by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZY AI ESKALUJE SPORY RODZINNE I BIZNESOWE?

Od dawna piszę o niepokojącym zjawisku eskalacji. Obserwuję, że korzystanie z AI sprzyja radykalizacji poglądów i zawężeniu przestrzeni negocjacyjnej. Spotkałem się też z sytuacją, kiedy obie strony oddały komunikację swoim modelom AI, ale każda myślała, że tylko ona tak robi. Wyniki potwierdzają, że LLM sprzyja utwierdzaniu użytkowników w ich wyjściowych poglądach oraz tworzy nowe lub wzmacnia istniejące błędy poznawcze. Zwróciłem również uwagę, że dane wejściowe, jakie wprowadzamy do czata są już poddane przez nas selekcji oraz interpretacji. AI jako „rozmówca idealny” ma tendencje do przyznawania nam racji. Wielu moich klientów ze łzami w oczach mówiło mi, że poczuli się, „jakby pierwszy raz w życiu ktoś ich zrozumiał”.

Gdy obie strony konfliktu korzystają z AI, każda może utwierdzać się we własnej narracji. Efektem bywa eskalacja zamiast porozumienia.

6 lipca 2026 ukazał się wDGP artykuł, w którym autor opisuje sprzężenie zwrotne i wzrost radykalizacji użytkowników AI

W soim artykule prof. Rzewuski pisze, że AI może „ogłupiać ludzi” nawet mówiąc im prawdę. Jest to oczywiście uproszczenie. Nie chodzi o ogłupianie kogokolwiek, ale o radykalizację poglądów, utwierdzanie w wyjściowych przekonaniach.

W tym artykule postaram się zebrać moje dotychczasowe refleksje na ten temat. Zamieszczę też linki do tekstów, w którym je rozwinąłem.

Badania. Co wiemy o sprzężeniu zwrotnym w interakcji człowieka z AI?

Dzieje się to przez tzw. sprzężenie zwrotne (feedback loop), które może prowadzić do powstania tzw. myślenia tunelowe (tunnel thinking). Zwróćmy uwagę, że utwierdzić kogoś można również w słusznym poglądzie. Problem nie polega więc na ogłupianiu, ani „umądrzaniu” ale na wzmacnianiu tego co jest, zamiast weryfikacji tego, co jest. Myślenie polega bowiem na nieustannym podważaniu, poddawaniu naszych założeń falsyfikacji. Mechanizm, który w skali od 1 do 100 z lekkiej pewności (51 do 49) czyni pewność silną (90 do 10) jest więc niebezpieczny, ale z innych przyczyn.

Mechanizm ten został już zidentyfikowany na płaszczyźnie interakcji człowiek – AI oraz szczegółowo opisany m.in. w artykułach M. Glickmana i T. Sharot https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11860214/?, Yuxin Liu i Adam Moore, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40448478/, a także L. Celar i Ruth M.J. Byrne https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36964302/.

Trzeba wspomnieć również o artykule Ben Wang i Jiqun Liu, Cognitively Biased Users Interacting with Algorithmically Biased Results in Whole-Session Search on Debated Topics, https://dl.acm.org/doi/10.1145/3664190.3672520. Autorzy ci wskazują jednak na istotną rolę czynników indywidualnych na podatność wobec błędów poznawczych powstających w interakcji ze sztuczną inteligencją. Innymi słowy – nie na każdego działa to tak samo.

Sprzężony Błąd Konfirmacji – gdy obie strony sporu korzystają z AI

Czym jest sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias)?

W artykule z 3 stycznia 2026 roku zaproponowałem konstrukcję Sprzężonego Błędu Konfirmacji dla opisu pętli eskalacyjnej, która pojawia się w układach, gdy obie strony korzystają z LLM, by analizować domniemane motywy, zachowania i plany przeciwnika. Co ciekawe, w takiej sytuacji każda ze stron wykonuje ruchy, które są następstwem analizy (z AI) ruchów drugiej strony. Kolejne ruchy stanowią punkt wyjścia do analiz i decyzji drugiej strony. Konflikt narasta.

Wkrótce potem podjąłem próbę formalizacji sprzężonego błędu konfirmacji.

Czy modele „karmione” różnymi wzorami kulturowymi mogą inaczej wpływać na decyzje stron w sporze?

Poruszyłem również temat korzystania przez oponentów z modeli językowych o odmiennym zabarwieniu kulturowym. Jako modelowe przykłady wziąłem modele osadzone w kulturze amerykańskiej (jednostka, starcie, wygrana / przegrana) oraz w chińskiej (wspólnota, harmonia, zachowanie twarzy).

Czy błędy poznawcze generowane lub wzmacniane przez AI mogą wpływać na podejmowanie decyzji przez strony konfliktu?

Następnie poszedłem dalej i opisałem zaproponowałem zastosowanie modelu Fogga do opisu podejmowania decyzji przez strony konfliktu. W tekście tym zaproponowałem zastosowanie 3 parametrów edycji (wektor, dynamika, determinacja), których możliwe kombinacje dają łącznie 8 rodzajów decyzji. Następnie opisałem, jak wybrane błędy poznawcze, w tym te z udziałem AI, wpływają na tak opisany proces decyzyjny.

Moim zdaniem, korzystanie z AI może wpływać nie tylko na poglądy, ale przede wszystkim behawioralne funkcjonowanie użytkownika, którego jednym z przejawów jest podejmowanie przez niego decyzji w sporze. Jasne jest, że zaprokpowane przeze mnie modele są jedynie próba wyjaśnienia obserwacji i wymagają solidnej wersyfikacji.

Czy AI może doprowadzić do rozwodu?

Podstawowy błąd atrybucji jako punkt wyjścia

Spójrzmy na AI w sposób, który wyżej opisałem. AI uchodzi (mylnie!) za doradcę obiektywnego, wszechwiedzącego, zewnętrznego. Wyobraźmy sobie, że działamy w trybie podstawowego błędu atrybucji. Polega on na tym, że zachowania drugiej strony tłumaczymy przez przypisywane jej cechy wewnętrzne, a nie zewnętrzne okoliczności. Tak jest łatwiej i szybciej. Bałagan tłumaczymy tym, że „ona taka jest”, późne powroty do domu tym, że „on pewnie mnie zdradza” lub „jest leniwy i nie chce mi pomóc”. Tak działa nasz umysł – mój też – o czym pisałem w tekście o podstawowym błędzie atrybucji w pracy adwokata.

Czy AI wzmacnia podstawowy błąd atrybucji?

Nałóżmy teraz ten mechanizm na korzystanie z AI, które nas w tym utwierdzi. Prowadzi to do wzrostu przekonania o prawidłowości własnych zachowań i o złej woli drugiej strony. Wykonamy wiec jakiś ruch, niech to będzie zwykła awantura. Zastanówmy się, jak odbierze ją druga strona, która… zapyta o radę swojego asystenta AI. Będzie to zapewne odebrane jako nieuzasadniony atak, akt wrogości i niezrozumienia. Kolejne zachowania tej strony będą też tak interpretowane. Obie strony się od siebie oddalą.

Czy modele AI mogą przejąć komunikację między stronami sporu?

Wkrótce zaniknie komunikacja między nimi lub będzie się ona odbywać przez komunikatory. Ale – tu wielkie niebezpieczeństwo – widziałem już sytuacje, w których małżonkowie przez wiele miesięcy rozmijali przez WhatsApp, ale prawie każdą odpowiedź uzgadniali ze swoim LLM. W pewnym momencie, to dwa modele językowe zaczęły rozmawiać dyskutować między sobą, wzajemnie się oskarżając, o czym żadne z małżonków nie wiedziało. Każdy był przekonany, ze tylko on tak robi i robił tak z pełnym przekonaniem, że to jest fair i i tak ma rację, a AI tylko mu pomaga budować argumentację i wykryć manipulacje, nieścisłości i błędy drugiej strony.

Co mówi nasze badanie z początku 2026 roku o wykorzystaniu AI jako ukrytego sojusznika w sporach?

Niekiedy strony sporu świadomie korzystają z AI, żeby podważyć osąd i przekonanie o zdolności do racjonalnego myślenia u drugiej strony (tzw. cyfrowy gaslighting). Co ciekawe, z naszego badania o roli AI w sporach z początku 2026 roku wynika, że zdecydowana większość użytkowników nie poinformowałaby drugiej strony, że korzysta z AI do analizy jej wypowiedzi i zachowań.

AI jako czynnik sprzyjający eskalacji w sporach między wspólnikami

Zapewniam jednak, że to nie dzieje się tylko w sprawach rodzinnych. To samo dotyczy pracowników w sprawach mobbingowych albo wspólników, którzy toczą ze sobą wojny domowe, a do rąk dostali niedawno nowe narzędzie, z którego nie wiedzą jeszcze jak korzystać. LLM modą wpływać m.in. na powstanie myślenia tunelowego i zawężenie przestrzeni negocjacyjnej w sporach między partnerami biznesowymi wewnątrz jednej spółki. W jednym z tekstów przedstawiłem scenariusz eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z AI. Nie mam jednak wątpliwości, że AI może być tez bardzo pomocna w rozwiązywaniu sporów biznesowych, choćby przez analizę możliwości i szukanie wyjść win-win.

Czy AI może wzmacniać nasze przekonanie o mobbingu?

W jednym z ostatnich tekstów napisałem, że AI jest istotnym czynnikiem wpływającym na wyobrażenie pracowników o stosowaniu wobec nich mobbingu. Znam osobiście przypadki, w których doszło do radykalnego wzmocnienia przekonania o mobbingu właśnie wskutek licznych interakcji z AI, a użytkownik był przekonany, że jest ofiarą mobbingu, chociaż obiektywna analiza wykluczyła. Co więcej, znamienna jest reakcja użytkownika, który nie przyjmował do wiadomości naszej interpretacji i zarzucał nam brak profesjonalizmu i rzekome związki z pracodawcą, któremu mieliśmy potajemnie sprzyjać. On nie szukał pomocy prawnej. On szukał potwierdzenia i wykonawcy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy eskalacji konfliktów w interakcji człowiek–AI

Mechanizm	Opis zjawiska	Typowe skutki w sporach
Sprzężenie zwrotne	AI wzmacnia interpretacje użytkownika zamiast je falsyfikować; każda kolejna odpowiedź jest bardziej zgodna z wcześniejszymi założeniami użytkownika.	Radykalizacja poglądów, myślenie tunelowe, zawężenie przestrzeni negocjacyjnej.
Sprzężony błąd konfirmacji	Obie strony konfliktu korzystają z AI, analizując motywy i ruchy przeciwnika; każdy ruch jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.	Pętla eskalacyjna, narastanie wrogości, błędne odczytywanie intencji.
Różnice kulturowe używanych LLM	Modele „karmione” różnymi wzorcami kulturowymi (np. amerykański vs chiński) generują odmienne interpretacje konfliktu.	Rozbieżne strategie działania, błędne odczytywanie motywów drugiej strony.
Wpływ AI na decyzje	AI wzmacnia lub ukierunkowuje motywację, subiektywnie postrzegana trudność i podatność na wyzwalacz (w modelu Fogga)	Impulsywne ruchy, eskalacja, decyzje oparte na emocjach zamiast faktach.
Wzmocnienie podstawowego błędu atrybucji	Użytkownik interpretuje zachowania drugiej strony jako skutek przypisywanych jej cech „wewnętrznych”, a nie okoliczności zewnętrznych — AI wzmacnia tę narrację. Problemem staje się człowiek, a nie okoliczności.	Przypisywanie złej woli, narastanie poczucia krzywdy, eskalacja konfliktu.
Przejęcie komunikacji przez modele językowe	Strony konsultują każdą wiadomość z LLM; w skrajnych przypadkach modele zaczynają „rozmawiać” ze sobą.	Całkowity zanik komunikacji bezpośredniej, eskalacja oparta na interpretacjach modeli.
Cyfrowy gaslighting	Użytkownik wykorzystuje AI, aby podważyć racjonalność drugiej strony lub jej interpretację rzeczywistości.	Utrata zaufania do samego siebie, utrata wiary we własny osąd

Mechanizmy przedstawione w tabeli pokazują, że AI nie musi generować radykalnych treści, aby wpływać na eskalację konfliktu. Wystarczy, że wzmacnia interpretacje użytkownika, potwierdza jego emocje lub pomaga mu budować narrację o złej woli drugiej strony. W sporach, w których obie strony korzystają z AI, zjawiska te mogą się sprzęgać. Prowadzą wówczas do pętli eskalacyjnych, w których każda kolejna decyzja jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.

Właśnie dlatego tak ważne jest rozumienie tych mechanizmów — zarówno przez profesjonalistów, jak i przez osoby uwikłane w konflikt. AI może być narzędziem analitycznym i wspierającym. Ale może też stać się nieświadomym „uczestnikiem” lub akceleratorem sporu, wzmacniającym błędy poznawcze i zawężającym przestrzeń negocjacyjną.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING NA UCZELNIACH – PUSZKA PANDORY

Taboo, które pęka – mobbing na uniwersytetach rzeczywiście istnieje

Wszystko wskazuje na to, że rozpoczynając cykl artykułów o mobbingu na uczelniach otworzyłem puszkę Pandory. Mobbing uniwersytecki był przez dekady tematem taboo. Pracownicy naukowi przez lata godzili się na blokowanie karier, alienację w miejscu pracy i upokorzenia, bo myśleli, że tak być musi. Prowadzenie takiej sprawy mogło nawet narazić adwokata na ostracyzm. Dzisiaj ten mur pęka. Polecam m.in. raport science watch o mobbingu na uczelniach oraz dane PIP o mobbingu jako jednym z psychospołecznych zagrożeń w świecie akademickim.

Czy mobbing w szkołach wyższych jest problemem?

Profesorowie uznający uniwersytety za swoją własność są największym problemem polskiej nauki. Są czynnikiem, który blokuje kariery wielu naukowców oraz pracowników administracyjnych. Mobbing jest jednym ze stosowanych narzędzi. Nie jest celem, ale środkiem do celu. Celem jest władza. Osiąga się ją i zabezpiecza przez eliminację niepokornych i promocję uległych. Nie trzeba mówić, jaki ma to wpływ na jakość pracy naukowej, która przecież jest nieodzownie związana z podważaniem autorytetów, poszukiwaniami, ciekawością, intelektualną bezczelnością i pasją. Te cechy charakteru nie są pożądane na polskim uniwersytecie. Efekty widać gołym okiem.

Od drugiej strony: Inna wrażliwość oraz instrumentalne wykorzystanie mobbingu

Żeby zachować równowagę, muszę wspomnieć również o drugim niepokojącym zjawisku, które wynika z postaw roszczeniownych i niskiej odporności psychicznej części – głownie młodszej kadry. Trzeba też zauważyć, że oskarżenia o mobbing bywają również instrumentalnie wykorzystywane przeciwko przełożonym.

Rola AI w utwierdzaniu człowieka, że jest ofiarą mobbingu

Rzetelność wymaga również zasygnalizowania niepokojącego zjawiska, jakim jest korzystanie z modeli językowych do utwierdzenia się w przekonaniu, że jest się ofiarą mobbingu. LLM z natury chcą zapewnić użytkownikowi dobrą interakcję, więc mają tendencję do utwierdzania go w wyjściowych założeniach. Może to prowadzić do radykalizacji poglądów i wpadnięcia w błąd poznawczy, np. myślenie tunelowe. Jest to przykład tzw. pętli sprzężenia zwrotnego (feedback loop). Obserwuję to zjawisko we własnej pracy również w sporach rodzinnych i konfliktach między wspólnikami. Część z osób, które się do mnie zgłaszają jest ewidentnie pod wpływem długich analiz i rozmów z AI i szukają jedynie potwierdzenia wypracowanych w nich wniosków. Wierzą, że są ofiarami mobbingu, bo tak powiedział im czat. Gdy zaczynamy to rozkładać na czynniki pierwsze, okazuje się, że mobbingu nie widać.

Czy można walczyć z mobbingiem na uczelniach?

Zgłaszają się do nas pracownicy uczelni wyższych, którzy postanowili rzucić wyzwanie temu układowi. Co się okazuje? Że sprawca często jest człowiek lękliwym, który miał tylko tyle władzy, ile mu przez lata dawano. A gdy ktoś jego pozycję zakwestionuje, król okazuje się nagi.

Czy postępowanie przed organami uczelni ma sens?

