Author: dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

SPIRALA STRESU I BIERNOŚCI W PODEJMOWANIU DECYZJI

Ludzie często jednocześnie dostrzegają potrzebę zmiany i nie podejmują działań prowadzących do jej realizacji. Ten paradoks od dawna mnie zastanawiał. A niedawno trafiłem na badania, z których wynika, że stres i lęk są czynnikami wzmagającymi awersję do ryzyka bardziej, niż cechy osobowości. Zadałem sobie przy tym pytanie, czy możliwe jest, by decyzja o zmianie była bardziej stresująca, niż sytuacja, która wywołuje potrzebę tej zmiany? Obserwuję to wśród ofiar przemocy domowej, mobbingu oraz wśród wspólników, którzy źle czują się w danej firmie. Wszystkie te grupy łączy jedno: jest im źle, ale często odwlekają decyzję o zmianie.

Dlaczego ludzie pozostają w układach, z których chcą odejść?

Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że relacja jest dla niej destrukcyjna, a mimo to przez lata nie decyduje się odejść. Niektórzy twierdzą, że takim osobom widocznie „jest dobrze”, albo „nie chcą zmiany”. Okazuje się, że to nie prawda. One zmiany chcą, ale nie mają zasobów, by ją przeprowadzić. Co więcej, pozostawanie w takiej sytuacji sprawia, że z roku na rok będzie tylko coraz trudniej z niej wyjść. Dlaczego tak jest?

Jak przewlekły stres upośledza zdolność do podejmowania decyzji o zmianie?

Widzimy to zjawisko w wielu obszarach życia.

Ofiara mobbingu rozumie, że pozostanie w tej pracy negatywnie wpłynie na jej życie. Jednocześnie nie podejmuje decyzji o odejściu.

Wspólnik funkcjonujący w konflikcie z dominującym lub nieuczciwym partnerem może dostrzegać konieczność zakończenia współpracy, ale odkładać działania prawne lub organizacyjne.

Z zewnątrz takie zachowanie bywa interpretowane jako brak konsekwencji, odwagi lub determinacji. Taka interpretacja pomija jednak istotny element: decyzje nie są podejmowane wyłącznie na podstawie racjonalnej oceny korzyści i strat. Są podejmowane przez człowieka funkcjonującego w określonym stanie emocjonalnym, poznawczym i fizjologicznym. Istotna rolę gra też kontekst całej sytuacji.

Moja hipoteza

W niniejszym artykule proponuję roboczą i autorską hipotezę, że przewlekły stres i lęk mogą istotnie deformować proces podejmowania decyzji, niekoniecznie zmieniając sam wektor decyzji, lecz wpływając na jej dynamikę i determinację.

Odwołam się tu do zaprezentowanej przeze mnie wcześniej koncepcji 3 parametrów decyzji: wektora, dynamiki i determinacji.

W tym ujęciu każdą decyzję można opisać za pomocą 3 parametrów:

• Wektor – stosunek do status quo, gdzie Wektor 0 oznacza chęć utrzymania status quo, a Wektor 1 – dążenie do zmiany;
• Dynamika – sposób osiągnięcia celu opisanego przez wektor, gdzie Dynamika (+) oznacza realizację przez działanie, a (-) realizację przez bierność;
• Determinacja – określa gotowość zaangażowania, poniesienia kosztów i ryzyka, może być wysoka (H) lub niska (L).

Można zatem założyć, że osoba może nadal posiadać określony wektor (1) decyzji („chcę odejść”, „chcę zakończyć konflikt”, „chcę zmienić sytuację”), ale pod wpływem przewlekłego stresu przechodzić z aktywnej dynamiki działania (D+) do dynamiki biernej (D−), obejmującej unikanie, odwlekanie i przeczekiwanie, a jej determinacja ulega obniżeni H->L.

Nie oznacza to, że stres zawsze powoduje bierność. Oznacza natomiast, że w określonych warunkach może zwiększać prawdopodobieństwo wyboru zachowań minimalizujących natychmiastowy dyskomfort kosztem długoterminowej poprawy sytuacji.

Stres jako czynniki wpływający na proces podejmowania decyzji w modelu Fogga

Model Podejmowania Decyzji Fogga stanowi, że podejmujemy decyzję, gdy zajdą jednocześnie 3 elementy:

1) odczuwamy biologicznie rozumianą motywację;

2) subiektywnie postrzegamy zadanie jako wykonalne;

3) zajdzie wyzwalacz, impulsów, który nas skłoni do działania.

Rys. 1: Model Podejmowania Decyzji Fogga

Jak stres i lęk wpływają na podejmowanie decyzji w modelu Fogga?

Stawiam tezę, że stres i lęk nie wpływają na samą motywację rozumianą biologicznie, ale upośledzają osąd trudności zadania (wydaje się nam trudniejsze, niż jest w rzeczywistości) oraz ograniczają nasza podatność na wyzwalacz (nie podejmujemy działania pod wpływem impulsu, który byłby wystarczający, gdyby te czynniki nie występowały lub występowały w mniejszym nasileniu).

Co pokazują dotychczasowe badania?

Współczesne badania nad stresem, lękiem i prokrastynacją opisują różne elementy tego samego procesu. Choć poszczególne nurty koncentrują się na innych aspektach – funkcjonowaniu mózgu, regulacji emocji, osobowości czy podejmowaniu ryzyka – razem tworzą obraz człowieka, którego zdolność do działania może zostać znacząco zmieniona przez przewlekły stres.

Prokrastynacja jako regulacja emocji, a nie problem organizacji czasu

Przez wiele lat prokrastynacja była traktowana przede wszystkim jako problem zarządzania czasem lub samodyscypliny. Nowsze badania wskazują jednak, że jest to uproszczone wyjaśnienie.

Fuschia M. Sirois w swoich badaniach nad prokrastynacją wskazuje, że odkładanie działania jest często sposobem regulowania negatywnych emocji związanych z zadaniem. Człowiek nie odkłada działania dlatego, że nie rozumie jego znaczenia, lecz dlatego, że samo działanie wywołuje napięcie, lęk lub dyskomfort. Istotną rolę gra tu również niska samoocena i niski poziom samowspółczucia.

Działanie zostaje więc zastąpione krótkotrwałą strategią ulgi:

„Jeżeli nie podejmę decyzji teraz, przez chwilę nie będę musiał mierzyć się z jej konsekwencjami.”

Problem polega na tym, że krótkoterminowa redukcja napięcia prowadzi do długoterminowego wzrostu stresu. To pułapka, która wciąga.

Zobaczcie: Badania Sirois i Pychyl dotyczące prokrastynacji jako regulacji emocji.

Stresujący kontekst zwiększa podatność na unikanie i odwlekanie decyzji

Szczególnie interesujące znaczenie dla analizowanych sytuacji ma koncepcja stress context vulnerability model, rozwijana przez ww. F. M. Sirois.

Zgodnie z tym podejściem prokrastynacja nie wynika wyłącznie z indywidualnych cech człowieka. Istotne znaczenie ma również kontekst, w którym osoba funkcjonuje.

Stresujące środowisko może zwiększać podatność na zachowania unikowe nawet u osób, które wcześniej nie wykazywały szczególnej skłonności do odkładania działań.

Oznacza to, że osoba silna, kompetentna i racjonalna może w określonych warunkach zacząć:

• unikać konfrontacji,
• odkładać decyzję o odejściu,
• przeczekiwać kolejne kryzysy,
• minimalizować problem,
• racjonalizować sytuację („może się zmieni”, „może przesadzam”, „jeszcze trochę wytrzymam”).

W takim ujęciu zachowanie unikowe nie musi być wynikiem słabości psychicznej. Może być przewidywalną reakcją na środowisko generujące przewlekły stres.

Ma to szczególne znaczenie w sytuacjach takich jak przemocowa relacja, destrukcyjny konflikt wspólników czy długotrwały mobbing.

Dwa źródła podatności na prokrastynację: osobowość i sytuacja

Wyżej wskazane badania Sirois dotyczyły głównie wpływu takich czynników, jak stres i lęk. Są jednak również badania H.C. Schouwenburg i C.H. Lay, które wskazują, że spośród tzw. Wielkiej Piątki modeli osobowości, to właście osobowość neurotyczna najbardziej sprzyja prokrastynacji. Pięć tych modeli nazwano „Wielką Piątką”.

Cechy osobowości: ogólne tendencje

Badania Schouwenburg i Lay nad Wielką Piątką wskazują, że określone – neurotyczne cechy osobowości mogą zwiększać prawdopodobieństwo występowania prokrastynacji.

Podobne zależności wskazują późniejsze badania, między innymi Ocansey i współautorów.

Co bardziej sprzyja prokrastynacji w konkretnej sytuacji?

Cechy osobowości można jednak traktować przede wszystkim jako ogólne tendencje, a nie jako pełne wyjaśnienie konkretnego zachowania w konkretnej sytuacji. W konkretnej sytuacji cechy osobowości będą miały znaczenie drugorzędne. Najważniejszym czynnikiem sprzyjającym prokraslynacji będzie więc silny lub długotrwały stres, lęk i strach.

Dla przykładu, osoba o wysokiej neurotyczności może być bardziej podatna na stres, ale sama cecha nie wyjaśnia, dlaczego w określonym momencie życia podejmuje decyzję o odejściu lub pozostaniu ze związku, spółki lub pracy.

Dlaczego stres utrudnia podejmowanie decyzji?

Jednym z najlepiej opisanych mechanizmów wpływu przewlekłego stresu na zachowanie jest jego oddziaływanie na funkcje wykonawcze mózgu.

Funkcje wykonawcze odpowiadają między innymi za:

• planowanie,
• kontrolę impulsów,
• utrzymywanie celu w pamięci,
• analizę konsekwencji,
• elastyczne dostosowywanie strategii działania.

Są one szczególnie istotne w sytuacjach wymagających podjęcia złożonej decyzji, której skutki rozciągają się w czasie.

