by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING W FIRMIE RODZINNEJ – ROZPOZNANIE I OBRONA

Mobbing w firmie rodzinnej jest jednym z najbardziej destrukcyjnych zjawisk, jakie obserwuję w swojej praktyce. To nie jest zwykły konflikt w pracy, który można zostawić za drzwiami biura. W firmie rodzinnej nic nie zostaje „w pracy”. Każde słowo, każdy gest, każda forma nacisku rezonuje jednocześnie w dwóch światach: zawodowym i rodzinnym.

To system naczyń połączonych, w którym napięcie z firmy wraca do domu, a napięcie z domu wraca do firmy ze zdwojoną siłą. W takich sytuacjach nie chodzi tylko o przepisy. Chodzi o mechanikę konfliktu, o psychologię zależności i o strach, który trzyma ludzi w miejscu przez lata.

Czym jest mobbing w firmie rodzinnej?

Kodeks pracy opisuje mobbing jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, prowadzące do obniżenia jego samooceny lub izolacji. To definicja prawna — poprawna, ale w firmie rodzinnej całkowicie niewystarczająca.

W praktyce mobbing może dotyczyć nie tylko pracowników, ale również współpracowników B2B, członków zarządu, wspólników, a nawet dorosłych dzieci założyciela. Wystarczy, że jedna osoba ma realną przewagę psychologiczną i wykorzystuje ją do systematycznego nacisku. Oczywiście, wówczas w grę wejdą inne przepisy. Ale schemat jest ten sam.

Z mojego biurka: Widziałem sytuacje, gdzie mobbingiem było systematyczne pomijanie sukcesora w kluczowych mailach decyzyjnych lub kwestionowanie jego wydatków służbowych przy szeregowych pracownikach. To nie są błędy w komunikacji – to demonstracja siły i pogardy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy mobbingu w firmie rodzinnej i ich skutki

Firmy rodzinne są specyficznym środowiskiem. Wiele badań, jak raport PWC z marca 2026 roku wskazuje słusznie, że firmy rodzinne wyglądają inaczej, niż „zwykłe firmy”. Inaczej również wygląda w mobbing wobec członka rodziny.

Mechanizm mobbingu	Jak wygląda w praktyce	Psychologiczny efekt na ofiarę	Konsekwencje dla firmy rodzinnej
Kontrola finansowa	Minimalna pensja, konieczność proszenia o każdy wydatek, „krótka smycz” budżetowa	Utrata sprawczości, wstyd, zależność, poczucie bycia „niewystarczającym”	Brak sukcesji, wypalenie sukcesora, ryzyko odejścia kluczowej osoby
Izolacja decyzyjna	Pomijanie w mailach, brak zaproszeń na spotkania, odbieranie odpowiedzialności	Poczucie niewidzialności, dezorientacja, utrata zaufania do własnych kompetencji	Chaos decyzyjny, spadek jakości zarządzania, konflikty wśród pracowników
Podważanie kompetencji	Ironia, publiczne komentarze, kwestionowanie decyzji przy pracownikach	Zaniżona samoocena, lęk, wycofanie, auto‑cenzura	Spadek autorytetu sukcesora, polaryzacja zespołu, utrata talentów
Sukcesja jako „marchewka na kiju”	Obietnice bez pokrycia, przeciąganie decyzji, manipulowanie wizją przyszłości	Uzależnienie emocjonalne, poczucie winy, rezygnacja z własnej ścieżki	Zablokowana sukcesja, brak planowania strategicznego, ryzyko upadku firmy
Bierność jako przemoc	„Nic nie robię, więc nie jestem winny”, unikanie rozmów, milczące przyzwolenie	Poczucie osamotnienia, bezradność, spirala wstydu	Utrwalenie patologii, eskalacja konfliktu, rozpad relacji rodzinnych
Narracje alternatywne	Każda strona tworzy własną wersję wydarzeń, brak wspólnego języka	Utrata orientacji, poczucie „życia w dwóch światach”	Niemożność podjęcia decyzji, paraliż organizacyjny, konflikty pokoleniowe

Skąd bierze się mobbing w firmie rodzinnej?

Konflikty te nie pojawiają się nagle. Są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar.

Płynne granice i nakładanie się ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, a dzieci — menedżerami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne. Tu nie rozmawia się tylko o strategii — rozmawia się o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę i kto jest „ważniejszy”.

System naczyń połączonych

Relacje rodzinne i biznesowe tworzą układ, w którym spór między małżonkami w domu błyskawicznie przenosi się na linię wspólnik-wspólnik w biurze. To nie jest prosty mecz tenisa (akcja -> reakcja). To raczej system, w którym bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów.

W firmie rodzinnej bierność bywa formą przemocy — bo pozwala sprawcy działać bez konsekwencji. Każdy ruch jest analizowany, a z czasem każda ze stron tworzy własną narrację, która nie ma już nic wspólnego z faktami — tylko z emocjami i lękiem.

Mechanizmy przemocy w praktyce

Kontrola finansowa jako narzędzie przemocy

W wielu firmach sprawcą jest założyciel, dla którego kontrola jest źródłem tożsamości. Kontrola finansowa staje się najbardziej dotkliwym narzędziem: dorosły sukcesor może jeździć luksusowym autem służbowym, ale zarabia „na papierze” minimalną krajową. Każdy wydatek wymaga prośby, a każda prośba jest okazją do upokorzenia. To nie jest pomoc — to system zależności.

Sukcesja jako narzędzie nacisku

Obietnica „kiedyś to będzie Twoje” staje się marchewką na kiju. Sukcesorzy poświęcają własne kariery, a w zamian otrzymują nękanie i szantaż emocjonalny.

Brutalna prawda: Mobbing to najskuteczniejszy sposób na zabicie sukcesji. Następca, który jest nękany, nie przejmie firmy – on w końcu ucieknie, zostawiając założyciela z majątkiem, którego nie ma komu oddać.

Izolacja i podważanie kompetencji

To systematyczne „wycinanie” ofiary z procesów decyzyjnych. Podważanie kompetencji przy pracownikach, ironiczne komentarze podczas lunchu czy odbieranie odpowiedzialności sprawiają, że ofiara przestaje ufać własnym zmysłom.

Jak czuje się ofiara mobbingu w firmie rodzinnej?

W praktyce obserwuję powtarzalny schemat. Ofiara żyje w chronicznym poczuciu winy. Uważa, że to ona jest odpowiedzialna za utrzymanie relacji rodzinnej i firmowej.

Mobbing w firmie rodzinnej działa jak czarna dziura emocjonalna — wciąga powoli, niezauważalnie, aż pewnego dnia orientujesz się, że nie widzisz już świata poza firmą i rodziną. Tracisz rachubę, co jest prawdą, a co manipulacją. Zaczynasz wierzyć, że zasługujesz na takie traktowanie i że „tak musi być dla dobra firmy”. To moment, w którym system przemocy domyka się ostatecznie.

Kiedy powiedzieć „dość”?

Jeśli przestajesz mieć wpływ na swoje życie, a Twoja wartość jest systematycznie podważana — to już nie jest trudny charakter szefa. To jest przemoc. Pamiętaj: osobowość przemocowa nie łagodnieje z czasem. Z czasem będzie tylko gorzej, bo sprawca przesuwa granice tego, co mu wolno.

Jak się bronić przed mobbingiem? (Mapa drogowa)

O tym, jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej, pisałem już tutaj. W tym artykule rozwinę ten wątek.

Diagnoza prawna i psychologiczna

Nie działaj w impulsie. Pierwszym krokiem musi być obiektywna ocena sytuacji. Musisz zrozumieć swoją realną pozycję prawną, zanim wykonasz jakikolwiek ruch. Spory w firmach rodzinnych to gra wielopoziomowa: prawo spółek, pracy, rodzinne i cywilne. Bez diagnozy Twoja obrona będzie chaotyczna i nieskuteczna. My stawiamy nie tylko na szczegółowy audyt prawny, ale również psychologiczną analizę głównych aktorów.

Budowanie wsparcia poza rodziną

Samotna walka wewnątrz hermetycznego układu rodzinnego rzadko się udaje. Potrzebujesz „zewnętrznego punktu odniesienia” — swojego małżonka, przyjaciela, ale przede wszystkim profesjonalistów (prawnik, psycholog), którzy nie są uwikłani w Twoje relacje rodzinne. To oni pomogą Ci oddzielić fakty od narracji narzuconej przez sprawcę. Wiem, że wiele osób nie widzi świata poza rodziną i firmą. Życie w nim wydaje im się przerażające lub niemożliwe. Żyją, jak więźniowie skuci nie łańcuchami, lecz opowieściami, że na zewnątrz nie dadzą sobie rady. Ale gdy już wyjdą, okazuje się, że tam tez jest życie. Czasem to „wyjście” oznacza budowę relacji, nowe grupy znajomych, pasjonatów, w których odnajdziemy wsparcie. Kiedy indziej, jest to faktyczne odejście z przemocowego miejsca, w którym nie mogliśmy się rozwijać.

Strategia wyjścia i scenariusze

Przygotuj się na różne warianty. Czasem mediacja pozwala na restrukturyzację relacji i ustalenie nowych zasad gry. Czasem jednak jedyną drogą do odzyskania godności i zdrowia jest całkowite rozstanie biznesowe. Musisz wiedzieć, jakie masz opcje finansowe i prawne w każdym z tych scenariuszy. Chcę bardzo wyraźnie powiedzieć jedno: nie ma z góry jednej dobrej odpowiedzi. Kluczem do wygranej jest jednak odwaga: gotowość do tego, by odejść. Paradoks polega na tym, że dopiero wtedy sprawca zaczyna traktować Cię poważnie. Czasem właśnie to jest warunkiem poczucia własnej wartości i godności, które… pozwolą nam zmienić układ wewnątrz firmy i rodziny na tyle, byśmy sami chcieli już zostać.

Mobbing w firmie rodzinnej. FAQ – najczęstsze pytania

• Czy mobbing może dotyczyć wspólnika? Tak. Mobbing wymaga przewagi (często psychologicznej lub ekonomicznej), a nie tylko umowy o pracę. Trzeba jednak zaznaczyć, że wówczas operujemy na innych podstawach prawnych.
• Czy mediacja ma sens? Tak, pod warunkiem, że służy ustaleniu nowych zasad gry lub warunków rozstania, a nie „przepraszaniu” za przemoc.
• Czy warto odejść z firmy? Czasem to jedyna droga do odzyskania kontroli nad życiem i uratowania relacji rodzinnej poza strukturami biznesu. Odejście z firmy bywa oczyszczające i stanowi nowy początek. W innych przypadkach warto jest zostać i walczyć o swoje.

Mobbing w firmie rodzinnej – co możesz zrobić teraz?

Jeśli rozpoznajesz siebie w tym tekście – nie zaczynaj od otwartej wojny. Zacznij od zrozumienia swojej pozycji i poznania dostępnych opcji. Część z nich być może będziemy musieli dopiero stworzyć.

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy nie tylko czytamy paragrafy – czytamy konflikty i strukturę relacji. Pomagamy przygotować strategię, która chroni Ciebie, Twoje udziały i Twoją przyszłość. Opieramy się przy tym na badaniach i publikacjach naukowych. Jedną z podstawowych książek, jakie możemy polecić jest klasyczna już „Strategia konfliktu” Thomasa Schellinga.

W sporach rodzinno‑biznesowych nie ma drugiej szansy na pierwszy ruch. Ten pierwszy ruch decyduje o wszystkim.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

Najważniejsze: Nie jesteś odpowiedzialny za przemoc, której doświadczasz. Ale jesteś odpowiedzialny za decyzję, co z nią zrobisz dalej.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

KONFLIKT W FIRMIE RODZINNEJ OKIEM PRAKTYKA -KOMPENDIUM

1. Dlaczego w firmach rodzinnych dochodzi do sporów?

Konflikty w firmach rodzinnych nie pojawiają się nagle. Zwykle są wynikiem wieloletnich napięć, które narastają powoli, często niezauważalnie, aż do momentu, w którym drobna iskra wywołuje pożar. W firmach rodzinnych szczególnie łatwo o takie sytuacje, ponieważ łączą się tu trzy światy: emocje rodzinne, interesy ekonomiczne i osobista tożsamość założyciela, który często nie dostrzega lub nie docenia osobistej tożsamości pozostałych członków rodziny. Firma jest nie tylko miejscem pracy — jest symbolem, dziedzictwem, projektem życia. A to sprawia, że każdy konflikt ma podwójną temperaturę.

1.1. Dlaczego firma rodzinna jest środowiskiem wysokiego ryzyka konfliktu?

1.1.1. Każdy może mieć w tej grze wiele ról

W firmach rodzinnych granice między rolami są płynne. Ojciec jest jednocześnie prezesem, matka dyrektorem finansowym, a dzieci — menedżerami, udziałowcami i spadkobiercami. Każda decyzja biznesowa ma więc konsekwencje emocjonalne, a każda emocja może wpływać na decyzje biznesowe. To środowisko, w którym łatwo o nieporozumienia, bo ludzie nie rozmawiają tylko o strategii — rozmawiają o poczuciu wartości, o tym, kto ma rację, kto ma władzę, kto jest „ważniejszy”.

1.1.2. Rodzina i firma to system naczyń połączonych

Musimy też zrozumieć, że zarówno relacje rodzinne, jak i relacje biznesowe są same w sobie źródłem silnych napięć. W firmie rodzinnej dochodzi do ich przenikania. Mamy do czynienia ze wzajemnym oddziaływaniem czynników konfliktogennych, które powstając w jednej sferze szybko przenoszą się do drugiej. Czasem jest to oddziaływanie oczywiste i dotyczy bilateralnej relacji między tymi samymi osobami. Kiedy indziej spór rodzinny między mężem i żoną przełoży się na spór biznesowy między tym mężem, a jego bratem. Eskaluje następnie w biznesie i wróci ze zdwojoną siłą „do domu”.

Mamy tu do czynienia z dwoma światami, które tylko z pozoru funkcjonują równolegle, a w praktyce tworzą system naczyń połączonych. Nie jest to jednak prosty ruch, który mogliśmy opisać prostym schematem akcja -> reakcja. Jeśli ktoś chciałby widzieć w tym mecz tenisa, w którym piłeczka elegancko przechodzi z części kortu „dom” na część „firma”, to się zawiedzie. Jest to raczej system, który oddziaływuje na siebie wzajemnie i nieustannie, a każde działanie może być przez każdego z uczestników lub obserwatorów zrozumiane jako skutek, reakcja, ruch oderwany od kontekstu lub umieszczony w jakimś kontekście mimowolnie, bez takiej intencji osoby, która go wywołała. Liczba ruchów nie jest identyczna, bierność i cisza bywają silniejsze i głośniejsze od słów i czynów. Co najważniejsze, w każdym z tych systemów toczy się nieustająca gra i walka. A lista osób, które je tworzą jest zmienna w czasie i częściowo się pokrywa.