Postępowanie przed organami wewnątrzuczelnianymi nie ma większego sensu. Trzeba wyjść poza Uniwersytet. Z mojego doświadczenia wynika, że tzw. uczelniane komisje antymobbingowe są ciałami, które jedynie pozorują działania, a ich rzeczywistym celem jest wygaszenie sprawy, nie zaś rozwiązanie problemu. Mają człowieka zmęczyć i zmiękczyć. Moje oceny wynikają z osobistych doświadczeń zawodowych. W jednym z moich artykułów opisałem m.in. żenujące zachowanie członków komisji antymobbingowej na jednym z łódzkich uniwersytetów (a że w Łodzi nie ma zbyt wielu uniwersytetów, pozostawiam czytelnika z wiarą, że domyśli się, o który chodzi).

Działania przed takimi ciałami, jak:

1. komisja antymobbingowa;
2. rzecznik dyscyplinarny;
3. inne ciała klonowane bezmyślnie z innych porządków prawnych, lecz niewyposażone w żadne realne środki, ani nie traktowane przez nikogo poważnie, jak rzecznik ds równości itp.,

z natury rzeczy niewiele mogą zdziałać. Odwołanie do nich w sporze z pracodawcą przypomina nieco próbę podniesienia się samemu przez chwytanie się za nogi i mocne ciągnięcie w górę. Brakuje punktu oparcia. Nie ma czynnika zewnętrznego. Przypomina to jazdę rowerem po plaży. Niby można, ale wyłącznie traci się czas i siły. Ofiary mobbingu uniwersyteckiego w swej naiwności myślą, że są to jakieś ciała niezależne, które mogą im pomóc. Zapominają, że jest to emanacja pracodawcy, który jest drugą stroną sporu. A w ich skład wchodzą najczęściej ludzie, z tej samej grupy, co bezpośredni sprawca. Jeśli miałbym je brutalnie (i nieco na wyrost) do czegoś porównać, to do pewnych komisji kościelnych. Młyny uniwersyteckie mielą powoli. I nieskutecznie. Ale nie o skutek przecież chodzi.

Trzeba podjąć decyzję

Zasada jest więc prosta:

– albo godzisz się na istniejący układ i nie tracisz sił na działania przed tymi „ciałami”

– albo rzeczywiście chcesz coś zmienić i korzystasz z możliwości, które daje prawo i podejmujesz działania przed:

a) sądem pracy;

b) sądem cywilnym lub

c) prokuraturą i sądem karnym.

Aspekt	Postępowanie wewnątrzuczelniane	Postępowanie przed sądem pracy
Charakter postępowania	Dyskretne, poufne, „eleganckie”, bez eskalacji. Sprawa pozostaje w murach uczelni.	Wyjście poza uczelnię, pełna eskalacja, formalny spór z pracodawcą.
Relacje i lojalność	Oczekiwana lojalność wobec uczelni; pracownik często czuje presję, by „nie robić problemu”.	Neutralne środowisko, brak oczekiwań lojalnościowych; strony są równorzędne.
Skład organów	Komisje tworzą profesorowie i pracownicy uczelni — często znajomi sprawcy, reprezentanci pracodawcy.	Sędzia jest niezależny, niepowiązany ze środowiskiem akademickim.
Regulacje prawne	Brak ustawowych reguł, brak procedur, brak gwarancji procesowych.	Jasne, ustawowe procedury, terminy, obowiązki dowodowe, prawa stron.
Uprawnienia organu	Komisja może jedynie wydawać rekomendacje; brak realnych narzędzi.	Sąd ma szerokie kompetencje: przesłuchania, dowody, biegli, nakazy, wyroki.
Skuteczność	Sprawy łatwo rozmyć, przeciągać, wygaszać; brak realnych konsekwencji.	Wyrok jest wiążący, egzekwowalny i może prowadzić do odszkodowania lub zadośćuczynienia.
Czas trwania	Długie, rozwlekłe, bez presji terminów; „młyny uniwersyteckie mielą powoli”.	Postępowanie ma określone ramy czasowe i wymusza działanie.
Dostęp adwokata	Często utrudniony lub źle widziany; komisje nie lubią profesjonalnych pełnomocników.	Pełna reprezentacja adwokata, pełne prawa procesowe.
Koszty	Zwykle zerowe lub minimalne.	Wyższe koszty (opłaty, pełnomocnik), ale inwestycja w realną ochronę prawną.
Ryzyko dla pracownika	Ryzyko „zniknięcia sprawy”, nacisków środowiskowych, izolacji.	Ryzyko sporu z uczelnią jako instytucją, ale przy równych szansach proceduralnych.
Pozycja sprawcy	Sprawca często chroniony przez środowisko, komisję, układ towarzyski.	To uczelnia jest stroną sporu, ale trzeba wskazywać na sprawcę.
Przejrzystość	Brak jasnych zasad, brak protokołów, brak standardów.	Pełna transparentność: protokoły, dokumenty, uzasadnienia.
Efekt końcowy	Rekomendacja, która często niczego nie zmienia.	Wyrok, który zmienia sytuację prawną pracownika i pracodawcy.

Tabela 1: porównanie postępowania przed uczelnianą komisją antymobbingowa i sądem pracy

Niuansów jest oczywiście znacznie więcej, a wszystkie muszą zostać wzięte pod uwagę.

Odezwij się do nas. My walczymy z mobbingiem na uczelniach.

My, w Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy wiemy, jak ważna jest analiza sprawy i przygotowanie przed podjęciem pierwszych ruchów. Dlatego jeśli masz pytanie lub chcesz skonsultować się z nami, odezwij się do nas:

tel.: 536 270 935

mail – bezpośrednio do mnie: jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

Zapewniamy dyskrecję, zaangażowanie i bezpieczeństwo wszystkim naszym Klientom.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZAKAZ KONKURENCJI I JEGO NADUŻYCIA

Zakaz konkurencji jest bardzo ważnym i przydatnym narzędziem. Ciągle bywa jednak lekceważony albo nadużywany. Lekceważy się go zakładając, że „wszystko będzie dobrze”i przecież „wszyscy jesteśmy uczciwi”, więc nie jest potrzebny. Nadużywa się go jednak w celu „przywiązania” pracownika. Można powiedzieć, że jako społeczeństwo, Polacy ciągle dopiero uczą się sensu i granic zakazu konkurencji.

Gdzie spotykamy zakaz konkurencji?

O tym, czym jest konkurencja pisałem już w jednym z poprzednich tekstów. Zakaz konkurencji spotykamy m.in.:

1. w prawie pracy (więcej o tym przeczytasz tutaj);
2. w kontraktach menadżerskich;
3. w umowach między wspólnikami.

W każdym z tych obszarów wygląda on jednak inaczej i ma inne podstawy prawne.

Jeśli zakaz konkurencji występuje na gruncie pawa pracy, to jest bardzo sformalizowany i ograniczony. Mimo tych ograniczeń właśnie tu dochodzi do najpoważniejszych nadużyć.

Jeśli zakaz konkurencji występuje w relacjach miedzy wspólnikami, to stopień formalizacji i rygorów narzucanych przez prawo jest bardzo niski.

W kontraktach menadżerskich sytuacja jest pośrednia. Wiele zależy od tego, jak bardzo ten kontrakt przypomina umowę o pracę.

Można to przedstawić w następujący sposób:

Obszar	Podstawa prawna	Stopień formalizacji	Typowe trudności i ograniczenia	Cel i praktyka	Narzędzia wymuszenia realizacji
prawo pracy	– Kodeks pracy (art. 101¹–101⁴); – umowa o zakazie konkurencji	Wysoki – szczegółowe wymogi ustawowe	– obowiązek odszkodowania po ustaniu stosunku pracy; – czas trwania	– ochrona słusznych interesów pracodawcy; – realna rekompensata dla pracownika	– kara umowna; – ogólne zasady odszkodowawcze; – w pewnych wypadkach prawo karne;
kontrakty menadżerskie	Umowa zlecenia / kontrakt menadżerski / prawo pracy	średni	– uznanie, że to umowa o pracę; – udowodnienie wysokości szkody; – wykazanie związku przyczynowego między działaniem konkurencyjnym a powstaniem szkody	ochrona interesów spółki	– kara umowna;- ogólne zasady odszkodowawcze;- w pewnych wypadkach prawo karne;
relacje między wspólnikami	umowa cywilnoprawna oparta m.in. na kodeksie cywilnym i kodeksie spółek handlowych	niski	– ogólne normy i przepisy prawa bezwzględnie obowiązujące, zasady współżycia społecznego, dobre obyczaje; – udowodnienie szkody i ww. związku przyczonowego	ochrona interesów wspólników i spółki (często w drugiej kolejności)	– kara umowna; – ogólne zasady odszkodowawcze; – w pewnych wypadkach prawo karne;

Jaki jest cel zakazu konkurencji?

Zakaz konkurencji ma służyć temu, by dana osoba:

1. skierowała całą swoją aktywność zawodową na realizację interesów uprawnionego albo;
2. nie podejmowała działalności sprzecznej z interesem uprawnionego.

W wariancie 1 nie będzie można podejmować innej działalności zawodowej lub biznesowej. Cała „uwaga” i „energia” zobowiązanego ma być poświęcona celom uprawnionego. Jest to rozwiązanie spotykane w kontraktach menadżerskich oraz umowach między wspólnikami. Tu może nie być czasu wolnego po 16, kiedy to możemy iść do innej pracy. Zdarzają się układy, w których strony umawiają się, że nie będą zajmować się niczym innym. Czasami to swoje uzasadnienie.

W wariancie 2 możliwe będzie podejmowanie innej działalności zawodowej / biznesowej, jeśli nie zagraża ona interesom uprawnionego. Jest to rozwiązanie spotykane częściej w umowach o pracę.

Kiedy obowiązuje zakaz konkurencji?

Zakaz konkurencji dotyczy:

1. czasu współpracy stron lub

2. okresu po ustaniu tej współpracy lub

3. obu tych okresów.

Zakres tego zakazu może być inny w trakcie trwania współpracy i zmienić się z chwilą jej zakończenia.

Jaki jest cel zakazu konkurencji po ustaniu współpracy stron?

Celem takiego zakazu będzie ochrona uprawnionego przed wykorzystaniem wiedzy, kontaktów, danych finansowych itp. bezpośrednio po zakończeniu tej współpracy w celu prowadzenia własnej działalności lub podjęcia współpracy z podmiotem konkurencyjnym. W praktyce, taki zakaz służy często również utrudnieniu zakończenia tej współpracy jednostronnie przez zobowiązanego. Bywa, że w takich sytuacjach jest on nadużywany.

Kiedy nadużywa się zakazu konkurencji?

W praktyce często nadużywa się zakazu konkurencji. Ma to miejsce szczególnie wtedy, gdy nie służy on ochronie rzeczywistych i słusznych interesów uprawnionego (ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa / wykorzystanie energii zobowiązanego), lecz ma na celu faktyczne uniemożliwienie wykonywania zawodu, wykorzystanie zdobytego doświadczenia i kontynuowania kariery zawodowej.

To są elementy, które „wiążą” w złym znaczeniu tego słowa człowieka z firmą i mają nie pozwolić mu odejść czyniąc z niego „niewolnika”, który albo będzie godził się na różnego rodzaju patologie albo jeśli odejdzie, nie będzie mógł podjąć pacy i się utrzymać. Jest to oczywiście opis pewnej skrajności, ale czynię to celowo, by pokazać, czemu zakaz konkurencji nie powinien służyć.

Przykład nadużycia zakazu konkurencji

Nasz klient był przedstawicielem handlowym pewnej marki. Jego obszar pracy obejmował województwo łódzkie. Praca polegała na jeżdżeniu po sklepach i sprzedawaniu im produktów tej marki. Pracodawca zmusił go do podpisania umowy o zakazie konkurencji, która za działalność konkurencyjną uznawała m.in.: a) wszystko, co pracodawca miał w PKD; b) działalność, którą planował (!) wykonywać w przyszłości, c) jakiekolwiek kontaktowanie się z odbiorcami tego pracodawcy lub z jakimikolwiek osobami, które u niego pracowały.

Oczywiście zakaz dotyczył własnej działalności, zatrudniania się u innych i wchodzenia w spółki. Co więcej, miał trwać 3 lata po ustaniu stosunku pracy, w trakcie którego pracownik miał mieć wypłacane tylko 25% wynagrodzenia. Gdyby pracownik naruszył ten zakaz, miał zapłacić karę umowną w wysokości równej mniej więcej 80 swoim miesięcznym wynagrodzeniom (ale tym pełnym, nie 25% z okresu obowiązywania zakazu konkurencji.

W moim odczuciu jest to nadużycie zakazu konkurencji, bo:

1. zakaz jest za długi;
2. kara umowna nie miała naprawić ewentualnej szkody, ale służyła wyłącznie zablokowaniu mobilności zawodowej pracownika;
3. pracownik przez 3 lata skazany byłby na wegetację bez możliwości podjęcia zatrudnienia w branży, którą znał;
4. pracodawca mógł mieć interes w tym, by pracownik nie pracował dla „marki” konkurencyjnej, oferującej podobne towary, ale nie miał żadnego interesy w tym, by zakazać mu działalności w handlu jako przedstawiciel handlowy oferujący coś zupełnie innego (np. do tej pory sprzedawał lody, a teraz środki czystości);
5. cała konstrukcja służyła wyłącznie przywiązaniu pracownika.

Kiedy zakaz konkurencji jest uzasadniony?

Zakaz konkurencji jest szczególnie uzasadniony, m.in. gdy:

1. wykonywanie działalności wiąże się z dostępem do informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa;
2. uzasadnione jest wymaganie pełnego zaangażowania w projekt;
3. realizacja zadań wiąże się z szeregiem kontaktów osobistych – np. w sieciach sprzedaży w danym regionie;
4. podjęcie działalności konkurencyjnej godziłoby w interesy organizacji.

Są to przykłady sytuacji, gdy zakaz konkurencji nie tylko nie jest nadużyciem, ale przejawem dobrych, zdrowych relacji i racjonalnego zarządzania.

Jak wygląda zakaz konkurencji w spółkach?

Zwróćmy uwagę, że w spółkach handlowych zakaz konkurencji może odbywać się na linii:

1. wspólnik – wspólnik;
2. wspólnik – spółka;
3. spółka – menadżer (najczęściej członek zarządu, choć oczywiście nie tylko);
4. spółka – pracownik.

Co więcej, ustawowe regulacje dotyczące zakazu konkurencji wyglądają inaczej w poszczególnych rodzajach spółek. Dla przykładu art. 56 § 2 k.s.h. (a więc odnoszący się do spółki jawnej i pośrednio innych spółek osobowych), stanowi, że „wspólnik nie może, bez wyraźnej lub domniemanej zgody pozostałych
wspólników, zajmować się interesami konkurencyjnymi, w szczególności uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki jawnej, partner, komplementariusz lub członek organu spółki.”

Z kolei w spółce z o.o. nie ma ustawowego zakazu działalności konkurencyjnej dla samych wspólników. Spotykamy tam jednak zakaz konkurencji skierowany do członków zarządu w art. 211 k.s.h.

W relacjach typowych dla prawa spółek musimy również pamiętać o tym, ze zakaz konkurencji może dotyczyć tak samo okresu samej współpracy, jak i czasu po jej zakończeniu. To właśnie zakaz konkurencji bywa jednym z głównych obszarów negocjowanych w procesie wyjścia wspólnika ze spółki.

Zaproszenie do współpracy

Jeśli czujesz, że ten materiał dotyka Twoich problemów, odezwij się do nas. Pomagamy naszym Klientom negocjować warunki zawarcia umowy o zakazie konkurencji, jej modyfikacji i rozwiązania. Pracujemy w mediacjach, negocjacjach i w postępowaniach sądowych, jeśli tylko jest taka potrzeba. W naszej pracy wykorzystujemy wiedzę, którą zdobyliśmy m.in. w pracy naukowej w zakresie prawa gospodarczego, na studiach podyplomowych z negocjacji i mediacji, psychiatrii i psychologii sądowej i analizy behawioralnej. To sprawia, że potrafimy użyć prawa w Twoim interesie.

Umów się z nami już dzisiaj na konsultację w naszym biurze przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w Łodzi lub online:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MAJ 2026 – BIURO W BIAŁYMSTOKU I NOWA OFERTA

Od maja 2026 roku Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy poszerza ofertę i będzie pomagać Klientom również w sprawach administracyjnych i w zamówieniach publicznych. Wszystko to dzięki dołączeniu do nas adwokat Anny Warackiej – prawniczki, która od samego początku swojej działalności pracowała na styku samorządu i biznesu. To ona utworzy naszą filę Białymstoku.