Badania Amy Arnsten – Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function wskazują, że 1) przewlekły stres wpływa na funkcjonowanie kory przedczołowej, która

2) odpowiada za świadome, ukierunkowane i kontrolowane działanie, planowanie i podejmowanie decyzji (więcej: A. Damasio, Błąd Kartezjusza, s. 72, 80, 141 i 156),

3) pod wpływem silnego lub długotrwałego stresu dochodzi do przesunięcia funkcjonowania mózgu w kierunku mechanizmów bardziej reaktywnych, związanych z przetwarzaniem zagrożenia i natychmiastową reakcją.

W praktyce oznacza to, że człowiek może nadal rozumieć, jakie działanie byłoby korzystne, ale jednocześnie mieć ograniczoną zdolność do jego konsekwentnej realizacji.

Podobne wnioski wynikają z badań Soni Lupien dotyczących stresu i funkcjonowania poznawczego. Autorka wskazuje, że stres nie jest wyłącznie subiektywnym odczuciem napięcia, lecz złożonym procesem biologicznym wpływającym na sposób przetwarzania informacji, ocenę sytuacji i zdolność adaptacji.

Warto też przytoczyć pracę Yuang Nie, Wandei Wang i innych, w której wskazują na umiarkowaną dodatnią korelację między prokrastynacją a negatywnymi emocjami, z łączną wielkością efektu r=0.342.

Prawo Yerkesa – Dodsona

Prawo Yerkesa – Dodsona mówi nam, że istnieje korelacja między ilością stresu, a naszą zdolnością do wykonania zadania. Jeśli nie ma motywacji i związanego z nią stresu, idzie nam słabo. Dobrze idzie nam w momencie średniej motywacji, która wiąże się ze średnim stresem. Ale nadmiar motywacji i stresu sprawia, że nasza zdolność do wykonania zadania gwałtownie spada.

Rys. 2: Krzywa Yerkesa – Dodsona.

Stres a podejmowanie ryzyka: dlaczego zmiana może wydawać się bardziej niebezpieczna niż pozostanie?

Kolejnym istotnym elementem jest sposób, w jaki stres wpływa na ocenę ryzyka.

Badania Porcellego i Delgado wskazują, że stres moduluje proces podejmowania decyzji i może wpływać na sposób przetwarzania informacji związanych z ryzykiem.

Nie oznacza to, że stres zawsze prowadzi do większej albo mniejszej skłonności do ryzyka.

Oznacza natomiast, że stres zmienia sposób wartościowania dostępnych opcji.

W sytuacjach chronicznego stresu pojawia się szczególnie interesujący paradoks. Działanie może być obiektywnie korzystne, ale subiektywnie postrzegane jako bardziej ryzykowne. Przykład: Osoba pozostająca w przemocowym związku może wiedzieć, że odejście zwiększyłoby jej bezpieczeństwo w długim okresie.

Jednocześnie jednak: rozmowa o odejściu, reakcja partnera, konsekwencje finansowe, zmiana codziennego życia, mogą być postrzegane jako ogromne zagrożenie.

W efekcie pozostanie zaczyna wyglądać jak opcja „bezpieczniejsza”.

Nie dlatego, że rzeczywiście nią jest. Dlatego, że jest znana i przewidywalna. Można zatem zaproponować następującą interpretację:

W warunkach przewlekłego stresu człowiek może wybierać opcję minimalizującą natychmiastowy dyskomfort, nawet jeśli zwiększa ona długoterminowy koszt.

Skracanie horyzontu czasowego: dlaczego przyszłość traci znaczenie?

Jednym z mechanizmów, który pozwala lepiej zrozumieć powyższe zjawisko, jest temporal discounting, czyli dyskontowanie czasowe. Ludzie naturalnie przypisują mniejszą wartość korzyściom odległym niż korzyściom natychmiastowym.

Dlatego ofiara przemocy domowej woli dzisiaj unikać awantury, nie prowokować, przetrwać do jutra, niż podjąć decyzję o rozstaniu, która zaowocuje w przyszłości, ale w bliskiej przyszłości wywoła niemal na pewno negatywne konsekwencje.

Spirala stresu i bierności: dlaczego problem utrwala się przez lata?

Dotychczas opisane mechanizmy nie działają jednak liniowo.

Nie jest tak, że:

stres → brak działania → koniec procesu.

W wielu sytuacjach powstaje mechanizm samowzmacniający, w którym: brak działania-> zwiększa poziom stresu (podobnie, jak sama myśl o działania), a zwiększony stres -> jeszcze bardziej ogranicza zdolność działania.

W niniejszym artykule proponuję określić ten mechanizm mianem: spirali stresu i bierności

Spirala stresu i bierności

Jest to hipotetyczny model sprzężenia zwrotnego, w którym kolejne elementy wzmacniają się wzajemnie:

przewlekły stres
↓
osłabienie funkcji wykonawczych
↓
wzrost subiektywnie postrzeganego kosztu działania
↓
brak decyzji o zmianie / wybór zachowań o dynamice ujemnej (D−)
↓
brak rozwiązania problemu
↓
pogorszenie sytuacji życiowej
↓
wzrost stresu i poczucia zagrożenia
↓
dalsze ograniczenie zdolności działania

Ważnym elementem tego mechanizmu jest fakt, że bierność początkowo może pełnić funkcję ochronną.

Człowiek nie unika działania dlatego, że nie rozumie sytuacji. Unika, ponieważ działanie samo w sobie, a nawet myśl o nim, stały się źródłem napięcia.

W krótkim okresie unikanie przynosi ulgę. Nie trzeba się konfrontować, narażać na ryzyko nagłego pogorszenia sytuacji, mierzyć z niepewnością, ani ponosić kosztów zmiany. Jest tak źle, że ofiara nie ma zasobów, które mogłaby zainwestować w zmianę.

Problem jednak polega na tym, że taka strategia jest skuteczna krótkoterminowo, ale może okazać się destrukcyjna w długim terminie długoterminowo. Jeśli każdego dnia musisz walczysz o życie, to znaczy, że w przyszłości będzie tylko coraz trudniej.

Rola poczucia winy, wstydu i self-compassion

Pętla stresu i bierności może być dodatkowo wzmacniana przez reakcje emocjonalne związane z brakiem działania.

Osoba, która przez długi czas pozostaje w trudnej sytuacji, może zacząć zadawać sobie pytania: „Dlaczego jeszcze nic z tym nie zrobiłem?”

Pojawia się wtedy ryzyko przejścia od pierwotnego problemu: „Jestem w trudnej sytuacji” do wtórnego problemu: „Problemem jestem ja, bo nie potrafię nic zrobić”.

Badania nad samowspółczuciem (self-compassion) wskazują, że sposób, w jaki człowiek reaguje na własne trudności i błędy, wpływa na jego zdolność regulacji emocji. Sirois – Procrastination and Stress: Exploring the Role of Self-compassion. Z Badań Sirois wynika, że niski poziom samowspółczucia może wzmacniać negatywne emocje, a tym samym zwiększać podatność na dalsze unikanie.

W praktyce oznacza to, że ofiara może znaleźć się w podwójnej pułapce:

1. pozostaje w stresującym środowisku;
2. dodatkowo obwinia się za własną bierność.

To jeszcze bardziej zwiększa poziom napięcia i utrudnia podjęcie działania. Pętla się zaciska.

Bierność w teorii gier i strategii konfliktu

Opisany mechanizm ma również wymiar strategiczny. Decyzje człowieka nie są podejmowane w próżni — szczególnie w sytuacjach konfliktowych zachowanie jednej strony wpływa na zachowanie drugiej.

W tym zakresie pomocna może być perspektywa teorii gier, rozwijanej między innymi przez Johna Nasha w „Teorii gier” oraz Thomasa Schellinga m.in. w „Strategii konfliktu”.

Teoria gier pokazuje, że uczestnicy konfliktu nie oceniają wyłącznie własnych celów, ale również przewidywane reakcje drugiej strony. Z kolei Schelling zwracał uwagę, że w konfliktach znaczenie ma nie tylko formalna siła, ale również wiarygodność gotowości do działania. Obie te perspektywy mają krytyczne znaczenie dla postawy stron takich konfliktów, jak przemoc domowa, konflikt wspólników czy relacji ofiary mobbingu ze sprawcą.

Czy bierność ma „wartość” strategiczną?

Trzeba więc zapytać, czy brak działania powinien być w strategii pomijany, jako nieistniejący, czy też należy mu przypisać określoną wartość znaczeniową? Jestem przekonany, że prawidłowa jest ta druga odpowiedź. Chociaż zupełnie inna będzie wartość bierność wynikającej z ambiwalencji, realizacji strategii lub braku decyzji, mimo chęci zmiany.

Można zatem postawić hipotezę, że w sytuacjach takich jak konflikt wspólników, mobbing czy relacja przemocowa stres i lęk mogą mieć nie tylko wymiar psychologiczny, ale również strategiczny. Jak to rozumieć?

Jeżeli jedna ze stron, wskutek przewlekłego stresu, ogranicza swoje działania — nie stawia granic, nie eskaluje konfliktu, nie podejmuje formalnych kroków — druga strona może odczytywać to jako sygnał niskiej gotowości do przeciwstawienia się.

Powstaje wtedy mechanizm:

stres → ograniczenie działania → sygnał słabej gotowości do walki → wzrost przewagi drugiej strony → większy stres.

Nie oznacza to, że osoba pozostająca bierna świadomie wybiera taką strategię. Przeciwnie — bierność może być skutkiem opisanych wcześniej mechanizmów stresu, obciążenia poznawczego i unikania.

Z perspektywy teorii gier istotne jest jednak to, że nawet niezamierzone zachowanie może zmieniać strukturę konfliktu.

W tym sensie stres nie tylko utrudnia jednostce podjęcie decyzji o zmianie. Może również wpływać na układ sił pomiędzy stronami konfliktu.

Czy to tłumaczy trwanie w przemocowych związkach, destrukcyjnych spółkach i środowiskach mobbingowych?

Tak — ale należy zachować istotne zastrzeżenie.

Opisany model nie jest bezpośrednim wnioskiem pojedynczych badań dotyczących tych konkretnych sytuacji.

