanie.
Wpływ doradców zewnętrznych (rodzina, prawnicy, przyjaciele, AI/LLM)	Każdy uczestnik konfliktu ma swoich „doradców”, którzy wzmacniają jego narrację.	Każdy słyszy tylko to, co potwierdza jego wersję. Szukamy już nie racjonalnej krytyki, ale potwierdzenia własnych uprzedzeń.	Konflikt się utrwala, a strony tracą zdolność do obiektywnej oceny sytuacji. Powstaje myślenie tunelowe, które bardzo łatwo prowadzi do przejścia konfliktu na obszar nienegocjowalnych wartości.
Ukryty charakter konfliktów	Spory trwają latami pod powierzchnią — nikt nie chce „robić afery”.	Cisza przed burzą wzmacnia napięcie; drobny impuls może wywołać eksplozję.	Gdy konflikt wybucha, gdy jest już zaawansowany i trudny do opanowania. Koszty emocjonalne są dla stron ogromne, chociaż rozłożone na lata.
Bierność wynikająca z lojalności, strachu lub poczucia obowiązku	Członkowie rodziny nie chcą „zdradzić” bliskich, ujawniając problem. Uważają, że rozmowa o problemie jest aktem nielojalności.	Brak reakcji jest interpretowany jako zgoda lub wrogość — zależnie od narracji.	Wszyscy czują napięcie, ale nikt nie podejmuje działań, co pogłębia kryzys. Każdy gra. Napięcie przekłada się na relacje rodzinne, małżeńskie.

1.2. Najczęstsze przyczyny sporów: różnice pokoleniowe, kontrola, emocje i unikanie rozmowy

1.2.1. Różnice pokoleniowe są przyczyną sporów w firmach rodzinnych

Przyczyny konfliktów w firmach rodzinnych są zaskakująco powtarzalne. Jedną z najważniejszych jest różnica pokoleniowa. Starsze pokolenie myśli w kategoriach stabilności, bezpieczeństwa i kontroli. Młodsze — w kategoriach wzrostu, technologii i skalowania. Te dwie logiki są racjonalne, ale niekompatybilne. Gdy spotykają się w jednej firmie / rodzinie, łatwo o poczucie niezrozumienia i frustracji.

1.2.2. Obsesja kontroli założyciela firmy rodzinnej

Drugą przyczyną jest obsesja kontroli założyciela. W wielu firmach rodzinnych założyciel traktuje firmę jak własne dzieło — i trudno mu oddać stery, nawet jeśli wie, że powinien. To prowadzi do napięć, bo młodsze pokolenie czuje się blokowane, a starsze — zagrożone.

1.2.3. Unikanie rozmowy

Trzecią przyczyną jest unikanie rozmowy. W firmach rodzinnych często panuje przekonanie, że „o pewnych rzeczach się nie mówi”. To prowadzi do narastania niewypowiedzianych pretensji, które z czasem zamieniają się w otwarty konflikt.

Ktoś mógłby powiedzieć, że ludzie myślący racjonalnie potrafią uniknąć tych pułapek. Ale… czy waszym zdaniem, czy strony spory w firmie rodzinnej zachowują się racjonalnie?

1.3. Kto najbardziej cierpi na konflikcie między wspólnikami?

Konflikt między wspólnikami firm rodzinnych nie dotyka tylko ich samych. Uderza w całą firmę. Pracownicy zaczynają żyć w niepewności, bo nie wiedzą, kto podejmuje decyzje. Rodzina spoza firmy zostaje wciągnięta w konflikt, nawet jeśli nie chce. Klienci i kontrahenci czują chaos. A sama firma traci tempo, bo energia idzie na walkę, a nie na rozwój.

1.4. Czy to o Tobie?

Przeprowadźmy pewien test. Oczywiście, jeśli to jedynie pewien wyznacznik. Ale spróbujmy.

Jeśli widzisz u siebie 3 z poniższych sygnałów — jesteś w konflikcie, nawet jeśli nikt tego jeszcze nie nazwał.

• Zaczynasz analizować każde słowo i gest drugiej strony.
• Masz poczucie, że „coś jest nie tak”, ale nie potrafisz tego nazwać (czyli odzywa się Twoja intuicja).
• Decyzje w firmie zapadają wolniej albo wcale.
• Czujesz napięcie, gdy masz wejść do biura lub na spotkanie (znów intuicja).
• Zaczynasz unikać rozmów, bo boisz się eskalacji.
• Masz wrażenie, że druga strona „gra”, ale nie wiesz, o co.
• Twoi pracownicy pytają, „kto właściwie decyduje”.
• W domu słyszysz: „Po co ci to wszystko?”.
• Zaczynasz szukać potwierdzenia swojej wersji u doradców, znajomych lub… AI.
• Czujesz, że tracisz kontrolę nad sytuacją.

Jeśli choć trzy punkty są prawdziwe — znaczy, że konflikt już się rodzi, chociaż może być jeszcze nie uświadomiony. Im szybciej zareagujesz, tym większa szansa na rozwiązanie bez destrukcji firmy i relacji.

2. Jak eskalują konflikty w firmach rodzinnych?

Konflikty w firmach rodzinnych rzadko wybuchają gwałtownie. Zwykle zaczynają się od drobnych nieporozumień, które z czasem przeradzają się w poważne problemy. W pewnym momencie pojawia się „punkt krytyczny” — moment, w którym konflikt staje się widoczny dla wszystkich i zaczyna wpływać na funkcjonowanie firmy.

2.1. Zimna wojna, mobbing, narzucanie rozwiązań i szantaż dywidendą

Jedną z najczęstszych form konfliktu w firmie rodzinnej jest tzw. zimna wojna. To stan, w którym wspólnicy przestają ze sobą rozmawiać, ale nadal pracują obok siebie. Decyzje są blokowane, projekty stoją w miejscu, a atmosfera jest tak gęsta, że można ją kroić nożem. Zimna wojna jest szczególnie niebezpieczna, bo może trwać latami, niszcząc firmę od środka.

2.2. Mobbing w firmie rodzinnej

Inną formą konfliktu jest mobbing w firmie rodzinnej— często subtelny, ukryty, trudny do udowodnienia. W firmach rodzinnych mobbing ma dodatkowy wymiar, bo dotyka nie tylko pracownika, ale też relacji rodzinnych. Jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej? W każdym wypadku inaczej. Jedno jest pewne – samo prawo nie wystarczy, trzeba sięgnąć znacznie głębiej, do psychologii, zarządzania relacją, sposobu komunikacji.

Narzucanie rozwiązań to kolejny mechanizm eskalacji. Silniejszy wspólnik próbuje wymusić swoje zdanie, wykorzystując przewagę formalną, finansową lub emocjonalną. To prowadzi do buntu, biernego oporu i w końcu — do rozpadu współpracy.

2.3. Szantaż dywidendowy i finansowe uzależnienie dorosłego dziecka w firmie rodzinnej

Szantaż dywidendowy to forma konfliktu typowa dla spółek z o.o. Wspólnik blokuje wypłatę dywidendy, aby wymusić ustępstwa. To narzędzie destrukcyjne, bo uderza w podstawy zaufania. Pozwala też w pełni uzależnić od siebie drugą stronę. Ma to jeszcze jeden aspekt, o którym wspomnę w tym miejscu. Wielu rodziców zatrudnia swoje swoje dzieci w firmie rodzinnej, nie dając im prawa do zysku, ale wypłacać np. minimalną pensję.

Dziecko takie żyje z darowizn od rodziców, którzy w ten sposób kontrolują wydatki np. 40 letniego synka. Jest to destrukcyjne dla jego poczucia własnej wartości, jego relacji małżeńskiej, postrzegania go przez pracowników. Znam faceta, który jeździ autem za milion złotych, mieszka w pięknym domu, ale zarabia 3 tysiące złotych. Jak chce z żoną i dziećmi pojechać na weekend w góry albo kupić sobie kurtkę, musi udać się do rodziców i poprosić o pieniądze. A oni ocenią, czy ten hotel nie jest za drogi, w końcu sami 30 lat temu byli w innym.