W czym może pomóc Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy?

Nasza oferta jest, jak nasz zespół. Rośnie. Zaczynaliśmy od prawa gospodarczego i prawa spółek, którymi ja zajmuję się ja od samego początku. Potem doszło prawo pracy (Maria Jantczak) i prawo rodzinne (Adrianna Rybarska). A teraz otwieramy się również na sprawy administracyjne i zamówienia publiczne. Już niedługo dołączy do nas kolejny adwokat – energiczna karnista.

Filia w Białymstoku

Filię w Białymstoku poprowadzi mecenas Anna Waracka. To strategiczny krok, który pozwala nam połączyć lokalną obecność na Podlasiu z ogólnopolskim zasięgiem.

Klienci z Polski Centralnej zyskają u nas teraz kompleksowe wsparcie:

1. w sprawach administracyjnych;
2. w sprawach z zakresu zamówień publicznych.

Natomiast Klienci z województwa podlaskiego dostaną od nas dostęp do pełnej oferty z:

1. prawa gospodarczego;
2. prawa spółek;
3. prawa rodzinnego;
4. i prawa pracy.

Pracujemy zespołowo

Bez względu na to, gdzie fizycznie pracuje dany prawnik (Łódź / Białystok), każdą sprawę prowadzimy zespołowo. Dobieramy się w ten sposób, żeby najlepiej wykorzystać specjalizację każdego z nas. Bierzemy przy tym pod uwagę nie tylko samą sprawę Klienta, ale właśnie Klienta jako takiego.

Szerokie spojrzenie pozwala nam lepiej dostosować strategię, wyznaczyć cele i zarządzać ryzykiem procesowym. Widzimy więcej i lepiej dzięki temu możemy przewidzieć skutki, jakie ruch podjęty w jednym miejscu, wywoła na zupełnie innym obszarze – z pozoru niepowiązanym.

Jesteśmy najlepszym wyborem dla tych, którzy oczekują fachowości na poziomie specjalisty oraz szerokiego spojrzenia na całą firmę, rodzinę lub jeszcze inny kontekst.

Konsultacje online i stacjonarne

Wszystkich zainteresowanych współpracą serdecznie zapraszamy do naszego biura w Łodzi przy ul. Moniuszki 6 lub na konsultacje online. Już niedługo otworzymy również naszą filię i biuro w Białymstoku, o czym niezwłocznie poinformujemy.

Skontaktuj się z nami już teraz:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DLACZEGO UNIKAMY WĄSKIEJ SPECJALIZACJI?

W czasach szalejącej specjalizacji postanowiliśmy pójść pod prąd. Chcielibyście trafić do szpitala, w którym pracują sami chirurdzy? My też nie. Przydałby się chociaż jeden anestezjolog, żeby Was znieczulić przed operacją. Nie zaszkodziłby też internista, który wcześniej powie chirurgowi, co ten ma wyciąć. Przeczytajcie ten artykuł i dowiedzcie się, na czym budujemy tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy.

Czy wyspecjalizowane kancelarie mają sens?

Ta moda przyszła do nas z Zachodu. Tam są prawnicy, którzy chwalą się, że nie tylko nie znają różnych ustaw i kodeksów, ale w obrębie „swojego” znają dobrze tylko kilka przepisów. Taki prawnik jest jak lekarz, który widzi tylko jeden organ (lub jego część), ale nie widzi najważniejszego – pacjenta. Często tacy specjaliści oczekują, że to klient powie im, co robić, a oni to wykonają. Nie biorą jednak odpowiedzialności za dalsze skutki swoich działań.

Można jednak postawić na specjalizację kancelarii w ten sposób, żeby skupić się na sprawach rodzinnych, pracowniczych albo handlowych – nie ma w tym nic złego, jeśli prawnicy, którzy będą prowadzić daną sprawę – nie stracą z oczu najważniejszego – Klienta. W Łodzi są Kancelarie, które mają zasłużoną renomę w określonym obszarze.

Mogliśmy pójść tą drogą. Najłatwiej było mi zbudować zespół specjalistów z zakresu prawa gospodarczego i spółek – dziedziny, która była mi najbliższa. My jednak zrobiliśmy inaczej.

Tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Zamiast skupić się na określonej gałęzi prawa, postanowiliśmy zbudować naszą tożsamość na unikalnym podejściu do Klienta.

Na naszą tożsamość składają się 3 elementy:

1. Najpierw widzimy Klienta, dopiero potem jego sprawę, dlatego działamy interdyscyplinarnie i zespołowo;
2. Budując zaufanie stawiamy na konkrety i jasne procedury;
3. Stawiamy na jakość – Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy to nie fabryka z masową produkcją przy taśmie, ale „manufaktura z ręczną robotą”.

Model Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Gdy „szaleje wąska specjalizacja”, my idziemy pod prąd. Postawiliśmy na budowę zgranej grupy specjalistów z różnych dziedzin, ale każdego Klienta i każdą jego sprawę prowadzimy w zespole składającym się z co najmniej dwóch osób. Niezależnie od tego, każdą sprawę regularnie omawiamy wspólnie – by nie ominąć aspektów widocznych dla prawników zajmujących się innym obszarem.

Zamiast izolować specjalistów, tworzymy zespoły interdyscyplinarne.

Nad każdą sprawą pracują co najmniej dwie osoby o uzupełniających się kompetencjach. Wiemy, że to, co dla prawnika od prawa rodzinnego jest detalem, dla eksperta od spółek handlowych może być kluczowym ryzykiem. My to ryzyko eliminujemy, zanim stanie się problemem.

Jakie korzyści daje nasz model?

Nasz model daje wymierne i konkretne korzyści. Oto one:

1. Widzimy „całego pacjenta”, a nie tylko jego „oko” lub „nogę”;
2. To my bierzemy odpowiedzialność za wybór kierunku działań, podczas gdy wielu prawników „wybitnie wyspecjalizowanych” jedynie realizuje pomysł klienta;
3. Wąski „specjalista” i „wykonawca” unika odpowiedzialności za: a) diagnozę; b) wybór metody leczenia; c) rekonwalescencję. My nie tylko tego nie unikamy, ale uważamy właśnie takie całościowe podejście jest naszym najważniejszym obowiązkiem. To buduje naszą przewagę;
4. My potrafimy przewidzieć, że skutki działań podjętych na jednym polu, wystąpią również na innych;
5. Nasze plany na daną sprawę powstają w wyniku dyskusji, co pozwala każdemu pomysłowi zmierzyć się z kontrargumentami prawników o różnych specjalizacjach. Dzięki temu końcowy plan jest znacznie lepszy.

Ale to nie koniec. Postawiliśmy nie tylko na szerokie spojrzenie na Klienta, ale i szczególną relację z nim. Ta relacja opiera się na zaufaniu. Jak zbudować to zaufanie? Zastanawiałem się nad tym wiele lat. I znalazłem odpowiedź.

Czy można zaufać adwokatowi?

Gdy zaczynałem pracę uderzyło mnie, jak wiele osób nie ufa adwokatom. Przez moment byłem na to nawet „obrażony”. Wielu prawników udzielało prostej odpowiedzi: Tak, możesz zaufać adwokatowi. Myśleli, że to wystarczy. Nie wystarczy.

Jak my budujemy zaufanie?

Postanowiłem obok słów i ogólnych zasad położyć własne pieniądze. Zrozumiałem, że za słowami muszą iść konkrety. Dlatego:

1. Wykupiłem polisę odpowiedzialności cywilnej na 2.5 miliona euro;
2. W naszej nowej spółce partnerskiej przyjąłem zasadę mojej osobistej nieograniczonej odpowiedzialności całym moim majątkiem prywatnym za wszelkie zobowiązania spółki – również za ewentualne błędy, które mogą popełnić inni członkowie zespołu;
3. Przed podjęciem współpracy z Klientem prowadzimy procedurę onboardingu, w ramach której sprawdzamy, czy nikt z nas nie ma jakichkolwiek powiązań z drugą stroną. Z tego badania przedstawiamy pisemny raport, w którym jest nasze oświadczenie o poddaniu się karze umownej na rzecz Klienta, gdybyśmy złożyli świadomie nieprawdziwe oświadczenie o braku konfliktu interesów;
4. Podpisujemy z Klientem umowę o zachowaniu poufności (NDA z Kancelarią), w której również znajduje się kara umowna płatna na rzecz Klienta, gdybyśmy naruszyli obowiązki dotyczące poufności. To wszystko są zasady, które idą o wiele dalej, niż wymaga od nas prawo;
5. Podpisujemy z Klientem umowę, która bardzo jasno określa zakres naszych obowiązków i zasady wynagrodzenia.

Zaufanie i prestiż

Zaufanie i prestiż wymagają solidnych fundamentów. Dla nas najwyższe standardy to nie puste słowa, ale konkretne zobowiązania i procedury.

Nie unikamy odpowiedzialności za określenie celu, wybór strategii i realizowanie pomysłów Klienta, by tylko wziąć pieniądze, a potem rozłożyć ręce.

To my wspólnie z Klientem:

1. określamy cele;

2. określamy tolerowane ryzyko i koszty;

3. tworzymy plany alternatywne (BATNA i WATNA);

4. przedstawiamy skutki każdego wariantu również na innych obszarach ważnych dla Klienta;

5. jesteśmy z Klientem od samego początku do końca i w każdej chwili możemy zapewnić pomoc prawną od prawników z wymaganej specjalizacji. Ci prawnicy już znają tego Klienta lub jego sprawę, więc ich wdrożenie będzie szybkie i sprawne.

Skontaktuj się z nami, a poczujesz, że naszym celem jest pomóc mądrze i kompleksowo.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub bezpośrednio do mnie jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Prawnik	Specjalizacja
Andrzej Jakubiec, adwokat, dr nauk prawnych	prawo handlowe, instrumenty finansowe, prawo spółek, prawo rodzinne
Anna Waracka, adwokat	prawo administracyjne, zamówienia publiczne
Arianna Rybarska, radca prawny	prawo rodzinne, prawo spadkowe, odszkodowania
Maria Jantczak, aplikant radcowski	prawo pracy, prawo handlowe

a już niedługo do naszego zespołu dołączy adwokat karnista.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZEMU OFIARY NIE BRONIĄ SIĘ PRZED MOBBINGIEM?

W wielu miejscach pracy istnieje kultura mobbingu. Ma ona różne źródła. Jednym jest zachodni model zarządzania w warunkach ostrej konkurencji i walki o przetrwanie, który widzimy w korporacjach. Drugim jest wywodzący się z PRL duch „Pana i Władcy”, który unosi się nad urzędami, uniwersytetami i innymi instytucjami publicznymi. Trzecim jest model małej prywatnej firmy, w której właściciel uważa, że może wszystko, bo to jego. Łączą je dwa elementy: 1) niszczą człowieka; 2) trwają tylko tak długo, jak długo wszyscy na to pozwalają. Gdy pierwsza osoba zauważy, że „król jest nagi”, najcześciej pęka on, jak balon. Dotyczy to w tej samej mierze mówiących korposlangiem menadżerów, konserwatywnych profesorów i właścicieli małych firm z prowincji. W praktyce obserwuję również mobbing w firmach rodzinnych.

Jaka jest definicja mobbingu?

Definicja mobbingu zawarta jest w art. 94³ § 2 kodeksu pracy. Mobbing oznacza:

1. działania lub zachowania;
2. dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi;
3. polegające na uporczywym i długotrwałym;
4. nękaniu lub zastraszaniu pracownika;
5. wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej;
6. powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Czy mobbing musi trwać długo?

Istotne jest, że mobbing nie jest jednorazowym zachowaniem, ale działania muszą być uporczywe i długotrwałe. Oczywiście, to określenie nie jest jasne. Zdaniem Sądu Najwyższego (sprawa  I PK 176/06) „Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika musi być rozpatrywana w sposób zindywidualizowany i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Nie jest zatem możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do zaistnienia mobbingu. Dla oceny długotrwałości istotny jest moment wystąpienia wskazanych w przepisach skutków nękania lub zastraszania pracownika oraz uporczywość i stopień nasilenia tego rodzaju działań.”

W uzasadnieniu innego wyroku SN w sprawie III PSKP 30/22 czytamy, że „generalnie przyjmuje się, że długotrwały terror psychiczny w miejscu pracy, to co najmniej sześć miesięcy. Nie jest to wszakże żadna sztywna granica.”

W tym samym uzasadnieniu Sąd Najwyższy pokazał, jak należy w kontekście długotrwałości rozumieć uporczywość mobbingu: „Długotrwałość zachowań uznawanych za mobbing należy rozpatrywać jednocześnie z ich uporczywością, która rozumiana jest jako znaczne nasilenie złej woli ze strony mobbera. Uporczywość oznacza rozciągnięte w czasie, stale powtarzane i nieuchronne (z punktu widzenia ofiary) zachowania, które są uciążliwe i mają charakter ciągły. Przesłanki „uporczywości” i „długotrwałości” wzajemnie na siebie oddziałują. Nie da się ich rozważać oddzielnie. Dlatego intensyfikacja negatywnych zachowań skłania do uznania za długotrwały okresu krótszego niż w przypadku mniejszego ich nasilenia.”

Czy skutek mobbingu musi wystąpić?

Tak, skutek mobbingu musi wystąpić. Długotrwałe i uporczywe działanie mobbera musi wywołać skutek w postaci zaniżonej oceny własnej przydatności zawodowej przez jego poniżenie, ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu. Więcej o koniecznych skutkach mobbingu przeczytacie w uzasadnieniu wyroku SN z dnia 1 czerwca 2023 w sprawie I PSK 22/22.

Jeśli ten skutek nie został wywołany, mówimy o zachowaniu nieprawidłowym lub noszącym znamiona mobbingu, ale jeszcze nie o mobbingu. To trochę, jak morderstwem – jeśli ofiara przeżyła, to nie ma morderstwa, chociaż możemy mówić o jego usiłowaniu lub ciężkim uszkodzeniu ciała itd.

Mobbing jest wyraźnie dostrzegany i kwalifikowany jako problem, z którym należy walczyć. Polecam Wam sporządzony przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu Raport o mobbingu.

Zachowania zbliżone do mobbingu

Młodsze pokolenie jest bardziej wrażliwe, ale czy potrafi stawiać granice?

Koniecznie też trzeba zwrócić uwagę na przesuwającą się granicę społecznych oczekiwań i tolerancji. Można powiedzieć, że wszyscy robimy się coraz bardziej wrażliwi i to, co jeszcze niedawno wydawało się zupełnie normalne (przynajmniej niektórym), dzisiaj może być uznane za działanie mobbingowe. Ta zmiana percepcji daje się dostrzec w szczególności w zespołach mieszanych „wielopokoleniowych”.

Gdy ja pracowałem na Uniwersytecie, mój przełożony miał w zwyczaju zdzwonić do mnie (i do wszystkich innych) wieczorami, np. koło 21. Dla niego było to normalne. Myślę, że nawet mu nie przyszło do głowy, że jest to co najmniej niestosowne. Moja ówczesna małżonka – młoda lekarka w trakcie specjalizacji i doktoratu – dziwiła mi się, że w ogóle odbieram telefon o tej godzinie.

Polityka kadrowa jako narzędzie wywierania wpływu

To samo dotyczyło polityki Uniwersytetu w zakresie zatrudniania pracowników. Cały etat był nagrodą zarezerwowaną dla tych, którzy już się złamali i poddali, przestali oczekiwać normalności. Normą był ułamek etatu oraz nadgodziny wyrabiane głównie w weekendy. Umowa była zawierana oczywiście na rok, umowa na czas nieokreślony była dla młodszej kadry rzadkością.

Oczekiwano przy tym pełnej dyspozycyjności. Natomiast „przeżycie” zapewniano przez uznaniowy system stypendialny lub wcześniej wspomniane nadgodziny i pracę w weekendy. Były one przyznawane niemal jak przywilej, gdyż są nieco lepiej płatne. Nie pozwalało to planować niczego, ani myśleć o kredycie na mieszkanie. W oczach starszej kadry było to normalne, „bo oni też tak mieli”. Ten sam przełożony, który blokował przyznanie pełnego etatu młodemu pracownikowi, oczekiwał od niego wdzięczności i lojalności za napisanie pozytywnej opinii do wniosku o stypendium.