Jest wyłącznie hipotezą integracyjną, która łączy wyniki różnych obszarów nauki.

Mechanizm można przedstawić następująco:

trudny kontekst życiowy
↓
przewlekły stres
↓
obciążenie funkcji poznawczych
↓
wzrost subiektywnej trudności działania
↓
prokrastynacja jako regulacja emocji
↓
preferowanie opcji minimalizującej natychmiastowy dyskomfort
↓
brak decyzji o zmianie

↓

utrwalenie patologii

↓

pogorszenie sytuacji życiowej

↓

większy stres

Kluczowym elementem jest tutaj rozróżnienie:

człowiek może nadal chcieć zmiany, ale nie mieć aktualnie wystarczających zasobów psychologicznych do jej przeprowadzenia.

Można to przedstawić w następujący sposób:

Rys. 3. Spirala stresu i bierności – autorski model opisujący mechanizm samowzmacniającego się wpływu przewlekłego stresu na zdolność podejmowania i realizacji decyzji. Opracowanie własne, Andrzej Jakubiec

Najważniejszy wniosek modelu

Na podstawie przedstawionych badań proponuję następującą interpretację:

Przewlekły stres nie musi usuwać motywacji do zmiany. Może jednak zwiększać subiektywnie postrzegany koszt działania, zmieniać ocenę ryzyka oraz przesuwać zachowanie z aktywnej realizacji celu w kierunku unikania i odwlekania.

Oznacza to, że Wektor decyzji pozostaje ten sam – chcę zmiany (1), ale nie podejmuję działań, w najlepszym razie wybieram (łudząc się) bierność jako narzędzie (Dynamika -), a moja determinacja spada (H->L).

Zakończenie: stres jako czynnik deformujący decyzje

Stres i lęk nie są jedynie emocjonalnym tłem decyzji. Mogą bowiem wpływać na samą architekturę procesu decyzyjnego.

Ich wpływ dokonuje się poprzez:

• obniżenie funkcji poznawczych i wykonawczych,
• zwiększenie subiektywnie postrzeganego kosztu działania,
• nasilenie prokrastynacji,
• zmiejszenie tolerancji ryzyka w krótkim czasie,
• skrócenie horyzontu czasowego,
• osłabienie determinacji,

Czynniki te mogą powodować, że człowiek wybiera nie rozwiązanie najlepsze długoterminowo, lecz rozwiązanie najłatwiejsze do zniesienia w danej chwili.

W tym sensie przewlekły stres może prowadzić do szczególnego paradoksu:

człowiek może jednocześnie wiedzieć, że powinien odejść, chcieć odejść i nadal pozostawać w patologicznym układzie.

Spirala stresu i bierności opisuje mechanizm, w którym brak działania nie jest początkiem problemu, lecz jednym z jego skutków — a następnie sam zaczyna wzmacniać warunki, które go wywołały.

Tabela 1: Spirala stresu i bierności, A. Jakubiec

Parametr decyzji	Opis	Wpływ stresu i lęku	Konsekwencje praktyczne
Wektor decyzji	Kierunek zmiany: 0 = utrzymanie status quo, 1 = dążenie do zmiany	Stres nie zmienia wektora; osoba nadal chce zmiany	Człowiek mówi: „muszę odejść”, „muszę to zakończyć”, ale nie przechodzi do działania
Dynamika decyzji	Sposób realizacji: D+ = działanie, D- = bierność.	Stres zwiększa subiektywnie postrzegany koszt działania, przez co przesuwa dynamikę z D+ → D−	Unikanie, odwlekanie, przeczekiwanie, „głowa w piasek”, racjonalizacje („może się poprawi”)
Determinacja	Gotowośc do zaangażowania i poniesienia kosztów / ryzyka: wysoka (H) lub niska (L)	Stres obniża determinację: H → L	Decyzja jest podejmowana wielokrotnie, ale nigdy nie jest realizowana; pojawia się poczucie winy i wstyd
Ability (Fogg)	Subiektywna łatwość wykonania działania	Stres zwiększa postrzeganą trudność zadania	Nawet proste działania („napisz wypowiedzenie”, „zadzwoń do prawnika”) wydają się „nie do zrobienia”
Prompt (Fogg)	Wyzwalacz działania	Stres osłabia reakcję na wyzwalacze	Bodźce, które normalnie skłoniłyby do działania, są ignorowane lub wywołują unikanie
Motywacja (Fogg)	Biologiczna motywacja do zmiany	Stres nie zmienia kierunku motywacji, ale blokuje jej realizację	Człowiek chce zmiany, ale nie ma zasobów, by ją przeprowadzić
Spirala stresu i bierności	Mechanizm samowzmacniający	Stres → bierność → pogorszenie sytuacji → większy stres	Utrwalenie patologii: przemoc, mobbing, destrukcyjny konflikt wspólników

W praktyce mojej kancelarii obserwuję, że wiele osób zgłasza się dopiero wtedy, gdy spirala stresu i bierności trwa od miesięcy lub nawet lat. Im wcześniej zostanie przerwana, tym większa szansa na odzyskanie kontroli nad sytuacją i uniknięcie dalszej eskalacji konfliktu.

Granice modelu

Opisany mechanizm nie oznacza, że każda osoba pozostająca w trudnej sytuacji działa pod wpływem stresu. Ludzkie decyzje są wieloczynnikowe i obejmują również kwestie ekonomiczne, społeczne oraz emocjonalne. Celem modelu nie jest zastąpienie tych wyjaśnień, lecz pokazanie jednego z mechanizmów, przez które stres może wpływać na realizację decyzji.

Model przedstawiony w niniejszym artykule ma charakter hipotezy integracyjnej. Łączy wyniki badań z zakresu psychologii, neurobiologii i nauk o zachowaniu z autorskim modelem trzech parametrów decyzji. Wymaga dalszej empirycznej weryfikacji, ale może stanowić użyteczne narzędzie do analizy decyzji podejmowanych w warunkach przewlekłego stresu.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

5 JAKUBCA – FILARY PEWNOŚCI I ZAUFANIA

Przez lata obserwowałem, że wielu Klientów przychodzi do kancelarii z ogromną nieufnością. Nie dlatego, że nie wierzą prawnikom. Po prostu powierzają często najtrudniejsze informacje ze swojego życia lub biznesu. Zrozumiałem, że sama tajemnica adwokacka już nie wystarcza. Klient musi zobaczyć, że kancelaria bierze realną odpowiedzialność. Na zaufanie trzeba zasłużyć.

Postawiliśmy na procedury gwarantujące bezpieczeństwo i budujące zaufanie. Zasady współpracy z nami są uczciwe i jasne. Zapewnia je tzw. „5 Jakubca„. Jednym z najważniejszych jej elementów jest podpisanie umowy NDA z Kancelarią. Zobaczcie sami, co nas wyróżnia.

5 filarów bezpieczeństwa i zaufania, czyli tzw. „5 Jakubca”

Zobaczcie, co wchodzi w skład naszego pakietu bezpieczeństwa i zaufania. Wszystko zaczyna się… od początku.

1. Krok 1 – podpisanie umowy NDA;

2. Krok 2 – badanie konfliktu interesów i pisemny raport;

3. Krok 3 – zawarcie jasnej i uczciwej umowy.

Już niedługo napiszę artykuł poświęcony samej procedurze onboardingu. Znajdziecie go pod tym linkiem: Procedura Onboardingu jako fundament dobrej współpracy Kancelarii z Klientem.

1. NDA z Kancelarią

NDA to umowa o zachowaniu poufności. Chociaż prawo nakłada na nas określone obowiązki, my przyjmuje znacznie większy zakres ochrony powierzonych nam informacji i dokumentów.

Podpisanie umowy NDA to pierwszy krok. Robimy to jeszcze zanim Klient przekaże nam jakiekolwiek dane, w tym nawet dane drugiej strony. W umowie tej definiujemy dane poufne oraz przyjmujemy na siebie surowe zobowiązanie do ich ochrony. NDA z Kancelarią daje Klientowi poczucie bezpieczeństwa już od samego początku.

Kara umowna w umowie NDA z Kancelarią

W umowie o zachowaniu poufności przyjmujemy karę umowną płatną na rzecz Klienta, gdybyśmy ją naruszyli. To jest coś, co nie wynika z żadnego przepisu prawa, nie zobowiązuje nas do tego prawo o adwokaturze, ani kodeks etyki adwokackiej. Wyszliśmy tu zdecydowanie „przed szereg”. Widzimy, że Klienci oczekują pewnych zabezpieczeń. A my uznaliśmy, że chcemy i możemy im je dać.

Umowie NDA poświęcę niedługo osobny artykuł, który znajdziecie pod tym linkiem: NDA jako podstawowy dokument we współpracy Kancelarii z Klientem.

2. Badanie konfliktu interesów

Do tego elementu podchodzimy bardzo poważnie. W tym celu sprawdzamy, czy druga strona sporu nie jest lub nie była kiedyś klientem Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy, któregokolwiek z naszych wspólników lub współpracowników. To samo dotyczy ewentualnego wpływu wyniku sprawy na nasze interesy majątkowe lub osobiste. Takie sytuacje zdarzają się rzadko, ale przecież mogą się zdarzyć.

Konflikt interesów: przykład 1

Nie przyjmiemy sprawy o rozwód przeciwko… naszemu Klientowi. Problemem nie jest to, że ktoś do nas w tej sprawie przyszedł, ani że my współpracujemy z daną osobą. Wszystko sprowadza się do tego, jak na to zareagujemy. Mamy obowiązek w takiej sytuacji odmówić współpracy z nowym Klientem.

Konflikt interesów: przykład 2

Wyobraźmy sobie, że Urząd Miasta chce zamówić u nas opinię prawną dotyczącą możliwości wycięcia parku i puszczenia jego środkiem dwupasmowej drogi. A tak się składa, że ja mieszkam przy tym parku i lubię w nim spacerować. Bardzo nie chcę jego likwidacji. W takiej sytuacji nie przyjmiemy tej sprawy i opinię napisze inna kancelaria.