1.1.3. Każdy ruch, oświadczenie lub bierność są analizowane

Każdy będzie mógł na niego zareagować, przemilczeń, poszukać odpowiedzi w przyszłości, zareagować bierną agresją lub jawnie poszukać rewanżu. Działanie każdej z tych osób będzie przez wszystkie inne oceniane następnie w ten sam sposób. Tracimy w końcu rachubę, co jest akcją, a co reakcją i na co. Z czasem każdy zaczyna widzieć całość inaczej, po swojemu, tworzyć własną opowieść i narrację, które się rozjeżdżają. Wielką w tym rolę mają wszelkiem maści doradcy: przyjaciele, małżonkowie, prawnicy, a ostatnio również modele językowe AI (LLM).

1.1.4. Konflikty w firmach rodzinnych bywają ukryte

W moich tekstach, do których tu odsyłam pokazuję, że konflikty w firmach rodzinnych są często ukryte. Trwają latami, zanim wybuchną. Wszyscy czują napięcie, ale nikt nie chce „robić afery”. Strach, poczucie lojalności – motywy bierności są różne. Ale to właśnie ta cisza przed burzą jest najbardziej niebezpieczna. Co więcej, część osób może już w nich uczestniczyć, jako bierni aktorzy, pionki na cudzej szachownicy, często nawet o tym nie wiedząc.

Konflikt w firmach rodzinnych. Tabela 1: Dlaczego firma rodzinna generuje konflikty — system naczyń połączonych

Obszar	Opis zjawiska	Mechanizm eskalacji	Konsekwencje dla Twojej rodziny i firmy
Nakładanie się ról rodzinnych i biznesowych	Te same osoby pełnią jednocześnie funkcje rodzinne i korporacyjne (ojciec–prezes, matka–CFO, dzieci–menedżerowie i spadkobiercy).	Każda decyzja biznesowa jest interpretowana przez filtr rodzinny; każda emocja rodzinna wpływa na decyzje biznesowe.	Trudność w oddzieleniu „co myślę jako wspólnik” od „co czuję jako ojciec”. Decyzje mogą być niezrozumiałe dla osób spoza rodziny. Członkowie rodziny mogą nie rozumieć napięć mających swoje źródło w firmie.
Przenikanie konfliktów rodzinnych i biznesowych	Spór w jednej sferze natychmiast przenosi się do drugiej — często między różnymi osobami.	Konflikt rodzinny (np. małżeński) staje się konfliktem biznesowym, który wraca do domu ze zdwojoną siłą.	Powstaje wielowarstwowy konflikt, którego pierwotne przyczyny są w sferze, do której jedna ze stron może nie mieć dostępu.
System naczyń połączonych zamiast prostego schematu „akcja → reakcja”	Każde działanie, słowo lub bierność w jednej sferze natychmiast rezonuje w drugiej.	Ten sam gest może być odczytany jako atak, obrona, manipulacja lub przypadek — zależnie od obserwatora. Większość z uczestników traci „bezpieczne miejsce”, jakim w innych warunkach jest praca lub dom.	Z czasem nikt nie wie, co było przyczyną, a co skutkiem; rośnie chaos interpretacyjny. Uczestnicy się gubią. Jedyną stałą – punktem odniesienia – staje się niechęć i nieufność.
Narastanie indywidualnych narracji i opowieści	Każdy uczestnik tworzy własną wersję wydarzeń, zgodną z jego emocjami i interesami.	Narracje zaczynają się rozjeżdżać; każda strona „wie swoje” i nie ufa drugiej.	Zanik wspólnego obrazu rzeczywistości — fundamentu współpracy. Nie ma miejsca na zaufanie.
Wpływ doradców zewnętrznych (rodzina, prawnicy, przyjaciele, AI/LLM)	Każdy uczestnik konfliktu ma swoich „doradców”, którzy wzmacniają jego narrację.	Każdy słyszy tylko to, co potwierdza jego wersję. Szukamy już nie racjonalnej krytyki, ale potwierdzenia własnych uprzedzeń.	Konflikt się utrwala, a strony tracą zdolność do obiektywnej oceny sytuacji. Powstaje myślenie tunelowe, które bardzo łatwo prowadzi do przejścia konfliktu na obszar nienegocjowalnych wartości.
Ukryty charakter konfliktów	Spory trwają latami pod powierzchnią — nikt nie chce „robić afery”.	Cisza przed burzą wzmacnia napięcie; drobny impuls może wywołać eksplozję.	Gdy konflikt wybucha, gdy jest już zaawansowany i trudny do opanowania. Koszty emocjonalne są dla stron ogromne, chociaż rozłożone na lata.
Bierność wynikająca z lojalności, strachu lub poczucia obowiązku	Członkowie rodziny nie chcą „zdradzić” bliskich, ujawniając problem. Uważają, że rozmowa o problemie jest aktem nielojalności.	Brak reakcji jest interpretowany jako zgoda lub wrogość — zależnie od narracji.	Wszyscy czują napięcie, ale nikt nie podejmuje działań, co pogłębia kryzys. Każdy gra. Napięcie przekłada się na relacje rodzinne, małżeńskie.

1.2. Najczęstsze przyczyny sporów: różnice pokoleniowe, kontrola, emocje i unikanie rozmowy

1.2.1. Różnice pokoleniowe są przyczyną sporów w firmach rodzinnych

Przyczyny konfliktów w firmach rodzinnych są zaskakująco powtarzalne. Jedną z najważniejszych jest różnica pokoleniowa. Starsze pokolenie myśli w kategoriach stabilności, bezpieczeństwa i kontroli. Młodsze — w kategoriach wzrostu, technologii i skalowania. Te dwie logiki są racjonalne, ale niekompatybilne. Gdy spotykają się w jednej firmie / rodzinie, łatwo o poczucie niezrozumienia i frustracji.

1.2.2. Obsesja kontroli założyciela firmy rodzinnej

Drugą przyczyną jest obsesja kontroli założyciela. W wielu firmach rodzinnych założyciel traktuje firmę jak własne dzieło — i trudno mu oddać stery, nawet jeśli wie, że powinien. To prowadzi do napięć, bo młodsze pokolenie czuje się blokowane, a starsze — zagrożone.

1.2.3. Unikanie rozmowy

Trzecią przyczyną jest unikanie rozmowy. W firmach rodzinnych często panuje przekonanie, że „o pewnych rzeczach się nie mówi”. To prowadzi do narastania niewypowiedzianych pretensji, które z czasem zamieniają się w otwarty konflikt.

Ktoś mógłby powiedzieć, że ludzie myślący racjonalnie potrafią uniknąć tych pułapek. Ale… czy waszym zdaniem, czy strony spory w firmie rodzinnej zachowują się racjonalnie?

1.3. Kto najbardziej cierpi na konflikcie między wspólnikami?

Konflikt między wspólnikami firm rodzinnych nie dotyka tylko ich samych. Uderza w całą firmę. Pracownicy zaczynają żyć w niepewności, bo nie wiedzą, kto podejmuje decyzje. Rodzina spoza firmy zostaje wciągnięta w konflikt, nawet jeśli nie chce. Klienci i kontrahenci czują chaos. A sama firma traci tempo, bo energia idzie na walkę, a nie na rozwój.

1.4. Czy to o Tobie?

Przeprowadźmy pewien test. Oczywiście, jeśli to jedynie pewien wyznacznik. Ale spróbujmy.

Jeśli widzisz u siebie 3 z poniższych sygnałów — jesteś w konflikcie, nawet jeśli nikt tego jeszcze nie nazwał.

• Zaczynasz analizować każde słowo i gest drugiej strony.
• Masz poczucie, że „coś jest nie tak”, ale nie potrafisz tego nazwać (czyli odzywa się Twoja intuicja).
• Decyzje w firmie zapadają wolniej albo wcale.
• Czujesz napięcie, gdy masz wejść do biura lub na spotkanie (znów intuicja).
• Zaczynasz unikać rozmów, bo boisz się eskalacji.
• Masz wrażenie, że druga strona „gra”, ale nie wiesz, o co.
• Twoi pracownicy pytają, „kto właściwie decyduje”.
• W domu słyszysz: „Po co ci to wszystko?”.
• Zaczynasz szukać potwierdzenia swojej wersji u doradców, znajomych lub… AI.
• Czujesz, że tracisz kontrolę nad sytuacją.

Jeśli choć trzy punkty są prawdziwe — znaczy, że konflikt już się rodzi, chociaż może być jeszcze nie uświadomiony. Im szybciej zareagujesz, tym większa szansa na rozwiązanie bez destrukcji firmy i relacji.

2. Jak eskalują konflikty w firmach rodzinnych?

Konflikty w firmach rodzinnych rzadko wybuchają gwałtownie. Zwykle zaczynają się od drobnych nieporozumień, które z czasem przeradzają się w poważne problemy. W pewnym momencie pojawia się „punkt krytyczny” — moment, w którym konflikt staje się widoczny dla wszystkich i zaczyna wpływać na funkcjonowanie firmy.

2.1. Zimna wojna, mobbing, narzucanie rozwiązań i szantaż dywidendą

Jedną z najczęstszych form konfliktu w firmie rodzinnej jest tzw. zimna wojna. To stan, w którym wspólnicy przestają ze sobą rozmawiać, ale nadal pracują obok siebie. Decyzje są blokowane, projekty stoją w miejscu, a atmosfera jest tak gęsta, że można ją kroić nożem. Zimna wojna jest szczególnie niebezpieczna, bo może trwać latami, niszcząc firmę od środka.

2.2. Mobbing w firmie rodzinnej

Inną formą konfliktu jest mobbing w firmie rodzinnej— często subtelny, ukryty, trudny do udowodnienia. W firmach rodzinnych mobbing ma dodatkowy wymiar, bo dotyka nie tylko pracownika, ale też relacji rodzinnych. Jak się bronić przed mobbingiem w firmie rodzinnej? W każdym wypadku inaczej. Jedno jest pewne – samo prawo nie wystarczy, trzeba sięgnąć znacznie głębiej, do psychologii, zarządzania relacją, sposobu komunikacji.

Narzucanie rozwiązań to kolejny mechanizm eskalacji. Silniejszy wspólnik próbuje wymusić swoje zdanie, wykorzystując przewagę formalną, finansową lub emocjonalną. To prowadzi do buntu, biernego oporu i w końcu — do rozpadu współpracy.

2.3. Szantaż dywidendowy i finansowe uzależnienie dorosłego dziecka w firmie rodzinnej

Szantaż dywidendowy to forma konfliktu typowa dla spółek z o.o. Wspólnik blokuje wypłatę dywidendy, aby wymusić ustępstwa. To narzędzie destrukcyjne, bo uderza w podstawy zaufania. Pozwala też w pełni uzależnić od siebie drugą stronę. Ma to jeszcze jeden aspekt, o którym wspomnę w tym miejscu. Wielu rodziców zatrudnia swoje swoje dzieci w firmie rodzinnej, nie dając im prawa do zysku, ale wypłacać np. minimalną pensję.

Dziecko takie żyje z darowizn od rodziców, którzy w ten sposób kontrolują wydatki np. 40 letniego synka. Jest to destrukcyjne dla jego poczucia własnej wartości, jego relacji małżeńskiej, postrzegania go przez pracowników. Znam faceta, który jeździ autem za milion złotych, mieszka w pięknym domu, ale zarabia 3 tysiące złotych. Jak chce z żoną i dziećmi pojechać na weekend w góry albo kupić sobie kurtkę, musi udać się do rodziców i poprosić o pieniądze. A oni ocenią, czy ten hotel nie jest za drogi, w końcu sami 30 lat temu byli w innym.

2.4. Spory w firmach rodzinnych. Tabela 2: Typowe formy konfliktu w firmach rodzinnych

Typ konfliktu	Objawy	Ryzyka
Zimna wojna	Milczenie, blokowanie decyzji	Paraliż strategiczny
Mobbing	Upokarzanie, izolacja	Odejście z firmy, roszczenia prawne, brak utożsamiania się z firmą
Narzucanie rozwiązań	„Bo ja tak mówię”	Bunt, rozpad spółki, utrwalenie starych rozwiązań, stagnacja
Szantaż dywidendą	Blokowanie wypłat	Eskalacja, procesy, zablokowanie samodzielności i dorośnięcia następcy, uderzenie w jego relacje małżeńskie, partnerskie

2.5. Rola AI: myślenie tunelowe, błąd konfirmacji i kulturowe modele

Rola AI wzrasta. Sztuczna inteligencja nie jest neutralnym narzędziem. Może wzmacniać myślenie tunelowe, potęgować podstawowy błąd atrybucji i działać jako „ukryty sojusznik” jednej ze stron. Jeśli wspólnik podaje AI tylko swoją wersję wydarzeń, system zaczyna ją wzmacniać, tworząc sprzężenie zwrotne: jeśli pierwotnie X miał podejrzenia, że wspólnik Y go oszukuje, to po rozmowie z AI prawdopodobnie jego przekonanie ulegnie wzmocnieniu. To prowadzi do gwałtownej polaryzacji i zamyka przestrzeń negocjacyjną. Co ciekawe, druga strona może robić dokładnie to samo. Jeśli X wykonał po rozmowie z AI dany ruch (po tym, jak wzmocniło się jego przekonanie, że Y go oszukuje), to ten ruch X będzie tak samo oceniany przez Y, który po rozmowie ze swoim modelem językowym potraktuje to pewnie jako ruch wrogi i eskalacyjny. Nazwałem to zjawisko sprzężonym błędem konfirmacji.

Dodatkowo AI działa w oparciu o kulturowe modele — systemy trenowane na innych realiach prawnych i społecznych mogą inaczej interpretować zachowania wspólników. To może prowadzić do błędnych wniosków.

3. Jakie są realne opcje wyjścia z konfliktu w firmie rodzinnej?

W firmach rodzinnych istnieje kilka dróg wyjścia z konfliktu, ale każda z nich ma swoje konsekwencje:

1. Zamiatanie problemu pod dywan daje chwilowy spokój, ale prowadzi do wybuchu po latach.

2. Narzucanie rozwiązań daje szybki efekt, ale niszczy relacje.

3. Spór sądowy daje formalne rozstrzygnięcie, ale kosztuje lata życia i ogromne pieniądze – poza tym zakreślony w pozwie przedmiot sporu szybko staje się nieaktualny, taki proces po kilku latach przypomina taniec na parkiecie, gdy już zapalono światło, wyłączono muzykę, a inni goście już wyszli. Koszty na każdej płaszczyźnie są jednak realne i tylko rosną.