2.4. Spory w firmach rodzinnych. Tabela 2: Typowe formy konfliktu w firmach rodzinnych

Typ konfliktu	Objawy	Ryzyka
Zimna wojna	Milczenie, blokowanie decyzji	Paraliż strategiczny
Mobbing	Upokarzanie, izolacja	Odejście z firmy, roszczenia prawne, brak utożsamiania się z firmą
Narzucanie rozwiązań	„Bo ja tak mówię”	Bunt, rozpad spółki, utrwalenie starych rozwiązań, stagnacja
Szantaż dywidendą	Blokowanie wypłat	Eskalacja, procesy, zablokowanie samodzielności i dorośnięcia następcy, uderzenie w jego relacje małżeńskie, partnerskie

2.5. Rola AI: myślenie tunelowe, błąd konfirmacji i kulturowe modele

Rola AI wzrasta. Sztuczna inteligencja nie jest neutralnym narzędziem. Może wzmacniać myślenie tunelowe, potęgować podstawowy błąd atrybucji i działać jako „ukryty sojusznik” jednej ze stron. Jeśli wspólnik podaje AI tylko swoją wersję wydarzeń, system zaczyna ją wzmacniać, tworząc sprzężenie zwrotne: jeśli pierwotnie X miał podejrzenia, że wspólnik Y go oszukuje, to po rozmowie z AI prawdopodobnie jego przekonanie ulegnie wzmocnieniu. To prowadzi do gwałtownej polaryzacji i zamyka przestrzeń negocjacyjną. Co ciekawe, druga strona może robić dokładnie to samo. Jeśli X wykonał po rozmowie z AI dany ruch (po tym, jak wzmocniło się jego przekonanie, że Y go oszukuje), to ten ruch X będzie tak samo oceniany przez Y, który po rozmowie ze swoim modelem językowym potraktuje to pewnie jako ruch wrogi i eskalacyjny. Nazwałem to zjawisko sprzężonym błędem konfirmacji.

Dodatkowo AI działa w oparciu o kulturowe modele — systemy trenowane na innych realiach prawnych i społecznych mogą inaczej interpretować zachowania wspólników. To może prowadzić do błędnych wniosków.

3. Jakie są realne opcje wyjścia z konfliktu w firmie rodzinnej?

W firmach rodzinnych istnieje kilka dróg wyjścia z konfliktu, ale każda z nich ma swoje konsekwencje:

1. Zamiatanie problemu pod dywan daje chwilowy spokój, ale prowadzi do wybuchu po latach.

2. Narzucanie rozwiązań daje szybki efekt, ale niszczy relacje.

3. Spór sądowy daje formalne rozstrzygnięcie, ale kosztuje lata życia i ogromne pieniądze – poza tym zakreślony w pozwie przedmiot sporu szybko staje się nieaktualny, taki proces po kilku latach przypomina taniec na parkiecie, gdy już zapalono światło, wyłączono muzykę, a inni goście już wyszli. Koszty na każdej płaszczyźnie są jednak realne i tylko rosną.

4. Mediacja i negocjacje są wbrew pozorom trudniejsze emocjonalnie, ale dają największą szansę na trwałe porozumienie.

Konflikt w firmie rodzinnej. Tabela 3: Alternatywy działania w sporze

Strategia	Krótki efekt	Długoterminowe skutki	Kiedy wybierana
Zamiatanie pod dywan	Spokój pozorny	Wybuch po latach	Gdy „nie wypada się kłócić”
Narzucenie rozwiązania	Szybki porządek	Bunt, rozpad spółki, stagnacja, utrata konkurencyjności	Gdy jedna strona ma zdecydowaną przewagę formalną, lecz boi się zmian
Spór sądowy	Formalne rozstrzygnięcie	Koszty, zniszczone relacje	Gdy celem jest „wygrać” w sposób widoczny dla wszystkich
Mediacja/negocjacje	Przestrzeń na rozmowę	Rozwiązanie problemu i trwałe porozumienie	Gdy strony chcą rozwiązania
AI jako wsparcie	Porządkowanie danych, szybkie rozwiązania	Ryzyko tunelu poznawczego i polaryzacji	Potrzeba potwierdzenia własnej narracji, brak świadomości błędów poznawczych

4. Jak wyjść z konfliktu w firmie rodzinnej?

4.1. Spór to nie wstyd — powodem do wstydu może być tylko bierność

Pierwszym krokiem jest zmiana myślenia. Musimy zrozumieć, że:

1. Spór nie jest porażką. Jest sygnałem, że system wymaga korekty. W firmach rodzinnych spór jest często traktowany jak tabu — coś, o czym się nie mówi. Tymczasem to właśnie milczenie jest największym zagrożeniem.
2. U sąsiadów trawa jest zawsze bardziej zielona. Myślicie, że tylko Wy jesteście w tak trudnej sytuacji? Że macie najgorszą rodzinę? Że nikt Was nie zrozumie? To typowe, ale nieprawdziwe. Pocieszę Was – nie jesteście sami. Podobne walki toczą też inni.
3. Jeśli przeżywacie konflikt lojalnościowy, zastanówcie się, czy druga strona też ma takie dylematy.
4. Jeśli jakaś sytuacja Wam nie odpowiada, dajcie sobie prawo do niezadowolenia i chęci zmiany.

4.2. Najpierw diagnoza, potem narzędzia — mapa drogowa wyjścia z konfliktu

Poniżej znajduje się schemat, który porządkuje proces wychodzenia z konfliktu. Jest prosty, ale niezwykle skuteczny.

[DYSKOMFORT] 
     ↓
[DIAGNOZA]
     ↓
[INTERESY STRON]
     ↓
[OCENA ALTERNATYW]
     ↓
[REKOMENDACJA]
     ↓
[WDROŻENIE: mediacja / negocjacje / restrukturyzacja / rozstanie]

To mapa, która pozwala przejść od chaosu do działania. Bez niej każda rozmowa zamienia się w walkę o rację. Czy to wygląda zbyt prosto? Schemat jest prosty, ale to jego zaleta.

4.3. Co możesz zrobić dziś — zanim konflikt urośnie?

1. Zatrzymaj się i nazwij problem Nie „co on zrobił”, tylko: Co dokładnie się dzieje? Co czuję? Co mnie niepokoi?

2. Oddziel fakty od interpretacji To najtrudniejszy krok — ale kluczowy. Fakt: „Nie odpowiedział na maila.” Interpretacja: „Ignoruje mnie, bo knuje.”

3. Zapisz swoje interesy, nie stanowiska Stanowisko: „Chcę być prezesem.” Interes: „Chcę mieć wpływ i poczucie bezpieczeństwa.”

4. Przestań szukać potwierdzenia swojej narracji To zabija każdą szansę na porozumienie.

5. Porozmawiaj z kimś neutralnym Nie z rodziną. Nie z pracownikami. Z kimś, kto nie jest częścią układu.

6. Zrób pierwszy krok do uporządkowania sytuacji To może być konsultacja, mediacja, analiza struktury spółki — cokolwiek, co daje Ci kontrolę.

7. Nie czekaj na „lepszy moment” W konfliktach rodzinnych lepszy moment nie przychodzi. Przychodzi eskalacja.

5. Zmiana pokoleniowa i sukcesja — dlaczego konflikt ją blokuje?

Sukcesja jest dziś jednym z najważniejszych tematów w polskich firmach rodzinnych. Założyciele stoją przed decyzją, komu przekazać stery i jak zabezpieczyć firmę na kolejne dekady. Konflikt między wspólnikami może całkowicie zablokować ten proces. Dla założyciela to często sytuacja dramatyczna — bo nie może przekazać firmy, ale też nie może jej dalej prowadzić. To rodzaj „śmierci cywilnej”, w której człowiek traci wpływ na własne dzieło życia.

W firmach, w których trwa konflikt, dobra sukcesja bywa niemożliwa. Młodsze pokolenie nie chce przejmować firmy, która jest polem bitwy. Starsze pokolenie nie chce oddać firmy komuś, kto „nie rozumie, jak to działa”. A firma stoi w miejscu, tracąc przewagę konkurencyjną.

6. Podcasty o konfliktach między wspólnikami — pogłębienie tematów

Jeśli nie macie teraz przestrzeni do czytania innych moich tekstów, możecie posłuchać mojego podcastu o konfliktach miedzy wspólnikami, które dotyczą również firm rodzinnych:

• „Rozwód i rozpad firmy”
• „O co kłócą się wspólnicy”
• „Rozwód partnerów biznesowych”
• „Mediacja w sporach rodzinnych”

Wierzę głęboko, że mediacja jest dobrym sposobem rozwiązywania sporów rodzinnych i biznesowych. Czy z mediacji zawsze warto korzystać? Nie, ale nie warto z niej nie skorzystać, gdy jest taka możliwość.