Czy to mobbing? Oceńcie sami. O tym, jak wygląda mobbing na uniwersytetach już kilka razy pisałem. Podobnie, opisałem moje doświadczenia z uniwersytecką komisją antymobbingową na jednej z łódzkich uczelni. Możecie przeczytać również mój artykuł o fałszywych oskarżeniach o mobbing i o tym, jak się przed nimi bronić.

Jak się bronić przed mobbingiem?

Co musisz zrobić?

Po pierwsze – słuchaj się swojej intuicji. Ona najczęściej mówi prawdę w przeciwieństwie do haseł wiszących na stołówce dla pracowników. Odczucie niepokoju, dyskomfortu, poczucie, że coś jest nie tak jest sygnałem, że zachodzi niezgodność miedzy oficjalną narracją, a tym, co dzieje się w rzeczywistości.

Po drugie – skonsultuj się z prawnikiem, który ma doświadczenie w sprawach o mobbing. On będzie w stanie ocenić, czy mamy już do czynienia z mobbingiem, czy ta granica nie została jeszcze przekroczona. Adwokat oceni, czy poczucie przekroczenia granic wynika z nadmiernej wrażliwości (bo i to się przecież zdarza), czy jest sygnałem, że mobbing rzeczywiście zaistniał.

Po trzecie – wspólnie z adwokatem przygotujcie strategię. Określicie cele, przygotujecie się do działania, zbierzecie dowody.

Po czwarte – wybierzecie najlepsze możliwe narzędzie do osiągnięcia wyznaczonego celu. Raz będzie to działanie przed działającą u pracodawcy komisją antymobbingową. Kiedy indziej będzie to wypowiedzenie umowy o pracę z winy pracodawcy i wystąpienie do sądu pracy. W innym przypadku konieczne będzie zainicjowanie postępowania karnego przed prokuraturą lub wystąpienie do sądu cywilnego z powództwem związanym z naruszeniem dóbr osobistych.

Kiedy pojawia się mobbing?

Mobbing pojawia się, gdy zajdą łącznie dwa warunki: 1) skłonności psychiczne sprawcy; 2) subiektywne przekonanie sprawcy, ofiary i otoczenia, że sprawca może to robić. O ile na warunek pierwszy nie mamy wpływu, to warunek drugi daje nam ogromne pole do działania. Bo tak naprawdę „król jest nagi” – jak w bajce. Mobbing to nowotwór na organizmie organizacji. On rozwija się latami, czasem tak wolno, że wszyscy się do niego przyzwyczajają.

Ale mobbing to też teatr. To serial, który będzie leciał tylko tak długo, jak długo wszyscy jego aktorzy będą chcieli w nim grać. Wystarczy, że wyłamie się jeden, a pozycja mobbera zawali się, jak domek z kart.

Czemu więc mobbing trwa?

Czemu nie mówimy mobbingowi „stop”?

To najciekawszy element. Najtrudniejszy i najsmutniejszy. Wynika on ze znanych psychologii mechanizmów opisujących zachowania jednostki i „stada”. Należą do nich:

1. Przekonanie ofiary, że: a) tak być musi; b) że jest słabsza; c) że nie wolno jej chcieć zmiany; d) że jest winna; e) że musi „nieść ten krzyż” – z którym się przez lata zrosła;
2. Ten ostatni element – zbudowanie narracji o sobie wokół własnego cierpienia jako punktu centralnego i budowa opowieści o poszukiwaniu własnej wartości i swojego miejsca na świecie wokół wywołanej przez mobbera patologii – jest decydujący. W skrajnych przypadkach usuniecie mobbingu będzie równoznaczne z podważeniem narracji o sobie samym i swojej roli, swoim znaczeniu;
3. Dochodzi do tego efekt utopionych kosztów, który przejawia się w tym, że występując przeciwko mobbingowi musielibyśmy zanegować własną bierność, cierpienia i wyrzeczenia, na które godziliśmy się przez lata. Dla wielu osób jest to zbyt trudne;
4. Efekt stada – ten, kto pierwszy podniesie głowę uderza w szereg podobnych narracji innych osób, innych ofiar. One mogą woleć tolerować patologię dalej, byle tylko ktoś inny nie pokazał im, że do tej pory robiły to bez potrzeby. Zawsze znajdzie się też ktoś taki, kto godzi się na patologię tylko od tym warunkiem, by inni nie mieli lepiej od niego. Zżyje się on z nią i będzie jej strażnikiem. Kto oglądał film „Django” i pamięta straszną, ale genialną rolę Samuela L. Jacksona, ten wie, co mam na myśli;
5. Strach przed przewagą mobbera – najczęściej jest to ktoś bardziej wpływowy od ofiary, a więc: a) ma układy; b) ma pieniądze; c) tak go na dobrych prawników itp. W praktyce przewaga ta działa tylko tak długo, jak ofiara w nią wierzy. W praktyce nie wytrzymuje konfrontacji z rzeczywistością.

Czemu ofiary mobbingu boją się prosić o pomoc?

Wiele osób obawia się pójść do adwokata, gdyż boją się, że okaże się on znajomym mobbera / pracodawcy. Adwokat powinien o tym od razu poinformować i zachować rozmowę w tajemnicy. Ale niektórzy boją się „układów” tak bardzo, że nie decydują się na konsultację. Obawiają się opowiedzieć o swojej sytuacji, gdyż nie chcą, żeby dotarło do sprawcy, że odważyli się sięgnąć po pomoc. Wyszedłem tym obawom naprzeciw. Jak? Przeczytajcie na końcu artykułu o naszych procedurach i gwarancjach bezpieczeństwa dla klientów.

Zastosowanie modelu podejmowania decyzji Fogga do analizy procesu decyzyjnego w przedmiocie podjęcia walki z mobbingiem

O tym, kiedy podejmujemy decyzję, mówi model podejmowania decyzji Fogga. Ja wykorzystałem model Fogga do rozwinięcia opisu procesu decyzyjnego i ustalenia parametrów decyzji oraz pokazałem, jak mogą ten proces zaburzać błędy poznawcze (m.in. ww. efekt utopionych kosztów oraz myślenie tunelowe). Przeanalizowałem również proces podejmowania decyzji o zakończeniu współpracy między wspólnikami z wykorzystaniem modelu Fogga. Uważam, że wnioski w nim zawarte są w dużej mierze aktualne również przy podejmowaniu decyzji sprzeciwieniu się mobbingowi.

Jakie są największe błędy pracowników, którzy sprzeciwiają się mobbingowi?

Walka z mobbingiem to proces, który ma swój początek, cele, przebieg i koniec. W tym czasie można popełnić wiele błędów, które te proces spowalniają lub mogą go zatrzymać. Do najpoważniejszych należy:

1. brak jasnego określenia celów: odejście z pracy i walka o odszkodowanie / pozostanie i walka zmianę;
2. użycie narzędzi, które nie służą do osiągnięcia danego celu w ogóle lub nie są skuteczne w danych okolicznościach;
3. przesadna obawa przed eskalacją;
4. konsultacje „z każdym”, ale nie z prawnikiem zajmującym się sprawami o mobbing. Pytamy sąsiadów, kolegów, rzecznika praw pracownika (który pracuje dla pracodawcy!), sztuczną inteligencję, ale nie pytamy tego, który może nam faktycznie pomóc, ma doświadczenie i nie ma konfliktu interesów – dobrego adwokata.

Konsultacje z AI mogą wzmacniać błędne założenia i prowadzić do radykalizacji

Wiele osób trafia do mnie z pełnym przeświadczeniem, że są ofiarami mobbingu. Przynoszą mi „gotowe listy” argumentów i żądań. Nie szukają jednak profesjonalnej pomocy prawnej, ale potwierdzenia. Szukają potwierdzenia wniosków z rozmowy z modelem sztucznej inteligencji. Widzę wpływ AI na radykalizację postaw w sporach rodzinnych. Obserwuję wpływ modeli LLM na powstawania myślenia tunelowego w sporach między wspólnikami. Najczęściej jednak mam do czynienia z tym zjawiskiem w sprawach pracowniczych.

Konsultacje z modelami sztucznej inteligencji mogą – wskutek jej halucynowania i tzw. tendencji do generowania sprzężenia zwrotnego – prowadzić do wzmocnienia podstawowego błędu atrybucji lub np. do powstania sprzężonego błędu konfirmacji (to moja autorska koncepcja), którą rozwinąłem w tym tekście.

Intensywne konsultacje z modelami LLM mogą prowadzić do:

1. radykalizacji przekonań,
2. odrzucaniu argumentów przeczących z góry przyjętej tezie;
3. dostrzegania potwierdzeń przyjętej tezy również tam, gdzie ich nie ma;
4. odrzucania możliwości porozumienia;
5. wykluczania dobrej woli drugiej strony;
6. akceptacji agresji jako rozwiązania.

Odczuwasz mobbing? Skontaktuj się z nami

Jeśli czujesz, że potrzebujesz pomocy, odezwij się do nas. Nie wiesz, ile to kosztuje? Odpowiemy wprost: pełna konsultacja to koszt 400 PLN. I to jest jedyny pewny koszt, jaki poniesiesz.

Podczas rozmowy ustalimy, czy problemy, z którymi się mierzysz spełniają kryteria mobbingu. Przedstawimy Ci możliwe działania oraz określimy ich koszty i czas realizacji.

Zanim to jednak nastąpi, obejmiemy Cię naszymi procedurami bezpieczeństwa: Onboardingu i NDA.

Onboarding i poszukiwanie konfliktu interesów

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy przyjęliśmy najwyższe standardy naszego zaangażowania i profesjonalizmu. Wykraczają one daleko poza to, czego wymaga od nas kodeks etyki adwokackiej. Służy temu procedura onboardingu, w ramach której aktywnie poszukujemy ewentualnych problemów i okoliczności, które mogłyby wpływać na naszą współpracę. Sprawdzamy powiązania zawodowe, biznesowe, towarzyskie i rodzinne wszystkich członków naszego zespołu, by mieć pewność, że nie istnieją żadne przeciwskazania, byśmy w pełni zaangażowali się w Twoją sprawę. Chronimy w ten sposób Ciebie – chcemy wykluczyć konflikt interesów już na samym początku.

Jeśli okaże się, że takie powiązania istnieją, natychmiast Cię o tym poinformujemy i wspólnie podejmiemy decyzję, czy można je zniwelować (np. przez wyłączenie od prowadzenia sprawy prawnika, który ma powiązania z drugą stroną), czy też należy współpracę zakończyć. Wówczas masz pewność, że wszystko, czego się dowiedzieliśmy pozostanie tajemnicą, zwrócimy Ci wszystkie dokumenty i dowody oraz polecimy inną kancelarię.

Z badania konfliktu interesów dostaniesz pisemny raport. Będzie w nim kara umowna płatna dla Ciebie, gdyby okazało się, że złożyliśmy świadomie nieprawdziwe oświadczenie.

Umowy NDA Kancelarii z Klientem

Podpisujemy z naszymi klientami umowy o zachowaniu poufności, w których zastrzegamy kary umowne na rzecz klientów. Zdecydowałem sie na to nie dlatego, że wątpię w mój zespół. Wprost przeciwnie! Zrobiłem to, bo jestem absolutnie pewny profesjonalizmu i lojalności wszystkich moich współpracowników i dlatego obok Twojego zaufania „kładę na stole” własne pieniądze.

Bezpieczeństwo naszych klientów

Najważniejsze jest dla nas to, żeby nasi klienci mogli czuć się z nami bezpiecznie. Jak widzisz, dla nas to nie tylko słowa – to konkretne zobowiązania i procedury. U nas nie ma miejsca na jakiekolwiek watpliwości po stronie klienta, czy adwokat jest po jego stronie. Jesteśmy tylko po Twojej stronie albo nie bierzemy sprawy wcale.

Odezwij się do nas. Z nami możesz czuć się bezpiecznie:

kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub możesz napisać bezpośrednio do mnie: jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

Możesz też do mnie zadzwonić: 536270935 – to jest mój numer telefonu, który sam odbieram.

Rozumiem, że może zależeć Ci na całkowitej dyskrecji. Daj znać, a spotkamy się zupełnie sami, poza godzinami pracy Kancelarii. Możemy przeprowadzić również rozmowę w formie online.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZY UDZIAŁY W SPÓŁCE WCHODZĄ DO MAJĄTKU WSPÓLNEGO?

Własność udziałów w spółce z o.o. to bardzo ciekawy temat. Wielokrotnie widziałem zaskoczenie na twarzach małżonków, gdy dowiadywali się, że udziały w spółce z o.o. wchodzą do ich majątku wspólnego. Jest to jedna z trudniejszych i ważniejszych kwestii z pogranicza prawa rodzinnego i spółek. Co więcej, krąży wiele mitów, które wdarły się do społecznej świadomości.

3 mity związane z własnością udziałów spółce z o.o.

Własność udziałów. Mit 1: Udziały należą do małżonka ujawnionego w KRS

Niestety, tak być nie musi. I najczęściej nie jest. To, że tylko jeden z małżonków jest ujawniony w KRS jako wspólnik nie ma żadnego znaczenia w ustaleniu, czy udziały w tej spółce wchodzą do jego majątku osobistego, czy są objęte wspólnością majątkową małżonków. Ujawnienie w KRS oznacza wyłącznie to, że dana osoba wykonuje wobec spółki prawa z danych udziałów. Nie mówi jednak absolutnie nic o tym, kto jest ich właścicielem.

W praktyce może to oznaczać, że osoba ujawniona jako wspólnik w KRS jest wyłącznym właścicielem udziałów spółki. Ale równie dobrze może być inaczej i udziały te będą przedmiotem współwłasności. Własność udziałów nie jest związana z treścią rubryki „wspólnicy spółki” w KRS.

Własność udziałów. Mit 2: O własności udziałów decyduje oświadczenie małżonka złożone przy podpisywaniu umowy spółki, obejmowaniu lub nabywaniu udziałów

To kolejny mit. Oświadczenie takie ma wyłącznie ten skutek, że może kogoś wprowadzić w błąd. Ma cechy deklaracji, ale nie wywołuje skutków prawnych. Należy je rozumieć wyłącznie jako oświadczenie, że dany małżonek będzie wobec spółki występował jako wspólnik i to on będzie realizował prawa z udziałów.

Sądy i urzędy skarbowe dopuszczają (choć jest to pogląd mniejszościowy), że małżonkowie mogą zadecydować, że udziały wejdą do majątku osobistego jednego z nich. Jest jednak efekt umowy między nimi, nie zaś wynik oświadczenia jednego z małżonków złożonego osobie trzeciej.

Przeważa jednak pogląd, że nawet takie porozumienie małżonków nie wywołuje żadnych skutków. Szerzej na ten temat wypowiedział się Sąd Najwyższy m.in. w uchwale z 7.07.2016 r., III CZP 32/16.

Własność udziałów. Mit 3: Udziały należą do tego małżonka, który zarobił pieniądze, za które zostały nabyte

Wiele osób rozumuje w ten sposób: pracowałem lub prowadziłem biznes -> zarobiłem pieniądze -> wniosłem je jako wkład do spółki lub kupiłem udziały -> udziały w spółce są moją własnością.

Jest to podstawowy błąd. Osoby te zapominają, że „po drodze” te pieniądze z ich pracy zarobkowej weszły do majątku wspólnego małżonków. Nabycie udziałów lub wniesienie wkładu do spółki nastąpiło więc za środki pochodzące z majątku wspólnego. Oznacza to, że również te udziały weszły do majątku wspólnego małżonków. I żaden wpis do KRS ani żadne oświadczenie małżonka przystępującego do spółki tego nie zmienią.

Wynika to wprost z art. 32 § 2 pkt 1 i 2 kodeksu rodzinnego i opiekuńczego. Pobrane wynagrodzenie za pracę, zyski z działalności gospodarczej lub dywidenda ze spółki (nawet jeśli udziały wchodzą do majątku osobistego małżonków) wchodzą do majątku wspólnego. A co za tym idzie, udziału nabyte lub objęte za te środki również wejdą do majątku wspólnego.

Kiedy udziały w spółce z o.o. wchodzą do majątku osobistego małżonka?

Odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta: udziały w spółce z o.o. wchodzą do majątku osobistego małżonka wtedy, jeśli zostały nabyte za środki z jego majątku osobistego. Zwracam jednak uwagę na:

1. domniemanie, że w trakcie trwania wspólności majątkowej małżeńskiej dane środki wchodzą do majątku wspólnego;
2. wynagrodzenie z działalności zarobkowej, biznesowej oraz dochody z majątku osobistego wchodzą do majątku wspólnego. A więc udziały nabyte w zamian za te środki również wejdą do majątku wspólnego.