4. Mediacja i negocjacje są wbrew pozorom trudniejsze emocjonalnie, ale dają największą szansę na trwałe porozumienie.

Konflikt w firmie rodzinnej. Tabela 3: Alternatywy działania w sporze

Strategia	Krótki efekt	Długoterminowe skutki	Kiedy wybierana
Zamiatanie pod dywan	Spokój pozorny	Wybuch po latach	Gdy „nie wypada się kłócić”
Narzucenie rozwiązania	Szybki porządek	Bunt, rozpad spółki, stagnacja, utrata konkurencyjności	Gdy jedna strona ma zdecydowaną przewagę formalną, lecz boi się zmian
Spór sądowy	Formalne rozstrzygnięcie	Koszty, zniszczone relacje	Gdy celem jest „wygrać” w sposób widoczny dla wszystkich
Mediacja/negocjacje	Przestrzeń na rozmowę	Rozwiązanie problemu i trwałe porozumienie	Gdy strony chcą rozwiązania
AI jako wsparcie	Porządkowanie danych, szybkie rozwiązania	Ryzyko tunelu poznawczego i polaryzacji	Potrzeba potwierdzenia własnej narracji, brak świadomości błędów poznawczych

4. Jak wyjść z konfliktu w firmie rodzinnej?

4.1. Spór to nie wstyd — powodem do wstydu może być tylko bierność

Pierwszym krokiem jest zmiana myślenia. Musimy zrozumieć, że:

1. Spór nie jest porażką. Jest sygnałem, że system wymaga korekty. W firmach rodzinnych spór jest często traktowany jak tabu — coś, o czym się nie mówi. Tymczasem to właśnie milczenie jest największym zagrożeniem.
2. U sąsiadów trawa jest zawsze bardziej zielona. Myślicie, że tylko Wy jesteście w tak trudnej sytuacji? Że macie najgorszą rodzinę? Że nikt Was nie zrozumie? To typowe, ale nieprawdziwe. Pocieszę Was – nie jesteście sami. Podobne walki toczą też inni.
3. Jeśli przeżywacie konflikt lojalnościowy, zastanówcie się, czy druga strona też ma takie dylematy.
4. Jeśli jakaś sytuacja Wam nie odpowiada, dajcie sobie prawo do niezadowolenia i chęci zmiany.

4.2. Najpierw diagnoza, potem narzędzia — mapa drogowa wyjścia z konfliktu

Poniżej znajduje się schemat, który porządkuje proces wychodzenia z konfliktu. Jest prosty, ale niezwykle skuteczny.

[DYSKOMFORT] 
     ↓
[DIAGNOZA]
     ↓
[INTERESY STRON]
     ↓
[OCENA ALTERNATYW]
     ↓
[REKOMENDACJA]
     ↓
[WDROŻENIE: mediacja / negocjacje / restrukturyzacja / rozstanie]

To mapa, która pozwala przejść od chaosu do działania. Bez niej każda rozmowa zamienia się w walkę o rację. Czy to wygląda zbyt prosto? Schemat jest prosty, ale to jego zaleta.

4.3. Co możesz zrobić dziś — zanim konflikt urośnie?

1. Zatrzymaj się i nazwij problem Nie „co on zrobił”, tylko: Co dokładnie się dzieje? Co czuję? Co mnie niepokoi?

2. Oddziel fakty od interpretacji To najtrudniejszy krok — ale kluczowy. Fakt: „Nie odpowiedział na maila.” Interpretacja: „Ignoruje mnie, bo knuje.”

3. Zapisz swoje interesy, nie stanowiska Stanowisko: „Chcę być prezesem.” Interes: „Chcę mieć wpływ i poczucie bezpieczeństwa.”

4. Przestań szukać potwierdzenia swojej narracji To zabija każdą szansę na porozumienie.

5. Porozmawiaj z kimś neutralnym Nie z rodziną. Nie z pracownikami. Z kimś, kto nie jest częścią układu.

6. Zrób pierwszy krok do uporządkowania sytuacji To może być konsultacja, mediacja, analiza struktury spółki — cokolwiek, co daje Ci kontrolę.

7. Nie czekaj na „lepszy moment” W konfliktach rodzinnych lepszy moment nie przychodzi. Przychodzi eskalacja.

5. Zmiana pokoleniowa i sukcesja — dlaczego konflikt ją blokuje?

Sukcesja jest dziś jednym z najważniejszych tematów w polskich firmach rodzinnych. Założyciele stoją przed decyzją, komu przekazać stery i jak zabezpieczyć firmę na kolejne dekady. Konflikt między wspólnikami może całkowicie zablokować ten proces. Dla założyciela to często sytuacja dramatyczna — bo nie może przekazać firmy, ale też nie może jej dalej prowadzić. To rodzaj „śmierci cywilnej”, w której człowiek traci wpływ na własne dzieło życia.

W firmach, w których trwa konflikt, dobra sukcesja bywa niemożliwa. Młodsze pokolenie nie chce przejmować firmy, która jest polem bitwy. Starsze pokolenie nie chce oddać firmy komuś, kto „nie rozumie, jak to działa”. A firma stoi w miejscu, tracąc przewagę konkurencyjną.

6. Podcasty o konfliktach między wspólnikami — pogłębienie tematów

Jeśli nie macie teraz przestrzeni do czytania innych moich tekstów, możecie posłuchać mojego podcastu o konfliktach miedzy wspólnikami, które dotyczą również firm rodzinnych:

• „Rozwód i rozpad firmy”
• „O co kłócą się wspólnicy”
• „Rozwód partnerów biznesowych”
• „Mediacja w sporach rodzinnych”

Wierzę głęboko, że mediacja jest dobrym sposobem rozwiązywania sporów rodzinnych i biznesowych. Czy z mediacji zawsze warto korzystać? Nie, ale nie warto z niej nie skorzystać, gdy jest taka możliwość.

7. Q&A — najczęstsze pytania o spory w firmach rodzinnych

1. Jak rozpoznać, że konflikt w firmie rodzinnej już trwa, nawet jeśli nikt o nim nie mówi?

Konflikt zwykle zaczyna się od subtelnych sygnałów: unikania rozmów, blokowania decyzji, narastającej nieufności, tworzenia „obozów” i interpretowania każdego gestu przez filtr zagrożenia. Jeśli czujesz napięcie, ale nikt go nie nazywa — konflikt już istnieje.

2. Dlaczego konflikty w firmach rodzinnych są trudniejsze niż w zwykłych spółkach?

Bo łączą trzy systemy: rodzinę, biznes i tożsamość osobistą. Każda decyzja biznesowa ma konsekwencje emocjonalne, a każda emocja wpływa na biznes. To środowisko wysokiego ryzyka.

3. Czy konflikt między wspólnikami może zniszczyć sukcesję?

Tak. Konflikt blokuje przekazanie firmy, bo młodsze pokolenie nie chce przejmować pola bitwy, a starsze nie ufa następcom. W efekcie firma stoi w miejscu i traci przewagę konkurencyjną.

4. Czy mediacja w firmie rodzinnej ma sens, jeśli jedna strona „nie chce rozmawiać”?

Tak. Mediacja zaczyna się od pracy z jedną stroną. Zmiana postawy jednej osoby często wystarcza, by druga strona poczuła się bezpieczniej i dołączyła do rozmowy.

5. Czy spór sądowy rozwiązuje konflikt w firmie rodzinnej?

Rozwiązuje formalnie, ale nie emocjonalnie. Proces trwa latami, kosztuje fortunę i niszczy relacje. Często kończy się rozstrzygnięciem, które jest nieaktualne w chwili wydania wyroku.

6. Jaką rolę odgrywa AI w konfliktach między wspólnikami?

AI może wzmacniać myślenie tunelowe i błąd konfirmacji, jeśli karmimy ją tylko własną narracją. Może też pomóc — jeśli używamy jej do porządkowania faktów, a nie do szukania potwierdzenia własnych przekonań.

7. Czy każdy konflikt w firmie rodzinnej da się uratować?

Nie. Czasem najlepszym rozwiązaniem jest cywilizowane rozstanie. Ale większość konfliktów da się zatrzymać, jeśli zareaguje się odpowiednio wcześnie.

8. Kiedy warto zgłosić się po pomoc?

Wtedy, gdy czujesz, że sytuacja wymyka się spod kontroli, a rozmowy nie prowadzą do niczego. Im wcześniej, tym większa szansa na rozwiązanie bez destrukcji firmy i relacji.

8. Zaproszenie do współpracy

Jeśli czujesz, że to o Tobie — nie musisz wiedzieć, od czego zacząć. Ja wiem. Pierwsza rozmowa jest bezpieczna, poufna i nie zobowiązuje do współpracy. Pozwól mi uporządkować sytuację i wskazać Ci realne opcje działania.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl 📞 536 270 935

by Maria Jantczak

CZYM JEST PRZEMOC FINANSOWA W ZWIĄZKU?

Mamy dwie podstawowe formy przemocy fizyczną oraz psychiczną. Jedną z form przemocy psychicznej jest przemoc finansowa i to nią (z punktu widzenia związków) zajmę się w tym artykule. Przemoc finansowa przy okazji spraw rozwodowych oraz licznych rozmów prowadzonych z Klientami często ujawnia się jako przyczyna rozpadu pożycia małżeńskiego. Nierzadko bywa ona początkowo starannie maskowana. Czym jest przemoc finansowa? Jak ją rozpoznać, zanim zdąży skutecznie zrujnować relację? I wreszcie – co najważniejsze – jak z nią walczyć? Na te pytania odpowiada niniejszy artykuł.

Przemoc finansowa- kogo najczęściej dotyka?

Przemoc finansowa w przeważającej liczbie przypadków dotyka kobiet. Dlaczego? Ponieważ to właśnie kobiety wciąż – statystycznie i praktycznie – biorą na siebie główny ciężar wychowywania dzieci oraz prowadzenia gospodarstwa domowego. Mężczyźni natomiast częściej realizują się zawodowo, zapewniając rodzinie środki utrzymania.

W klasycznym podziale ról nie ma nic złego, każdy ma przecież prawo do organizacji życia po swojemu. Problem pojawia się wówczas, gdy osoba przynosząca pieniądze do domu zaczyna traktować je jak formę nacisku, a siebie samego – niczym domowego ministra finansów i najwłaściwszego dysponenta budżetu w jednym. Praca wykonywana w domu bywa w takich sytuacjach uznawana za błahy wkład w funkcjonowanie rodziny.

Czym jest przemoc finansowa?

Przemoc finansowa (zwana również ekonomiczną) polega na kontrolowaniu przez jedną stronę wspólnych środków poprzez ograniczenie dostępu lub sposobu ich wykorzystywania drugiej stronie . Innymi słowy – jeden partner ma pieniądze, a drugi musi prosić o pozwolenie na ich użycie.

Przykład pierwszy: Partner zabrania kobiecie dostępu do wspólnego konta bankowego, mimo że oboje pracują i wpłacają na nie pieniądze.
On sam decyduje o wszystkich wydatkach, daje jej „kieszonkowe”, kontroluje paragony i odmawia pieniędzy na podstawowe potrzeby (np. leki, ubrania, transport), tłumacząc to „dbaniem o budżet”.

Przykład drugi: Mężczyzna choruje przewlekle i ma ograniczoną zdolność do pracy. Jego partnerka przejmuje pełną kontrolę nad jego dochodami (rentą/zasiłkiem), zabiera kartę bankową i decyduje o wszystkich wydatkach. Odmawia mu pieniędzy na leki, rehabilitację lub wizyty lekarskie, twierdząc, że „przesadza” albo że „nie ma na to budżetu”, jednocześnie wydając pieniądze na własne potrzeby.

W obu przypadkach mechanizm jest ten sam: pieniądz staje się narzędziem kontroli, a nie wspólnym dobrem.

Gdzie przebiega granica? Kontrola a wspólne ustalenia

Wspólne ustalenie budżetu, klasyczny podział ról w domu czy nawet rezygnacja jednego z małżonków z pracy zawodowej same w sobie nie są czymś złym, o ile są oparte na dobrowolności obydwóch stron.

Przemoc finansowa występuje się tam, gdzie:

a. jedna osoba podejmuje decyzje finansowe samodzielnie nie biorąc pod uwagę zdania drugiej strony,

b. druga strona nie ma realnego wpływu ani wiedzy na wydatki,

c. dostęp do pieniędzy jest warunkowy lub uzależniony od „posłuszeństwa”,

d. próby rozmowy o finansach kończą się groźbami, ośmieszaniem lub szantażem ekonomicznym,

e. mimo początkowego podziału ról, dochodzi do uderzenia w poczucie własnej wartości drugiego partnera, umniejszania jego roli oraz tego, co druga strona robi dla rodziny, tylko ze względu na fakt, że nie przynosi pieniędzy do domu.

Kiedy zaczyna się przemoc? 

Zazwyczaj przemoc finansowa nie zaczyna się z dnia na dzień.  Gdyby przecież tak się zdarzyło, że np. z chwilą zawarcia związku małżeńskiego, mąż konfiskuje portfel żony, wówczas wywołałoby to opór, nagły sprzeciw. Zazwyczaj przemoc zaczyna się od drobnych decyzji.

Przykładowo mężczyzna prowadzi biznes i proponuje, żeby kobieta po urodzeniu dzieci nie wracała do pracy, bo przecież po co będzie traciła czas na dojazdy do niej, poza tym kto zajmie się dziećmi, kiedy będą chore (przecież nie on, bo on ma firmę). W taki sposób  na lata kobieta pozostaje pracując (jedynie i aż) w domu. Zazwyczaj traci ona realny wpływ na finanse, nie wie w jakiej formie mąż prowadzi firmę, nie wie czyj jest dom, gdzie są akty notarialne, jakie są hasła do banku, żyje z tego, co łaskawie da jej mąż. Takie sytuacje dzieją się i trwają latami. Czasami z wygody (gdy kieszonkowe od męża jest duże), lecz zazwyczaj ze strachu “jak ja dam sobie radę kiedy odejdę”, “widzę, że mnie zdradza, ale bez niego jestem nikim, nie ma gdzie się podziać, nie mam za co żyć”. To nie są hasła z telenoweli, to słowa kobiet, z którymi w ostatnim czasie miałam okazję rozmawiać. 

Skutki przemocy finansowej

Długotrwała przemoc finansowa prowadzi nie tylko do problemów materialnych, ale również do: 

1. utraty samodzielności i poczucia sprawczości,
2. zależności ekonomicznej utrudniającej odejście z relacji,
3. obniżonego poczucia własnej wartości,
4. problemów z powrotem na rynek pracy. 

Krótko mówiąc: brak pieniędzy to często brak realnego wyboru.