Raport z badania konfliktu interesów

Z tego badania składamy pisemne oświadczenie o stwierdzeniu konfliktu interesów lub niestwierdzeniu konfliktu interesów. I w nim znajduje się kara umowna płatna na rzecz klienta. W ten sposób dajemy gwarancję, że nasze oświadczenie jest prawdziwe, a badanie było rzetelne.

Tego wymaga uczciwość wobec:

1) naszych dotychczasowych Klientów;

2) tych osób, które do nas przychodzą, ale których sprawy nie przyjmie;

3) wobec nas samych – bowiem dzięki temu unikamy sytuacji wątpliwych.

3. Umowa z Kancelarią Jakubiec i Wspólnicy

Jesteśmy przekonani, że jasne zasady współpracy służą obu stronom. W tym celu przygotowujemy indywidualnie, dla każdego Klienta umowę, w której szczegółowo opisujemy przedmiot zlecenia, nasze obowiązki i wynagrodzenie, jakie dostaniemy. Tu nie ma miejsca na jakiekolwiek wątpliwości ani „niespodzianki”. Precyzja i uczciwość tworzą szacunek i zaufanie.

4. Moja osobista odpowiedzialność

W umowie informujemy Klientów o jeszcze jednej sprawie. Chociaż mamy spółkę partnerską, ja ponoszę nieograniczoną odpowiedzialność za zobowiązania naszej Kancelarii. Skorzystałem z możliwości, którą daje art. 95§2 k.s.h. i znacząco rozszerzyłem swoją osobistą odpowiedzialność. Nie ma żadnej bariery między roszczeniami Klienta, a moim osobistym majątkiem. W czasach, gdy modne jest tworzenie barier i chowanie się za fasadą spółki, ja postanowiłem pójść pod prąd. Spółka jest dla mnie narzędziem rozwoju naszej Kancelarii.

OC na 2.5 miliona euro

Mam przy tym polisę OC na 2.5 miliona euro, co pozwala mi spać spokojnie. W przypadku większych spraw, zawsze mogę dokupić dodatkowe ubezpieczenie. Ta polisa daje poczucie bezpieczeństwa mnie osobiście i moim Klientom. Przez 13 lat praktyki zawodowej nie musiałem z niej jednak ani razu korzystać.

„5 Jakubca”, czyli: Co nas wyróżnia?

Nieskromnie nazwałem ten pakiet „5 Jakubca”. W jego skład wchodzą:

1. NDA z Kancelarią wraz z karą umowną na rzecz Klienta;
2. Badanie konfliktu interesów z pisemnym oświadczeniem z karą umowną na rzecz Klienta;
3. Precyzyjna umowa o współpracy;
4. Moja osobista odpowiedzialność;
5. Polisa na 2.5 miliona euro.

Najważniejsze pytania:

1. Jak zostać Klientem Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy? Skontaktuj się z nami (telefonicznie lub mailowo), my przeprowadzimy Cię bezpiecznie przez całą procedurę onboardingu. Na samym początku powiemy Ci, jak ona wygląda i ile zajmuje czasu.
2. Czym jest onboarding w Kancelarii? Onboarding to procedura rozpoczęcia współpracy (wejścia na pokład). Zaczyna się od podpisania umowy o poufności, następnie badamy, czy nie ma przeszkód do rozpoczęcia współpracy (np. konfliktu interesów), a następnie, po wstępnej analizie sprawy podpisujemy jasną umowę, która dokładni określa zakres naszego zlecenia i wysokość wynagrodzenia.
3. Co, jeśli badanie wykaże, że istnieje konflikt interesów? Niezwłocznie Cię o tym poinformujemy. Zwrócimy Ci wszystkie materiały i wdrożymy procedury bezpieczeństwa informacji. Możesz być spokojny – nikt nie dowie się o tym, że się z nami kontaktowałeś, ani tym bardziej w jakiej sprawie.
4. Czy umowa z Kancelarią określa wszystkie koszty jakie poniosę? Tak, umowa z Kancelarią Jakubiec i Wspólnicy określa całość naszego wynagrodzenia za tę konkretną sprawę. Jeśli będziemy musieli zająć się inną sprawą, podpiszemy osobna umowę.
5. Czy mogę podpisać NDA i Umowę o Współpracy online? Tak. Całość procedury onboardingu może się odbywać online. Honorujemy podpisy elektroniczne. Z tej możliwości korzysta wielu naszych Klientów z zagranicy lub odleglejszych regionów Polski.
6. Czy podpisanie NDA coś kosztuje? Nie, podpisanie NDA jest darmowe. Jednak, gdy czynności wstępne (np. duża ilość dokumentów) lub badanie konfliktu interesów (np. sprawdzanie wielu osób ) oznaczać będą więcej pracy i wysiłku, bierzemy za to wynagrodzenie, przeważnie do 1.000 PLN. W przypadku zlecenia nam prowadzenia sprawy jest ono zaliczane na poczet głównego wynagrodzenia.

Tabela 1: 5 Jakubca. Korzyści dla Klienta i Kancelarii:

Filar bezpieczeństwa	Korzyści dla Klienta	Korzyści dla Kancelarii
1. NDA z karą umowną	– realna ochrona Twoich danych i materiałów; – jasne zobowiązania i zakazy; – wskazanie osób, które mogą mieć dostęp; – zasady przechowywania danych; – zasady wydania i zniszczenia danych po zakończeniu współpracy; – odpowiedzialność finansowa za naruszenie umowy	– budowanie zaufania; – jasny standard pracy z informacją; – jasno sprecyzowane obowiązki; – bezpieczeństwo klienta; – bezpieczeństwo kancelarii; – pokazujemy Klientowi, że ręczymy za nasz Zespół; – pokazujemy każdemu Współpracownikowi, że mu ufamy
2. Badanie konfliktu interesów i pisemny raport z karą umową	– pewność, że możemy się zaangażować; – pewność, że nie mamy powiązań z drugą stroną;	– Klient widzi naszą uczciwość i rzetelność; – sami unikamy niepotrzebnych problemów, słusznych pretensji i utraty zaufania
3. Precyzyjna umowa	– Klient wie za co nam płaci; – Klient wie, że nie zostanie zaskoczony nowymi kosztami	– My wiemy, za co dostajemy pieniądze; – My wiemy, że nie będziemy zaskoczeni oczekiwaniami działań, które nie były objęte umową
4. Osobista odpowiedzialność Andrzeja Jakubca	– brak muru między roszczeniem Klienta, a majątkiem; – Klient może czuć się bezpiecznie	– Klienci to doceniają i szanują nas za to; – to jest odbierane jako wyraz realnego zaufania założyciela do Zespołu i podnosi morale
5. Polisa ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej na 2.500.000 euro	Klient czuje się bezpiecznie	– Czujemy się bezpieczniej; – Klienci to doceniają i zlecają nam prowadzenie swoich spraw.

Skontaktuj się z nami już teraz:

Kontakt

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

AI I DYNAMIKA SPORU 3 WSPÓLNIKÓW

Zajmijmy się AI i eskalacją sporu między trzema wspólnikami. W kilku poprzednich tekstach opisałem m.in. dwie grupy zagadnień. Pierwsza: przyczyny niestabilności w układzie trzech wspólników. Druga: możliwy wpływ AI na eskalację sporów i koncepcja sprzężonego błędu konfirmacji. Dzisiaj zwrócę uwagę na obszar, w którym te zagadnienia się krzyżują, a więc dynamikę relacji trzech wspólników, z których każdy korzysta z AI w celu analizy i predykcji ruchów pozostałych wspólników.

Rys. 1. Anatomia sprzężonego błędu konfirmacji (Coupled Confirmation Bias). Jak błędy poznawcze wzmocnione przez AI prowadzą do eskalacji konfliktu w świetle dylematu bezpieczeństwa?

Czego J. Mearsheimer uczy nas o konfliktach wspólników?

To pytanie zadałem w artykule, w którym przedstawiłem tezę, że w spółkach z udziałem 3 wspólników istnieje większe ryzyko konfliktu, niż w spółkach dwu i czteroosobowych. Jest to twierdzenie oparte wyłącznie na mojej intuicji oraz poczynionych przeze mnie obserwacjach z praktyki. Argumenty tego wybitnego politologa, które przedstawił w „Tragizmie polityki mocarstw” odnoszące się do układów 3 równoważących się państw, wydały mi się doskonale tłumaczyć konflikty w trzyosobowych spółkach. Jestem w pełni świadom wątpliwości metodologicznych związanych z próbami przenoszenia wniosków z zakresu stosunków międzynarodowych do skali mikro. Niemniej jednak zwracam uwagę, że w teorii gier (J. Nash) oraz strategii konfliktu „wielkość” graczy nie ma pierwszorzędnego znaczenia (T. Schelling).

Dlaczego w spółce trzyosobowej cześciej dochodzi do sporów?

O ile między 2 lub 4 graczami łatwo stworzy się równowaga (1:1, 2:2) to w przypadku 3 graczy (wspólników), nad każdym z nich wisi groźba koalicji przeciwko niemu. Każdy z nich będzie się obawiał, że pozostali dwaj zawiążą sojusz, a on zostanie zmarginalizowany. Mamy więc do czynienia z tzw. dylematem bezpieczeństwa (security dilemma) tyle że w mikroskali.

Co więc robi (każdy z nich)? Nie che być tym „trzecim” i montuje równolegle dwie koalicje przeciwko każdemu z pozostałych. I tak robi każdy z nich. Nie ze złej woli, ale ze strachu przed tym, co uważa za „nieuchronne”.

W takim układzie gros energii i uwagi każdego ze wspólników poświęcane jest temu, co uważa on za najważniejsze: zapewnieniu sobie przetrwania w spółce. Jak je osiągnąć? Właśnie montując koalicję.

Podstawowy błąd atrybucji w rozumowaniu wspólników

Przypomnijmy, że podstawy błąd atrybucji (PBA) to mechanizm psychologiczny, który tłumaczy, że łatwiej i prędzej dopatrujemy się przyczyn cudzego działania w jego cechach charakteru, niż w zewnętrznych okolicznościach. Wszystkich zainteresowanych odsyłam do książki D. Kahnemana „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.” Możecie też zajrzeć tutaj, do artykułu B. Gawronski, Fundamental Attribution Error.