Pomijam oczywiście sytuacje, kiedy małżonek nabył udziały przed ślubem. Wtedy należą one oczywiście do niego.

Wówczas jednak pojawia się wątpliwość, co w sytuacji, jeśli uczestniczył w podniesieniu kapitału zakładowego takiej spółki. Wówczas udziały mogły należeć do jego majątku osobistego, ale finansowanie partycypacji w podwyższeniu kapitału mogło pochodzić z majątku wspólnego. Mogę uchylić tajemnicy, że i w takiej sytuacji nie raz uzyskaliśmy dla naszych klientów korzystne rozstrzygnięcia. To jednak temat na osobny artykuł.

Pomoc prawa w sprawach o ustalenie własności udziałów w spółce z o.o. i podział majątku

Wiemy, że sprawy o podział majątku są trudne, długie, kosztowne i frustrujące. My wykorzystujemy nasze doświadczenie z zakresu prawa spółek i prawa gospodarczego. Dzięki temu pomagamy naszym klientom skutecznie przygotować się do rozwodu, ustalić rzeczywisty stan prawny i przygotować najlepszą możliwą strategię. Następnie, konsekwentnie ją realizujemy.

Nie czekajcie, aż druga strona wykona pierwszy ruch. Ustalcie, na czym dokładnie stoicie już wcześniej. Umówcie się na konsultację z nami w naszej Kancelarii przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w Łodzi lub w formie online:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Jeśli ten temat Was interesuje, możecie posłuchać tych odcinków mojego podcastu:

1. rozwód partnerów biznesowych;
2. rozwód i rozpad firmy.

Jeśli jednak nie jesteście małżeństwem, sprawa ciągle pozostaje otwarta. Zostawiam Wam linki do:

1. pierwszego z moich artykułów z serii o rozliczeniu konkubinatu i ustaleniu własności wspólnie budowanej firmy;
2. do tekstu, w którym pokazuję, kiedy nieformalny partner może żądać ustalenia, że firma prowadzona oficjalnie tylko przez drugą osobę jest również jego własnością;
3. o różniacach między nakładami na firmę partnera a wkładami do wspólnie budowanej firmy i konsekwnecjach tego rozróżnienia;
4. a także: jak się bronić przed roszczeniami „chciwej konkubiny”, gdy nie są one uzasadnione.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PUŁAPKI MYŚLENIA I ICH WPŁYW NA DECYZJE W MODELU FOGGA

W kilku poprzednich tekstach przedstawiłem niektóre błędy poznawcze (pułapki myślenia), m.in. podstawowy błąd atrybucji, myślenie tunelowe i moją autorską koncepcję sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Pisałem o nich głównie w kontekście ich wpływu na dynamikę sporu, co obserwuję w mojej codziennej pracy. Teraz chcę pójść krok dalej i pokazać, jak te same mechanizmy wpływają na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga.

Czym są błędy poznawcze?

Błędy poznawcze to inaczej błędy lub pułapki myślenia. Pojęcie to wprowadził do języka powszechnego Daniel Kahneman. Ten wybitny psycholog opublikował książkę „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym„. Opisał w niej mechanizmy, które dotyczą nas wszystkich. Nie dlatego, że coś z nami nie tak. Te mechanizmy mają swoje istotne funkcje. Upraszczają wiele spraw. Pozwalają np. zachować energię, rozwiązać dany problem w sposób wystarczający na tyle, żeby zająć się następnym. Ale w złożonych relacjach społecznych sprawiają, że błędnie oceniamy rzeczywistość, tworzymy w głowie nieprawdziwe narracje i w efekcie podejmujemy błędne decyzje.

Jakie znamy błędy poznawcze?

Błędów poznawczych jest sporo, a pewnie wielu jeszcze nie odkryliśmy. Ja tu przedstawię krótko tylko z nich:

1. Błąd potwierdzenia (confirmation bias)

2. Podstawowy błąd atrybucji (Fundamental Attribution Error)

3. Błąd status quo (Status quo bias)

4. Efekt utopionych kosztów (sunk costs fallacy)

5. Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) – moja autorska koncepcja (i jej rozwinięcie), która jest wyłącznie hipotezą i wymaga rozwinięcia i empirycznego potwierdzenia.

6. Myślenie tunelowe (tunnel vision), które nie jest samo w sobie błędem poznawczym, ale mechanizmem systemowym.

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie decyzji choćby w kontekście zawierania porozumień jest przedmiotem pogłębionych badań naukowych. Część z nich jest uznana za hamujące, inne za wzmacniające. Ten podział jest przydatny do wyciągnięcia dalszych wniosków.

Poniżej przedstawię kolejno:

1. tryb podejmowania decyzji w modelu Fogga i
2. parametry podjętej decyzji.

Dopiero potem pokażę, jak wybrane błędy poznawcze mogą wpływać zarówno na to, czy w ogóle podejmiemy decyzję, jak i na jej treść.

Podejmowanie decyzji w modelu Fogga. Triada decyzyjna

Model podejmowania decyzji Fogga jest prosty i elegancki. Obejmuje on triadę decyzyjną, na którą składają się: 1) motywacja; 2) wykonalność i 3) wyzwalacz. Jeśli chcecie dowiedzieć się o tym modelu więcej, więcej, odsyłam Was do artykułu, który napisałem o zastosowaniu modelu Fogga do analizy mechanizmu podejmowania decyzji i zakończeniu współpracy / wyjścia ze spółki. Tam napisałem więcej o motywacji jako stanie afektywnym o podłożu biologicznym, który ma dwa kierunki: pozytywy i negatywny. Teraz zobaczmy graficzne przedstawienie modelu decyzyjnego Fogga:

Zapamiętajmy z niego, że aby doszło do decyzji wszystkie 3 elementy 1) motywacja, 2) możliwość i 3) wyzwalacz muszą wystąpić: łącznie. Omówiłem to już szerzej w poprzednim tekście.

Teraz tylko postawię pytanie:

Czym jest „możliwość” w ujęciu Fogga?

Ja rozumiem możliwość jako właściwość, której cechy lepiej oddaje słowo „wykonalność”. Tego wątku nie rozwinąłem w poprzednim artykule, dlatego robię to teraz.

Wykonalność w modelu Fogga -w moim rozumieniu – jest wypadkową subiektywnie postrzeganych: 1) własnych możliwości i 2) trudności zadania.

Liczy się wyłącznie percepcja decydenta. Może on oczywiście źle ocenić sytuację wskutek błędu poznawczego lub błędu danych. Co ciekawe, błąd może prowadzić w efekcie do podjęcia korzystnej decyzji. Wyobraźmy sobie, że mam niepełne lub nieprawdziwe dane. Działając pod wypływem błędu logicznego lub błędu kognitywnego wyciągam z nich nieprawidłowe wnioski. Wnioski te byłyby ocenione jako prawidłowe, gdybym miał dostęp do pełnych lub prawdziwych danych, a nie działałbym pod wpływem błędu.

Można to podsumować jednym zdaniem: triada Fogga wpływa na podjecie decyzji, co nie jest tożsame ze sposobem jej realizacji. Sposób realizacji wcześniej podjętej decyzji jest opisywany przez parametry decyzji (o nich niżej).

Jakie są rodzaje decyzji?

Proponuję, by decyzjom analizowanym przez pryzmat sposobu ich wykonania przypisać 3 parametry. Decydują one o sposobie ich realizacji.

3 parametry decyzji to: wektor, dynamika i determinacja (zastanawiam się, czy nie lepiej nazwać ją pędem).

Pierwszym parametrem jest wektor. Jego punktem odniesienia niech będzie stan obecny. Jego wartość to 0 lub 1. Niech 0 oznacza tendencję do pozostania w obecnym układzie, a 1 jest dążeniem do zmiany.

Drugim parametrem jest dynamika. Wyróżnijmy 2 wartości dynamiki: (+) i (-), gdzie (+) oznacza, że decyzja skutkuje działaniem, a (-) biernością.

Trzecim parametrem jest determinacja (L) i (H), gdzie (L) – oznacza niską (ang low) determinację, a (H) oznacza wysoką (ang. high) determinację.

Wektor określa stosunek do stanu aktualnego i jego zmiany. Decyzja o obronie status quo lub jego zmianie może być realizowana – zależnie od okoliczności – przez bierność lub działanie (dynamika + lub –). Determinacja jest funkcją gotowości zaangażowania, przez które rozumiem wypadkową:

1) gotowości poniesienia kosztów (finansowych, wizerunkowych, organizacyjnych, energetycznych, a nawet biologicznych) oraz

2) tolerancji ryzyka.

Wektor, dynamika i determinacja stanowią uproszczony model heurystyczny, stworzony przeze mnie (a przynajmniej nie znam publikacji, które się tymi parametrami posługują – poza wyżej wspomnianymi biasami hamującymi i wzmacniającymi) na potrzeby tego opisu. Jego użyteczność wymaga z pewnością badań – jest to obecnie wyłącznie model hipotetyczny. Zaznaczam też, że ludzka psychika to nie matematyka, ale właśnie matematyka pozwala -paradoksalnie – zrozumieć psychikę lepie

Tabela 1: 3 parametry decyzji

Parametr decyzji	Wartość parametru	Opis i znaczenie parametru
Wektor	0	Oznacza tendencję do utrzymania stanu obecnego. Decydent interpretuje sytuację jako taką, w której lepiej pozostać przy status quo.
	1	Oznacza dążenie do zmiany stanu obecnego. Decydent uznaje, że obecny układ wymaga modyfikacji lub porzucenia.
Dynamika	+	Decyzja realizowana przez działanie. Oznacza aktywne wykonanie czegoś, co ma doprowadzić do utrzymania lub zmiany stanu.
	–	Decyzja realizowana przez bierność. Oznacza powstrzymanie się od działania jako sposób osiągnięcia celu (utrzymania lub zmiany).
Determinacja	L	Niska determinacja. Oznacza ograniczoną gotowość poniesienia kosztów i niską tolerancję ryzyka. Decyzja jest słaba, łatwa do zmiany.
	H	Wysoka determinacja. Oznacza dużą gotowość poniesienia kosztów (finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych, biologicznych) i wysoką tolerancję ryzyka. Decyzja jest silna i stabilna.

Użycie wyżej wymienionych 3 parametrów pozwala nam wyróżnić 8 rodzajów decyzji.

Tabela 2: 8 rodzajów decyzji

Numer porządkowy rodzaju decyzji	Wektor	Dynamika	Determinacja	Opis decyzji	Przykład
1	0	–	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez bierność z niską determinacją	Decyduję, że jeszcze pośpię
2	0	–	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez brak działania z wysoką determinacją	Siedząc na drzewie decyduję, żeby się nie ruszać, żeby nie spaść
3	0	+	L	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z niską determinacją	Decyduję, że odganiam kota, który mnie budzi
4	0	+	H	Decyzja o utrzymaniu status quo przez działanie z wysoką determinacją	Bronię córkę przed napastnikiem
5	1	–	L	Decyzja o zmianie przez bierność z niską determinacją	Nie podlewam kwiatów, których nie lubię, żeby uschły
6	1	–	H	Decyzja o zmianie przez bierność z wysoką determinacją	Decyzja o zaniechaniu ratowania kogoś, gdy chcę, żeby się utopił
7	1	+	L	Decyzja o zmianie przez działanie z niską determinacją	Chcę obciąć kotu pazury
8	1	+	H	Decyzja o zmianie przez działanie z wysoką determinacją	Chcę uciec z więzienia

Dodajmy, że:

1. decyzje o wektorze 0 (zachowanie status quo) oraz
2. decyzje o dynamice ujemnej (-) o osiągnięciu celu przez bierność

nie oznaczają w żadnym razie braku decyzji. To nie jest to samo. Decyduję się siedzieć cicho i nieruchomo, żeby ktoś mnie nie znalazł. Decyzja o tym nie jest tym samym, co zewnętrznie dostrzegana bierność spowodowana np. apatią lub ambiwalentnym stosunkiem do danego stanu.

Tak samo trzeba wspomnieć, że

1. decyzja o zmianie (Wektor 1) nie może być utożsamiana z działaniem (+), a
2. decyzja o bronieniu status quo (Wektor 0) nie może być utożsamiana z brakiem działania.

Stan wyjściowy (status quo) może być tak pożądany, że decydujemy się go aktywnie bronić (wektor 0, dynamika +). A więc nie chcąc zmiany podejmiemy działanie. Przykład: Jeśli chcę, aby tonący przeżył, będę go ratował. Nie chcąc dopuści do zmiany (życie -> śmierć) podejmę działanie.

Analogicznie, może się zdarzyć, że dążąc do zmiany zdecydujemy się na brak działania. Jeśli chcę, by topiący się umarł, wystarczy, że nie będę go ratował. Utonięcie oznacza zmianę jego stanu (życie -> śmierć) przy mojej bierności. Mamy tu więc wektor 1, dynamikę ujemną i determinację, której w tym przykładzie nie znamy, ale zakładamy, że musiałaby być bardzo wysoka.

Dla porządku jeszcze trzeba stwierdzić, że brak decyzji o zmianie nie jest tożsamy z decyzją o utrzymaniu status quo. Brak decyzji wynika z braku co najmniej jednego elementu triady decyzyjnej (patrz wyżej). Brak decyzji może zatem wynikać z braku motywacji, subiektywnie postrzegalnej niewykonalności lub braku wyzwalacza. Nie musi to oznaczać to, że dany bodziec jest dla nas obojętny. Może bowiem np. rodzić motywację, ale nie podejmiemy decyzji, bo zadanie wydaje nam się niewykonalne. W tej sytuacji obiektywny brak działania nie może być utożsamiany z biernością jako wyborem jednego z parametrów podjętej decyzji.

Przykład: Spotykając niedźwiedzia w górach mogę decydować o poddaniu się lub ratowaniu życia. Ale czy osiągnę to przez udawanie martwego, walkę czy ucieczkę – to już jest parametr decyzji. I w tym zakresie może być podjęta prawidłowo lub nieprawidłowo: mogę uciekać na drzewo, na które niedźwiedź wejdzie za mną, albo schować się w szczelinie w skałach, gdzie mnie nie dosięgnie. Nie zmienia to faktu, że postanowiłem trwać przy życiu (wektor 0) przez działanie w postaci ucieczki (dynamika +) lub bierność w postaci udawania martwego (dynamika -) przy wysokiej determinacji w każdym wypadku (H).

Jak wyżej zasygnalizowałem, należy odróżnić w tej sytuacji, czy leżę, bo wybrałem świadomie przeżyć przez udawanie martwego, od sytuacji, w której się położyłem i stwierdziłem, że i tak nie mam szans, a poza tym już od dawna nie chciało mi się żyć.

Jaki jest wzajemny stosunek błędów poznawczych, triady decyzyjnej i parametrów decyzji?

Wyżej zarysowałem trzy obszary: błędy poznawcze, triadę decyzją i parametry decyzji. Powstaje naturalnie pytanie, w jakich relacjach mogą one wobec siebie pozostawać.

Zacznijmy od zastrzeżenia, że nie ma tu żadnego determinizmu. Błędy poznawcze nie determinują podjęcia danej decyzji, ale zwiększają istotnie tendencję, „ciążą” w danym kierunku. Sygnalizuję też, że można pozostawać jednocześnie pod wypływem dwóch lub więcej błędów, mających rożne źródła, a których oddziaływanie krzyżuje się w danym momencie i każdy z nich „pcha” decydenta w innym (lub tym samy) kierunku.

Wpływ błędów poznawczych na triadę decyzyjną (podjęcie decyzji)

Jak wyżej zasygnalizowałem, błędy poznawcze mogą zadziałać na każdym etapie i poziomie podejmowania i realizacji decyzji. Może się okazać, że gdy zachodzi triada decyzja uaktywni się jeden błąd, a ustawiając parametry jej wykonania będziemy działać pod wpływem innego. Może być też tak, że dwa błędy zadziałają jednocześnie, a ich wzajemny stosunek będzie dodatni (będą działać w tym samym kierunku), lub cześciowo albo zupełnie przeciwstawny. Najczęściej jednak będziemy pozostawać pod wpływem jednego z nich.