Jak się bronić? (czyli kilka kroków zanim powiesz „dość”)

1. Dokumentuj – przelewy, wiadomości, ograniczenia, brak dostępu do środków.

2. Zadbaj o własne konto – nawet jeśli pieniądze są „wspólne”.

3. Nie podpisuj dokumentów w ciemno – miłość miłością, ale kredyt zostaje.

4. Porozmawiaj z prawnikiem – najlepiej zanim sytuacja stanie się dramatyczna.

5. Pamiętaj, że pieniądze to nie łaska – to narzędzie do normalnego funkcjonowania.

Przemoc finansowa a prawo – dlaczego ma znaczenie procesowe?

Przemoc finansowa nie jest jedynie problemem relacyjnym czy „kwestią domowych ustaleń”. W świetle prawa może stanowić formę przemocy domowej, a jej istnienie ma realne znaczenie w postępowaniach sądowych – w szczególności rozwodowych.

W praktyce sądowej przemoc finansowa bywa kwalifikowana jako zachowanie naruszające obowiązek wzajemnej pomocy i współdziałania małżonków. Może mieć wpływ na ustalenie winy w rozkładzie pożycia małżeńskiego, a także na rozstrzygnięcia dotyczące alimentów, zabezpieczenia roszczeń czy sposobu korzystania z majątku wspólnego.

Co istotne, ograniczanie drugiemu małżonkowi dostępu do środków finansowych, uniemożliwianie podjęcia pracy zarobkowej czy zatajenie informacji o stanie majątku może zostać ocenione przez sąd jako działanie umyślne i długotrwałe, a nie „neutralna organizacja finansów”.

Przemoc finansowa a majątek wspólny

Wbrew obiegowym przekonaniom fakt, że jedna osoba zarabia, nie oznacza, że pieniądze „należą tylko do niej”. W małżeństwie objętym wspólnością majątkową wynagrodzenie wchodzi do majątku wspólnego. Tak zaś, gdzie mamy rozdzielność majątkową, małżonkowie są zobowiązani do wzajemnej pomocy.

W mojej praktyce spotykam się z sytuacjami, w których jeden z małżonków:

a. nie ma dostępu do rachunków bankowych,

b. nie zna wysokości dochodów drugiej strony,

c. nie wie, jakie zobowiązania zostały zaciągnięte,

d. dowiaduje się o kredytach lub długach dopiero w trakcie rozwodu.

Takie działania nie tylko pogłębiają zależność ekonomiczną, ale często utrudniają późniejszy podział majątku i obronę własnych praw.

Przemoc finansowa- Podsumowanie

Przemoc finansowa nie pozostawia siniaków, ale skutecznie pozbawia wolności. Jeśli w związku jedna osoba ma pełnię władzy nad pieniędzmi, a druga jedynie dostęp warunkowy – to nie jest partnerstwo, lecz system zależności. Jeżeli rozpoznajesz opisane mechanizmy w swojej relacji, warto zasięgnąć profesjonalnej porady prawnej, zanim sytuacja stanie się dramatyczna. Prawo daje narzędzia ochrony – trzeba tylko wiedzieć, kiedy i jak z nich skorzystać.

Chcesz przeczytać inne artykuły z zakresu prawa rodzinnego, zapraszam na stronę: https://jakubieciwspolnicy.pl/alienacja-rodzicielska-przykra-rzeczywistosc/

Chcesz dowiedzieć się więcej o przemocy finansowej, oto link do:

a. spotu Rzecznika Praw Obywatelskich: https://www.youtube.com/watch?v=4eFBG-w2tHI

b. badań prowadzonych w ramach Europejskiego Instytutu Równości Płci: https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2023/08/EIGE_Factsheet_EconomicViolence.pdf

c. analizy kosztów ponoszonych przez przez społeczeństwo związku z przemocą ekonomiczną: https://newcomb.tulane.edu/sites/default/files/LA%20report%20IPV%20costs_3%2022%2024_final%20(1).pdf

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

RÓŻNICE MIĘDZY MEDIACJĄ, ARBITRAŻEM A PROCESEM

Wśród tzw. Alternative Dispute Resolution (ADR), czyli alternatywnych sposobów rozwiązywania sporów, wyróżnia się m.in. arbitraż i mediację. Obie te formy stanowią alternatywę wobec postępowania sądowego, lecz nie są ze sobą tożsame. Bywa jednak, że w języku potocznym są mylone. W tym artykule wyjaśniam, na czym polegają zasadnicze różnice między mediacją, arbitrażem a procesem sądowym oraz kiedy warto sięgnąć po każde z tych rozwiązań.

CZYM JEST MEDIACJA?

Różnice między mediacją arbitrażem a postępowaniem sądowym są istotne. O mediacji pisałem już wielokrotnie. W tych tekstach odwołuję się m.in. do własnych doświadczeń, które zbieram jako mediator oraz pełnomocnik stron w postępowaniach sądowych i mediacyjnych. Rozwiązywaniem sporów i negocjacjami zajmuję się od kilkunastu lat. Nie mam jeszcze doświadczenia w postępowaniach arbitrażowych, więc to, co o nich piszę, opieram na teorii. Nie zmienia to faktu, że jestem do nich przychylnie nastawiony. Zostawiam Wam tu linki do kilku moich przykładowych tekstów:

ROLA ADWOKATA W MEDIACJACH RODZINNYCH

DLACZEGO WARTO ZACZĄĆ OD MEDIACJI?

MEDIACJE MIĘDZY WSPÓLNIKAMI I ICH ZALETY

Tutaj więc nie będę tego wszystkiego powtarzał. Napiszę tylko, że mediacja jest sposobem rozwiązania sporów, który jest całkowicie dobrowolny, odformalizowany, poufny, odpłatny, a jego celem nie jest rozstrzygnięcie sporu, a właśnie jego rozwiązanie. Co więcej, podstawą tego rozwiązania jest porozumienie wypracowane przez strony, które nie może być z prawem sprzeczne, ale jego podstawą wcale nie muszą być normy prawne. Mediacja nie polega na wymianie argumentów w celu przekonania kogokolwiek, ale na przedstawianiu swojego punktu widzenia, otwierania się na punkt widzenia drugiej strony i wspólnym szukaniu rozwiązania. Więcej o mediacji możecie przeczytać również tutaj:

Centrum Mediacji przy KIG

https://www.gov.pl/web/sprawiedliwosc/miedzynarodowe-i-polskie-standardy-dotyczace-mediacji

Czym jest arbitraż?

Arbitraż łączy w sobie pewne cechy postępowania sądowego i mediacji. Jest czymś „po środku”. Oczywiście, ma własne, charakterystyczne cechy. Postępowanie arbitrażowe jest również odpłatne – to jasne. Jest znacznie bardziej sformalizowane niż mediacja, ale mniej sformalizowane niż proces sądowy.

W arbitrażu dochodzi jednak do rozstrzygnięcia sporu, a więc przyznaniu racji jednej ze stron. Dokonuje tego tzw arbiter, czyli osoba pełniąca funkcję podobną do sędziego. Jest on jednak wyznaczany lub wybierany przez strony (czasem każda z nich powołuje po jednym, a ci dwaj wybierają trzeciego arbitra). Jednakże rozstrzygnięcia arbitrażowego zapadają w znaczne mierze w oparciu o „miękkie normy”, jakimi są zwyczaje, dobre obyczaje, zasady słuszności. Te reguły postępowania występują również w procesie sądowym, ale znacznie ustępują tzw. normom twardym, wynikającym z normatywnych aktów prawnych.

Postępowanie arbitrażowe jest co do zasady jednak znacznie szybsze i mniej sformalizowane od procesu sądowego, ale znacznie bardziej sformalizowane od mediacji. Jakby nie było, jest formą procesu nastawionego na polemikę między stronami i rozstrzygniecie sporu zamiast poszukiwania rozwiązania.

Arbitraż jest zawsze dobrowolny, ale prowadzi się go na podstawie tzw. zapisu na sąd polubowny – który najczęściej występuje w umowie między stronami. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby strony, które wcześniej zapisu na sąd polubowny nie uczyniły, wspólnie poddały swój spór pod jego rozstrzygnięcie już potem.

Więcej o arbitrażu przeczytacie tutaj:

Sąd arbitrażowy (sąd polubowny) – czym jest i jak działa?

Czym jest arbitraż

Różnice między mediacją arbitrażem a postępowaniem sądowym

Poniżej przedstawiam Wam tabelę z porównaniem postępowania sądowego, arbitrażowego i mediacji. Zobaczcie sami, jakie są między nimi różnice.

Kryterium	Postępowanie sądowe	Arbitraż	Mediacja
Charakter	Publiczne postępowanie oparte na przepisach prawa procesowego.	Prywatne postępowanie prowadzone przez wybranego arbitra lub sąd polubowny.	Dobrowolny, nieformalny proces oparty na dialogu stron przy udziale mediatora.
Dobrowolność	Uczestnictwo wynika z wszczęcia postępowania (pozew). Nie jest dobrowolne w sensie wyboru trybu.	Zazwyczaj dobrowolny — na podstawie zapisu na sąd polubowny lub umowy stron.	Całkowicie dobrowolna — strony mogą rozpocząć i zakończyć mediację w dowolnym momencie.
Decyzyjność	Orzeczenie wydaje sąd (sędzia), decyzja jest jednostronna i wiążąca.	Orzeczenie wydaje arbiter (wyrok arbitrażowy), zwykle wiążące dla stron.	Decyzję wypracowują same strony — mediator nie narzuca rozstrzygnięcia.
Formalizm	Wysoki — ścisłe procedury, terminy i zasady dowodowe.	Umiarkowany — mniej formalny niż postępowanie sądowe, ale z zachowaniem określonych reguł.	Niski — elastyczne zasady procesowe, dostosowane do potrzeb stron.
Czas trwania	Zazwyczaj długi — miesiące lub lata, zależnie od skomplikowania sprawy i obciążenia sądów.	Zazwyczaj krótszy niż postępowanie sądowe, choć zależy od sprawy i terminarza arbitrów.	Najkrótszy — często kończy się w ciągu kilku spotkań lub kilkunastu tygodni.
Koszty	Wysokie — opłaty sądowe, koszty pełnomocników, biegłych i innych ekspertów.	Wysokie lub umiarkowane — wynagrodzenie arbitra, koszty administracyjne sądu polubownego, pełnomocnicy.	Niskie w porównaniu z procesem i arbitrażem — honorarium mediatora i ewentualne koszty organizacyjne.
Poufność	Postępowanie jawne (z wyjątkiem spraw, które przepisy wyłączają z jawności).	Poufne — zwykle procedury i orzeczenia są objęte klauzulą poufności.	Poufne — mediator i strony zobowiązują się do zachowania poufności przebiegu mediacji.
Relacje między stronami	Często ulegają pogorszeniu z powodu adversarialnego charakteru postępowania.	Może być zachowana przyzwoita współpraca; jednak arbitraż ma charakter rozstrzygający i bywa konkurencyjny.	Sprzyja odbudowie relacji i poprawie komunikacji między stronami.
Elastyczność rozwiązań	Ograniczona — sąd stosuje przepisy prawa i wydaje orzeczenia zgodne z obowiązującymi normami.	Większa — strony i arbiter mogą kształtować rozwiązania bardziej elastycznie (np. uwzględniając zasady słuszności).	Bardzo duża — rozwiązania tworzone są według potrzeb stron (np. rozłożenie spłaty, warunki współpracy).
Kontrola orzeczenia / ugody	Możliwa apelacja i skarga kasacyjna (w zależności od rodzaju sprawy i instancji).	Ograniczona kontrola sądowa — skarga o uchylenie wyroku arbitrażowego jest możliwa w wąskim zakresie.	Brak standardowego środka zaskarżenia — strony same decydują o przyjęciu ugody; ugoda zatwierdzona przez sąd staje się wykonalna.
Wykonalność rozstrzygnięcia	Wyrok sądu powszechnego ma moc egzekucyjną i jest bezpośrednio wykonalny.	Wyrok arbitrażowy ma moc wykonalną — zwykle po nadaniu mu klauzuli wykonalności przez sąd (procedura uznania/egzekucji w zależności od jurysdykcji).	Ugoda zawarta w mediacji jest wykonalna po jej zatwierdzeniu przez sąd lub po sporządzeniu jej w formie mającej moc tytułu egzekucyjnego (np. ugoda sądowa, akt notarialny z klauzulą wykonalności).

Co z tego wynika?

Mediacja może być nie tylko alternatywą dla procesu sądowego, lecz także jego uzupełnieniem — sądy coraz częściej kierują strony do mediacji już w trakcie procesu. Arbitraż zaś jest szczególnie przydatny w sporach gospodarczych, zwłaszcza międzynarodowych, gdy liczy się poufność i specjalistyczna wiedza arbitrów.

Można więc zadać pytanie, co jest najlepsze? Nie ma jednej odpowiedzi. Mediacja jest nakierowana na zachowanie bądź poprawę relacji i wspólne projektowanie rozwiązania problemu. W sądzie nie skupiamy się na jego rozwiązaniu, ale na walce z drugą stroną i prześciganiu się w tym, kto przekona sędziego do własnych racji. Tak więc, arbitraż jest rozwiązaniem pośrednim, ale moim zdaniem znacznie bliżej mu jednak do postępowania sądowego.

Szukacie źródeł do porównania mediacji, arbitrażu i postępowania sądowego?