Oznacza to, że gdy ktoś nam zajedzie drogę, będzie nam łatwiej, szybciej i taniej przypisać to jego niskiej inteligencji połączonej z gnuśnością i chamstwem, niż trudzić się w domysłach, że spieszy się na zgromadzenie wspólników, do rodzącej żony, lub (nie daj Boże) – że to my jechaliśmy za szybko.

Jest to mechanizm, któremu podlegamy wszyscy. Widzę go (i staram się świadomie neutralizować) we własnym myśleniu i praktyce adwokackiej. Spotykam go w sprawach rodzinnych oraz w sporach między wspólnikami.

Każdy z uczestników zaczyna szukać argumentów potwierdzających własną ocenę sytuacji. Coraz częściej robi to z pomocą AI.

Wspólnik „karmi” więc swój LLM opisem zachowań konkurenta „skażonym” przez swój PBA („X znowu spóźnił się z raportem, bo jest leniwy albo coś knuje”). AI, optymalizowane pod kątem konfirmacji i satysfakcji użytkownika, nie odpowie raczej: „A może utknął w korku?”. Częściej wygeneruje strategię obronną przed „leniwym i nielojalnym partnerem”. AI dostaje w ten sposób jako prompt „skażone” dane wejściowe, które następnie multiplikuje.

Bardzo ważne jest przy tym, że podstawowy błąd atrybucji działa mocniej, gdy oceniamy zachowania w naszym rozumieniu niemoralne. Wówczas łatwo przypisujemy drugiej stronie niemoralne cechy. Niekoniecznie jednak działa to równie silnie w drugą stronę, tj. jeśli ktoś zrobił coś dobrego, będziemy ostrożniejsi w przypisywaniu mu pozytywnych cech.

Jaka jest rola AI w eskalacji sporu między trzema wspólnikami?

LLM są zaprojektowane tak, że wzmacniają nasze wyjściowe przekonania. Nie muszą kłamać, ani nami manipulować. One wzmacniają to, co w nas jest. Dotyczy to również naszych przekonań o motywacji drugiej strony. Zjawisko to zostało dokładnie zbadane i opisane przez wybitnych naukowców zajmujących się AI. Oczywiście, podatność na to „wzmacnianie” jest cechą osobniczą – każdy z nas ma inną „wytrzymałość” i poziom autorefleksji.

Obserwujemy więc zjawisko zwane pętlą sprzężenia zwrotnego (M. Glickman, T. Sharot), kiedy to interakcji między użytkownikiem, a LLM jest wiele, a wskutek nich (B. Wang, J. Liu) pierwotnie słabe przekonanie, zostaje znacząco wzmocnione. Nie ma przy tym większego znaczenia, czy jest ono prawdziwe, czy fałszywe. To z kolei może prowadzić do myślenia tunelowego każdego ze wspólników.

Jego cechą jest odrzucanie wszelkich informacji, które nie pasują do przyjętego założenia, oraz wyolbrzymianie wszystkich tych, które mogą je potwierdzać. Osoba w takim stanie szuka już tylko potwierdzenia swojej tezy, nie zaś weryfikacji. Jest gotowa reagować agresją na próby falsyfikacji.

Czym jest sprzężony błąd konfirmacji?

Sprzężony błąd konfirmacji jest moją autorską koncepcją. Jest to znów wyłącznie hipoteza oparta na obserwacjach i wymaga dalszych badań konceptualnych i empirycznych, które mogą ją obalić.

Sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias) opisuje dynamikę eskalacji w systemie, w którym każdy uczestnik korzysta z własnego LLM. Każdy użytkownik podlega podstawowemu błędowi atrybucji, a więc tłumaczy zachowania pozostałych ich (negatywnymi) cechami charakteru, złymi intencjami itp. Najczęściej będą to: głupota, nieuczciwość, chciwość i lenistwo.

Wskutek interakcji człowieka z AI dojdzie do znacznego wzmocnienia tych przekonań oraz do zaplanowania własnego działania.

Kluczowe jest to, że każde następcze działanie jednego użytkownika, będzie punktem wyjścia, paliwem, do kolejnej analizy przez pozostałych. W ten sposób dojdzie do zawężenia przestrzeni negocjacyjnej, utożsamienia się z własnym stanowiskiem (a niekoniecznie interesem), stopniowej utraty poczucia sensu, a nawet dopuszczalności, rozmowy, oraz szybkiego przeniesienia sporu na poziom konfliktu wartości.

Szybko dojdziemy do momentu, w którym problemem przestanie być interes wspólnika, ale sam wspólnik. A rozwiązaniem tego problemu będzie wyeliminowanie wspólnika.

Jak działa sprzężony błąd konfirmacji w układach trzyosobowych?

W mojej praktyce mam dopiero dwa udokumentowane przypadki, o których mogę z całą pewnością stwierdzić, że każdy ze wspólników intensywnie korzystał z AI do analizy postaw i predykcji zachowań pozostałych wspólników. Doszło do bardzo gwałtownej eskalacji z faktycznym paraliżem spółki oraz deklarowaną gotowością ogłoszenia jej upadłości, co każdy ze wspólników postrzegał jako mniejsze zło od dalszego rozwoju intratnego biznesu.

Stawiam tezę, że gwałtowność eskalacji była skutkiem nałożenia się na siebie:

1) mechanizmów strukturalnych – typowych dla układów trzech graczy;

2) synergii indywidualnych błędów poznawczych skutkujących powstaniem błędu systemowego typowego dla interakcji ludzi z AI, cechującego się wzmacnianą rekursywnością.

Więcej o technicznych aspektach sprzężonego błędu konfirmacji oraz o próbie formalizacji tej koncepcji możecie przeczytać tutaj.

Materiał do dalszych badań

Jestem przekonany, że w najbliższej przyszłości powstaną doktoraty i wybitne prace naukowe, które precyzyjnie, z zachowaniem rygorów metodologicznych i w oparciu o badania empiryczne, przyniosą odpowiedź na pytanie, czy opisana wyżej teza jest prawdziwa.

Moim zdaniem, układ trzech graczy – również w skali mikro, nie tylko mocarstw, jest podatny na konflikt sam w sobie. Jednak, gdy nałożymy na niego błędy poznawcze wzmacniane i tworzone z udziałem AI wykorzystywanego przez każdego z tych graczy, ryzyko dynamicznej eskalacji istotnie wzrośnie.

Póki co jest to wyłącznie koncepcja istniejąca w mojej głowie, propozycja do poważniejszych badań i próba zrozumienia rzeczywistości, którą nie tylko obserwuję, ale jako adwokat – częściowo sam kształtuję.

O tym, jak LLM mogą wzmacniać nasze błędy poznawcze i wpływać przez to na podejmowane decyzje już niedawno pisałem. Teraz jedynie odsyłam do tego tekstu.

Jak AI wpływa na konflikt między wspólnikami? Wnioski

1. W spółce trzyosobowej każdy wspólnik walczy nie o przewagę, lecz o przetrwanie. Powstaje dylemat bezpieczeństwa.
2. Wspólnik zagrożony szuka partnera, by samemu nie zostać tym „trzecim”.
3. Może tak robić każdy wspólnik.
4. AI ma tendencję do wzmacniania błędów poznawczych użytkownika i utwierdzania go w wyjściowych przekonaniach.
5. Sprawia to, że rośnie ryzyko, że każdy ze wspólników podejmie działania, które sam oceni jako prewencyjne i defensywne.
6. W oczach pozostałych będą one jednak ofensywne.
7. Ryzyko eskalacji jest znacznie większe w spółkach trzyosobowych, szczególnie, gdy wspólnicy korzystają z AI do analizy swojej sytuacji.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZY AI ESKALUJE SPORY RODZINNE I BIZNESOWE?

Od dawna piszę o niepokojącym zjawisku eskalacji. Obserwuję, że korzystanie z AI sprzyja radykalizacji poglądów i zawężeniu przestrzeni negocjacyjnej. Spotkałem się też z sytuacją, kiedy obie strony oddały komunikację swoim modelom AI, ale każda myślała, że tylko ona tak robi. Wyniki potwierdzają, że LLM sprzyja utwierdzaniu użytkowników w ich wyjściowych poglądach oraz tworzy nowe lub wzmacnia istniejące błędy poznawcze. Zwróciłem również uwagę, że dane wejściowe, jakie wprowadzamy do czata są już poddane przez nas selekcji oraz interpretacji. AI jako „rozmówca idealny” ma tendencje do przyznawania nam racji. Wielu moich klientów ze łzami w oczach mówiło mi, że poczuli się, „jakby pierwszy raz w życiu ktoś ich zrozumiał”.

Gdy obie strony konfliktu korzystają z AI, każda może utwierdzać się we własnej narracji. Efektem bywa eskalacja zamiast porozumienia.

6 lipca 2026 ukazał się wDGP artykuł, w którym autor opisuje sprzężenie zwrotne i wzrost radykalizacji użytkowników AI

W soim artykule prof. Rzewuski pisze, że AI może „ogłupiać ludzi” nawet mówiąc im prawdę. Jest to oczywiście uproszczenie. Nie chodzi o ogłupianie kogokolwiek, ale o radykalizację poglądów, utwierdzanie w wyjściowych przekonaniach.

W tym artykule postaram się zebrać moje dotychczasowe refleksje na ten temat. Zamieszczę też linki do tekstów, w którym je rozwinąłem.

Badania. Co wiemy o sprzężeniu zwrotnym w interakcji człowieka z AI?

Dzieje się to przez tzw. sprzężenie zwrotne (feedback loop), które może prowadzić do powstania tzw. myślenia tunelowe (tunnel thinking). Zwróćmy uwagę, że utwierdzić kogoś można również w słusznym poglądzie. Problem nie polega więc na ogłupianiu, ani „umądrzaniu” ale na wzmacnianiu tego co jest, zamiast weryfikacji tego, co jest. Myślenie polega bowiem na nieustannym podważaniu, poddawaniu naszych założeń falsyfikacji. Mechanizm, który w skali od 1 do 100 z lekkiej pewności (51 do 49) czyni pewność silną (90 do 10) jest więc niebezpieczny, ale z innych przyczyn.