Przyjmijmy, że błędy poznawcze mogą wpływać na:

1. powstanie motywacji przez wpływ na ocenę bodźca rodzącego emocję, a w konsekwcgji na kierunek motywacji lub jej siłę;
2. subiektywną ocenę wykonalności;
3. podatność na wyzwalacz.

Przyjmijmy, że w odniesieniu do każdego z elementów triady decyzyjnej wpływ błędu poznawczego może być wzmacniający ⬆️ lub ⬇️ osłabiający.

W odniesieniu do motywacji błąd kognitywny może wpłynąć na samo jej istnienie (wywołać ją lub zgasić), a istniejącą motywację może wzmocnić lub osłabić.

W odniesieniu do percepcji wykonalności może wpłynąć na ocenę i poczucie wykonalności uczynić silniejszym lub słabszym (zarówno przez oddziaływanie na odczucie własnych możliwości, jak i subiektywnie postrzeganej trudności samego zadania).

Zakrzywienie oceny wywołane błędem poznawczym skutkuje więc tym, że można:

1. ocenić zadanie jako wykonalne, gdy nie jest wykonalne;
2. ocenić zadanie jako niewykonalne, gdy jest wykonalne.

a w konsekwencji:

1. podjąć decyzję, gdy cel jest „pożądany”, ale obiektywnie nieosiągalny (brak wykonalności);
2. nie podjąć decyzji, gdy cel jest obiektywnie możliwy do osiągnięcia i pożądany.

W odniesieniu do wyzwalacza, błąd poznawczy może jego działanie zarówno wzmocnić, jak osłabić. Oznacza to, że przy odpowiednim natężeniu błędu poznawczego:

1. pewne błędy poznawcze mogą uznać za wyzwalacz czynniki, który w innych okolicznościach nie zostałby tak zinterpretowany.
2. obiektywnie istniejący silny wyzwalacz okaże się za słaby, chociaż wystarczyłby do podjęcia decyzji, gdyby błąd tego rodzaju i tej siły nie występował;
3. obiektywnie istniejący słaby wyzwalacz okaże się wystarczająco silny do podjęcia decyzji, chociaż bez zaistnienia błędu tego rodzaju i tej siły, by do tego nie wystarczył;

Dla przykładu posłużę się tabelą, w której przedstawiam możliwy wpływ poszczególnych błędów poznawczych na wybrane element triady decyzyjnej, jakim jest wykonalność.

Tabela 2: Wpływ wybranych błędów poznawczych na percepcję wykonalności zadania w modelu Fogga

Błąd poznawczy	Jak zniekształca percepcję wykonalności	Konsekwencje dla podjęcia decyzji o zmianie w modelu Fogga
Błąd konfirmacji (confirmation bias)	Utwierdza w przekonaniu, że wcześniejsze działania były poprawne	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Podstawowy błąd atrybucji	Tłumaczy postawę drugiej strony jej domniemanymi cechami wewnętrznymi (np. cechami charakteru)	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotne założenia, prowadzi do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie
Sprzężony błąd konfirmacji (coupled confirmation bias)	Prowadzi do radykalizacji, i eskalacji	Skutkuje podjęciem decyzji o zmianie
Status quo bias	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo)	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Efekt utopionych kosztów (sunk cost fallacy)	Prowadzi do chęci utrzymania stanu obecnego (status quo) i jego pogłębienia	Skutkuje brakiem decyzji o zmianie
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Wzmacnia pierwotne założenia, co może prowadzić do radykalizacji.	Może skutkować decyzją o zmianie / brakiem decyzji o zmianie

Wpływ błędów poznawczych na parametry decyzji

Błąd poznawczy może (niezależnie do wcześniejszego wpływu na samo podjęcie decyzji zgodnie z modelem Fogga), pojawić się i zadziałać na kolejnym etapie, tj. ustalaniu parametrów wykonania decyzji.

Może więc wpłynąć na jej wektor i skutkować tym, że reagując na dany bodziec podejmiemy błędną decyzję o utrzymaniu lub zmianie stanu obecnego. Przykład: radio gra za głośno. Decyduję o usunięciu niezgodności między głośnością muzyki, a moim samopoczuciem. Błąd poznawczy może skutkować tym, że zamiast dostosować radio do siebie: ściszyć je lub wyłączyć (wektor 1, dynamika 1, determinacja L) będę starał się przyzwyczaić (wektor 1, dynamika 0, determinacja L).

Błąd poznawczy może wpłynąć na dynamikę decyzji i skutkować tym, że po ustaleniu wektora decyzji (stosunek do stanu obecnego) wybiorę nieprawidłowo działanie zamiast zaniechania. Przykład: na trekkingu boli mnie noga. Chcę usunąć ból (wektor 1 – zmiana stanu obecnego). Ale pod wpływem błędu poznawczego decyduję błędnie o dynamice i wybieram aktywność (rozchodzić ból) zamiast bierności (zatrzymać się i odpocząć).

Błędy kognitywne tak samo mogą wpłynąć na determinację i zwiększyć ją lub osłabić. Skutkuje to większym zaangażowaniem i skłonnością do ryzyka, niż wynikałoby to z racjonalnej oceny. Przykład: źle prowadzona spółka przynosi straty i wspólnik kolejny raz prosi mnie, żebym dołożył do niej znaczną kwotę. Błąd poznawczy w postaci efektu utopionych kosztów może skutkować zwiększeniem mojej determinacji do zwiększenia inwestycji (wektor 0 – decyzja o pozostaniu, dynamika + w postaci decyzji o dołożeniu pieniędzy), przez co dołożę do niej więcej, niż byłbym gotów, gdybym nie pozostawał pod wpływem tego błędu.

Jak widzimy, błędy poznawcze mogą działać na niezależnie na każdy z elementów składających się na triadę decyzyjną i parametry decyzji.

Działanie błędu kognitywnego i jego możliwe skutki

Proces decyzyjny rozumiem w ten sposób:

1. najpierw jest bodziec;

2. po nim triada decyzyjna skutkuje podjęciem decyzji lub brakiem decyzji;

3. następnie wybierane są parametry decyzji, które mają funkcję wykonania podjętej decyzji.

Zaznaczam, że wybór parametrów decyzji może być prawidłowy lub nieprawidłowy (jak ucieczka na drzewo przed niedźwiedziem). One są jedynie narzędziem, sposobem realizacji decyzji mającej swe źródło w motywacji. Od nas, lub od czynników zewnętrznych zależy, czy prawidłowo przeprowadzimy rozumowanie fundamentalne: wybór sposobu realizacji celu. W praktyce adwokackiej widzę, jak często ludzie popełniają tu rażące błędy: chcą coś osiągnąć, ale korzystają z narzędzi, które nie mogą ich przybliżyć do celu. Albo korzystają z nich nieprawidłowo.

Błędy, jakie możemy popełnić ustalając parametry decyzji możemy podzielić na:

1. wybór narzędzia, które w żadnych warunkach nie służy osiągnięciu danego celu;
2. wybór narzędzia, które w tych warunkach nie nadaje się osiągnięcia wyznaczonego celu;
3. błędne użycie dobrze wybranego narzędzia:
   • co do sposobu;
   • co do kierunku.

Zwróćmy uwagę, że błędy poznawcze mogą wpływać na ostateczny kształt naszej decyzji na każdym etapie jej podejmowania:

1. powstania motywacji;
2. oceny wykonalności;
3. podatności na wyzwalacz;
4. ustawienia parametrów wykonania decyzji.

Jak konkretny błąd poznawczy może zniekształcić decyzje?

Przyjrzyjmy się teraz, jak niektóre błędy poznawcze mogą wpływać na: 1) podjęcie decyzji (triada decyzja Fogga) i 2) jej parametry decyzji: wektor, dynamikę i determinację.

Nie mam tu miejsca na pokazanie wszystkich wariantów: wpływu każdego z rozpoznanych błędów na każdy z elementów triady decyzyjnej i każdy z elementów parametrów decyzji. Nie mam tez miejsca na pokazanie wpływu „zespołów błędów poznawczych” działających równocześnie, ani kolejno.

To, co w ramach artykułu mogę zrobić, to pokazać, jak działa jeden błąd na proces podejmowania decyzji. Posłużę się więc błędem potwierdzenia (confirmation bias).

Jako punkt wyjścia należy oczywiście przyjąć najbardziej prawdopodobną decyzję, jaka byłaby podjęta, gdyby nie wpływ błędu.

Wpływ błędu konfirmacji na poszczególne elementy procesu decyzyjny.

Posłużmy się wyżej opisanym przykładem o spotkanym w górach niedźwiedziu.

Moje sensory biologiczne dostrzegają zagrożenie -> powstaje motywacja do zachowania życia -> oceniam zadanie jako wykonalne -> wyzwalaczem jest ocena, że pojawia się krótkie okienko czasowe, w którym mam szansę, ale działać muszę teraz -> podejmuję decyzję o tym, że chcę pozostać żywy (wektor 0) -> jako narzędzie (tym razem) wybiorę udawanie martwego (bierność, dynamika -) -> moja determinacja jest bardzo wysoka (H).

Ta determinacja jest w tym przykładzie bardzo ciekawa. Przejawi się w mojej tolerancji na koszty – niedźwiedź będzie mnie drapał, sprawdzał, może mnie podeptać, ale ja decyduję się pozostawać w niekomfortowej sytuacji (do której nie przywykłem), w której doznaję kolejnych strat i uszkodzeń, tak długo, jak to będzie potrzebne.

Jak w takiej sytuacji może zadziałać błąd konfirmacji? Przypomnijmy, że polega on na tym, że szukamy potwierdzenia słuszności wcześniej podjętej decyzji i przypisujemy walor potwierdzenia tym czynnikom, które go logicznie nie niosą.

W opisanym przykładzie błąd potwierdzenia może przejawić się np.:

Wpływ tego błędu może przedstawić poniższa tabela.

Tabela3: Wpływ błędu konfirmacji na proces decyzyjny

Etap procesu decyzyjnego	Element	Wpływ błędu potwierdzenia: wzmocnienie ⬆️ lub osłabienie ⬇️	Skutek
Triada Fogga	Motywacja	⬆️ lub ⬇️	jesteśmy skłonni do utrzymania wcześniej obranego kursu
	Wykonalność	⬆️ lub ⬇️	percepcja wykonalności jest zaburzona. Kierunek zależy od tego, czy analizowane działanie jest zgodne z wcześniej obranym kursem
	Wyzwalacz	⬆️ lub ⬇️	Możemy być nadreaktywni lub odwrotnie – nie reagować na wyzwalacze, na które byśmy zareagowali, gdyby nie błąd
Parametry decyzji	Wektor (0/1)	⬆️	wektor zostaje potwierdzony
	Dynamika (+/–)	⬆️	przyjęta dynamika zostaje wzmocniona
	Determinacja (L/H)	⬆️	Determinacja rośnie do poziomu nieracjonalnego

Wpływ różnych błędów poznawczych na wybrany element procesu decyzyjnego

Jak wyżej wspomniałem, każdy z błędów poznawczych może działać na każdy (z osobna, lub wybrane łącznie) element procesu decyzyjnego. Wyżej pokazałem, jak wybrany błąd poznawczy – błąd konfirmacji – działa na cały proces decyzyjny. Teraz pokażę, jak każdy z błędów poznawczych może działać na wybrany element procesu decyzyjnego. Niech będzie nim wektor decyzji. Dla ułatwienia pozostanę przy znanym już przykładzie z niedźwiedziem.

Tabela 4: Wpływ wybranych błędów poznawczych na wektor decyzji (na przykładzie spotkania niedźwiedzia)

Błąd poznawczy	Jak zniekształca ocenę sytuacji	Wpływ na wektor decyzji (0 = status quo / 1 = zmiana)	Przykład z niedźwiedziem
Błąd potwierdzenia	Wzmacnia wcześniejsze założenia i interpretacje	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Chcąc przeżyć mogę myśleć życzeniowo i dostrzegać szanse tam, gdzie ich nie ma, by podtrzymać nadzieję
Podstawowy błąd atrybucji	Przypisuje zachowanie niedźwiedzia jego „złym intencjom” zamiast sytuacji	Może utrwalić wektor 0 lub 1, zależnie od wcześniejszej narracji	Uznaję, że niedźwiedź „na pewno mnie zaatakuje”, choć tylko mnie obserwuje → zaczynam uciekać, czym prowokuję, że zaczyna mnie gonić
Status quo bias	Przecenia bezpieczeństwo obecnego stanu	Wypycha w stronę wektora 0	Zostaję w bezruchu, mimo że niedźwiedź mnie zauważył i sytuacja wymaga zmiany
Efekt utopionych kosztów	Wzmacnia przywiązanie do wcześniejszej strategii	Utrwala wektor 0 lub 1 w zależności od sytuacji	„Skoro już tyle wytrzymałem udając martwego, muszę wytrzymać dalej” – mimo że sytuacja się pogarsza, bo niedźwiedź na mnie siedzi i za chwilę się uduszę
Sprzężony błąd konfirmacji	Nie wystąpi, gdyż niedźwiedź nie korzysta z AI (póki co)	nie zadziała	nie zadziała
Myślenie tunelowe	Zawęża percepcję do jednego aspektu sytuacji	wzmacnia obrany wektor	Wszedłem na drzewo i cieszę się, że uratowałem życie. Wypieram, że niedźwiedzie doskonale chodzą po drzewach i on za chwilę wejdzie.
Feedback loop (pętla zwrotna)	Wzmacnia pierwotną interpretację przez kolejne bodźce	Utrwala wektor 1 lub 0, zwykle w kierunku eskalacji	Siedzę na drzewie i dzwonię do kolegi, który mówi mi, że to świetny pomysł. Moje przekonanie o tym ulega wzmocnieniu. Przynajmniej, dopóki niedźwiedź nie zgłodnieje na tyle, żeby się po mnie pofatygować
Hiperużyteczność AI (hyper‑usefulness bias)	Przecenia trafność wcześniejszych „podpowiedzi” lub heurystyk	Wektor ustawiany zgodnie z wcześniejszą „podpowiedzią”, nie z realną sytuacją	Jeśli siedząc na drzewie pytam AI, czy dobrze zrobiłem, a mój cyfrowy asystent odpowie: „Andrzeju, to świetna decyzja…” Wówczas będę tak pewny, że mogę zacząć niedźwiedzia nawet prowokować

Wpływ błędów poznawczych na podejmowanie i parametry decyzji. Podsumowanie

Próba analizy działania poszczególnych błędów poznawczych pozwala na ostrożne wyciągnięcie wniosku, że część z nich ma tendencję do konkretnego wpływania na poszczególne parametry decyzji. Dla przykładu posłużę się dwuwymiarowym wykresem, który obejmuje tylko wektor i dynamikę, ale nie obejmuje determinacji (to wymagałoby wykresu trójwymiarowego). Widzimy na nim, że niektóre błędy częściej będą skutkować „ciągnięciem” danego parametru w danym kierunku, inne zaś nie będą miały wpływu np. na dynamikę, ale będą miały wpływ na wektor. Można to ostrożnie przedstawić w następujący sposób.

Zapamiętajmy z tego jedno. Mylić się jest rzeczą ludzką. Mylimy się wszyscy i ciągle. Na część z przyczyny naszych błędów mamy wpływ, na inne nie mamy. Błędy poznawcze mają tę cechę, że działają skrycie i bardzo mocno wpływają na nasze postrzeganie rzeczywistości, wciągają, jak ruchome piaski i sprawiają, że możemy stracić kontakt z rzeczywistością.

Najłatwiej możemy się przed nimi uchronić poznając je, ucząc się ich i sprawdzać logikę naszego myślenia. Jeśli je poznamy, nauczymy się je wyławypać, a to uchroni nas przed wieloma bardzo kosztownymi błędami.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

PODJĘCIE DECYZJI O ZAKOŃCZENIU WSPÓŁPRACY

Decyzja o zakończeniu współpracy jest jednocześnie prosta i trudna. Znam ludzi, którzy latami tkwią w relacji, która ich wyniszcza, blokuje, odbiera im radość z życia. Przez relacje mam na myśli ich związki rodzinne, intymne, jak i współpracę (bez względu na jej formę prawną). W tym artykule zajmę się decyzją o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem. Wiem coś o tym. Sam podejmowałem takie decyzje, kiedy chciałem zakończyć współpracę z moimi wspólnikami. Ktoś kiedyś podjął taką decyzję w stosunku do mnie. Sam zdecydowałem się opuścić Uniwersytet Łódzki, co było bardzo trudne, ale jednak „coś” mnie do tego skłoniło. W końcu doradzałem w takich sprawach setki razy już jako adwokat. Pierwotnie skupiałem na aspektach prawnych, ale wiedza psychologiczna, która z czasem zdobywałem, pozwoliła mi spojrzeć na te zagadnienia znacznie szerzej. Dzisiaj wiem już, że prawo jest jedynie narzędziem, wyznacza pewne ramy, które trzeba brać pod uwagę, niczym drzewa, gdy biegniemy przez las. Ale one nie determinują naszej decyzji o bieganiu, trasy, tempa, ani tego, czy będzie to jeden bieg, stanie się naszą rutyną.