Jeśli tak, możecie skorzystać ze źródeł, które dla Was przygotowałem. To zestaw najbardziej wiarygodnych źródeł, które warto poznać:

1. „Mediation vs. Arbitration vs. Litigation: What’s the Difference?” – FindLaw (USA)
   → https://www.findlaw.com/adr/mediation/mediation-vs-arbitration-vs-litigation-whats-the-difference.htmlFindLaw
   
2. „Arbitration vs. Mediation – Explaining the Differences” – Office of Justice Programs / National Criminal Justice Reference Service (NCJRS)
   → https://www.ojp.gov/ncjrs/virtual-library/abstracts/arbitration-vs-mediation-explaining-differences Office of Justice Programs
   
3. „Litigation Dispute Resolution Comparative Guide – United States” – Mondaq
   → https://www.mondaq.com/unitedstates/litigation-mediation-arbitration/1076524/litigation-dispute-resolution-comparative-guide Mondaq
   
4. „Secondary Sources ­– Alternative Dispute Resolution (ADR)” – Arizona State University College of Law (ASU LibGuides)
   → https://libguides.law.asu.edu/ADR libguides.law.asu.edu
   
5. „Difference Between Arbitration, Mediation, and Litigation” – BrewerLong
   → https://brewerlong.com/information/difference-between-arbitration-mediation-and-litigation/

Różnice między mediacją arbitrażem a postępowaniem sądowym – artykuły naukowe

Oto trzy artykuły naukowe głównie z USA, które dotyczą porównania mediacji, arbitrażu i postępowania sądowego. Część może być dostępna w pełnym tekście (PDF) lub za pośrednictwem bibliotek:

1. Evolving Perceptions and Use of Mediation, Arbitration, and Conflict Management: Survey and Commentary – T. J. Stipanowich. „Evolving Perceptions and Use of Mediation, Arbitration, and Conflict Management Practice and Research”. 2017. PDF dostępny. Journals Harvard Law
   • Omówienie ewolucji mediacji i arbitrażu w USA.
   • Review historyczny oraz analiza trendów w ADR.
   • Link: [PDF] https://journals.law.harvard.edu/hnlr/wp-content/uploads/sites/91/19HarvNegotLRev1-Stipanowich-Lamare.pdf Journals Harvard Law
2. Comparing Federal Government Litigation and ADR Outcomes – Autorzy: (nie podano w streszczeniu) „Dispute Resolution and the Vanishing Trial: Comparing Federal Government Litigation and ADR Outcomes”. 2009. PDF dostępny. sidley.com
   • Analiza przypadków w USA: porównanie procesu sądowego i ADR w sprawach, w których uczestniczyła amerykańska administracja.
   • Przydatny w kontekście: praktyczne konsekwencje wyboru ADR a proces sądowy.
   • Link: [PDF] https://www.sidley.com/~/media/files/publications/2009/01/dispute-resolution-and-the-vanishing-trial-compa__/files/view-article/fileattachment/govlitadroutcomes.pdf sidley.com
3. Med‑Arb and the Legalization of ADR – Brian A. Pappas. „Med-Arb and the Legalization of ADR”. Spring 2015 (USA). PDF dostępny. Journals Harvard Law
   • Analiza hybrydowego procesu mediacji/arbitrażu („med-arb”) w kontekście USA.
   • Link: [PDF] https://journals.law.harvard.edu/hnlr/wp-content/uploads/sites/91/HNR104_crop.pdf Journals Harvard Law

Jeśli potrzebujecie pomocy w rozwiązaniu sporu, skontaktujcie się z nami. Jesteśmy od tego, żeby Wam pomóc.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Zapraszamy do współpracy!

by Adrianna Rybarska

ALIENACJA RODZICIELSKA – PRZYKRA RZECZYWISTOŚĆ

Wiem, że toczy się dyskusja o to, czy w ogóle wolno posługiwać się terminem „alienacja” albo „alienacja rodzicielska”. Ponieważ nie lubię, gdy ktoś mi narzuca zakazy, odkąd ten problem pojawił się w przestrzeni publicznej, używam tego pojęcia świadomie i coraz częściej. Nie chodzi jednak o samą nazwę – słowa są drugorzędne. Najważniejsze jest to, że zjawisko istnieje. I jest dramatycznym przykładem skrajnej niedojrzałości, a jednocześnie jednej z najdotkliwszych form przemocy wobec dzieci.

---

Alienacja. Gdy dzieci stają się zakładnikami

Rozstanie rodziców bywa trudne, ale samo w sobie nie musi odbierać dzieciom szczęśliwego dzieciństwa. Decydujące znaczenie ma to, w jaki sposób rodzice się rozstają. Niestety, w Polsce wciąż często nie umiemy rozwiązywać sporów w sposób racjonalny i odpowiedzialny. Alienacja staje się zjawiskiem częstym.

Kiedy do głosu dochodzą emocje związane z rozwodem, zaczyna się szybka eskalacja. Zdarza się, że jedno z rodziców zaczyna traktować dzieci instrumentalnie: ogranicza im kontakt z drugim rodzicem, przerywa spotkania albo wmawia, że „nie wolno” im się z nim widywać.

To zachowanie szczególnie bolesne – bo głównymi ofiarami nie są dorośli, ale same dzieci. Skutki takich działań mogą ciągnąć się przez całe życie, zaburzając ich poczucie bezpieczeństwa i niszcząc więź z rodzicem, którego równie mocno potrzebują.

---

Dlaczego rodzic stosuje przemoc alienacyjną?

Przyczyny bywają różne. Niektórzy rodzice robią to, by:

🔴 uzyskać wyższe alimenty,
🔴 wywalczyć korzystniejszy podział majątku,
🔴 albo zwyczajnie zemścić się i „pokazać”, kto ma władzę po rozstaniu.

Często działania te maskowane są frazesami o dobru dziecka. W rzeczywistości jednak właśnie w ten sposób dziecku wyrządza się największą krzywdę. Rodzic stosujący alienację rzadko uświadamia sobie, jak głębokie i długotrwałe konsekwencje wywoła to w psychice dziecka.

Nie chodzi o to, że w relacji nie pojawiły się problemy – dlatego właśnie istnieją rozwody. Ale odebranie dziecku kontaktu z drugim rodzicem to już coś znacznie więcej: to świadome pozbawienie go prawa do pełnej rodziny i poczucia stabilności.

---

Jaki wpływ na dziecko ma alienacja?

Dzieci nie są „małymi dorosłymi”. Patrzą na świat inaczej i mają inne potrzeby emocjonalne. Najważniejsze z nich to poczucie bezpieczeństwa oraz więź z obojgiem rodziców.

Zastąpienie drugiego rodzica własną osobą jest złudzeniem – nikt nie jest w stanie wypełnić pustki po mamie albo tacie. Próby „wymazania” drugiego rodzica z życia dziecka są przejawem głębokiej niedojrzałości i egocentryzmu. Dla dziecka oznaczają natomiast poczucie osamotnienia i dezorientacji, które mogą powracać w dorosłym życiu.

---

Potrzebujemy odpowiedzialności, nie walki

Bardzo przykre jest to, że w Polsce wciąż wiele osób nie potrafi rozstać się godnie – z myślą o dobru dzieci. Zamiast szukać rozwiązań, rodzice koncentrują się na wzajemnym niszczeniu, a przy okazji ranią własne dzieci.

---

Sprzeciwiamy się przemocy alienacyjnej

My – Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy – sprzeciwiamy się przemocy alienacyjnej
Pomagamy naszym Klientom prowadzić sprawy rodzinne w taki sposób, by uwzględniały one potrzeby dzieci. Jesteśmy zwolennikami mediacji rodzinnych i wiemy, że wiele konfliktów można zakończyć, zanim przybiorą dramatyczny wymiar.

Jeżeli znajdujesz się w trudnej sytuacji i chcesz zadbać o swoje dzieci – zapraszamy do kontaktu.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl
📞 536 270 935

PODZIAŁ MAJĄTKU PO ROZWODZIE – ZAROBKI I INNE STARANIA

PRZEDMIOTOWE PODEJŚCIE DO KONTAKTÓW Z DZIECKIEM?

JAK OKREŚLIĆ WYSOKOŚĆ ALIMENTÓW?

EGZEKWOWANIE KONTAKTÓW Z DZIECKIEM

https://www.senat.gov.pl/gfx/senat/userfiles/_public/k10/dokumenty/konsultacje/konsultacje_do_ustaw/063/063_obywatel_86.pdf

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://dzieckokrzywdzone.fdds.pl/index.php/DK/article/download/825/673&ved=2ahUKEwigoe6o-LmQAxVtVfEDHTrOEnMQFnoECB4QAQ&usg=AOvVaw1WPi2sMT4PR9MQRnDdwNQ3

https://wuwr.eu/wp-content/uploads/2023/04/Alienacja_rodzicielska.pdf

Analiza raportu sprawozdawcy specjalnego na temat przemocy wobec kobiet i dziewcząt, a także jej przyczyn i konsekwencji pasg & GARI-PA

https://repozytorium.uni.wroc.pl/dlibra/publication/146497/edition/137257/alienacja-rodzicielska-helios-joanna-orcid-0000-0003-3571-1665-jedlecka-wioletta-orcid-0000-0002-0542-9303

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://sdgsreview.org/LifestyleJournal/article/download/6146/2844/17170&ved=2ahUKEwjAvsaw-bmQAxUcSfEDHWFbCNAQFnoECBkQAQ&usg=AOvVaw1lWU4SkcOJbF5ab9D9HMea

https://unwomen.de/tcl-content/uploads/2023/06/G2307018-Report-of-the-Special-Rapporteur-on-violence-against-women-and-girls-its-causes-and-consequences-Reem-Alsalem-2023.pdf

by Adrianna Rybarska

PRZEDMIOTOWE PODEJŚCIE DO KONTAKTÓW Z DZIECKIEM?

Kontakty z dzieckiem to jedno z najczulszych zagadnień w sprawach rodzinnych. Niewątpliwie, dziecko ma prawo do obojga rodziców i powinno móc utrzymywać z nimi relacje niezależnie od konfliktów dorosłych. Niestety, w praktyce zdarza się coraz częściej, że jeden z rodziców – najczęściej ten, który nie sprawuje na co dzień opieki – wykorzystuje instytucję kontaktów nie jako narzędzie budowania relacji z dzieckiem, lecz jako formę presji wobec drugiego rodzica lub jako „kartę przetargową” w innych aspektach postępowania sądowego – szczególnie w sprawach o alimenty. Podkreślam, że opisuję w tym artykule pewne patologiczne zjawisko i nie stwierdzam, że jest tak w każdym przypadku.

Kontakty z dzieckiem – początek problemów

Często rodzic składa do sądu wniosek o szerokie kontakty z dzieckiem.  W uzasadnieniu podnosi silną więź z dzieckiem, potrzebę udziału w wychowaniu i rzekomą marginalizację przez drugiego rodzica. Sąd – kierując się zasadą dobra dziecka i brakiem przesłanek ograniczających – często przychyla się do takiego wniosku. I właśnie wtedy zaczynają się problemy.

Co się dzieje? Rodzic, który tak walczył o kontakty – nie realizuje ich. Nie odbiera dziecka w wyznaczonych terminach, odwołuje spotkania w ostatniej chwili, nie informuje o zmianie planów. Zdarza się, że dziecko przygotowuje się psychicznie na spotkanie, cieszy się, czeka spakowane przy drzwiach – i… nikt się nie pojawia. Drugi rodzic zostaje postawiony w trudnej sytuacji: tłumaczy dziecku nieobecność, pociesza. Jest to bardzo trudne i przykre dla dziecka, które przecież kocha oboje rodziców i liczyło, że zobaczy się dzisiaj z tatą (lub z mamą).

Gdy to się powtarza, rodzic, który mieszka na co dzień mieszka z dzieckiem i wychowuje je decyduje się wystąpić o zmianę kontaktów. Wówczas spotyka się  z zarzutem, że to przecież on/ ona utrudnia kontakty. Formułowany jest zarzut świadomej alienacji rodzicielskiej. Pisałam o alienacji w poprzednich artykułach, do których linki zamieszczam poniżej. W sytuacji, którą opisuję tutaj, jest zupełnie inaczej. To zjawisko odwrotne. Również destrukcyjne dla psychiki dziecka, ale i uderzające w plany i logistykę drugiego rodzica, który miał przecież prawo oczekiwać, że rodzic uprawniony do kontaktów zajmie się danego dnia dzieckiem, dzięku czemu możliwy będzie odpoczynek, zakupy, wizyta u lekarza, znajomych lub cokolwiek innego.

Kontakty z dzieckiem wykorzystane przedmiotów. Przykład z naszej praktyki

W jednej z prowadzonych spraw ojciec domagał się kontaktów, bardzo szerokich, z nocowaniem. Gdy sąd je przyznał, nie pojawił się ani razu przez cztery miesiące. Po tym czasie złożył do sądu pozew o obniżenie alimentów, argumentując, że „ponosi koszty utrzymywania dziecka w czasie kontaktów” i „regularnie opiekuje się dzieckiem”. Do wniosku dołączył zdjęcia sprzed kilku lat oraz wiadomości, z których wynikało, że chciał dziecko odebrać – ale celowo nie wspomniał, że wiadomości te wysyłał już po wyznaczonych terminach kontaktów. Nasza Klientka była tym wstrząśnięta.

Takie zachowania mają jeden wspólny mianownik: nie chodziło o dziecko, tylko o kontrolę nad drugim rodzicem, poprawienie swojego wizerunku przed sądem, rodziną, znajomymi lub obniżenie alimentów.  Należy wprost nazwać to zachowaniem przemocowym.

Pozostawienie dziecka pod opieką osoby trzecie w czasie kontaktów

Zdarza się, że kontakty są traktowane jako dowód „zaangażowanego ojcostwa” – mimo że realnie dziecko jest pozostawione samo sobie lub powierzane innym osobom (babci, nowej partnerce/ partnerowi), podczas gdy ojciec/matka „załatwia sprawy”. Nic w tym złego, gdy zdarza się to raz na jakiś czas, ale jeśli w czasie kontaktów dziecko prawie w ogóle nie spędza czasu z rodzicem, to znaczy, że mamy poważny problem. Gdzie jest zatem granica?

Warto jednak podkreślić, że samo korzystanie z pomocy innych dorosłych przy opiece nad dzieckiem – jak babcia, dziadek– nie jest niczym złym, o ile odbywa się to w sposób przemyślany, odpowiedzialny i z poszanowaniem dobra dziecka. To naturalne, że rodzic nie zawsze może być dostępny w każdej minucie kontaktu – zwłaszcza jeśli opieka ma charakter całodniowy czy weekendowy. Ważne jednak, by nie dochodziło do sytuacji, w której dziecko staje się jedynie „odfajkowanym obowiązkiem” przekazanym osobie trzeciej, bez więzi  emocjonalnej z rodzicem.

Między odpowiedzialnym wsparciem bliskich a porzuceniem roli rodzica jest zasadnicza różnica – i to właśnie sąd, ale też drugi rodzic, powinien umieć te sytuacje rozróżniać.

To samo dotyczy przebywania dziecka z nowym partnerem lub partnerką obojga rodziców. Niektórzy wpadają w furię na samą myśl o tym. Nie wyobrażają sobie, żeby ich dziecko miało w ogóle poznać nowego partnera mamy albo partnerkę taty. Nie wyobrażają sobie, zebu och dziecko miało zostać z nimi samo. Niestety, ale nie mają na to wpływu. Rodzic może postawić dziecko z osobą trzecią, ponosi przy tym odpowiedzialność za wybór tej osoby, jej kompetencje i stan psychofizyczny.