Mechanizm ten został już zidentyfikowany na płaszczyźnie interakcji człowiek – AI oraz szczegółowo opisany m.in. w artykułach M. Glickmana i T. Sharot https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11860214/?, Yuxin Liu i Adam Moore, https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/40448478/, a także L. Celar i Ruth M.J. Byrne https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/36964302/.

Trzeba wspomnieć również o artykule Ben Wang i Jiqun Liu, Cognitively Biased Users Interacting with Algorithmically Biased Results in Whole-Session Search on Debated Topics, https://dl.acm.org/doi/10.1145/3664190.3672520. Autorzy ci wskazują jednak na istotną rolę czynników indywidualnych na podatność wobec błędów poznawczych powstających w interakcji ze sztuczną inteligencją. Innymi słowy – nie na każdego działa to tak samo.

Sprzężony Błąd Konfirmacji – gdy obie strony sporu korzystają z AI

Czym jest sprzężony błąd konfirmacji (Coupled Confirmation Bias)?

W artykule z 3 stycznia 2026 roku zaproponowałem konstrukcję Sprzężonego Błędu Konfirmacji dla opisu pętli eskalacyjnej, która pojawia się w układach, gdy obie strony korzystają z LLM, by analizować domniemane motywy, zachowania i plany przeciwnika. Co ciekawe, w takiej sytuacji każda ze stron wykonuje ruchy, które są następstwem analizy (z AI) ruchów drugiej strony. Kolejne ruchy stanowią punkt wyjścia do analiz i decyzji drugiej strony. Konflikt narasta.

Wkrótce potem podjąłem próbę formalizacji sprzężonego błędu konfirmacji.

Czy modele „karmione” różnymi wzorami kulturowymi mogą inaczej wpływać na decyzje stron w sporze?

Poruszyłem również temat korzystania przez oponentów z modeli językowych o odmiennym zabarwieniu kulturowym. Jako modelowe przykłady wziąłem modele osadzone w kulturze amerykańskiej (jednostka, starcie, wygrana / przegrana) oraz w chińskiej (wspólnota, harmonia, zachowanie twarzy).

Czy błędy poznawcze generowane lub wzmacniane przez AI mogą wpływać na podejmowanie decyzji przez strony konfliktu?

Następnie poszedłem dalej i opisałem zaproponowałem zastosowanie modelu Fogga do opisu podejmowania decyzji przez strony konfliktu. W tekście tym zaproponowałem zastosowanie 3 parametrów edycji (wektor, dynamika, determinacja), których możliwe kombinacje dają łącznie 8 rodzajów decyzji. Następnie opisałem, jak wybrane błędy poznawcze, w tym te z udziałem AI, wpływają na tak opisany proces decyzyjny.

Moim zdaniem, korzystanie z AI może wpływać nie tylko na poglądy, ale przede wszystkim behawioralne funkcjonowanie użytkownika, którego jednym z przejawów jest podejmowanie przez niego decyzji w sporze. Jasne jest, że zaprokpowane przeze mnie modele są jedynie próba wyjaśnienia obserwacji i wymagają solidnej wersyfikacji.

Czy AI może doprowadzić do rozwodu?

Podstawowy błąd atrybucji jako punkt wyjścia

Spójrzmy na AI w sposób, który wyżej opisałem. AI uchodzi (mylnie!) za doradcę obiektywnego, wszechwiedzącego, zewnętrznego. Wyobraźmy sobie, że działamy w trybie podstawowego błędu atrybucji. Polega on na tym, że zachowania drugiej strony tłumaczymy przez przypisywane jej cechy wewnętrzne, a nie zewnętrzne okoliczności. Tak jest łatwiej i szybciej. Bałagan tłumaczymy tym, że „ona taka jest”, późne powroty do domu tym, że „on pewnie mnie zdradza” lub „jest leniwy i nie chce mi pomóc”. Tak działa nasz umysł – mój też – o czym pisałem w tekście o podstawowym błędzie atrybucji w pracy adwokata.

Czy AI wzmacnia podstawowy błąd atrybucji?

Nałóżmy teraz ten mechanizm na korzystanie z AI, które nas w tym utwierdzi. Prowadzi to do wzrostu przekonania o prawidłowości własnych zachowań i o złej woli drugiej strony. Wykonamy wiec jakiś ruch, niech to będzie zwykła awantura. Zastanówmy się, jak odbierze ją druga strona, która… zapyta o radę swojego asystenta AI. Będzie to zapewne odebrane jako nieuzasadniony atak, akt wrogości i niezrozumienia. Kolejne zachowania tej strony będą też tak interpretowane. Obie strony się od siebie oddalą.

Czy modele AI mogą przejąć komunikację między stronami sporu?

Wkrótce zaniknie komunikacja między nimi lub będzie się ona odbywać przez komunikatory. Ale – tu wielkie niebezpieczeństwo – widziałem już sytuacje, w których małżonkowie przez wiele miesięcy rozmijali przez WhatsApp, ale prawie każdą odpowiedź uzgadniali ze swoim LLM. W pewnym momencie, to dwa modele językowe zaczęły rozmawiać dyskutować między sobą, wzajemnie się oskarżając, o czym żadne z małżonków nie wiedziało. Każdy był przekonany, ze tylko on tak robi i robił tak z pełnym przekonaniem, że to jest fair i i tak ma rację, a AI tylko mu pomaga budować argumentację i wykryć manipulacje, nieścisłości i błędy drugiej strony.

Co mówi nasze badanie z początku 2026 roku o wykorzystaniu AI jako ukrytego sojusznika w sporach?

Niekiedy strony sporu świadomie korzystają z AI, żeby podważyć osąd i przekonanie o zdolności do racjonalnego myślenia u drugiej strony (tzw. cyfrowy gaslighting). Co ciekawe, z naszego badania o roli AI w sporach z początku 2026 roku wynika, że zdecydowana większość użytkowników nie poinformowałaby drugiej strony, że korzysta z AI do analizy jej wypowiedzi i zachowań.

AI jako czynnik sprzyjający eskalacji w sporach między wspólnikami

Zapewniam jednak, że to nie dzieje się tylko w sprawach rodzinnych. To samo dotyczy pracowników w sprawach mobbingowych albo wspólników, którzy toczą ze sobą wojny domowe, a do rąk dostali niedawno nowe narzędzie, z którego nie wiedzą jeszcze jak korzystać. LLM modą wpływać m.in. na powstanie myślenia tunelowego i zawężenie przestrzeni negocjacyjnej w sporach między partnerami biznesowymi wewnątrz jednej spółki. W jednym z tekstów przedstawiłem scenariusz eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z AI. Nie mam jednak wątpliwości, że AI może być tez bardzo pomocna w rozwiązywaniu sporów biznesowych, choćby przez analizę możliwości i szukanie wyjść win-win.

Czy AI może wzmacniać nasze przekonanie o mobbingu?

W jednym z ostatnich tekstów napisałem, że AI jest istotnym czynnikiem wpływającym na wyobrażenie pracowników o stosowaniu wobec nich mobbingu. Znam osobiście przypadki, w których doszło do radykalnego wzmocnienia przekonania o mobbingu właśnie wskutek licznych interakcji z AI, a użytkownik był przekonany, że jest ofiarą mobbingu, chociaż obiektywna analiza wykluczyła. Co więcej, znamienna jest reakcja użytkownika, który nie przyjmował do wiadomości naszej interpretacji i zarzucał nam brak profesjonalizmu i rzekome związki z pracodawcą, któremu mieliśmy potajemnie sprzyjać. On nie szukał pomocy prawnej. On szukał potwierdzenia i wykonawcy.

Tabela 1: Przykładowe mechanizmy eskalacji konfliktów w interakcji człowiek–AI

Mechanizm	Opis zjawiska	Typowe skutki w sporach
Sprzężenie zwrotne	AI wzmacnia interpretacje użytkownika zamiast je falsyfikować; każda kolejna odpowiedź jest bardziej zgodna z wcześniejszymi założeniami użytkownika.	Radykalizacja poglądów, myślenie tunelowe, zawężenie przestrzeni negocjacyjnej.
Sprzężony błąd konfirmacji	Obie strony konfliktu korzystają z AI, analizując motywy i ruchy przeciwnika; każdy ruch jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.	Pętla eskalacyjna, narastanie wrogości, błędne odczytywanie intencji.
Różnice kulturowe używanych LLM	Modele „karmione” różnymi wzorcami kulturowymi (np. amerykański vs chiński) generują odmienne interpretacje konfliktu.	Rozbieżne strategie działania, błędne odczytywanie motywów drugiej strony.
Wpływ AI na decyzje	AI wzmacnia lub ukierunkowuje motywację, subiektywnie postrzegana trudność i podatność na wyzwalacz (w modelu Fogga)	Impulsywne ruchy, eskalacja, decyzje oparte na emocjach zamiast faktach.
Wzmocnienie podstawowego błędu atrybucji	Użytkownik interpretuje zachowania drugiej strony jako skutek przypisywanych jej cech „wewnętrznych”, a nie okoliczności zewnętrznych — AI wzmacnia tę narrację. Problemem staje się człowiek, a nie okoliczności.	Przypisywanie złej woli, narastanie poczucia krzywdy, eskalacja konfliktu.
Przejęcie komunikacji przez modele językowe	Strony konsultują każdą wiadomość z LLM; w skrajnych przypadkach modele zaczynają „rozmawiać” ze sobą.	Całkowity zanik komunikacji bezpośredniej, eskalacja oparta na interpretacjach modeli.
Cyfrowy gaslighting	Użytkownik wykorzystuje AI, aby podważyć racjonalność drugiej strony lub jej interpretację rzeczywistości.	Utrata zaufania do samego siebie, utrata wiary we własny osąd

Mechanizmy przedstawione w tabeli pokazują, że AI nie musi generować radykalnych treści, aby wpływać na eskalację konfliktu. Wystarczy, że wzmacnia interpretacje użytkownika, potwierdza jego emocje lub pomaga mu budować narrację o złej woli drugiej strony. W sporach, w których obie strony korzystają z AI, zjawiska te mogą się sprzęgać. Prowadzą wówczas do pętli eskalacyjnych, w których każda kolejna decyzja jest reakcją na interpretację wygenerowaną przez model.