7. Q&A — najczęstsze pytania o spory w firmach rodzinnych

1. Jak rozpoznać, że konflikt w firmie rodzinnej już trwa, nawet jeśli nikt o nim nie mówi?

Konflikt zwykle zaczyna się od subtelnych sygnałów: unikania rozmów, blokowania decyzji, narastającej nieufności, tworzenia „obozów” i interpretowania każdego gestu przez filtr zagrożenia. Jeśli czujesz napięcie, ale nikt go nie nazywa — konflikt już istnieje.

2. Dlaczego konflikty w firmach rodzinnych są trudniejsze niż w zwykłych spółkach?

Bo łączą trzy systemy: rodzinę, biznes i tożsamość osobistą. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne, a każda emocja wpływa na biznes. To środowisko wysokiego ryzyka.

3. Czy konflikt między wspólnikami może zniszczyć sukcesję?

Tak. Konflikt blokuje przekazanie firmy, bo młodsze pokolenie nie chce przejmować pola bitwy, a starsze nie ufa następcom. W efekcie firma stoi w miejscu i traci przewagę konkurencyjną.

4. Czy mediacja w firmie rodzinnej ma sens, jeśli jedna strona „nie chce rozmawiać”?

Tak. Mediacja zaczyna się od pracy z jedną stroną. Zmiana postawy jednej osoby często wystarcza, by druga strona poczuła się bezpieczniej i dołączyła do rozmowy.

5. Czy spór sądowy rozwiązuje konflikt w firmie rodzinnej?

Rozwiązuje formalnie, ale nie emocjonalnie. Proces trwa latami, kosztuje fortunę i niszczy relacje. Często kończy się rozstrzygnięciem, które jest nieaktualne w chwili wydania wyroku.

6. Jaką rolę odgrywa AI w konfliktach między wspólnikami?

AI może wzmacniać myślenie tunelowe i błąd konfirmacji, jeśli karmimy ją tylko własną narracją. Może też pomóc — jeśli używamy jej do porządkowania faktów, a nie do szukania potwierdzenia własnych przekonań.

7. Czy każdy konflikt w firmie rodzinnej da się uratować?

Nie. Czasem najlepszym rozwiązaniem jest cywilizowane rozstanie. Ale większość konfliktów da się zatrzymać, jeśli zareaguje się odpowiednio wcześnie.

8. Kiedy warto zgłosić się po pomoc?

Wtedy, gdy czujesz, że sytuacja wymyka się spod kontroli, a rozmowy nie prowadzą do niczego. Im wcześniej, tym większa szansa na rozwiązanie bez destrukcji firmy i relacji.

8. Zaproszenie do współpracy

Jeśli czujesz, że to o Tobie — nie musisz wiedzieć, od czego zacząć. Ja wiem. Pierwsza rozmowa jest bezpieczna, poufna i nie zobowiązuje do współpracy. Pozwól mi uporządkować sytuację i wskazać Ci realne opcje działania.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

NAZWISKO W FIRMIE SPÓŁKI Z O.O. GRANICE INGERENCJI KRS

Prawo do posługiwania się własnym nazwiskiem w firmie spółki jest silnie zakorzenione w polskiej i europejskiej tradycji prawnej. Nazwisko w firmie spółki z o.o. nie budzi co do zasady zastrzeżeń. Ma też silne oparcie w przepisach prawa firmowego. Wynika ono zarówno z przepisów o firmie przedsiębiorcy znajdujących się w kodeksie cywilnym, jak i z ugruntowanej praktyki sądowej oraz przyjętych zwyczajów. W praktyce rejestrowej prawo to często zderza się jednak z automatyzmem oceny podobieństwa nazw. W końcu – jedno nazwisko może nosić wiele osób. Zdarza się, że sąd odmawia wpisu do KRS firmy spółki zawierającej popularne nazwisko.

Nazwisko w firmie spółki z o.o.: potencjalne problemy

Jakie problemy mogą powstać, gdy chcemy używać nazwiska wspólników w firmie spółki z o.o.? Chodzi oczywiście o potencjalne ryzyko wprowadzenia klienteli w błąd.

Sąd Rejestrowy, zamiast badać realne ryzyko pomyłki, czasem koncentruje się wyłącznie na brzmieniu firmy i statycznym zestawieniu kodów PKD. W efekcie przedsiębiorca, który dąży do uporządkowania marki lub ujednolicenia zapisu nazwiska, napotyka odmowę wpisu, mimo braku jakiejkolwiek styczności rynkowej z innymi podmiotami.

Kluczowe dla zrozumienia sporu jest rozróżnienie pojęć: firma to oznaczenie przedsiębiorcy, a nie nazwa handlowa, marka czy nazwa przedsiębiorstwa. Jej funkcją jest identyfikacja podmiotu w obrocie prawnym. Dlatego ustawodawca wymaga, aby firma odróżniała dostatecznie danego przedsiębiorcę od innych działających na tym samym rynku. To właśnie pojęcie „tego samego rynku” staje się osią sporów w postępowaniu przed KRS.

„Ten sam rynek”: Realna styczność klienteli, a nie statystyka PKD, ani deklarowany obszar działalności

Zdarza się, że sądy rejestrowe w ogóle pomijają przesłankę „tego samego rynku” i badają wyłącznie brzmienie firmy. Jest to praktyka nieprawidłowa. Do pomyłki może dojść tylko na tym samym rynku. Aby więc w ogóle zastanawiać się nad tym, czy firmy różnią się dostatecznie, by się na tym samym rynku odróżniać, trzeba wpierw ustalić, że przedsiębiorcy działają na tym samym rynku. Co to w praktyce znaczy?

Ten sam rynek a PKD

W postępowaniu rejestrowym „ten sam rynek” bywa błędnie interpretowany np. przez zakres kodów PKD. Należy jednak pamiętać, że:

• PKD ma charakter deklaratoryjny: Często obejmuje działalność, której spółka faktycznie nie prowadzi, a wpis rzadko odzwierciedla dokładnie realną strukturę działalności.
• Brak narzędzi analitycznych: Sąd Rejestrowy nie dysponuje aparatem badawczym właściwym dla organów ochrony konkurencji. Nie bada substytucyjności usług, kanałów dystrybucji ani struktury popytu.

Trzeba pamiętać, że kody PKD wybierane są często szeroko, by w przypadku poszerzenia oferty i działalności spółki nie trzeba było ich dodawać (co rodzi koszty i formalności). Do wpisanych kodów PKD należy więc podchodzić zawsze z ostrożnością.

Ten sam rynek a deklarowany obszar działalności

Kiedy indziej sądy widzą ten sam rynek przez pryzmat deklaracji działania na terytorium całej Polski, którą znajdujemy w umowie spółki. A przecież najczęściej nie ma to nic wspólnego z rzeczywistością i jest wpisywane wyłącznie „na zapas”, „na wszelki wypadek”, gdyby trafił się klient z innego miasta. Te deklaracje w 90% nie mają wiele wspólnego z rzeczywistością. Wiele spółek deklaruje wręcz działalność na terenie RP i poza jej granicami. Nie ma w tym nic złego. Nie pozwala to jednak na automatyczne przyjęcie, że oznacza to „zarezerwowanie” korzystania z danej firmy na terenie całego świata.

Jak interpretować właściwy rynek?

Rynek właściwy w rozumieniu art. 43³ § 1 k.c. należy interpretować w sposób wąski – jako przestrzeń, w której dochodzi do realnego styku potencjalnej i realnej klienteli, której oferuje się te same lub substytucyjne towary lub usługi (U. Promińska, Kodeks Cywilny. Komentarz, Warszawa 2009, s. 430 i n.).

By mówić o tym samym rynku, musimy wykazać, że działania przedsiębiorców są skierowane do klienteli, których zakresy krzyżują się w znacznym stopniu tak samo, jak przedmiot ich ofert, które zaspokajają te same potrzeby w tym samym segmencie cenowym.

Nazwisko w firmie spółki z o.o. Ten sam rynek – przykład

Weźmy prosty przykład: Kowalski spółka z o.o. z siedzibą w Piotrkowie Trybunalskim świadczy wyspecjalizowane usługi szkoleniowe w zakresie BHP w sektorze B2B, jej klientami są tylko inne firmy. Tymczasem, w Łodzi działa Jan Kowalski i Anna Kowalska Stomatologia Spółka jawna. Widzimy więc, że mimo posługiwania się tym samym nazwiskiem, ryzyko pomyłki faktycznie nie istnieje. Co więcej, nie istniałoby również, gdyby obie spółki były spółkami z ograniczoną odpowiedzialnością i nazywały się – każda – Kowalski Sp. z o.o. Myślę, że grupa pracowników wysłana na szkolenie przeciwpożarowe zorientuje się, że to jednak inna firma jeszcze przed zbiorową ekstrakcją.