Skutki instrumentalnego traktowania kontaktów z dzieckiem

Jeżeli już dochodzi do takie zachowania, znaczy to, że to, że mamy do czynienia z poważnym problemem. O ile każde z rodziców kocha dziecko i chce dla niego dobrze, problemy mogą wystąpić na tle innej wizji tego, co jest dla niego dobre. Ale konstruktywna rozmowa, praca, czasem z psychiologiem, terapia rodzinna, mediacja, podniesienie kompetencji rodzicielskich w inny sposób mogą pomóc w dojściu do pewnego konsensusu. Natomaiat gdy dziecko traktowane jest instrumentalnie i rodzicowi nie zależy na budowaniu lub utrzymaniu więzi z nim, to znaczy, że jest źle. Jak pisałam wcześniej, uderza to w poczucie własnej wartości dziecka, które doznaje zawodu z każdym razem, gdy nie dochodzi do realizacji kontaktów. Przyczyny, jak to dziecko – doszukuje w sobie. Zastanawia się, czemu tatuś / mamusia nie przyszli? Czy mnie nie kocha? Dlaczego mnie nie kocha? Czy jestem zły / zła? Może nie zasługuję na to, żeby mnie kochano?

Jak bronić się przed instrumentalnym wykorzystaniem kontaktów?

Nie da się nikogo zmusić do miłości. Ani wobec siebie, ani wobec dziecka. Jeśli ktoś tego nie czuje, nie mamy na to wpływu. Ale pewnej uczciwości, przyzwoitości lub rzetelności można wymagać. Rzetelnie realizowane kontakty z dzieckiem są tego przykładem. A wobec przemoc owych zachowań zmierzających do kontroli i trzymania kogoś przy ziemi, żeby nie zorganizował sobie życia, można się bronic.

Sądy coraz częściej dostrzegają ten problem, choć – niestety – nadal trudno o szybkie reakcje. Aby wykazać brak realizacji kontaktów, trzeba, m.in. regularnie dokumentować sytuację: prowadzić kalendarz, zapisywać daty i godziny, robić notatki lub nawet zdjęcia. W przypadku uporczywego nierealizowania kontaktów mimo ich inicjowania, można wystąpić do sądu o:

• zmianę kontaktów,
• ustanowienie nadzoru kuratora, który będzie obecny podczas kontaktu i oceni jego przebieg,
• zagrożenie ukaraniem określoną kwotą pieniężną za  niewykonywanie orzeczenia sądu.

Z punktu widzenia dobra dziecka – a to jest nadrzędną zasadą polskiego prawa rodzinnego – kontakty muszą mieć charakter realny i oparty na odpowiedzialności. Rodzic, który domaga się kontaktów tylko „na papierze”, jedynie szkodzi – nie tylko drugiemu rodzicowi, ale przede wszystkim dziecku, które zaczyna budować relację na rozczarowaniach, odrzuceniu i fałszywych nadziejach.

Czy mediacja może pomóc?

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy wszyscy uważamy, że w sprawach rodzinnych warto przeprowadzać mediację. Ona nie musi zakończyć się porozumieniem, ale zupełnie inaczej, niż w sądzie, pozwoli na szczerą rozmowę i poznanie perspektywy, oczekiwań i obaw drugiej strony. Pozwoli w końcu samemu opowiedzieć o swojej perspektywie. Być może pierwszy raz strony bedą miały okazję do takiej rozmowy, w bezpiecznych warunkach, przy neutralnej osobie. W mediacji nie mamy przekonać się do swoich racji, nie jest naszym celem atakowanie kogokolwiek, ale próba zrozumienia – nie oznacza to akceptacji.

Do wielu problemów na tle opieki nad dziećmi dochodzi na skutek wieloletnich zaniedbań w komunikacji lub jej całkowitego braku. Często warto jest spróbować mediacji, w której strony poszukiwać będą rozwiązania wspólnego problemu, zanim pójdziemy do sądu, gdzie będziemy już tylko walczyć. Mediacja trwa krótko i jest relatywnie tania. Zmienia perspektywę. Jest poufna i prowadzona w bezpiecznych warunkach. Jeśli jednak nie przyniesie rezultatu, trzeba będzie żądać udzielenia ochrony przez sąd.

MEDIACJE W SPORACH RODZINNYCH I ROZWODACH

EGZEKWOWANIE KONTAKTÓW Z DZIECKIEM

PRAWO DZIECKA DO KONTAKTU Z DZIADKAMI

UPROWADZENIE DZIECKA ZA GRANICĘ I KONWENCJA HASKA

PIECZA NAPRZEMIENNA – ZALETY I WADY TEGO ROZWIĄZANIA

ALIENACJA RODZICIELSKA – POTĘŻNA KRZYWDA DLA DZIECKA

by Adrianna Rybarska

JAK OKREŚLIĆ WYSOKOŚĆ ALIMENTÓW?

Oczywiste jest, że utrzymanie dzieci kosztuje. Fakt rozstania rodziców nie zwalnia żadnego z nich z obowiązku uczestniczenia w kosztach tego utrzymania. Alimenty po rozstaniu mogą być przedmiotem rozmowy o potrzebach dzieci i możliwościach zarobkowych każdej ze stron, a nie walką o kwoty. Rozstanie rodziców to emocjonalny i życiowy wstrząs – nie tylko dla nich, ale przede wszystkim dla dzieci. To one tracą poczucie stałości i bezpieczeństwa, a ich życie bardzo się zmieni. W tym kontekście sprawy alimentacyjne powinny być prowadzone z myślą o jednym: o dzieciach i ich potrzebach. Niestety, rzeczywistość często wygląda inaczej.

Spór o alimenty

W Kancelarii widzimy dobrze, że najwięcej konfliktów wokół alimentów wynika nie z przepaści między potrzebami dzieci, a możliwościami rodziców. Przyczyną tych sporów jest brak komunikacji i zrozumienia funkcji alimentów. Rodzice, zwłaszcza ci, którzy mają alimenty płacić, bardzo często myślą o nich jako o „świadczeniu na rzecz drugiego rodzica”. Padają wtedy pytania: „Ile mam jej dać?”, „Po co aż tyle?”, „Czemu mam jej to przelewać?”. Rozmowa zaczyna się (i kończy) na kwocie, zamiast zacząć od pytania: „Na co moje dziecko potrzebuje tych pieniędzy?”

Zwróćmy uwagę, że każdy z nas zupełnie inaczej poczuje się, gdy usłyszy pytanie o to, czego potrzebuje jego dziecko, niż gdy usłyszy żądanie, że ma płacić kwotę X. Jest to ogromna różnica, która kształtuje konstruktywną rozmowę, dzięki której oboje rodzice mogą poczuć się odpowiedzialnie, a nawet poczuć dumę z tego, że dają radę zaspokoić potrzeby dziecka. Ale, by do tego doszło, muszą je najpierw określić i nazwać.

Walka o alimenty?

Czy określenie kwot koniecznych na utrzymanie dzieci musi być przedmiotem walki? Niestety, często tak jest. Jeden z rodziców przyjmuje pozycję obronną – wszystko, co mówi drugi, odbierane jest jako próba naciągania, wykorzystania albo zemsty. Tymczasem, kiedy uda się choć na chwilę odsunąć wzajemne urazy i skupić na realnych potrzebach dziecka, często dochodzi do zaskakujących rezultatów.

Kiedy rozmawiamy o alimentach w mediacjach, priorytetem jest odejście od sporu kwotowego na rzecz wspólnego spojrzenia na potrzeby dziecka. Praktyka pokazuje, że ten prosty zabieg zmienia wszystko.

W pamięci zapadł mi przykład mediacji, w której ojciec stanowczo sprzeciwiał się zaproponowanej przez matkę kwocie. Twierdził, że to przesada – że nie da się tyle wydać na dziecko miesięcznie. Po wspólnym omówieniu kosztów utrzymania – szkoły, wyżywienia, leków, transportu, zajęć dodatkowych – sam zaproponował alimenty wyższe niż początkowo żądała matka. Dlaczego? Bo przestał myśleć o alimentach jak o „opłacie dla byłej partnerki”, a zaczął je traktować jako realny wkład w życie swojego dziecka. Wspólne zrozumienie potrzeb dziecka znosi wiele emocjonalnych barier.

Problemy przy ustalaniu alimentów

Częstym problemem jest także niechęć do przekazywania pieniędzy „do rąk” drugiego rodzica. Padają argumenty: „Nie chcę jej płacić”, „Nie dam mu pieniędzy, bo nie wiem, na co je wydaje”. Rodzice proponują wówczas alternatywę: „Sam zapłacę za obiady, korepetycje, buty, wycieczki”. Choć brzmi to rozsądnie, w praktyce takie rozwiązanie jest nieskuteczne i często destrukcyjne. To próba zachowania kontroli i – niestety – ograniczenia drugiej stronie możliwości swobodnego i odpowiedzialnego gospodarowania budżetem domowym.

Rodzic staje się wówczas petentem, który musi prosić o zgodę na każdy wydatek. Dziecko zaś – zamiast czuć stabilność – zaczyna funkcjonować w systemie „uznaniowego finansowania”. Alimenty nie powinny być mechanizmem wnioskowym. To wsparcie, które umożliwia codzienne, niezależne funkcjonowanie dziecka. Dzieci potrzebują jedzenia codziennie, rosną bez ostrzeżenia, chorują bez zapowiedzi. Jeśli jeden rodzic oczekuje, że o każdą złotówkę trzeba będzie pytać, uzasadniać i czekać na zgodę – to nie wspiera, lecz utrudnia życie dziecka.

Często spotykamy się również z próbą obniżenia alimentów po to, by zostawić sobie „rezerwę” na prezenty lub kieszonkowe. Padają stwierdzenia: „Wolę kupić coś sam”, „Chcę mieć za co dać mu coś ekstra”. Choć intencje bywają dobre – chodzi o budowanie relacji z dzieckiem – to w praktyce wprowadza to niezdrową nierównowagę. Dziecko zaczyna odbierać „codzienne życie” jako obowiązek jednego rodzica, a „nagrody i przyjemności” jako domenę drugiego.

To zafałszowuje obraz rzeczywistego wkładu w wychowanie i prowadzi do niepotrzebnych napięć. Konsola do gier czy wyprawa do parku rozrywki nie zastąpią ciepłych posiłków, leków i codziennych rachunków. Co więcej – dzieci, nawet jeśli początkowo cieszą się z prezentów, z czasem zaczynają rozumieć, kto naprawdę o nie dba, a kto tylko bywa „fajny” od święta.

Wykorzystanie alimentów w sporze?

Zdarza się też, że alimenty są zawyżane lub zaniżane nie w odniesieniu do realnych potrzeb dziecka, lecz jako element rozgrywki między rodzicami. Jedna strona walczy o jak najniższe zobowiązanie, by móc potem pokazać się dziecku jako ten „lepszy” – od niespodzianek i prezentów. Tymczasem druga strona zostaje z codziennymi obowiązkami, wydatkami i odpowiedzialnością. Taka strategia może przynieść chwilową satysfakcję, ale w dłuższej perspektywie niszczy relację z dzieckiem. Dzieci widzą i rozumieją więcej, niż dorosłym się wydaje.

Dlatego przed każdą rozmową o alimentach warto się przygotować – nie tylko prawnie, ale i emocjonalnie. Spisać potrzeby dziecka, policzyć realne koszty życia, podejść do tematu bez agresji i podejrzliwości. Zamiast pytać „ile mam płacić?”, lepiej zapytać „czego dziecko potrzebuje i jak mogę w tym uczestniczyć?”.

Rola mediacji w ustalaniu alimentów

W mediacjach coraz częściej udaje się dojść do sensownych porozumień – właśnie dlatego, że atmosfera rozmowy pozwala mówić normalnie, nie walczyć o rację, ale szukać rozwiązania. I to nie dla byłego partnera – dla dziecka. W mediacji jest przestrzeń do rozmowy o potrzebach dzieci, a nie do targowania się o kwotę. W mediacji możemy pomóc stronom zmienić perspektywę patrzenia na funkcję alimentów. Dzięki dobrej rozmowie i pracy, którą każda ze stron wykona, mogą zrozumieć, że rolą alimentów nie jest rozgrywka między stronami, ale zapewnienie utrzymania dzieci. Dojście do tego wniosku wbrew pozorom nie jest wcale łatwe i oczywiste.

Alimenty to nie prezent. To nie narzędzie wpływu. To nie opłata za widzenia. To forma odpowiedzialności za wspólne życie, które się stworzyło. Jeśli spojrzymy na nie z tej perspektywy, nawet trudna rozmowa może być pierwszym krokiem do spokoju – tak potrzebnego każdemu dziecku.

W każdej sytuacji – także po rozstaniu – alimenty powinny być wyrazem równoprawnego uczestnictwa obojga rodziców w życiu dziecka. Nie są karą, nie są przywilejem – są naturalną konsekwencją bycia rodzicem. Jeśli pomożemy stronom zrozumieć, że uczestniczenie w wychowaniu dziecka jest nie jest karą, ale powodem do dumy z realizacji (nieraz trudnej) jednego z najważniejszych obowiązków w życiu, to prawie każdy zrozumie, że elementem koniecznym do tego jest również uczestniczenie w kosztach wychowania dzieci. Druga strona – najczęściej matka – powinna jednak wystrzegać się kuszącej dla niektórych próby „pasożytowania” na drugim rodzicu. Jest to zjawisko karygodne i destrukcyjne w dłuższym terminie i dla jej psychiki. Stanowi również paskudny przykład dla dzieci.

Jeśli chcecie porozmawiać o alimentach lub macie inny problem dotyczący prawa rodzinnego, zapraszam serdecznie do kontaktu!

MEDIACJE W SPORACH RODZINNYCH I ROZWODACH

EGZEKWOWANIE KONTAKTÓW Z DZIECKIEM

PRAWO DZIECKA DO KONTAKTU Z DZIADKAMI

UPROWADZENIE DZIECKA ZA GRANICĘ I KONWENCJA HASKA

PIECZA NAPRZEMIENNA – ZALETY I WADY TEGO ROZWIĄZANIA

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

EFEKT TRUMPA – O SKUTKACH DLA JAKOŚCI NEGOCJACJI I RELACJI

Donald Trump jest doskonałym przypadkiem do omawiania rozmaitych form podejścia do relacji i negocjacji. Jego styl daje nam doskonałe case study, które wykorzystać możemy czasem ku przestrodze, a czasem jako przykład świetnie zastosowanych technik i strategii niekonwencjonalnych. Nie trzeba Trumpa lubić, ani popierać, ale nie sposób przejść obok niego obojętnie. To samo dotyczy jego stylu negocjacyjnego. Chciałem tylko zastrzec, że nie odnoszę się w żadnej mierze do jego poglądów, anie kierunków polityki. Omawiam jego działania wyłącznie z punktu widzenia strategii negocjacyjnych.