Właśnie dlatego tak ważne jest rozumienie tych mechanizmów — zarówno przez profesjonalistów, jak i przez osoby uwikłane w konflikt. AI może być narzędziem analitycznym i wspierającym. Ale może też stać się nieświadomym „uczestnikiem” lub akceleratorem sporu, wzmacniającym błędy poznawcze i zawężającym przestrzeń negocjacyjną.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MOBBING NA UCZELNIACH – PUSZKA PANDORY

Taboo, które pęka – mobbing na uniwersytetach rzeczywiście istnieje

Wszystko wskazuje na to, że rozpoczynając cykl artykułów o mobbingu na uczelniach otworzyłem puszkę Pandory. Mobbing uniwersytecki był przez dekady tematem taboo. Pracownicy naukowi przez lata godzili się na blokowanie karier, alienację w miejscu pracy i upokorzenia, bo myśleli, że tak być musi. Prowadzenie takiej sprawy mogło nawet narazić adwokata na ostracyzm. Dzisiaj ten mur pęka. Polecam m.in. raport science watch o mobbingu na uczelniach oraz dane PIP o mobbingu jako jednym z psychospołecznych zagrożeń w świecie akademickim.

Czy mobbing w szkołach wyższych jest problemem?

Profesorowie uznający uniwersytety za swoją własność są największym problemem polskiej nauki. Są czynnikiem, który blokuje kariery wielu naukowców oraz pracowników administracyjnych. Mobbing jest jednym ze stosowanych narzędzi. Nie jest celem, ale środkiem do celu. Celem jest władza. Osiąga się ją i zabezpiecza przez eliminację niepokornych i promocję uległych. Nie trzeba mówić, jaki ma to wpływ na jakość pracy naukowej, która przecież jest nieodzownie związana z podważaniem autorytetów, poszukiwaniami, ciekawością, intelektualną bezczelnością i pasją. Te cechy charakteru nie są pożądane na polskim uniwersytecie. Efekty widać gołym okiem.

Od drugiej strony: Inna wrażliwość oraz instrumentalne wykorzystanie mobbingu

Żeby zachować równowagę, muszę wspomnieć również o drugim niepokojącym zjawisku, które wynika z postaw roszczeniownych i niskiej odporności psychicznej części – głownie młodszej kadry. Trzeba też zauważyć, że oskarżenia o mobbing bywają również instrumentalnie wykorzystywane przeciwko przełożonym.

Rola AI w utwierdzaniu człowieka, że jest ofiarą mobbingu

Rzetelność wymaga również zasygnalizowania niepokojącego zjawiska, jakim jest korzystanie z modeli językowych do utwierdzenia się w przekonaniu, że jest się ofiarą mobbingu. LLM z natury chcą zapewnić użytkownikowi dobrą interakcję, więc mają tendencję do utwierdzania go w wyjściowych założeniach. Może to prowadzić do radykalizacji poglądów i wpadnięcia w błąd poznawczy, np. myślenie tunelowe. Jest to przykład tzw. pętli sprzężenia zwrotnego (feedback loop). Obserwuję to zjawisko we własnej pracy również w sporach rodzinnych i konfliktach między wspólnikami. Część z osób, które się do mnie zgłaszają jest ewidentnie pod wpływem długich analiz i rozmów z AI i szukają jedynie potwierdzenia wypracowanych w nich wniosków. Wierzą, że są ofiarami mobbingu, bo tak powiedział im czat. Gdy zaczynamy to rozkładać na czynniki pierwsze, okazuje się, że mobbingu nie widać.

Czy można walczyć z mobbingiem na uczelniach?

Zgłaszają się do nas pracownicy uczelni wyższych, którzy postanowili rzucić wyzwanie temu układowi. Co się okazuje? Że sprawca często jest człowiek lękliwym, który miał tylko tyle władzy, ile mu przez lata dawano. A gdy ktoś jego pozycję zakwestionuje, król okazuje się nagi.

Czy postępowanie przed organami uczelni ma sens?

Postępowanie przed organami wewnątrzuczelnianymi nie ma większego sensu. Trzeba wyjść poza Uniwersytet. Z mojego doświadczenia wynika, że tzw. uczelniane komisje antymobbingowe są ciałami, które jedynie pozorują działania, a ich rzeczywistym celem jest wygaszenie sprawy, nie zaś rozwiązanie problemu. Mają człowieka zmęczyć i zmiękczyć. Moje oceny wynikają z osobistych doświadczeń zawodowych. W jednym z moich artykułów opisałem m.in. żenujące zachowanie członków komisji antymobbingowej na jednym z łódzkich uniwersytetów (a że w Łodzi nie ma zbyt wielu uniwersytetów, pozostawiam czytelnika z wiarą, że domyśli się, o który chodzi).

Działania przed takimi ciałami, jak:

1. komisja antymobbingowa;
2. rzecznik dyscyplinarny;
3. inne ciała klonowane bezmyślnie z innych porządków prawnych, lecz niewyposażone w żadne realne środki, ani nie traktowane przez nikogo poważnie, jak rzecznik ds równości itp.,

z natury rzeczy niewiele mogą zdziałać. Odwołanie do nich w sporze z pracodawcą przypomina nieco próbę podniesienia się samemu przez chwytanie się za nogi i mocne ciągnięcie w górę. Brakuje punktu oparcia. Nie ma czynnika zewnętrznego. Przypomina to jazdę rowerem po plaży. Niby można, ale wyłącznie traci się czas i siły. Ofiary mobbingu uniwersyteckiego w swej naiwności myślą, że są to jakieś ciała niezależne, które mogą im pomóc. Zapominają, że jest to emanacja pracodawcy, który jest drugą stroną sporu. A w ich skład wchodzą najczęściej ludzie, z tej samej grupy, co bezpośredni sprawca. Jeśli miałbym je brutalnie (i nieco na wyrost) do czegoś porównać, to do pewnych komisji kościelnych. Młyny uniwersyteckie mielą powoli. I nieskutecznie. Ale nie o skutek przecież chodzi.

Trzeba podjąć decyzję

Zasada jest więc prosta:

– albo godzisz się na istniejący układ i nie tracisz sił na działania przed tymi „ciałami”

– albo rzeczywiście chcesz coś zmienić i korzystasz z możliwości, które daje prawo i podejmujesz działania przed:

a) sądem pracy;

b) sądem cywilnym lub

c) prokuraturą i sądem karnym.

Aspekt	Postępowanie wewnątrzuczelniane	Postępowanie przed sądem pracy
Charakter postępowania	Dyskretne, poufne, „eleganckie”, bez eskalacji. Sprawa pozostaje w murach uczelni.	Wyjście poza uczelnię, pełna eskalacja, formalny spór z pracodawcą.
Relacje i lojalność	Oczekiwana lojalność wobec uczelni; pracownik często czuje presję, by „nie robić problemu”.	Neutralne środowisko, brak oczekiwań lojalnościowych; strony są równorzędne.
Skład organów	Komisje tworzą profesorowie i pracownicy uczelni — często znajomi sprawcy, reprezentanci pracodawcy.	Sędzia jest niezależny, niepowiązany ze środowiskiem akademickim.
Regulacje prawne	Brak ustawowych reguł, brak procedur, brak gwarancji procesowych.	Jasne, ustawowe procedury, terminy, obowiązki dowodowe, prawa stron.
Uprawnienia organu	Komisja może jedynie wydawać rekomendacje; brak realnych narzędzi.	Sąd ma szerokie kompetencje: przesłuchania, dowody, biegli, nakazy, wyroki.
Skuteczność	Sprawy łatwo rozmyć, przeciągać, wygaszać; brak realnych konsekwencji.	Wyrok jest wiążący, egzekwowalny i może prowadzić do odszkodowania lub zadośćuczynienia.
Czas trwania	Długie, rozwlekłe, bez presji terminów; „młyny uniwersyteckie mielą powoli”.	Postępowanie ma określone ramy czasowe i wymusza działanie.
Dostęp adwokata	Często utrudniony lub źle widziany; komisje nie lubią profesjonalnych pełnomocników.	Pełna reprezentacja adwokata, pełne prawa procesowe.
Koszty	Zwykle zerowe lub minimalne.	Wyższe koszty (opłaty, pełnomocnik), ale inwestycja w realną ochronę prawną.
Ryzyko dla pracownika	Ryzyko „zniknięcia sprawy”, nacisków środowiskowych, izolacji.	Ryzyko sporu z uczelnią jako instytucją, ale przy równych szansach proceduralnych.
Pozycja sprawcy	Sprawca często chroniony przez środowisko, komisję, układ towarzyski.	To uczelnia jest stroną sporu, ale trzeba wskazywać na sprawcę.
Przejrzystość	Brak jasnych zasad, brak protokołów, brak standardów.	Pełna transparentność: protokoły, dokumenty, uzasadnienia.
Efekt końcowy	Rekomendacja, która często niczego nie zmienia.	Wyrok, który zmienia sytuację prawną pracownika i pracodawcy.

Tabela 1: porównanie postępowania przed uczelnianą komisją antymobbingowa i sądem pracy

Niuansów jest oczywiście znacznie więcej, a wszystkie muszą zostać wzięte pod uwagę.

Odezwij się do nas. My walczymy z mobbingiem na uczelniach.