Nazwisko w firmie spółki z o.o. Ten sam rynek – case study

W ostatnich dniach pisałem opinię prawną dla spółki, której KRS odmówił wpisu zmiany firmy. Spółka chciała zmienić pisownię nazwiska właścicieli, która do tej pory pisana była w sposób typowy dla innych języków. To tak, jakbym ja do tej pory miał spółkę Jakubietz Spółka z o.o. albo Yakubiec Sp. z o.o. i wpadłbym na pomysł, żeby tę nazwę spółki dostosować do prawdziwej pisowni mojego nazwiska. Zmiana pisowni, co ważne, nie pociągała za sobą żadnej zmiany wymowy, a wiązała się ze zmianą jednej litery dokładnie „v” na „w” popularnym nazwisku kończącym się na „wski” – oczywiście, nie podaję jej nazwy. Co ważne, ta spółka działa w sektorze b2b i to bardzo wąskim i wyspecjalizowanym.

Co zrobił sąd? Odmówił wpisania zmiany i poradził, aby wziąć pod uwagę, że firma powinna w sposób dostateczny odróżniać danego przedsiębiorcę od innych. Wszystko się zgadza, tylko że żadna z firm, która na tym samym rynku działa, nie miała w nazwie tego nazwiska. A inne spółki które je w firmach mają, działają na zupełnie innych rynkach i ryzyko pomyłki jest dokładnie takie samo, jak we wcześniej opisanym – zmyślonym – przykładzie.

Co zrobili klienci? W odpowiedzi zmienili nazwę dodając do polskiej pisowni swojego nazwiska słowo „Group”. Tym razem sąd oddalił wniosek o wpis tej zmiany, bo w Polsce jest już jedna (!) spółka o dokładnie takiej samej nazwie. Fakt, że działa na drugim końcu kraju i zajmuje się czymś zupełnie innym, czego pomylić absolutnie nie sposób – nie został przez sąd uwzględniony.

Nazwisko w firmie spółki z o.o. Jak wygląda „ten sam rynek” w orzecznictwie sądowym?

Przyjrzyjmy się temu bliżej na przykładzie trzech, reprezentatywnych wyroków:

1. Wyrok Sądu Najwyższego – Izba Cywilna z dnia 2 marca 2022 r. II CSKP 253/22, w którym czytamy: „Rynek właściwy geograficznie obejmuje obszar, na których działają obaj przedsiębiorcy. Istotniejsze znaczenie mają jednak pojęcia „rynek” i „ten sam rynek” definiowane przy użyciu kryterium produktowego (asortymentowego). W tym sensie – „ten sam rynek” obejmuje oferowane nabywcom produkty (towary), które służą zaspokajaniu tych samych potrzeb nabywców, posiadają zbliżone cechy i właściwości, a także podobne ceny i poziom jakości oraz towary, które można łatwo zastąpić ze względu na ich przeznaczenie.”
2. Wyrok Sądu Apelacyjnego w Krakowie – I Wydział Cywilny z dnia 9 sierpnia 2019 r. w sprawie I AGa 359/18, w którym czytamy: „Rozumienia pojęcia tego samego rynku nie należy ograniczać jedynie do aspektu geograficznego, czy też terytorialnego, gdyż powinno się go uwzględniać także w kontekście kryterium czasowym oraz przede wszystkim kryterium produktowym (asortymentowym). Zatem nawet jeśli dwóch przedsiębiorców działa na tym samym rynku w znaczeniu terytorialnym, a brak jest pozostałych kryteriów, a w szczególności kryterium produktowego (odwołującego się do przedmiotu działalności) można przyjąć, że nawet znaczne podobieństwo firm dwóch lub więcej przedsiębiorców nie pozostaje w sprzeczności z art. 43³§ 1 KC.”
3. Wyrok Sądu Okręgowego w Warszawie – XXII Wydział Własności Intelektualnej z dnia 9 sierpnia 2022 r. XXII GW 205/21, w którym sąd stwierdził, że przepis art. 43³ § 1 KC wymaga, aby firmy odróżniały się od siebie w sposób dostateczny; przy ocenie stopnia tej dostateczności należy uwzględnić pełne brzmienie firm, ze wszystkimi ich elementami składowymi, nie poprzestając jedynie na porównaniu ich rdzenia, w tym przedrostków (prefiksów) lub przyrostków (sufiksów), szczególnie w sytuacji, gdy są one popularne i spotykane masowo w obrocie.

Dodatki „Group” czy „Holding” oraz cudzysłów jako słabe dystynktory

Dodatki fakultatywne (jak „Group”) nie zmieniają oceny kolizyjności, jeżeli rdzeń firmy pozostaje identyczny, a przedsiębiorcy działają na tym samym rynku. W orzecznictwie uznaje się je za tzw. słabe dystynktory, co oznacza, że ich rola w budowaniu odróżnialności jest wtórna wobec korpusu firmy. Jednak w sytuacji braku styczności rynkowej, nawet minimalne zróżnicowanie powinno być uznane za wystarczające.

Jako bardzo słaby dystynktor należy wskazać umieszczanie nazwy w cudzysłowie. Lepiej już zmienić ją całkowicie albo dodać inny element, które wartość odróżniająca będzie realna. Podobnie rzecz się ma z pisaniem nazwy np. drukowanymi literami. Moim zdaniem, jest to cecha trzeciorzędna, która ma na celu bardziej pozorować odmienność, niż ją faktycznie tworzyć.

FAQ: Najczęstsze pytania przedsiębiorców

• Czy Sąd może odmówić wpisu, jeśli identyczna firma działa w innej branży? Zdarza się to często z powodu automatyzmu działania Sądu. Jednak jest to podstawa do zaskarżenia orzeczenia, jeśli spółki nie działają na tym samym rynku.
• Czy dopisanie „Group” rozwiązuje problem kolizji? Nie zawsze. Jeśli rynki się pokrywają, taki dodatek rzadko wystarcza. Jeśli rynki są różne, zmiana ta powinna być zaakceptowana. To samo dotyczy cudzysłowu.
• Czy prawo do nazwiska chroni przed odmową wpisu? Tak, nazwisko jako dobro osobiste podlega ochronie, a ograniczenie jego używania w firmie wymaga wykazania konkretnego zagrożenia dla bezpieczeństwa obrotu.

Zderzyłeś się z odmową wpisu firmy do KRS? 

Często to, co dla referendarza jest „brakiem odróżnialności”, dla sądu wyższej instancji jest prawnie chronioną tożsamością przedsiębiorcy. Zapraszam do kontaktu – pomożemy przygotować argumentację, która przełamie automatyzm sądu rejestrowego.

Zapraszam również tych wszystkich, którzy są ofiarami bezprawnego podszywania się pod ich firmy i tracą na pasożytnictwie ze strony nieuczciwych przedsiębiorców. Nasza kancelaria pomaga również tym wszystkim, którzy mierzą się z nieusprawiedliwionymi oskarżeniami o takie działania.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

JAK BRONIĆ SIĘ PRZED ROSZCZENIAMI KONKUBINY?

W poprzednich pięciu artykułach pokazałem, jak pokrzywdzona partnerka (najczęściej w naszych realiach jest to bowiem kobieta), może walczyć o rozliczenie konkubinatu. Pokazałem, że można wykorzystać konstrukcję bezpodstawnego wzbogacenia do żądania zwrotu nakładów. Przybliżyłem też spółkę cywilną, jako narzędzie pozwalające uznać, że firma, którą oboje konkubenci razem budowali, jest ich wspólną własnością. W tym wpisie zajmę się perspektywą drugiej strony (najczęściej mężczyzny), który chce się obronić przed wygórowanymi roszczeniami swojej byłej partnerki. Choć piszę dla wygody stereotypowo o mężczyznach i ich partnerkach, te same zasady obrony dotyczą przedsiębiorczych kobiet, których partnerzy po latach domagają się udziałów w ich sukcesie.

1. Roszczenia konkubiny. Czy była partnerka ma jakieś prawa do Twojego majątku?

Tak, wspólne życie przez wiele lat mogło skutkować transferami pracy i kapitału między Wami. Mieszkaliście razem w Twoim domu, ale ona dokładała się do opłat lub współfinansowała remont? Takich sytuacji jest mnóstwo. A wynik „podsumowania” wcale nie jest z góry oczywisty. Mówimy przecież o codziennych „usługach”, ale i nakładach na cudzy majątek, które mają mniej lub bardziej oczywistą wartość rynkową.

Jak rozliczać konkubinat?