Nie da się czegoś zmienić niczego nie zmieniając

Jest to prawda, która wydaje się zbyt trudna do przyswojenia dla wielu osób. Jej oczywistość jest zbyt brutalna dla tych, którzy dziwią się, czemu im nie idzie, skoro działają dokładnie tak samo od dziesiątek lat. Ludzie ci czują frustrację i szczere zdziwienie, a powolna erozja pozycji ich samych lub instytucji, którymi kierują, skłania ich do przyjmowania coraz bardziej konserwatywnego kursu. W ten sposób napędza się spirala upadku. Widać to na wszystkich poziomach życia społecznego. Ja obserwowałem to wśród przedsiębiorców, którzy chcieli działać, jak w latach 90. Widziałem niedowierzanie wybitnych Profesorów, którzy nie rozumieli, dlaczego na ich wydziałach – niegdyś prężnych i tętniących życiem, jest dzisiaj pusto, smutno i zimno.

To samo obserwuję na płaszczyźnie międzynarodowej. Nie muszę zgadzać się z Donaldem Trumpem w niczym, ale w jednym przyznam mu 100% racji. Ten facet mimo wieku, w którym ludzie – z przyczyn neurofizjologicznych, najczęściej myślą już schematycznie i nawiązują do tego, czego nauczyli się dawno temu, doskonale widzi, że stare zasady nie zapewniają mu sprawczości, a więc jest w pełni gotów na wywrócenie stolika i zmianę zasad. A to cechuje ludzi, jeśli nie wybitnych, to z pewnością nietuzinkowych.

Metanegocjacje, czyli gra dla dorosłych

Negocjacje dzielą się na te dla dorosłych i na te dla dzieci. W Polsce negocjujemy przy stoliku dla niemowląt. Jak niemowlaki negocjują niektórzy biznesmeni i politycy. Rzadko widzę w Polsce negocjatorów, którym należy się miejsce przy stoliku dla dorosłych. Jaka jest zatem różnica?

Dzieci – ludzie dość naiwni, prostoduszni, negocjują końcowy wynik. Nie zapłacę więcej, niż 98 złotych i choćby nie wiem co, nie dam nawet 1 zł więcej! Jest to styl negocjacyjny, który pozwala na realizację naszych narodowych cech. Zawsze można krzyknąć „Ja Panu nie przerywałem!” albo zrobić Rejtana. Zawsze można również rozłożyć ręce i powiedzieć „nie da się”. Dzieci, bo tak nazywam tych poczciwych i często bardzo porządnych ludzi, negocjują końcowy wynik w oparciu o dotychczasowe zasady i racje moralne. Oni wierzą, że zasady te są niezmienne i powinny być interpretowane zgodnie z wartościami moralnymi, etycznymi itp.

Takie podejście skazuje ich na poruszenie się w ograniczonej sferze możliwości, która wyznaczona jest przez obowiązujące zasady i poczucie przyzwoitości. Ludzie ci nawet nie zastanawiają się, dlaczego coś jest przyzwoite, a coś nie jest. Nie zastanawiają się, dlaczego obowiązują te, a nie inne reguły. Dlaczego nazywam ich dziećmi? Ponieważ przyjmują uroczą postawę dwuletniego dziecka, które cieszy się, że ma wybór między marchewką, groszkiem, a marchewką z groszkiem. Jego poczucie sprawczości jest zaspokojone, cieszy się, że może podjąć decyzję.

Dorośli negocjują inaczej. Prawdziwe negocjacje dotyczą samych zasad, na jakich będzie ustalona treść porozumienia. Nie kłócimy się więc o wynik konkretnego działania, ale o to, jak liczyć. Jeśli uda nam się narzucić zasady, na jakich będzie dokonywany wybór, osiągnęliśmy połowę sukcesu. Dla przykładu: Amerykanie nie musieli się bardzo obawiać wyników demokratycznych wyborów w RFN, byli bowiem uprzejmi napisać Niemcom taką konstytucję, obfitującą w tyle gwarancji i mechanizmów gwarantujących rzeczywistą demokrację, że było im właściwie obojętne, kto wygra wybory, a Niemcy – również z innych względów – pozostać musieli w orbicie Zachodu. Jeśli w spółce ustalimy zasady podziały zysku, nie będziemy musieli się o niego spierać w każdym kolejnym roku. Jeśli zasady te zabezpieczają nasze interesy, to nawet dopuszczalne przez nie marginesy możliwych wyników, i tak będą w kręgu, który akceptujemy. Jeśli napiszemy w konstytucji, że Prezydentem może być każdy, kto był prezesem IPN i ćwiczył boks, możemy być spokojni o wynik głosowania.

Tak samo wyglądał świat stworzony przez Amerykanów po II Wojnie Światowej. Amerykanie nie dlatego narzucili wolny handel i demokrację, że tak w nie wierzyli i kochali, ale dlatego, ze te właśnie zasady wolnego (z nazwy) handlu i przepływów kapitału -realizować miały ich interesy. I byli gotowi bronić ich tak długo, aż zorientowali się (zbyt późno), że te narzucone niegdyś przez nich zasady, które pół świata pokochało i uznało za swoje, już nie zaspokajają ich interesów, gdyż umożliwiają innym czerpanie większych korzyści, a to z kolei powoduje relatywne osłabienie Ameryki. Potęga i bogactwo jest bowiem zawsze względne.

Na czym polega wywrócenie stolika?

Wywrócenie stolika w negocjacjach Trumpa polega na brutalnym zanegowaniu zasad, na jakich świat do niedawna funkcjonował. Trump nie zamierza bawić się w negocjacje szczegółów w ramach starego porządku. On wywrócił stolik, zmienia sam porządek, przekreśla zasady gry i pisze je na nowo, a następnie próbuje narzucić je innym. Z pewnym politowaniem można przyjąć całkowicie reaktywną postawę innych polityków, którzy będąc bardziej amerykańscy od samych Amerykanów, nie mogą pogodzić się z tym, że starych zasad już nie ma i łudzą się, że to tylko przejściowe.

Z negocjacyjnego punktu widzenia jest to gra nad wyraz ryzykowna. Trump zachowuje się, jak wariat, który na środku jeziora zaczyna kołysać łodzią, aby wystraszyć innych pasażerów i zmusić ich do akceptacji zmienionych zasad, które oni zdążyli już uznać za swoje. Niezauważony pozostaje ten wątek, że jemu przecież nie zależy, żeby z tej łódki wypaść. A jak wypadną wszyscy inni, to komu będzie mógł narzucać swoją wolę? Póki co taktyka ta sprawdza się całkiem nieźle, bowiem strach ma wielkie oczy.

Jako negocjator dostrzegam w takim zachowaniu chęć wywrócenie stolika i chęć postawienia nowego, który będzie różnił się wielkością i składem towarzystwa, ale nie będzie to stolik jednoosobowy. Z pewnością będą przy nim obowiązywały jednak inne reguły.

Wnioski

No właśnie… widzimy, że wielu osobom taka postawa bardzo się podoba. Od Trumpa można zaczerpnąć dwie metody. Jedną jest chybotanie łodzią, system gróźb i łamanych obietnic, wprowadzanie stanu niepewności, chaosu. Niektórzy probują Trumpa w tym właśnie naśladować. I w tych wielkich negocjacjach, i w tych mniejszych. Wydaje mi się, że próby podejmowania takich zagrywek mogą zakończyć się powodzeniem jedynie przez przypadek. W zdecydowanej większości przypadków będą niosły za sobą skutki destrukcyjne dla relacji oraz dewastujące dla obszaru, który wymaga wspólnego zaopiekowania. Jeśli ktoś chciałby stosować te metody w negocjacjach rodzinnych, na przykład w sprawach dotyczących opieki nad dziećmi, musi być świadomy, że najprawdopodobniej zaszkodzi swoim dzieciom, przekreśli szanse na konstruktywny dialog i relacje z drugim rodzicem. Tego zatem najcześciej nie polecam.

Mniejsza część publiki nauczy się od Trumpa przejścia z negocjacji dziecinnych, na negocjacje dla dorosłych. Te osoby zaczną negocjować na temat samych zasad, które mają realizować ich interesy. Jest to znacznie trudniejsze, wymaga większej dojrzałości, a przede wszystkim wyobraźni. Ta metoda pozwoli jednak – być może – na stworzenie nowego mechanizmu, na którym ostatecznie wszyscy zyskają. Jeśli czegoś możemy nauczyć się od Trumpa, to właśnie tego, że jeśli nie jesteśmy lubiani na jakiejś imprezie, zamiast wszystkim naskakiwać, powinniśmy wyjść i zorganizować własną. Większą. Pamiętajmy, że poważne rozmowy dotyczą zasad przyszłego działania, a niekoniecznie samego wyniku. Jeśli jakieś zasady nam nie odpowiadają, postarajmy się je zmienić. Bez zmiany czegokolwiek nie da się czegokolwiek zmienić.

Zupełnie innym aspektem

MEDIACJE W SPORACH RODZINNYCH I ROZWODACH

LEPIEJ PÓŹNO NIŻ WCALE, CZYLI JAK POKOCHAŁEM MEDIACJĘ?

PRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH

PRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH

O TYM SIĘ NIE MÓWI – NEGOCJACJE NIEWERBALNE

GRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I

NEGOCJACJE: KTO WYGRAŁ, A KTO PRZEGRAŁ?

Z CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MECENASIE, TO JEST SZALENIEC! Z NIM NIE DA SIĘ ROZMAWIAĆ

Jak często słyszę, że z kimś nie da się rozmawiać, bo to szaleniec? Jak często słyszę pomawianie kogoś o różne choroby lub zaburzenia psychiczne. Szokująco łatwo przychodzi nam dezawuowanie innych poprzez przypisywanie im różnych cech wykluczających z racjonalnej dyskusji. Jest to wytłumaczalne, bowiem przynosi nam jednocześnie dwie korzyści: poniżenie drugiej strony i możliwość zręcznego ominięcia konieczności zmierzenia się z jego argumentami. Jest to jednak najcześciej przejaw miałkości intelektualnej osoby, która się takimi argumentami posługuje.

Argumenty takie słyszymy na wszystkich poziomach dyskusji.

Wiele razy słyszałem, jak jedna ze stron konfliktu nazywała drugą wariatem lub szaleńcem. Obserwuję to na wszystkich poziomach konfliktów, przez które rozumiem spory między jednostkami (których najlepszym przykładem są rozwody), konflikty między wspólnikami lub szerzej – spory korporacyjne, lub spory między firmami, pracownikami, związkami zawodowymi, konflikty między rywalizującymi partiami politycznymi, a także między państwami. Bardzo ciekawym zjawiskiem społecznym i przedmiotem godnym analizy z punktu widzenia komunikacji w procesie negocjacji jest posługiwanie się tym argumentem, który ma uwolnić nas od konieczności zmierzenia się z argumentami drugiej strony.

Czy nigdy nie słyszeliście, jak mężczyzna w trakcie rozwodu mówi o swojej żonie – święcie przekonany o prawdziwości tych słów, że to wariatka, a jej roszczenia są oderwanie od rzeczywistości, że żyje w jakiejś urojonej rzeczywistości? Taki małżonek z największą przyjemnością podchwyci wszystkie okoliczności, które taką tezę mogą poprzeć, jak choćby to, że żona chodzi do psychologa, praktykuje jogę, medytuje, lub – najgorsze – chodzi do psychiatry i bierze psychotropy, co ma potwierdzać tezę, że nie tylko jest wariatką, ale ma to urzędowo niemal stwierdzone. Oczywiście, merytoryczna jakość takich argumentów jest niewielka, niemniej jednak stawia drugą stronę w bardzo nieprzyjemnej sytuacji.

Idźmy dalej. Ja takie argumenty słyszę od poważnych biznesmenów, którzy mówią tak o swoich partnerach biznesowych, wspólnikach, z którymi wiele lat współpracują, o swoich braciach i siostrach, rodzicach i dzieciach, z którymi prowadzą od dekad biznesy rodzinne. Im bliżej kogoś znamy, tym łatwiej jest przytoczyć z życia prywatnego argumenty na poparcie takiej tezy.

Gdyby jednak na wspólnikach się kończyło… Mało tego. Przecież połowa komentarzy o obecnym prezydencie USA – Donaldzie Trumpie sprowadza się do tego, że to szaleniec, wariat lub w najlepszym razie ruski agent (argument o takim samym zastosowaniu i w negocjacjach). Mało komu przychodzi do głowy, aby spróbować zrozumieć o co chodzi nielubianemu politykowi, jaka jest myśl leżąca u podstaw jego działania. Znacznie łatwiej nazwać go złodziejem, agentem lub wariatem. Pomijając skrajne przypadki, kiedy przecież może się tak zdarzyć, najczęściej nie ma to nic wspólnego z prawdą, a pokazuje miałkość i ograniczenia osoby, która się takimi sformułowaniami posługuje.

Dlaczego jest to skuteczne narzędzie?

Nazwanie kogoś wariatem jest skuteczne z kilku z kilku przyczyn. Po pierwsze, z przyczyn tkwiących głęboko w naszej psychice i mówiących więcej o nas samych, niż o „wariatach” jest to, że tych „wariatów” wykluczamy. Większość ludzi przyjmuje podział 0-1 na ludzi zdrowych i „wariatów”. W umyśle takiego prostego człowieka, którzy oczywiście uważa się zawsze za należącego do tych całkowicie zdrowych, świat jest prosty: ci, którzy myślą, jak wszyscy są zdrowi, a ci, którzy myślą inaczej, są chorzy. Nie ma tu miejsca na żadne odcienie szarości, jest tylko czerń i biel.

Bardzo ciekaw e jest to, że do jednego worka pakuje się chorych cierpiących np. na schizofrenię paranoidalną, depresję, bezsenność, osoby z zaburzeniami osobowości (nieraz bardzo przydanymi w biznesie lub polityce, jak psychopatia), a także osoby o rozbudowanej duchowości niechrześcijańskiej, jak choćby praktykujące jogę lub medytujące. I przysięgam, że nie wymyślam tego; sam kilka razy spotkałem się z zarzutem, kiedy ktoś tłumaczył mi, że jego żona jest kompletną wariatką, która nic nie rozumie i jest omamiona przez sektę, bo chodzi do osiedlowego klubu na jogę, a „tam proszę Pana Mecenasa, są posągi Buddy i palą jakieś kadzidła, nie wiadomo z czym, i ona już nie myśli, jak kiedyś […]”.

Problem polega a tym, że osoba, wobec której wysuwa się takie „oskarżenia” nie ma się jak bronic. Ma udowadniać, że nie jest chora psychicznie? Po pierwsze, byłoby to dla niej dość poniżające, jakieś publiczne testy byłyby daleko posuniętą i niedopuszczalną ingerencją w jej prywatność, a poza tym – nawet gdyby nic nie wykazały, to przecież zawsze można powiedzieć, że ona oszukała lekarza lub psychologa, przekabaciła go na swoją stronę lub przekupiła, a testy są stare i głupie. Znacznie łatwiej jest więc kogoś posądzić o to, że jest szaleńcem, niż się z takiego zarzutu oczyścić.