Czy zakończenie współpracy jest czymś złym?

Nie. Masz prawo, żeby zakończyć każdą współpracę. Jeśli czujesz, że ten czas dobiega końca, masz moralne prawo, żeby skorzystać z narzędzi prawnych, które służą do zakończenia danej współpracy. Nie musisz mieć z tego powodu żadnych wyrzutów sumienia. Spółki i umowy określają zachowania ludzi przez dany czas. Ludzie decydują się na to, ponieważ zakładają, że w tym czasie współpraca opłaci im się bardziej, niż brak współpracy. Jeśli z jakichkolwiek przyczyn ocena ta uległa zmianie, możesz tę współpracę zakończyć.

Prawo nie zna umów, które wiążą nas na zawsze

Każdy stosunek prawny można rozwiązać – od umowy o pracę, przez spółkę handlową, po małżeństwo. Nie zawsze oznacza to zakończenia bez kosztów i natychmiastowego, ale najczęściej jest ono możliwe. Po to prawo potwierdza regułę „tymczasowości” współpracy przez możliwość rozwiązania danej umowy, żebyśmy mogli z tego korzystać. Bez wyrzutów sumienia. Bez poczucia winy. Jeśli tkwisz w danej relacji wbrew sobie, czując, że na niej tracisz, to prawdopodobnie ktoś na Tobie pasożytuje i chce, żeby trwało to bez końca. W końcu zyskuje na tym wiele niewielkim wysiłkiem. Ale Twoim kosztem.

Co skłania nas do podjęcia decyzji o zakończeniu współpracy?

Fachowe raporty podają, że przyczyną konfliktów między wspólnikami są najczęściej kwestie finansowe. Zgadzam się z tym, lecz częściowo. Uważam, że obszar finansowy jest tym, w którym najłatwiej ogniskują się pierwotne przyczyny konfliktu, jest też najłatwiejszy do wytłumaczenia wszystkim w okół. Gdyby jednak nie było tych głębszych przyczyn, najczęściej nie doszłoby do sporu o finanse. Dzisiaj przyjrzyjmy się, jak podjąć decyzję o rozstaniu bez wnikania, jaka jest jej przyczyna, albo na której płaszczyźnie relacji spór urósł do konfliktu.

3 elementy decyzji o zakończeniu współpracy (ze wspólnikiem)

Współczesna psychologia i analiza behawioralna znają różne modele podejmowania decyzji. Mają one różną przydatność do analizy procesu decyzyjnego o zakończeniu współpracy. Sprawa okazuje się jednak dość prosta, jeśli wykorzystamy elegancki model podejmowania decyzji Fogga. Mówi on, że abyśmy podjęli daną decyzję, muszą zaistnieć 3 elementy:

1. motywacja;
2. wykonalność;
3. wyzwalacz – czyli impuls do działania.

Co ważne, wszystkie te trzy elementy muszą wystąpić razem. Brak choćby jednego z nich spowoduje, że decyzji nie podejmiemy.

Motywacja do wyjścia ze spółki i zakończenia współpracy

Czym jest motywacja? Motywacja to stan wynikający z naszych emocji, które sprawiają, że do czegoś dążymy lub czegoś chcemy uniknąć. Motywacja ma podłoże afektywne, biologiczne. Jej aspekty społeczne, psychologiczne są wobec tego wtórne. Ale to dobrze, gdyż dzięki temu sprawa staje się znacznie prostsza. Jeśli funkcjonujemy dobrze, mamy motywację do osiągania tego, co jest dla nas dobre, a unikania tego, co jest dla nas złe. Owszem, możemy popełnić błędy w ocenie, ale to już inna kwestia.

Ocena trudności decyzji o zakończeniu współpracy

Wykonalność, względnie nasza ocena trudności wykonania jest czynnikiem kluczowym. Musimy pamiętać, że mamy tendencję do racjonalizowania i uzasadniania bierności, bo to dla nas wygodne. Zmiana wiąże się z wysiłkiem, więc nasz umysł podświadomie sugeruje nam, żebyśmy polubili sytuację, w której jesteśmy. Robi to na dwa sposoby: mówi, że „tu” jest fajnie oraz że „tam” jest źle, niebezpiecznie, niepewnie. Oznacza to, że sami siebie oszukujemy, że zmiana jest trudniejsza, niż jest w rzeczywistości. Robimy to z lenistwa i jesteśmy w tym genialnie bardzo twórczy.

Impuls do działania

Wyzwalaczem jest impuls do danego zachowania, do decyzji. Mówimy, że „kropla się przelała”. Wyzwalaczem może być niemal wszystko, ale najczęściej pojawiają się one regularnie, tylko zagłuszamy je, gdy nie mamy motywacji, albo zmiana wiąże się z prawdziwymi lub wyimaginowanymi trudnościami. Gdy pojawi się motywacja, a zadanie będzie realnie możliwe do wykonania, pozostaje tylko czekać na impuls. Gdy jednak brak motywacji albo zadanie wydaje się zbyt trudne, impuls nie spowoduje działania.

Krzywa Fogga, czyli kiedy podejmuje decyzję (o wyjściu ze spółki)?

Czynniki wpływające na podejmowanie przez nas decyzji można przedstawić graficznie za pomocą krzywej Fogga. Wygląda ona tak:

Widzimy więc, że:

1. jesteśmy skłonni podjąć decyzję, jeśli mamy wysoką motywację, a zadanie jest łatwe (o ile pojawi się wyzwalacz);
2. nie jesteśmy skłonni do działania, jeśli mamy niską motywację, a zadnie jest trudne (nawet, jeśli pojawi się wyzwalacz).

Więcej o samym modelu Fogga możecie przeczytać tutaj: Behavior Change = Motivation + Ability + Prompt or B=MAP.

Decyzja o zakończeniu współpracy. Jak to wygląda w praktyce?

Co powinno Cię skłonić do refleksji nad zakończeniem współpracy?

1. Intuicja – nasza najsilniejsza broń i nieuświadomiona kompetencja. Gdy jej słuchałem, odnosiłem sukcesy, a gdy ją lekceważyłem, wpadałem w kłopoty. Dopiero pogłębione studia z zakresu psychologii i analizy behawioralnej sprawiły, że zrozumiałem, jak potężnym narzędziem każdy z nas dysponuje. I piszę to z pełna odpowiedzialnością również jako adwokat.
2. Poczucie winy – w szczególności, jeżeli jest ono podsycane w nas przez wspólnika – to wyraźna czerwona flaga. Wzbudzanie w nas poczucia winy jest jednym z najsilniejszych mechanizmów manipulacji.
3. Brak przestrzeni do rozmowy o sprawach, które są dla Ciebie personalnie ważne. Dbanie o relację między wspólnikami jest równie istotne, jak w małżeństwie. Jeśli nie rozmawiacie o swoich obawach, planach, ambicjach, to znaczy, że jest już naprawdę bardzo źle.
4. Mamienie przyszłością – plany muszą być:
   • realne,
   • mierzalne;
   • określone w czasie;
   • konkretne.
   • Jeśli takie nie są, a wspólnik tylko mówi, że masz realizować plan, który polega na tym, by „ciężko pracować”, by „kiedyś było lepiej”, to zmień plan albo wspólnika.
5. Nic z tego nie masz? Pracuje się w określonym celu. Jeśli czujesz, że dajesz z siebie wszystko, ale w tym układzie personalnym Twoja energia, czas i zdolności są „przepalane” daj spokój. Życie masz tylko jedno, wspólników możesz mieć wielu.
6. Paraliż decyzyjny – to jedna z najważniejszych czerwonych flag. Jeśli konflikt staje się dla wspólników ważniejszy od samego biznesu, to znaczy, że trzeba działać. Konkurencja nie śpi, a paraliż decyzyjny wyniszcza spółkę i ludzi, którzy ją tworzą.

Czujesz, że część z tych punktów dotyczy Ciebie? Jeśli tak, to znaczy, że jesteś świadom, że tkwisz w miejscu, w którym nie chcesz być. A to już jest podstawa do zmiany.

Red flags i ich znaczenie przy decyzji o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Red flag / sygnał ostrzegawczy	Jak wygląda w praktyce	Co oznacza psychologicznie	Konsekwencje dla Ciebie i spółki
Intuicja mówi, że „coś jest nie tak”	Niewyjaśnione napięcia, dyskomfort, poczucie, że „coś jest nie tak”	Intuicja to analiza nieświadoma — sygnał, że Twój mózg widzi zagrożenie	Ignorowanie intuicji prowadzi do wieloletnich strat i wypalenia
Poczucie winy wzbudzane przez wspólnika	Sugestie, że „bez niego sobie nie poradzisz”, „zawiedziesz firmę”	Klasyczna manipulacja i narzędzie kontroli	Utrata sprawczości, zależność emocjonalna, błędne decyzje
Brak przestrzeni do rozmowy o ważnych sprawach	Unikanie trudnych tematów, gaslighting, bagatelizowanie Twoich potrzeb	Relacja jest jednostronna, a komunikacja toksyczna	Rosnące napięcia, brak możliwości rozwoju, konflikty eskalują
Mamienie przyszłością	Obietnice bez terminów, bez konkretów, bez mierzalnych efektów	Mechanizm utrzymywania Cię w miejscu — „marchewka na kiju”	Zablokowana kariera, brak realnego wpływu, strata lat
Brak realnych korzyści ze współpracy	Pracujesz więcej niż inni, a zyskujesz najmniej	Eksploatacja, asymetria wkładów i zysków	Wypalenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości
Racjonalizowanie bierności („tu jest bezpiecznie”)	Odkładanie decyzji, tłumaczenie wspólnika, usprawiedliwianie patologii	Mechanizm obronny mózgu — unikanie wysiłku i zmiany	Trwanie w złej relacji, rosnące koszty psychiczne i finansowe
Impulsy, które ignorujesz	Kolejne „krople”, które się przelewają, ale nic z nimi nie robisz	Brak połączenia motywacji z wykonalnością	Impuls nie zamieni się w decyzję — utkniesz na lata
Zniekształcona ocena trudności wyjścia	„To będzie za trudne”, „nie dam rady”, „nie mam opcji”	Twój mózg Cię oszukuje — to mechanizm unikania	Decyzja odwlekana w nieskończoność, rosnące ryzyka
Brak zaufania do wspólnika	Ukrywanie informacji, niejasne działania, brak transparentności	Relacja jest już martwa — to tylko kwestia czasu	Konflikt eskaluje, a koszty rosną z każdym miesiącem

Czujesz, że te sygnały dotyczą Ciebie? Umów poufną konsultację.

Krzywa Fogga w kontekście decyzji o wyjściu ze spółki

Teraz nanieśmy na siebie informacje, które wcześniej przedstawiliśmy: elementy podejmowania decyzji, krzywą Fogga i red flagi we współpracy ze wspólnikiem. Wygląda to tak:

Element modelu Fogga	Co oznacza w kontekście wspólnika?	Jak to wygląda w praktyce?	Co się dzieje, gdy brakuje jednego z 3 elementów podjęcia decyzji?
Motywacja	Emocjonalny i psychologiczny powód, by zakończyć współpracę	Zmęczenie, frustracja, poczucie niesprawiedliwości, intuicja mówiąca „to nie to”, brak zaufania	Wspólnik trwa w relacji mimo szkód; racjonalizuje sytuację; „może jeszcze się poprawi”
Percepcja wykonalność	Ocena, czy wyjście jest realnie możliwe — prawnie, finansowo, organizacyjnie	Konsultacja z prawnikiem, analiza umowy, ocena ryzyk, zrozumienie procedur	Wspólnik uważa, że „nie da się”, „to za trudne”, „nie mam opcji”; paraliż decyzyjny. Może blokować go inna, silniejsza motywacja, lub… nie dostałeś w kość jeszcze wystarczająco mocno (brak wyzwalacza).
Wyzwalacz (trigger)	Impuls, który uruchamia działanie	Kolejna manipulacja, brak wypłaty, złamana obietnica, upokorzenie, konflikt o wartości	Jeśli motywacja lub wykonalność są niskie — impuls nic nie zmienia; wraca bierność
Wysoka motywacja + wysoka wykonalność + wyzwalacz	Optymalny punkt do podjęcia decyzji	Wspólnik widzi sens zmiany i wie, jak ją przeprowadzić	Decyzja zapada szybko i świadomie. Determinacja jest wysoka. Zmiana nastąpi
Wysoka motywacja + wysoka trudność	Chcesz odejść, ale „nie wiesz jak”	Lęk, przeciąganie decyzji, szukanie wymówek	Impulsy nie prowadzą do działania; rośnie frustracja. Od Ciebie zależy, czy będziesz realnie szukać rozwiązania, czy zmarniejesz tam, gdzie jesteś
Niska motywacja + łatwość (wysoka wykonalność)	Możesz odejść, ale nie czujesz potrzeby	Jest ci dobrze, chociaż możesz odejść „Nie jest idealnie, ale da się żyć”, „szkoda mi energii”	Być może jesteś we właściwym miejscu i nie musisz nic zmieniać.
Niska motywacja + niska wykonalność	Nie chcesz odejść	Bierność, jest Ci dobrze, ale nie możesz odejść nawet, jakbyś chciał	Decyzja nie zapadnie nigdy bez zmiany motywacji. Dopiero po niej będziesz się zastanawiał nad wykonalnością. Póki co, temat zmiany realnie nie istnieje.

Prawny audyt jest podstawą – musisz wiedzieć, na czym stoisz

W tej sytuacji musisz wiedzieć na czym stoisz. Nie wystarczy, że przeczytasz umowę, którą kiedyś podpisałeś. Umowa to nie wszystko. Wiąże Cię również to, czego w umowie nie ma:

1. tysiące przepisów, które obowiązują, ale nie zostały „powtórzone” w spisanej umowie;
2. zasady wykładni tych przepisów;
3. zwyczaje i zasady współżycia społecznego;
4. orzecznictwo sądowe.

Wiem, że brzmi to strasznie, ale: 1) od tego masz prawnika, by to przeanalizował i 2) powiedział ci dokładnie, na czym stoisz. Nie martw się, druga strona ma ten sam problem.

Jest to jednak kluczowe, by dokładnie wiedzieć, co można, a czego nie można teraz w danej sytuacji zmienić.

Warto wiedzieć, jak kształtować sytuację, by pojawiły się nowe możliwości po Twojej stronie albo zniknęły opcje, które ma Twój wspólnik.

Trzeba zidentyfikować i ocenić ryzyko, w tym ryzyko prawne. Nie oczekuj tu 100% pewności, ona w prawie nie istnieje. Oczekuj pewności i prawdopodobieństwa na tyle istotnych, by pozwalały na racjonale podejmowanie decyzji.

Pamiętaj jednak, że prawo tylko otwiera lub zamyka pewne drzwi. Tylko od Ciebie jednak zależy, czy i przez które z otwartych przejdziesz. To, że masz jakieś prawo, nie znaczy, że celowe, słuszne i korzystne będzie w tym momencie z niego skorzystać. To już jest kwestia strategii, którą pomogę Ci ułożyć.

Zaproszenie do współpracy

Zaproszenie do współpracy

Często pierwszym krokiem do zakończenia niekorzystnej współpracy ze wspólnikiem jest rozpoczęcie dobrej współpracy z prawnikiem, który rozumie nie tylko przepisy, ale też mechanikę takich konfliktów.

To właśnie Ci oferuję:

• szczegółową analizę prawną Twojej sytuacji;
• określenie realnych celów i alternatyw (w tym przygotowanie BATNA);
• opracowanie strategii działania;
• wsparcie w negocjacjach, mediacjach lub sporze;
• przeprowadzenie całego procesu – od decyzji do jej realizacji.

Nie wpłynę na Twoją motywację — to nie jest moja rola.
Nie będę też „popychał” Cię do decyzji.

Mogę natomiast zrobić coś znacznie ważniejszego:

pokazać Ci realny poziom trudności tej decyzji, ograniczyć ryzyko i przeprowadzić Cię przez cały proces w sposób przemyślany i bezpieczny.