W konkubinacie nie powstaje wspólny majątek, jak w małżeństwie, więc nie ma czego dzielić. To może być dla Ciebie dobra informacja. Zła jest taka, że była partnerka może żądać zwrotu nakładów poczynionych na Twój majątek. Tu pojawia się pewien problem. Czy można rozliczyć tylko nakłady finansowe (szeroko rozumiane)? Czy rozliczeniu podlega też świadczenie pracy i usług, a wśród nich „prowadzenie domu”, „zajmowanie się dziećmi”? Przecież gdybyś chciał „kupić” te usługi na wolnym rynku, musiałbyś za nie zapłacić. Kwoty, po zsumowaniu np. 10 lat, mogą zwalać z nóg.

Rezygnacja z ambicji zawodowych – jedna strona medalu

Poza tym, z pewnością spotkasz się z argumentem, że Twoja partnerka często zrezygnowała z ambicji zawodowych, nie kontynuowała nauki, nie aktualizowała swoich kompetencji, przez co teraz jej wartość na rynku pracy, bardzo spadła. To może być fakt, ale trzeba umieścić go w szerszym kontekście – druga osoba świadomie wybrała taki sposób zaangażowania we wspólnie tworzoną rodzinę, co dawało jej komfort i możliwość czerpania z owoców pracy drugiej osoby również w sytuacji, gdy znacznie przewyższały one to, co ona sama mogłaby zarobić. Innymi słowy – mówiąc wprost – to się jej opłacało. Często bardzo.

Roszczenia konkubiny: ona zajmowała się domem, więc Ty miałeś czas na rozwój firmy

Spotkasz się tez z argumentem, że jej starania umożliwiły Ci skupienie się na pracy i rozwoju firmy. Znów, to prawda, ale wyrwana z kontekstu. Każde z Was wniosło to, co mogło i dało drugiemu to, co miało. Ona podjęła decyzję – będzie zajmować się domem i dziećmi. Ty ten dom, dzieci i ją utrzymywałeś. Jeśli porównamy wartość / cenę tych usług, nie trzeba wcale deprecjonować wartości starań partnerki, żeby stwierdzić, kto w konkretnej rodzinie „dał więcej”. I tu uwaga – bo może być przecież bardzo różnie. Znam przypadki, gdzie te starania ze strony kobiet miały o wiele większa wartość, niż to, co ich niezbyt obrotni mężczyźni przynosili do domów.

Mieszkanie u kogoś – to też ma wartość

A skoro już o domach mowa – o tym często zapominamy, ale przecież fakt, że Twoja partnerka mogła bez ponoszenia opłat mieszkać w Twoim domu, lub dorzucać się do niego w stopniu minimalnym, o wiele niższym, niż np. połowa kosztów jego najmu i utrzymania, jest przecież nie do przecenienia. Wiele osób w ten sposób korzysta z zamożności partnera i odkłada sobie to, co sama zarabia. Kierują się logiką: „to, co jego dla nas, a to co moje – dla mnie.”

2. Jakie roszczenia majątkowe może mieć była konkubina?

Nie ma jasnych reguł rozliczenia konkubinatu

Jako bardzo ogólny punkt wyjścia możemy przyjąć zasadę, że powinniście sobie oddać równowartość tego, co sobie daliście (opartą o bezpodstawne wzbogacenie). Doznaje ona jednak szeregu ograniczeń i nie można jej traktować dosłownie. Od czegoś jednak trzeba wyjść. Przez to „dawanie” rozumiem również umożliwienie mieszkania, korzystania z majątku, całość utrzymania.

Oczywiście, w praktyce sąd nie dokonuje ogólnego rozliczenia związku, tylko bada konkretne roszczenia oparte na określonych podstawach prawnych. Roszczenia konkubiny i Twoje będą badane osobno. O zastosowaniu przepisów o bezpodstawnym wzbogaceniu do rozliczenia konkubinatu rozstrzygał wielokrotnie Sąd Najwyższy, m.in. Postanowieniem Izby Cywilnej SN z 14 grudnia 2023 r., sygn. akt II CSKP 1611/22.

Zapamiętajcie jedną rzecz – nic tu nie jest pewne i nie ma reguł wynikających z przepisów wprost. Wiele rozstrzygnięć zapada w oparciu o zasady słuszności, zasady współżycia społecznego. Nie ma jasnych reguł.

Z tego ogólnego obrazu przejdźmy teraz do konkretów – czyli do roszczeń, które pojawiają się najczęściej

Roszczenia konkubiny o zwrot nakładów

Tak, była partnerka może mieć Wobec Was roszczenie o zwrot nakładów, jakie czyniła na Wasz majątek. Może żądać np. zwrotu poniesionych przez nią kosztów remontu, albo zwrotu kwot, które ona albo jej rodzice „dali Ci” na rozwój firmy.

W takiej sytuacji, jeśli nie mamy żadnej konkretnej podstawy prawnej, będzie ona mogła żądać zwrotu równowartości tych świadczeń (rownież własnej pracy).

Jak się bronić przed roszczeniem byłej partnerki o zwrot nakładów?

Wszystko zależy od konkretnej sytuacji. Możecie jednak rozważyć m.in.:

1. przedawnienie;
2. potrącenie;
3. fakt, że wiedziała, iż spełnia świadczenie nienależne;
4. twierdzenie, że oddaliście już tę kwotę;
5. przedstawić jej korzyści majątkowe ze związku z Wami i zadać ich zwrotu.

Roszczenia konkubiny wysuwane w kierunku Twojej firmy

To jest obszar, którego dotknięcie sprawia, że mężczyźni wpadają w furię. Firma jest Wasza! I nikt nie ma do niej prawa! To wynika z faktu, że ją budowaliście, ona przynosi Wam źródło utrzymania i jest podstawą pozycji społecznej wielu z nas. Jeśli ktoś wyciąga po nią rękę, ręka ta – parafrazując Cyrankiewicza – powinna zostać odrąbana! Prawda? Niestety, nie do końca.

Nawet, jeśli firma była od początku zarejestrowana na Was, to jeśli Wasza partnerka wykaże, że współfinansowała jej działalność, prowadziła ją razem z Wami, podejmowała decyzje, uczestniczyła (nawet nieformalnie, pod stołem) w zyskach, i gotowa była ponosić straty, dołożyć do interesu, gdy trzeba, to istnieje duża szansa, że sąd uzna, że działaliście w reżimie spółki cywilnej, a firma jest Waszą wspólną własnością. W dodatku, nie jest do tego potrzebna pisemna umowa. Brzmi to jak koszmar wielu przedsiębiorców, ale niestety to prawda.

Jak bronić się przed roszczeniem byłej partnerki, która chce połowy firmy?

Zacznijmy od szoku. Ona nie chce połowy firmy. Ona chce całej firmy. Wspólnicy cywilni są właścicielami całego majątku zgromadzonego w ramach spółki – każde. Nie jest tak, że każde ma np. połowę – oboje mają całość. Na szczęście, możecie się przed tym bronić.

Będziecie się bronić wykazując, że:

1. Nie mieliście wspólnego celu gospodarczego;
2. Nie określiliście sposobu działania każdego z Was;
3. Ona nic do spółki nie wniosła (to nie był żaden wkład!), tylko Wam – co najwyżej pożyczyła – pożyczkę można oddać;
4. Zwrot pożyczki możecie potrącić ze swoimi roszczeniami wobec niej;
5. ona w firmie pracowała, dostawała za to wynagrodzenie (nawet, jeśli nieoficjalnie), jej praca była odpłatną usługą, a nie wkładem do spółki;
6. nie dzieliliście się zyskami, tylko utrzymywałeś rodzinę uwzględniając jej zdanie i życzenia przy podejmowaniu decyzji o wydawaniu pieniędzy. To subtelna różnica – czy czerpiecie razem prosto ze spółki, czy żyjecie wspólnie z pieniędzy, które Ty zarobiłeś;
7. Ona o niczym nie decydowała, ani nie była gotowa ponosić odpowiedzialności za zobowiązania firmy. Nigdy nawet byście o tym nie pomyśleli.

3. Roszczenia konkubiny. Jak przygotować się do obrony – krok po kroku

Dostałeś wezwanie do rozliczenia konkubinatu?

Jest jedna prosta zasada: nie róbcie tego w domu…. To nie jest sprawa, którą można ocenić intuicyjnie. Oczywiście, każdy z Was może sam stwierdzić, że ona nie ma żadnych podstaw. Może nawet zapytać o to AI, która mu odpowie – zgodnie z prawdą, że nie ma przepisów, które to regulują. Ale w poprzednich 5 artykułach pokazałem, że z powodzeniem mogą być stosowane inne przepisy, które takie roszczenia czynią realnymi.