Zdaniem wielu sam fakt publicznego lub częściowo publicznego oskarżenia kogoś z nim skonfliktowanego o to, że „zwariował” pozwala automatycznie na brak szacunku, chamstwo, opryskliwość. Co więcej, pozwala bardzo łatwo wytłumaczyć wszelkie zachowania (od złości po wyniosłe milczenie i ignorowanie przytyków) jako przejawy choroby lub zaburzenia. Słyszy Pan, jak krzyczy. Wariatka! albo Widzi Pan? Nic nie odpowiada, robi ciągle swoje i nie zwraca na mnie uwagi. Wariatka! Jest to więc narzędzie tak nielogiczne, niesprawiedliwe i niespójne, że pozwana uzasadnić niesioną przez siebie tezę przez każde zachowanie.

Przede wszystkim jednak, zdaniem wielu, jeśli ktoś ma jakieś problemy psychiczne – a skoro podejrzenie padło, to pewnie coś jest na rzeczy! – to jego argumenty nie mogą być prawdziwe, jego oczekiwania nie mogą być uzasadnione, niego pretensje nie mogą wynikać z rzeczywistych zdarzeń. Oskarżenie żony o to, że jest chora psychicznie pozwala zręcznie uniknąć konieczności odniesienia się do zarzutów o przemoc fizyczną lub psychiczną. Przecież to wariatka! Wymyśliła sobie. Ona może w to wierzy, ale wszystko nieprawda.

Jakie są skutki takich oskarżeń?

Skutki posługiwania się takimi argumentami „poniżej pasa” są dewastujące dla relacji dwojga ludzi. Z natury rzeczy przekreślają one możliwość jej dobrego lub poprawnego chociaż ułożenia. Jest to tak mocny cios dobre imię, ale także integralność drugiej strony, że może ona być niechętna do jakiegokolwiek poruzmienfia z nami, co – wyjątkowo perfidnie – można wykorzystać jako potwierdzenie jej rzekomych zaburzeń.

Jak strony mogą sobie wyobrażać ułożenie dobrych relacjach między sobą w przyszłości, jeśli jedna z nich otwarcie uznała drugą za „szaleńca”, „wariata”, osobę chorą lub z poważnymi zaburzeniami? Przecież jeśli tak w istocie jest – jak uważa wiele osób – to jakiekolwiek porozumienie z taką osobą nie ma racji bytu, bo ona nawet nie rozumie jego treści, a nawet jeśli rozumie, to coś (jakaś siła fatalna) pchnie ją do złamania ustaleń.

Wysuwając takie pomówienia utrudniamy sobie samym drogę do konstruktywnego porozumienia, wbijamy klin między nas, a osobę, z którą współdzielimy problem, trudną sytuację. Co więcej, uderzamy pośrednio lub bezpośrednio w więzi tej osoby z innymi, podkopujemy zaufanie do niej, niszczymy szacunek, którym się cieszyła, uderzamy w jej relacje – np. ze wspólnymi dziećmi, najbliższa rodziną, lokalną społecznością. Może dojść do wyalienowania takiej osoby, co paradoksalnie – niczym samospełniająca się przepowiednia – może spowodować pojawienie się u niej spadku nastroju, objawów depresyjnych, kompulsywnych zachowań, stanów lękowych itd. Osoba taka może zacząć być nieufna, szukać wszędzie zagrożenia lub obmawiania jej przez innych. Stąd już jeden krok do zachowań i postaw, które rzeczywiście mogą być uznane za przejawy choroby lub zaburzenia.

O kim świadczy pomówienie o szaleństwo?

Paradoksalnie – najczęściej – takie pomówienie więcej mówi nam o tym, kto się nim posługuje. Więcej mówi nam o osobie, która takie oskarżenia wysuwa. Osoby, którym nad wyraz łatwo przychodzi szafowanie takim argumentami cechują się najczęściej dość ograniczonymi horyzontami, bardzo schematycznym myśleniem, niskim poziomem empatii i niewielkimi kompetencjami społecznymi. Osoby takie gotowe są uderzyć nieproporcjonalnie mocno, wyrządzić drugiej osobie wielką krzywdę w celu osiągnięcia swoich partykularnych korzyści, często dalece nieuzasadnionych.

Co więcej, jest to narzędzie dla leniwych, bowiem dzięki jego zastosowaniu – zdaniem takiej osoby – nie musi ona już odnosić się merytorycznie do zarzutów, twierdzeń i roszczeń drugiej strony. Zamiast się z nimi zmierzyć, próbuję zohydzić drugiego człowieka i co szczególnie irytujące, przyjmuje postawę protekcjonalną.

Wszystko byłoby proste… gdyby nie jeden niepokojący fakt. Psycholodzy i psychiatrzy, z którymi rozmawiam albo których prace czytam, w większości zgodnie twierdzą, że liczba diagnozowanych zaburzeń, a także ich gwałtowności rośnie. Pytanie oczywiście, czy jest to skutkiem lepszej „wykrywalności”, czy wzrostu liczby samych chorób, zaburzeń i dolegliwości. Fakt jest taki, że liczba osób potrzebujących pomocy psychicznej – z różnych przyczyn i w różnym zakresie – szybko rośnie. Żyjemy w środowisku coraz bardziej nieprzyjaznym człowiekowi, problemy np. z bezsennością i lękiem są coraz powszechniejsze. Coraz więcej ludzi decyduje się również na łamanie utartych schematów kulturowych, przez co automatycznie narażają się ataki tych, którzy tego nie rozumieją albo się tego boją.

Pamiętajmy jednak o jednym: sam fak, że ktokolwiek zmaga się z problemami natury psychicznej nie może go nigdy dyskredytować. To nie może być argument do ataku personalnego, szczególnie, gdy atakujący sam przyczynił się do powstania np. nerwic lub stanów lękowych u takiej osoby. Ludzie chorzy psychicznie są częścią naszego społeczeństwa. Sam fakt, że ktoś ma zdiagnozowaną jakąś jednostkę chorobą ani nie oznacza, że nie może mieć in racji w sporze z kimś, u kogo niczego [jeszcze 🙂 ] nie zdiagnozowano.

Jak możemy Wam pomóc?

Nasi prawnicy skończyli Podyplomowe Studium Psychiatrii i Psychologii Sądowej. Współpracujemy z doświadczonymi psychologami i psychiatrami. Mamy doświadczenie w sprawach, w których kwestie zdrowia psychicznego należą do centralnych punktów sporu. Wiemy, kiedy i w jaki sposób trzeba odnieść się do kwestii związanych z chorobami psychicznymi lub innymi zaburzeniami, mamy doświadczenie w obronie przed wysuwaniem takich oskarżeń, które jak wyżej opisano – są całkowicie nieuzasadnione. Wiemy też, jak uwzględnić kwestie psychologiczne w przygotowaniu planu negocjacji. W sytuacjach konfliktowych warto mieć świadomość, jak bronić się przed takimi zarzutami i jak skutecznie prowadzić negocjacje. Właśnie w tym pomagamy naszym Klientom. Zapraszamy do współpracy.

MEDIACJE W SPORACH RODZINNYCH I ROZWODACH

LEPIEJ PÓŹNO NIŻ WCALE, CZYLI JAK POKOCHAŁEM MEDIACJĘ?

PRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH

PRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH

O TYM SIĘ NIE MÓWI – NEGOCJACJE NIEWERBALNE

GRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I

NEGOCJACJE: KTO WYGRAŁ, A KTO PRZEGRAŁ?

Z CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DUŻE DZIECI W FIRMACH RODZINNYCH

Firmy rodzinne kojarzą nam się ze szczęściem i bezinteresowną miłością. Wydaje nam się, że wspólnicy i członkowie rodziny wspierają się i grają do tej samej bramki. Ma to tyle wspólnego z rzeczywistością, co porównanie z filmowych wyobrażeń o elfach radośnie produkujących zabawki dla świętego Mikołaja z prawdziwą fabryką tychże zabawek w Bangladeszu, w której pracują głodne dzieci. Oczywiście, nie zawsze jest tak źle, ale najczęściej jest znacznie gorzej, niż wygląda to z zewnątrz.

Duże dzieci

Główną przyczyną problemów jest – jak wynika z moich obserwacji – brak transferu aktywów lub realnych wynagrodzeń do młodszych członków rodziny. Znam sytuacje, kiedy założyciel firmy uważa, że jego dziecko nie musi dużo zarabiać, bo przecież zawsze może go o wszystko poprosić. Problem polega na tym, że to dziecko ma już 50 lat i zaczyna łysieć ze stresu, upokorzenia i frustracji wynikającej z braku sprawczości, konieczności proszenia się tatusia o pieniądze i braku szacunku ze strony własnej rodziny.

Łatwo sobie wyobrazić napięcie, jakie czuje taki człowiek, który w pracy nie ma żadnej samodzielności, a po powrocie do domu wysłuchuje próśb żony, która uprzejmie prosi go, żeby uprzejmie porozmawiał z jej najukochańsza teściową, aby „rodzice” dali „dzieciom” pieniądze na wakacje – nie duże, tyle, ile mamusia uzna za stosowne. W końcu nie mamy żadnych specjalnych potrzeb. Życie w złotej klatce będące trwającym dekadami pasmem codziennych upokorzeń nie sprzyja ani budowaniu poczucia własnej wartości u „młodzieży”, ani świadomości własnej odpowiedzialności i sprawczości. Znam sytuacje, w których takie 50 letnie „dziecko” po uzyskaniu faktycznej władzy w firmie (np. na skutek śmierci rodziców) realizuje swoje pierwsze marzenie – potrzebę wolności. Na horyzoncie widzimy epicki rozwód i okres buntu „przegapiony” 30 lat temu, ale bardzo potrzebny i upragniony, który jest jednak o tyle niebezpieczny, że będzie go przechodził człowiek mający pewną władzę, obok której się wychowywał, ale do sprawowania które absolutnie nie został przygotowany, i pieniądze, które wraz z tą władzą stanowią mieszankę wybuchową.

Co poszło nie tak?

Najciekawsze jest to, że „praszczur założyciel” widzi już wcześniej, że gdzieś popełnił błąd. Widzi, że coś idzie nie tak. On w wieku swojego syna miał już trzecią hurtownię, dwa bankructwa, rozwód i kilkanaście kochanek, natomiast synek jest jakiś taki… no nijaki. I co robi „praszczur założyciel”? Zamiast przerzucić na „dziecko” więcej odpowiedzialności, dać mu prawo do błędów, hartować jego sprawczość i poczucie własnej wartości – po błędach, ze stratami, z bolesnymi porażkami – uważa, że nie po tak bardzo się starał budować firmę, by teraz jego dziecko naraziło jego dzieło na jakieś straty. Będzie więc synka awansował, ale całkowicie kontrolował, zachowując dla siebie decyzyjność i… pieniądze. Po co synek ma dużo zarabiać? Przecież zawsze może mnie poprosić, jak będzie czegoś potrzebował. Tak było, jak miał 15 lat i byliśmy wtedy tacy szczęśliwi. Tak było, jak się ożenił – przecież mu pomogłem – myśli sobie praszczur założyciel – a mnie – nikt nie pomógł. Jak dawałem im mieszkanie, byli tacy szczęśliwi. Jak dostawali ode mnie mercedesy – bardzo mi dziękowali. Niech więc będzie tak samo, jak moje dziecko ma 45 lat. Przecież jak będzie chciał jechać z żoną i z dziećmi na wakacje, to dam im pieniądze, w czym problem?

Znam sporo firm, w których takie problemy są na porządku dziennym. Firma rodzinna, która z zewnątrz wygląda wspaniale, stabilnie, prężnie, może być więzieniem dla tych członków rodziny, którzy uwierzyli swoim rodzicom, innym krewnym, że w firmie jest dla nich miejsce i że jeśli będą ciężko pracować, wszystko będzie dobrze. Na tyle ufali jednak rodzicom, że nie dopytali, co to znaczy, że wszystko będzie dobrze.

Nieuczciwe podejście

Ci rodzice natomiast są przekonani o swojej wyjątkowości (pierwsze pokolenie, które coś osiągnęło). Kontrola i władza jest dla nich, jak tlen. Nie wyobrażają sobie, by mogli ustąpić albo dopuścić, by ich dzieci były samodzielne. Uważają, że wyświadczają im przysługę przez całe życie przygotowując je do roli sukcesorów, a są nieświadomi, że trzymając ich na smyczy, kastrują ich na polu firmowym i rodzinnym. I są nieuczciwi w ocenie swoich dzieci porównując je do siebie. O sobie mówią, że nie mieli nic, postanowili to zmienić i zawalczyć o swoje.

Nie dostrzegają jednak, że zawalczyli właśnie dlatego, że nie mieli innych perspektyw na godne życie, którymi mamili swoje własne dzieci obiecując im je, ale nie pozwolili im dorosnąć, wylecieć z gniazda, popełnić własnych błędów, a największą krzywdą, jaką mogli im zrobić, było właśnie czynienie im prezentów, ale odcięcie od odpowiedzialności i sprawczości. A uczenie kogoś przez całe życie, że jak coś chce, to ma prosić, a nie samemu brać, szukać, tworzyć lub wymyślać, stanowi największą krzywdę, jaką tym dzieciom można zrobić.

Jak możemy Wam pomóc?

W kancelarii Jakubiec i Wspólnicy mamy bogate doświadczenie we współpracy z firmami rodzinnymi. Jednym z naszych celów jest to, aby do opisanych wyżej sytuacji nie dochodziło u naszych Klientów. Jesteśmy gotowi pomóc Wam ułożyć relacje w firmie rodzinnej, opracować zasady wdrażania i przejmowania odpowiedzialności przez przedstawicieli młodszego pokolenia. Naszym celem jest pogodzenie interesów wszystkich osób zaangażowanych w firmę rodzinną tak, by efekt synergii przyniósł wszystkim korzyści zarówno materialne, jak i by układ sił pozwolił każdemu z Was rozwinąć te pokłady własnej osobowości, które są w Was najlepsze – we wspólnym interesie.

MEDIACJE W SPORACH RODZINNYCH I ROZWODACH

LEPIEJ PÓŹNO NIŻ WCALE, CZYLI JAK POKOCHAŁEM MEDIACJĘ?

PRZEWAGA ORGANIZACYJNA W NEGOCJACJACH

PRZEWAGA INFORMACYJNA W NEGOCJACJACH

O TYM SIĘ NIE MÓWI – NEGOCJACJE NIEWERBALNE

GRANICE SZKODZENIA DRUGIEJ STRONIE KONFLIKTU. CZ. I

NEGOCJACJE: KTO WYGRAŁ, A KTO PRZEGRAŁ?

Z CZEGO BIORĄ SIĘ KONFLIKTY? UWAGI OGÓLNE