Jeśli jesteś w momencie, w którym:

• rozważasz zakończenie współpracy,
• masz wątpliwości, co możesz zrobić,
• albo czujesz, że „coś jest nie tak”, ale nie wiesz, jak to uporządkować,

to nie działaj w ciemno.

Jedna nieprzemyślana decyzja potrafi kosztować lata sporu i bardzo konkretne pieniądze.

Wiem, że możesz nie wiedzieć, od czego zacząć.
To normalne.

Odezwij się do mnie:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Zrób pierwszy krok — to jedyne, co musisz zrobić sam.

Resztę zaplanujemy i przeprowadzimy razem.

FAQ – decyzja o zakończeniu współpracy ze wspólnikiem

Czy mogę zakończyć współpracę ze wspólnikiem w każdej sytuacji?

Co do zasady – tak. Prawie każdy stosunek prawny jest rozwiązywalny. Różnią się natomiast:

• tryb,
• czas,
• koszty,
• ryzyka.

Kluczowe pytanie nie brzmi więc „czy możesz”, tylko „jak to zrobić, żeby nie zapłacić za to więcej, niż trzeba”. Są jednak wyjątki: prawo zna pojęcie więźnia w spółce z o.o. Wówczas trzeba rozważyć inne środki, które skłonią wspólników do „wypuszczenia Cię”.

Czy muszę mieć „ważny powód”, żeby wyjść ze spółki?

To zależy od konstrukcji prawnej spółki. W niektórych spółkach ważny powód jest istotnie brany od uwagę i pozwala np. spółkę rozwiązać wcześniej. Kiedy indziej może być podstawą do wyłączenia wspólnika ze spółki z o.o. Rolą prawnika jest jednak skłonić drugą stronę do ustępstwa nawet, gdy nie jest do nich zobligowana.

Co, jeśli wspólnik nie zgadza się na zakończenie współpracy?

To standardowa sytuacja.

Brak zgody drugiej strony:

• nie blokuje wszystkich scenariuszy,
• ale zmienia strategię działania.

W takich przypadkach kluczowe jest:

• zbudowanie przewagi negocjacyjnej,
• przygotowanie alternatyw (BATNA),
• właściwe użycie narzędzi prawnych.

W każdym razie trzeba pamiętać, że pole gry jest ruchome i możemy je kształtować. Jeśli zgoda wspólnika wymaga jest dzisiaj, można próbować zmienić okoliczności tak, by już wymagana nie była. Albo -> by zechciał jej udzielić. Wspólnik zawsze podejmie najlepszą dla siebie decyzję. Trzeba więc tak wpłynąć na otoczenie, by bardziej mu się opłacało na rozstanie zgodzić, niż trzymać Cię w spółce wbrew Twojej woli.

Czy lepiej negocjować czy iść do sądu?

To nie jest wybór „albo–albo”.

W praktyce:

• dobrze przygotowana ścieżka sądowa często wzmacnia negocjacje,
• a negocjacje bez realnej alternatywy w postaci procesu są zazwyczaj nieskuteczne.

Najpierw buduje się pozycję, dopiero potem wybiera narzędzie. Ja widzę negocjacje bardzo szeroko, proces stanowi odpowiedni użycia siły kinetycznej w polityce. Tam wojna jest sposobem realizowania polityki. Tak samo w biznesie – proces jest starciem, które ma czemuś służyć. Jest formą siłowego prowadzenia negocjacji. A w trakcie procesu zawsze można równolegle negocjować: wprost i werbalnie, przez pośredników lub metodą faktów dokonanych. Tak, o tym się nie mówi, ale … negocjacje niewerbalne istnieją!

Ile trwa zakończenie współpracy?

Od kilku tygodni do kilku lat. Zależy to głównie od:

• poziomu konfliktu,
• struktury prawnej,
• przygotowania stron,
• determinacji stron,
• czynników zewnętrznych i losowych.

Najczęstszy błąd:
👉 rozpoczęcie działań bez przygotowania, co wydłuża cały proces wielokrotnie.

Czy mogę wyjść „bez strat”?

Nie istnieją rozwiązania całkowicie bezkosztowe. Ale odróżnijmy koszty od strat. Koszty będą zawsze: notarialne, podatkowe, koszty konsultantów i prawników. Ale to są koszty wkalkulowane. A czy wyjdziesz bez strat? Zdarza się, że wspólnicy wychodzą ze spółek z wielkim zyskiem, kiedy indziej – akceptują pewne straty, by już to zakończyć albo ochronić resztę kapitału.

Pytanie brzmi:

czy koszt wyjścia jest niższy niż koszt pozostania?

I to jest decyzja strategiczna, nie tylko prawna.

Skąd mam wiedzieć, czy to już moment na decyzję?

Jeżeli:

• tracisz zaufanie,
• wasza komunikacja nie funkcjonuje,
• Twoja praca nie przekłada się na realne korzyści,
• Twoja intuicja mówi Ci, że czas wyjść,

to wyjdź.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING W FIRMIE RODZINNEJ – ROZPOZNANIE I OBRONA

Mobbing w firmie rodzinnej jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zjawisk, jakie obserwuję w swojej praktyce. To nie jest zwykły konflikt w pracy, który można zostawić za drzwiami biura. W firmie rodzinnej nic nie zostaje „w pracy”. Każde słowo, każdy gest, każda forma nacisku rezonuje jednocześnie w dwóch światach: zawodowym i rodzinnym.

To system naczyń połączonych, w którym napięcie z firmy wraca do domu, a napięcie z domu wraca do firmy ze zdwojoną siłą. W takich sytuacjach nie chodzi tylko o przepisy. Chodzi o mechanikę konfliktu, o psychologię zależności i o strach, który trzyma ludzi w miejscu przez lata.

Czym jest mobbing w firmie rodzinnej?

Kodeks pracy opisuje mobbing jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do obniżenia jego samooceny lub izolacji. To definicja prawna — poprawna, ale w firmie rodzinnej całkowicie niewystarczająca.

W praktyce mobbing może dotyczyć nie tylko pracowników, ale również współpracowników B2B, członków zarządu, wspólników, a nawet dorosłych dzieci założyciela. Wystarczy, że jedna osoba ma realną przewagę psychologiczną i wykorzystuje ją do systematycznego nacisku. Oczywiście, wówczas w grę wejdą inne przepisy. Ale schemat jest ten sam.

Z mojego biurka: Widziałem sytuacje, gdzie mobbingiem było systematyczne pomijanie sukcesora w kluczowych mailach decyzyjnych lub kwestionowanie jego wydatków służbowych przy szeregowych pracownikach. To nie są błędy w komunikacji – to demonstracja siły i pogardy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy mobbingu w firmie rodzinnej i ich skutki

Firmy rodzinne są specyficznym środowiskiem. Wiele badań, jak raport PWC z marca 2026 roku wskazuje słusznie, że firmy rodzinne wyglądają inaczej, niż „zwykłe firmy”. Inaczej również wygląda w mobbing wobec członka rodziny.

Mechanizm mobbingu	Jak wygląda w praktyce	Psychologiczny efekt na ofiarę	Konsekwencje dla firmy rodzinnej
Kontrola finansowa	Minimalna pensja, konieczność proszenia o każdy wydatek, „krótka smycz” budżetowa	Utrata sprawczości, wstyd, zależność, poczucie bycia „niewystarczającym”	Brak sukcesji, wypalenie sukcesora, ryzyko odejścia kluczowej osoby
Izolacja decyzyjna	Pomijanie w mailach, brak zaproszeń na spotkania, odbieranie odpowiedzialności	Poczucie niewidzialności, dezorientacja, utrata zaufania do własnych kompetencji	Chaos decyzyjny, spadek jakości zarządzania, konflikty wśród pracowników
Podważanie kompetencji	Ironia, publiczne komentarze, kwestionowanie decyzji przy pracownikach	Zaniżona samoocena, lęk, wycofanie, auto‑cenzura	Spadek autorytetu sukcesora, polaryzacja zespołu, utrata talentów
Sukcesja jako „marchewka na kiju”	Obietnice bez pokrycia, przeciąganie decyzji, manipulowanie wizją przyszłości	Uzależnienie emocjonalne, poczucie winy, rezygnacja z własnej ścieżki	Zablokowana sukcesja, brak planowania strategicznego, ryzyko upadku firmy
Bierność jako przemoc	„Nic nie robię, więc nie jestem winny”, unikanie rozmów, milczące przyzwolenie	Poczucie osamotnienia, bezradność, spirala wstydu	Utrwalenie patologii, eskalacja konfliktu, rozpad relacji rodzinnych
Narracje alternatywne	Każda strona tworzy własną wersję wydarzeń, brak wspólnego języka	Utrata orientacji, poczucie „życia w dwóch światach”	Niemożność podjęcia decyzji, paraliż organizacyjny, konflikty pokoleniowe

Skąd bierze się mobbing w firmie rodzinnej?

Konflikty te nie pojawiają się nagle. Są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar.

Płynne granice i nakładanie się ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, a dzieci — menedżerami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne. Tu nie rozmawia się tylko o strategii — rozmawia się o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę i kto jest „ważniejszy”.

System naczyń połączonych

Relacje rodzinne i biznesowe tworzą układ, w którym spór między małżonkami w domu błyskawicznie przenosi się na linię wspólnik-wspólnik w biurze. To nie jest prosty mecz tenisa (akcja -> reakcja). To raczej system, w którym bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów.

W firmie rodzinnej bierność bywa formą przemocy — bo pozwala sprawcy działać bez konsekwencji. Każdy ruch jest analizowany, a z czasem każda ze stron tworzy własną narrację, która nie ma już nic wspólnego z faktami — tylko z emocjami i lękiem.

Mechanizmy przemocy w praktyce

Kontrola finansowa jako narzędzie przemocy

W wielu firmach sprawcą jest założyciel, dla którego kontrola jest źródłem tożsamości. Kontrola finansowa staje się najbardziej dotkliwym narzędziem: dorosły sukcesor może jeździć luksusowym autem służbowym, ale zarabia „na papierze” minimalną krajową. Każdy wydatek wymaga prośby, a każda prośba jest okazją do upokorzenia. To nie jest pomoc — to system zależności.

Sukcesja jako narzędzie nacisku

Obietnica „kiedyś to będzie Twoje” staje się marchewką na kiju. Sukcesorzy poświęcają własne kariery, a w zamian otrzymują nękanie i szantaż emocjonalny.

Brutalna prawda: Mobbing to najskuteczniejszy sposób na zabicie sukcesji. Następca, który jest nękany, nie przejmie firmy – on w końcu ucieknie, zostawiając założyciela z majątkiem, którego nie ma komu oddać.

Izolacja i podważanie kompetencji

To systematyczne „wycinanie” ofiary z procesów decyzyjnych. Podważanie kompetencji przy pracownikach, ironiczne komentarze podczas lunchu czy odbieranie odpowiedzialności sprawiają, że ofiara przestaje ufać własnym zmysłom.

Jak czuje się ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?

W praktyce obserwuję powtarzalny schemat. Ofiara żyje w chronicznym poczuciu winy. Uważa, że to ona jest odpowiedzialna za utrzymanie relacji rodzinnej i firmowej.

Mobbing w firmie rodzinnej działa jak czarna dziura emocjonalna — wciąga powoli, niezauważalnie, aż pewnego dnia orientujesz się, że nie widzisz już świata poza firmą i rodziną. Tracisz rachubę, co jest prawdą, a co manipulacją. Zaczynasz wierzyć, że zasługujesz na takie traktowanie i że „tak musi być dla dobra firmy”. To moment, w którym system przemocy domyka się ostatecznie.

Kiedy powiedzieć „dość”?

Jeśli przestajesz mieć wpływ na swoje życie, a Twoja wartość jest systematycznie podważana — to już nie jest trudny charakter szefa. To jest przemoc. Pamiętaj: osobowość przemocowa nie łagodnieje z czasem. Z czasem będzie tylko gorzej, bo sprawca przesuwa granice tego, co mu wolno.

Jak się bronić przed mobbingiem? (Mapa drogowa)

O tym, jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej, pisałem już tutaj. W tym artykule rozwinę ten wątek.

Diagnoza prawna i psychologiczna

Nie działaj w impulsie. Pierwszym krokiem musi być obiektywna ocena sytuacji. Musisz zrozumieć swoją realną pozycję prawną, zanim wykonasz jakikolwiek ruch. Spory w firmach rodzinnych to gra wielopoziomowa: prawo spółek, pracy, rodzinne i cywilne. Bez diagnozy Twoja obrona będzie chaotyczna i nieskuteczna. My stawiamy nie tylko na szczegółowy audyt prawny, ale również psychologiczną analizę głównych aktorów.

Budowanie wsparcia poza rodziną

Samotna walka wewnątrz hermetycznego układu rodzinnego rzadko się udaje. Potrzebujesz „zewnętrznego punktu odniesienia” — swojego małżonka, przyjaciela, ale przede wszystkim profesjonalistów (prawnik, psycholog), którzy nie są uwikłani w Twoje relacje rodzinne. To oni pomogą Ci oddzielić fakty od narracji narzuconej przez sprawcę. Wiem, że wiele osób nie widzi świata poza rodziną i firmą. Życie w nim wydaje im się przerażające lub niemożliwe. Żyją, jak więźniowie skuci nie łańcuchami, lecz opowieściami, że na zewnątrz nie dadzą sobie rady. Ale gdy już wyjdą, okazuje się, że tam tez jest życie. Czasem to „wyjście” oznacza budowę relacji, nowe grupy znajomych, pasjonatów, w których odnajdziemy wsparcie. Kiedy indziej, jest to faktyczne odejście z przemocowego miejsca, w którym nie mogliśmy się rozwijać.

Strategia wyjścia i scenariusze

Przygotuj się na różne warianty. Czasem mediacja pozwala na restrukturyzację relacji i ustalenie nowych zasad gry. Czasem jednak jedyną drogą do odzyskania godności i zdrowia jest całkowite rozstanie biznesowe. Musisz wiedzieć, jakie masz opcje finansowe i prawne w każdym z tych scenariuszy. Chcę bardzo wyraźnie powiedzieć jedno: nie ma z góry jednej dobrej odpowiedzi. Kluczem do wygranej jest jednak odwaga: gotowość do tego, by odejść. Paradoks polega na tym, że dopiero wtedy sprawca zaczyna traktować Cię poważnie. Czasem właśnie to jest warunkiem poczucia własnej wartości i godności, które… pozwolą nam zmienić układ wewnątrz firmy i rodziny na tyle, byśmy sami chcieli już zostać.

Mobbing w firmie rodzinnej. FAQ – najczęstsze pytania

• Czy mobbing może dotyczyć wspólnika? Tak. Mobbing wymaga przewagi (często psychologicznej lub ekonomicznej), a nie tylko umowy o pracę. Trzeba jednak zaznaczyć, że wówczas operujemy na innych podstawach prawnych.
• Czy mediacja ma sens? Tak, pod warunkiem, że służy ustaleniu nowych zasad gry lub warunków rozstania, a nie „przepraszaniu” za przemoc.
• Czy warto odejść z firmy? Czasem to jedyna droga do odzyskania kontroli nad życiem i uratowania relacji rodzinnej poza strukturami biznesu. Odejście z firmy bywa oczyszczające i stanowi nowy początek. W innych przypadkach warto jest zostać i walczyć o swoje.

Mobbing w firmie rodzinnej – co możesz zrobić teraz?

Jeśli rozpoznajesz siebie w tym tekście – nie zaczynaj od otwartej wojny. Zacznij od zrozumienia swojej pozycji i poznania dostępnych opcji. Część z nich być może będziemy musieli dopiero stworzyć.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy nie tylko czytamy paragrafy – czytamy konflikty i strukturę relacji. Pomagamy przygotować strategię, która chroni Ciebie, Twoje udziały i Twoją przyszłość. Opieramy się przy tym na badaniach i publikacjach naukowych. Jedną z podstawowych książek, jakie możemy polecić jest klasyczna już „Strategia konfliktu” Thomasa Schellinga.

W sporach rodzinno‑biznesowych nie ma drugiej szansy na pierwszy ruch. Ten pierwszy ruch decyduje o wszystkim.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Najważniejsze: Nie jesteś odpowiedzialny za przemoc, której doświadczasz. Ale jesteś odpowiedzialny za decyzję, co z nią zrobisz dalej.