Analiza podstawy prawnej roszczenia o rozliczenie konkubinatu

Jeśli więc dostaliście takie wezwanie, lub już pozew – przeanalizujcie je dokładnie z doświadczonym adwokatem, który zajmuje się sprawami gospodarczymi i rodzinnymi. Ustalenie toku rozumowania drugiej strony jest konieczne. Tak samo, jak ocena, co wiąże się z przyjętą podstawą prawną. Bo to mogą być całkowicie inne roszczenia, inne dowody i inne procesy.

Identyfikacja roszczeń konkubiny

Trzeba dokładnie sprawdzić, czego druga strona żąda. Czy to roszczenie o zwrot nakładów, czy ustalenie współwłasności majątku prywatnego / firmowego, czy roszczenie o wypłatę należnego zysku? Możliwości jest wiele. Ważne jest jednak, by umieć czytać miedzy wierszami i widzieć to, co nie jest napisane wprost.

Przygotowanie do obrony – zbieranie dowodów

To żmudne i trudne, ale konieczne. Trzeba będzie sprawdzić korespondencję, przepływy pieniężne, zastanowić się, kto może być świadkiem. Być może konieczne będzie zatrudnienie prywatnego detektywa albo analityka, który wykaże, że druga strona nie wniosła żadnych wkładów do firmy? Każdej historii zawsze trzeba przyjrzeć indywidualnie.

Wybór strategii

Przygotowanie do negocjacji (a walka w sądzie jest w moim rozumieniu jednym z pól negocjacji), wymaga określenia celów, możliwych do poniesienia kosztów, ale również możliwych alternatyw – i tych najlepszych, i tych najgorszych. Trzeba zawsze przy tym odtworzyć interesy oraz minimum negocjacyjne drugiej strony. Po tym wszystkim, i analizie prawnej, należy ustalić, czy w ogóle chcemy rozmawiać, czy też odrzucamy roszczenia drugiej strony w całości.

Jakie jest ryzyko błędu?

Jeśli popełnicie błędy w analizie, w przygotowaniach, ich konsekwencje mogą być bardzo poważne. Błędna strategia obrony może doprowadzić do:
– zasądzenia wysokich kwot;
– uznania istnienia spółki cywilnej;
– uznania, że partnerka jest współwłaścicielką całości albo części majątku.

4. Roszczenia konkubiny. Wezwanie do działania

Jeśli dostałeś wezwanie do rozliczenia konkubinatu albo obawiasz się, że były partner lub partnerka zacznie formułować roszczenia — nie próbuj oceniać tego samodzielnie. W takich sprawach najwięcej kosztują błędy popełnione na początku: nieprzemyślane wiadomości, pochopne deklaracje, brak zabezpieczenia dowodów, zła narracja.

To nie jest spór o rachunek za prąd. To jest spór o majątek, firmę, reputację i przyszłość.

Pomagam przedsiębiorcom projektować strategię obrony zanim sprawa trafi do sądu. Jeśli chcesz przeanalizować swoją sytuację i ustalić, jakie masz realne ryzyka i możliwości — skontaktuj się ze mną:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Roszczenia konkubiny: FAQ — Najczęstsze pytania przedsiębiorców

Czy była partnerka może żądać połowy mojej firmy? Tak. Chociaż w konkubinacie nie ma wspólności majątkowej, może jednak próbować wykazać, że działaliście jak wspólnicy spółki cywilnej. A to wiąże się z przyjęciem współwłasności firmy. To trudne, ale nie niemożliwe — dlatego trzeba wiedzieć, jak tę narrację rozbroić.

Czy praca w domu lub „wsparcie” może być traktowane jak wkład do firmy? Istnieje takie ryzyko, jeśli ona będzie chciała wykazać, że spółka cywilna miała na celu zaspokojenie potrzeb rodziny, a przedsiębiorstwo, które Ty prowadziłeś, było tylko częścią tej spółki, prowadzenie domu zaś – drugą częścią. Jest to bardzo trudne, sądy mogą do tego podchodzić niechętnie, ale jest to możliwe.

Czy mogę żądać zwrotu tego, że mieszkała u mnie za darmo? Tak — jako korzyści majątkowej po jej stronie. Sądy coraz częściej patrzą na to, ile druga osoba „zaoszczędziła” dzięki temu, że żyła na czyjś koszt. W praktyce, łatwiej o tę „oszczędność” pomniejszyć żądania partnerki np. z tytułu nakładów na remont domu lub mieszkania, niż je faktycznie odzyskać. Ale jest to brane pod uwagę.

Co z pieniędzmi, które „dała na firmę”? Najczęściej to pożyczka albo prezent, a nie wkład. Pożyczkę można oddać, a następnie potrącić ją z roszczeniami wobec niej. To jeden z najskuteczniejszych sposobów obrony. Udowodnienie, że to był wkład do spółki, będzie trudne.

Czy grozi mi spółka cywilna, jeśli partnerka pomagała w firmie? Co do zasady nie. Jeśli jednak ta pomoc była nieodpłatna albo jakaś zawarta umowa miała jedynie maskować faktyczną wartość i znaczenie jej starań, które dla firmy były kluczowe, porównywalne z Twoimi, istnieje ryzyko, że sąd uzna to za wkład do spółki, o ile spełnione są pozostałe przesłanki spółki cywilnej..

Czy warto odpowiadać na wezwanie samodzielnie? Nie. Jedno źle napisane zdanie może zostać wykorzystane jako dowód intencji wspólnego działania. W takich sprawach narracja jest równie ważna jak przepisy.

Czy takie sprawy da się wygrać? Tak — i to często. Większość roszczeń jest albo przesadzona, albo źle skonstruowana, albo nieudowodniona. Kluczowe jest przygotowanie strategii zanim druga strona złoży pozew.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

JAK UDOWODNIĆ WKŁAD DO FIRMY PARTNERA?

W tym artykule pokażę Wam, jak można udowodnić wniesienie wkładu do firmy partnera. W poprzednich wpisach mogliście przeczytać, że rozliczenie konkubinatu jest możliwe, również w odniesieniu do budowanej wspólnie firmy. Pisałem też o dwóch możliwych konstrukcjach: bezpodstawnym wzbogaceniu i spółce cywilnej. Mogliście już przeczytać, czym się różnią wkłady od nakładów i jakie z tego rozróżnienia wynikają konsekwencje. Ten tekst jest naturalną kontynuacją poprzednich. Możecie go czytać jako osobną całość albo cofnąć się i zacząć o tamtych wpisów.

1. Wkład do firmy partnera? Wprowadzenie

W poprzednich artykułach, napisałem m.in., że:

1. Nie ma prawnej regulacji konkubinatu, ale to nie znaczy, że nie podlega on rozliczeniu. Do rozliczenia nieformalnego związku trzeba stosować przepisy, które nie zostały stworzone konkretnie z myślą o nim, ale mimo wszystko się do tego nadają ze względu na swój ogólny charakter. Dotyczy to również wspólnie budowanej przez partnerów firmy.
2. W przypadku braku jakichkolwiek podstaw prawnych do faktycznie wykonywanych transferów pracy lub kapitału na przedsiębiorstwo partnera, możliwe jest zastosowanie przepisów o bezpodstawnych wzbogaceniu i wystąpienie z roszczeniem o zwrot nakładów.
3. Jeśli natomiast wasze zaangażowanie w postaci pracy, usług lub transferów majątkowych do przedsiębiorstwa prowadzonego formalnie tylko przez drugiego partnera miało na celu wspólną budowę firmy, czerpanie z niej zysków i wiązało się z gotowością do uczestniczenia w stratach, to można uznać te transfery jako wkłady do faktycznie zawiązanej spółki cywilnej.
4. Przedstawiłem również koncepcję uznania za wkład do spółki cywilnej pracy i usług polegających na „zajmowaniu się domem” i opiece nad dziećmi. W takiej sytuacji można próbować wykazać, że spółka cywilna obejmowała nie tylko przedsiębiorstwo prowadzone przez drugiego partnera, ale również „ognisko domowe”. W tej sytuacji obie te części miały współgrać w celu osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego, jakim było dobro i zaspokojenie potrzeb rodziny. Cel spółki cywilnej jest bowiem znacznie szerszy od prowadzenia działalności gospodarczej. Jest to jednak wariant najtrudniejszy do wykazania i „przekonania sądu”. Sąd częściej uzna tego typu starania za nakład, niż wkład do szeroko rozumianej spółki cywilnej.
5. Napisałem też, że czynienie nakładów na cudzy majątek stawia nas w pozycji zewnętrznej – możemy być uznani za wierzyciela, który ma roszczenie zwrot nakładów, nie ma jednak żadnego prawa do tego, by czuć się współwłaścicielem tego majątku. Wniesienie wkładów z kolei stawia nas wewnątrz sprawia, że – upraszczając – stajemy się współwłaścicielem. Wiąże się to z prawem i obowiązkiem do prowadzenia spraw spółki, zarządzania nią, czerpania z niej zysków. Ale i uczestniczeniem w stratach i gotowości do zaspokojenia wierzycieli spółki solidarnie z drugim wspólnikiem.

Teraz odpowiem na pytanie, jak udowodnić, że wnieśliście wkład do firmy, którą budowaliście wspólnie z partnerem. Od tego, czy udowodnicie wkład, zależy bowiem nie tylko to, czy odzyskacie pieniądze. Może od tego zależeć, czy macie prawo do udziału w firmie.

2. Co może być wkładem firmy partnera, a w konsekwencji do spółki z nim?

Z wcześniej opisanych przyczyn ograniczam się do wkładów do spółki cywilnej. A ich zakres jest bardzo szeroki. Wkłady dzielimy na pieniężne i niepieniężne.

Wkładami pieniężnymi są oczywiście wszystkie formy pieniądza: gotówka, pieniądz elektroniczny. Pieniądze mogą być wpłacone gotówką, przelewem, przekazem, blikiem – forma jest obojętna. Wkład może być wniesiony w polskich złotych lub jakiejkolwiek innej walucie.

Więcej trudności jest z wkładami niepieniężnymi. Te dzielimy według różnych kryteriów, m.in. na:

a) ruchomości (samochody, maszyny, komputery) i nieruchomości (własność lokalu, nieruchomości gruntowej);

b) prawa skuteczne wobec wszystkich (np. prawa własności intelektualnej i przemysłowej, jak znak towarowy), prawa skuteczne wobec określonej osoby (np. wierzytelność w wysokości 100.000 PLN wobec Jana Kowalskiego);

c) własną pracę lub usługi – należy je precyzyjnie opisać i wycenić. W ramach dorozumianej spółki cywilnej można udowodnić, że doszło do tego doprecyzowania z czasem przez ukształtowanie się zwyczaju między stronami. Jest to możliwe, jeśli obie strony zdały sobie sprawę z tego. I jeśli czuły, że jedna ma prawo tego wymagać od drugiej, a druga czuła się do tego zobowiązana;

d) know-how – wiedzę, doświadczenie, umiejętności, znajomość rynku, procesów technologicznych, ale też kontakty osobiste. Jest ono bezcenne – dosłownie i w przenośni. Jest to ten „magiczny składnik”, który z kupy niezwiązanych ze sobą biurek, samochodów i ludzi, czyni sprawnie działającą całość. Jego wycena jest jednak bardzo trudna i najczęściej umowna.

W pewnym uproszczeniu można przedstawić wkłady do spółki cywilnej w ten sposób:

Skoro wiemy już, co może być wkładem, przejdźmy do najważniejszego: jak udowodnić, że go wnieśliście?

Jakie trudności wiążą się z udowodnieniem wniesienia wkładu do nieformalnej spółki cywilnej prowadzonej przez partnerów?

Co się stanie, jeśli umowa spółki cywilnej nie jest zawarta na piśmie?

Gdy umowa została zawarta w formie pisemnej, jak elegancko sugeruje i radzi kodeks cywilny, nie ma z tym większego problemu. Umowa określa bowiem wkłady wspólników. Gorzej, gdy umowa nie została spisana, albo nawet dochodziła do skutku metodą faktów dokonanych i domniemanych oświadczeń składanych na przestrzeni długiego czasu. Wtedy trzeba odtwarzać nie tylko zamiar stron co do samego utworzenia spółki, ale i wniesione przez nie wkłady.

Zderzamy się tu z dwiema trudnościami.

Pierwsza ma oblicze czysto prawne. Naruszenie obowiązku zawarcia umowy spółki cywilnej na piśmie (tzw. rodzaj formy pisemnej zastrzeżonej dla celów dowodowych) oznacza, że spotkamy się z pewnymi trudnościami w postępowaniu sądowym. Sąd nie dopuści bowiem m.in. dowodów z zeznań świadków, chyba że odpowiednio ustawicie sprawę od samego początku poprzez określenie się jako przedsiębiorca. Wówczas tych ograniczeń się nie stosuje.

Druga trudność ma charakter już czysto dowodowy – wykazanie wniesienia wkładów do nieformalnej spółki cywilnej nie jest łatwe. Ale nie jest też niemożliwe. Jasne jest, że jeśli spółka ta miała charakter nieformalny, to żaden przelew nie był zatytułowany „wkład do spółki”. Trzeba więc będzie szukać innych świadczeń: darowizn, pożyczek, „inwestycji” i wykazać, że ich oznaczenie było niewłaściwe, a służyło wyłącznie zamaskowaniu wkładu do spółki.

Co będzie przeciwko Wam?

Nie jest to proste, bo przeciwko sobie będziecie mieli: 1) tytuły przelewów i nazwy dokumentów, 2) zapewnienia drugiej strony; 3) wstępną niechęć sędziego, który może być niezadowolony, że „ktoś tu chce udowadniać coś, co nie jest oczywiste” i przysporzy mu w związku z tym więcej pracy – chyba że traficie na sędziego, który akurat nie jest przytłoczony pracą i wykaże zainteresowanie – wówczas będzie lżej.

To samo dotyczy wkładu w postaci świadczenia pracy i usług. Najczęściej nie odbywa się to zupełnie „na czarno”, ale „na szaro”. Jest zawarta jakaś umowa, która generuje jak najmniejsze obciążenia publiczno prawne, ale „pozwala Wam tam być”. Wówczas, trzeba będzie wykazać, że taka umowa była pozorna w całości lub częściowo. Trzeba przy tym wykazać, że wynagrodzenie w niej opisane w żaden sposób nie oddaje ekwiwalentnie charakteru, ilości i jakości Waszej pracy i odpowiedzialności.

I w tym przypadku spotkacie się z:

1) zaprzeczeniami drugiej strony;

2) co najmniej pytaniem sędziego: to czemu podpisaliście taką umowę? Czemu Wam to przez tyle lat nie przeszkadzało? Sędziowie bardzo nie lubią, gdy ktoś przychodzi do sądu i mówi: „na papierze było tak i się na to godziłem, a teraz proszę uznać, że było inaczej.”;

3) strachem przed konsekwencjami podatkowymi – tego czynnika nigdy nie wolno lekceważyć. Dobry adwokat wie, jak pomóc, żeby nie zaszkodzić. Chociaż brzmi to banalnie, jest to prawdziwa sztuka.

Perspektywa drugiej strony – obrona przed żądaniami byłej partnerki

Możemy być pewni że druga strona też ma swoje racje i będzie się bronić. Często zdarza mi się reprezentować również przedsiębiorców, których byłe partnerki wysuwają niewspółmiernie wysokie roszczenia. Trzeba bowiem unikać generalizacji i każdą sprawę oceniać osobno.

Jak udowodnić wniesienie wkładu do spółki cywilnej?

Korespondencja partnerów jako dowód wniesienia wkładów do firmy partnera

Wiem, że nie macie spisanej umowy. Ale macie z pewnością inne ślady. Przydatna będzie Wasza korespondencja: sms, WhatsApp, messenger, telegram, maile – obojętne. Bez względu na kanał komunikacji, jest ona Wasza i mogła pokazywać, jak faktycznie traktowaliście swoje zobowiązania względem siebie.

Jeśli mieliście umowę na 1/8 etatu z wyjściową kwotą minimalnego wynagrodzenia na stanowisku administracyjnym, a wykażecie, że faktycznie przez 15 lat codziennie od rana do wieczora pracowaliście w takim samym wymiarze czasu i w tym samym wymiarze obowiązków, co Wasz partner, ta rozbieżność będzie uderzająca. To samo, jeśli pokażecie w korespondencji, że współdecydowaliście o sprawach firmy, mieliście realny, porównywalny z partnerem wpływ na jej prowadzenie, jak wspólnik. Jeśli przejrzycie Waszą korespondencję, istnieje duże prawdopodobieństwo, że znajdziecie na to co najmniej poszlaki, jeśli nie wartościowe dowody.

W korespondencji znajdziecie też być może ślady Waszej gotowości do ponoszenia odpowiedzialności wobec wierzycieli albo współdecydowania o tym, co zrobić z zyskiem – reinwestować, czy wypłacić sobie – bez względu, czy tylko na konto partnera.

Poszukajcie wiadomości, w których partner pisze Wam, że potrzebuje pieniędzy na rozruch, albo zapewnia, że to będzie Wasza firma, ale zarejestrowana tylko na niego, żeby Was chronić – albo z innych przyczyn. Takie oświadczenia to złoto. Pisał: „Kochanie, to wszystko jest nasze”? albo „W każdej chwili mogę to na Ciebie przepisać”? A może „Gdyby nie Twoje pieniądze i praca, nigdy byśmy tej firmy tak nie rozbujali”? Poszukajcie wiadomości w stylu: „Ta pożyczka od Twoich rodziców… dobrze, że nie muszę jej zwracać. Zbudujemy dzięki niej firmę.” Albo jeszcze lepiej: „Będziesz miała umowę na 1/8, etatu, ale działamy wspólnie. Księgowa mi tak doradziła, będzie taniej. Ale pamiętaj, firma jest nasza”. W sądzie może to być koronny dowód.

Wkład do firmy partnera – zeznania świadków

Z tym zawsze jest problem, bowiem świadkowie w sprawach rodzinnych – szeroko rozumianych – rzadko są obiektywni, o czy sądy doskonale wiedzą. Pracownicy dziwnym trafem jakoś nigdy nie znają, ani nie pamiętają szczegółów. Ale trzeba sobie radzić mimo to.

Świadkowie mogą zeznać, że budowaliście firmę razem, że byli przy Waszych rozmowach, z których wynikało, że to Wasza wspólna własność. Twoi rodzice mogą potwierdzić, że „pożyczka” od nich dla Twojego partnera była fikcyjna i nigdy nie miała być zwrócona. Albo że zrobili przelew na Twoje konto, ale po rozmowie z Wami dwojgiem, w której prosiliście o pieniądze na rozruch i miał być Twój wkład.

Pracownicy, kontrahenci, dostawcy – oni doskonale znają niuanse funkcjonowania firmy i wyczuwają, czy dana osoba jest tylko „dziewczyną szefa”, która tam sobie „dorabia”, czy też współwłaścicielem, który na równych prawach współdecyduje i odpowiada. Ci ludzie mogą nie znać konstrukcji prawnych, ale tego typu relacje rozpracowują od razu.

Świadkiem może być Twój doradca finansowy, który pomagał Ci zorganizować kredy. Formalnie był on konsumpcyjny, ale wiadomo było, że ma być przeznaczony na wkład do spółki. Świadkiem może być grafik, który projektował logo albo stronę internetową. Może pamięta, że to Ty o wszystkim decydowałaś, chociaż byłaś „tylko” zatrudnioną na 1/8 etatu sekretarką? Być może zezna, że telefony odbierałaś przez cały dzień i pisałaś maile późno wieczorem i wcześniej rano.

Ci ludzie są, czasami jest ich mniej, kiedy indziej więcej. Ale są. Trzeba ich tylko poszukać. I dobra rada – nie zaczynajcie z nimi sami rozmów i nie pytajcie, czy zgodzą się zeznawać. To nie Ameryka, w Polsce świadek ma obowiązek zeznawać. Uprzedzenie go wcześniej, może Wam tylko zaszkodzić, może uprzedzić drugą stronę, że przygotowujecie się do sprawy.

Dowód z opinii biegłego

Może się zdarzyć, że Wasze przepływy pieniężne były „skomplikowane” – celowo, lub naturalnie. Ale dla kogoś z zewnątrz, odtworzenie faktycznego obiegu pieniądza w Waszej rodzinie i firmie może być zadaniem ponad siły. Na szczęście, są biegli – finansiści, ekonomiści i inni, którzy odszyfrowaniem i odtworzeniem tych przepływów zajmują się zawodowo. Oni na zlecenie sądu chętnie przyjrzą się finansom Wasze partnera. Być może wykaże, że musiał mieć finansowanie zewnętrzne pochodzące właśnie do Ciebie i nie traktował go, jako zwrotnego.

Prywatny detektyw pomoże ustalić wkład do firmy partnera?

Jak najbardziej! Sam często współpracuję z detektywami, którzy są bardzo przydatni w zbieraniu dowodów. Dobry detektyw wie, jak pozyskać informacje w sposób legalny, by móc wykorzystać je w sądzie. Udało mi się wygrać już wiele spraw dzięki współpracy z prywatnymi detektywami.

Czy nagrania rozmów mogą być dowodem w sądzie?

Odpowiem krótko – nie zastanawiaj się nad tym. Jeśli masz nagrania, z których wynika, że wniosłeś / wniosłaś wkład do spółki z konkubentem – zwyczajnie je wykorzystaj. Prawne niuanse zostaw adwokatom. Teraz wystarczy, jeśli się dowiesz, że wykorzystanie nagranych rozmów jest co do zasady możliwe w sądzie. Ważne jest, żeby nagranie takie nie naruszało dóbr osobistych drugiej strony i służyło wykazaniu praw dla Ciebie istotnych.

Aspekty dowodowe w sprawach o ustalenie istnienia spółki cywilnej w orzecznictwie sądów.

Przeczytajcie uzasadnienie wyroku Sądu Najwyższego z dnia 25.11.2015 w sprawie IVC CSK 52/14. Dowiecie się z niego, jakie ograniczenia dowodowe mogą stosować sądy w sprawie o ustalenie istnienia spółki cywilnej.

Z kolei Sąd Apelacyjny w Białymstoku wskazał, że w sprawa§ch o ustalenie istnienia spółki cywilnej, konieczne jest wykazanie interesu prawnego, a więc jednej z przesłanek zastosowania słynnego art. 189 k.p.c., który pozwala zadać ustalenia istnienia stosunku prawnego.

Jak ustalić i udowodnić, że Twój wkład był WKŁADEM do spółki, a nie tylko NAKŁADEM

Spróbujmy to przedstawić graficznie:

Najczęściej zadawane pytania o dowody w sprawach o rozliczenie firmy i konkubinatu

1. Czy muszę mieć „oficjalny” dowód wniesienia pieniędzy, np. potwierdzenie przelewu z tytułem „wkład”? Nie. W związkach nieformalnych takie tytuły przelewów prawie się nie zdarzają. Sąd bada całokształt przepływów. Jeśli przelewałeś pieniądze jako „pożyczkę” lub „darowiznę”, a w rzeczywistości zasilały one rozwój firmy, można udowodnić ich faktyczny charakter. Posłużą temu m.in. korespondencja, świadkowie lub analiza ekonomiczna biegłego.

2. Co jeśli partner usunął naszą historię rozmów na WhatsApp? Historię rozmów często udaje się odzyskać z kopii zapasowych lub eksportów danych. Ponadto, dowodem mogą być screeny lub wiadomości e-mail. Jeśli partner celowo niszczy dowody, istnieją narzędzia prawne i procesowe, by wykazać jego złą wolę i cel takiego zachowania przed sądem.

3. Czy moi rodzice mogą być świadkami, skoro są stronniczy? Tak. Sąd wie, że w sprawach rodzinnych i partnerskich najbliżsi są jedynymi osobami, które znają prawdę o domowych ustaleniach. Kluczem jest, aby ich zeznania były prawdziwe i spójne z innymi dowodami.

4. Czy praca „za darmo” w firmie partnera jest łatwa do udowodnienia? Sama praca – tak (ślady w mailach, zeznania kontrahentów). Trudniejszy jest dowód, że była ona wkładem do spółki, a nie tylko „grzecznościową pomocą”. Tu kluczowa jest skala zaangażowania: czy podejmowałeś decyzje zarządcze? Czy miałeś wpływ na strategię? Czy Twój brak w firmie sparaliżowałby jej działanie?

5. Ile czasu zajmuje zebranie takich dowodów? To proces, który trzeba zacząć jeszcze przed złożeniem pozwu. Wspólnie z adwokatem i ewentualnie detektywem tworzycie „mapę dowodową”. Czasem wystarczy kilka dni na zabezpieczenie telefonów i maili, czasem analiza finansowa biegłego trwa kilka miesięcy. Im lepiej przygotujemy się na starcie, tym krótszy będzie proces w sądzie.

6. Czy nagranie partnera bez jego wiedzy jest legalne w sądzie? W sprawach cywilnych i rodzinnych polskie sądy coraz częściej dopuszczają dowody z tzw. „nagrań z ukrycia”, jeśli służą one wykazaniu istotnej prawdy, której nie da się udowodnić inaczej.