My, w Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy wiemy, jak ważna jest analiza sprawy i przygotowanie przed podjęciem pierwszych ruchów. Dlatego jeśli masz pytanie lub chcesz skonsultować się z nami, odezwij się do nas:

tel.: 536 270 935

mail – bezpośrednio do mnie: jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

Zapewniamy dyskrecję, zaangażowanie i bezpieczeństwo wszystkim naszym Klientom.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

ZAKAZ KONKURENCJI I JEGO NADUŻYCIA

Zakaz konkurencji jest bardzo ważnym i przydatnym narzędziem. Ciągle bywa jednak lekceważony albo nadużywany. Lekceważy się go zakładając, że „wszystko będzie dobrze”i przecież „wszyscy jesteśmy uczciwi”, więc nie jest potrzebny. Nadużywa się go jednak w celu „przywiązania” pracownika. Można powiedzieć, że jako społeczeństwo, Polacy ciągle dopiero uczą się sensu i granic zakazu konkurencji.

Gdzie spotykamy zakaz konkurencji?

O tym, czym jest konkurencja pisałem już w jednym z poprzednich tekstów. Zakaz konkurencji spotykamy m.in.:

1. w prawie pracy (więcej o tym przeczytasz tutaj);
2. w kontraktach menadżerskich;
3. w umowach między wspólnikami.

W każdym z tych obszarów wygląda on jednak inaczej i ma inne podstawy prawne.

Jeśli zakaz konkurencji występuje na gruncie pawa pracy, to jest bardzo sformalizowany i ograniczony. Mimo tych ograniczeń właśnie tu dochodzi do najpoważniejszych nadużyć.

Jeśli zakaz konkurencji występuje w relacjach miedzy wspólnikami, to stopień formalizacji i rygorów narzucanych przez prawo jest bardzo niski.

W kontraktach menadżerskich sytuacja jest pośrednia. Wiele zależy od tego, jak bardzo ten kontrakt przypomina umowę o pracę.

Można to przedstawić w następujący sposób:

Obszar	Podstawa prawna	Stopień formalizacji	Typowe trudności i ograniczenia	Cel i praktyka	Narzędzia wymuszenia realizacji
prawo pracy	– Kodeks pracy (art. 101¹–101⁴); – umowa o zakazie konkurencji	Wysoki – szczegółowe wymogi ustawowe	– obowiązek odszkodowania po ustaniu stosunku pracy; – czas trwania	– ochrona słusznych interesów pracodawcy; – realna rekompensata dla pracownika	– kara umowna; – ogólne zasady odszkodowawcze; – w pewnych wypadkach prawo karne;
kontrakty menadżerskie	Umowa zlecenia / kontrakt menadżerski / prawo pracy	średni	– uznanie, że to umowa o pracę; – udowodnienie wysokości szkody; – wykazanie związku przyczynowego między działaniem konkurencyjnym a powstaniem szkody	ochrona interesów spółki	– kara umowna;- ogólne zasady odszkodowawcze;- w pewnych wypadkach prawo karne;
relacje między wspólnikami	umowa cywilnoprawna oparta m.in. na kodeksie cywilnym i kodeksie spółek handlowych	niski	– ogólne normy i przepisy prawa bezwzględnie obowiązujące, zasady współżycia społecznego, dobre obyczaje; – udowodnienie szkody i ww. związku przyczonowego	ochrona interesów wspólników i spółki (często w drugiej kolejności)	– kara umowna; – ogólne zasady odszkodowawcze; – w pewnych wypadkach prawo karne;

Jaki jest cel zakazu konkurencji?

Zakaz konkurencji ma służyć temu, by dana osoba:

1. skierowała całą swoją aktywność zawodową na realizację interesów uprawnionego albo;
2. nie podejmowała działalności sprzecznej z interesem uprawnionego.

W wariancie 1 nie będzie można podejmować innej działalności zawodowej lub biznesowej. Cała „uwaga” i „energia” zobowiązanego ma być poświęcona celom uprawnionego. Jest to rozwiązanie spotykane w kontraktach menadżerskich oraz umowach między wspólnikami. Tu może nie być czasu wolnego po 16, kiedy to możemy iść do innej pracy. Zdarzają się układy, w których strony umawiają się, że nie będą zajmować się niczym innym. Czasami to swoje uzasadnienie.

W wariancie 2 możliwe będzie podejmowanie innej działalności zawodowej / biznesowej, jeśli nie zagraża ona interesom uprawnionego. Jest to rozwiązanie spotykane częściej w umowach o pracę.

Kiedy obowiązuje zakaz konkurencji?

Zakaz konkurencji dotyczy:

1. czasu współpracy stron lub

2. okresu po ustaniu tej współpracy lub

3. obu tych okresów.

Zakres tego zakazu może być inny w trakcie trwania współpracy i zmienić się z chwilą jej zakończenia.

Jaki jest cel zakazu konkurencji po ustaniu współpracy stron?

Celem takiego zakazu będzie ochrona uprawnionego przed wykorzystaniem wiedzy, kontaktów, danych finansowych itp. bezpośrednio po zakończeniu tej współpracy w celu prowadzenia własnej działalności lub podjęcia współpracy z podmiotem konkurencyjnym. W praktyce, taki zakaz służy często również utrudnieniu zakończenia tej współpracy jednostronnie przez zobowiązanego. Bywa, że w takich sytuacjach jest on nadużywany.

Kiedy nadużywa się zakazu konkurencji?

W praktyce często nadużywa się zakazu konkurencji. Ma to miejsce szczególnie wtedy, gdy nie służy on ochronie rzeczywistych i słusznych interesów uprawnionego (ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa / wykorzystanie energii zobowiązanego), lecz ma na celu faktyczne uniemożliwienie wykonywania zawodu, wykorzystanie zdobytego doświadczenia i kontynuowania kariery zawodowej.

To są elementy, które „wiążą” w złym znaczeniu tego słowa człowieka z firmą i mają nie pozwolić mu odejść czyniąc z niego „niewolnika”, który albo będzie godził się na różnego rodzaju patologie albo jeśli odejdzie, nie będzie mógł podjąć pacy i się utrzymać. Jest to oczywiście opis pewnej skrajności, ale czynię to celowo, by pokazać, czemu zakaz konkurencji nie powinien służyć.

Przykład nadużycia zakazu konkurencji

Nasz klient był przedstawicielem handlowym pewnej marki. Jego obszar pracy obejmował województwo łódzkie. Praca polegała na jeżdżeniu po sklepach i sprzedawaniu im produktów tej marki. Pracodawca zmusił go do podpisania umowy o zakazie konkurencji, która za działalność konkurencyjną uznawała m.in.: a) wszystko, co pracodawca miał w PKD; b) działalność, którą planował (!) wykonywać w przyszłości, c) jakiekolwiek kontaktowanie się z odbiorcami tego pracodawcy lub z jakimikolwiek osobami, które u niego pracowały.

Oczywiście zakaz dotyczył własnej działalności, zatrudniania się u innych i wchodzenia w spółki. Co więcej, miał trwać 3 lata po ustaniu stosunku pracy, w trakcie którego pracownik miał mieć wypłacane tylko 25% wynagrodzenia. Gdyby pracownik naruszył ten zakaz, miał zapłacić karę umowną w wysokości równej mniej więcej 80 swoim miesięcznym wynagrodzeniom (ale tym pełnym, nie 25% z okresu obowiązywania zakazu konkurencji.

W moim odczuciu jest to nadużycie zakazu konkurencji, bo:

1. zakaz jest za długi;
2. kara umowna nie miała naprawić ewentualnej szkody, ale służyła wyłącznie zablokowaniu mobilności zawodowej pracownika;
3. pracownik przez 3 lata skazany byłby na wegetację bez możliwości podjęcia zatrudnienia w branży, którą znał;
4. pracodawca mógł mieć interes w tym, by pracownik nie pracował dla „marki” konkurencyjnej, oferującej podobne towary, ale nie miał żadnego interesy w tym, by zakazać mu działalności w handlu jako przedstawiciel handlowy oferujący coś zupełnie innego (np. do tej pory sprzedawał lody, a teraz środki czystości);
5. cała konstrukcja służyła wyłącznie przywiązaniu pracownika.

Kiedy zakaz konkurencji jest uzasadniony?

Zakaz konkurencji jest szczególnie uzasadniony, m.in. gdy:

1. wykonywanie działalności wiąże się z dostępem do informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa;
2. uzasadnione jest wymaganie pełnego zaangażowania w projekt;
3. realizacja zadań wiąże się z szeregiem kontaktów osobistych – np. w sieciach sprzedaży w danym regionie;
4. podjęcie działalności konkurencyjnej godziłoby w interesy organizacji.

Są to przykłady sytuacji, gdy zakaz konkurencji nie tylko nie jest nadużyciem, ale przejawem dobrych, zdrowych relacji i racjonalnego zarządzania.

Jak wygląda zakaz konkurencji w spółkach?

Zwróćmy uwagę, że w spółkach handlowych zakaz konkurencji może odbywać się na linii:

1. wspólnik – wspólnik;
2. wspólnik – spółka;
3. spółka – menadżer (najczęściej członek zarządu, choć oczywiście nie tylko);
4. spółka – pracownik.

Co więcej, ustawowe regulacje dotyczące zakazu konkurencji wyglądają inaczej w poszczególnych rodzajach spółek. Dla przykładu art. 56 § 2 k.s.h. (a więc odnoszący się do spółki jawnej i pośrednio innych spółek osobowych), stanowi, że „wspólnik nie może, bez wyraźnej lub domniemanej zgody pozostałych
wspólników, zajmować się interesami konkurencyjnymi, w szczególności uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik spółki cywilnej, spółki jawnej, partner, komplementariusz lub członek organu spółki.”

Z kolei w spółce z o.o. nie ma ustawowego zakazu działalności konkurencyjnej dla samych wspólników. Spotykamy tam jednak zakaz konkurencji skierowany do członków zarządu w art. 211 k.s.h.

W relacjach typowych dla prawa spółek musimy również pamiętać o tym, ze zakaz konkurencji może dotyczyć tak samo okresu samej współpracy, jak i czasu po jej zakończeniu. To właśnie zakaz konkurencji bywa jednym z głównych obszarów negocjowanych w procesie wyjścia wspólnika ze spółki.

Zaproszenie do współpracy

Jeśli czujesz, że ten materiał dotyka Twoich problemów, odezwij się do nas. Pomagamy naszym Klientom negocjować warunki zawarcia umowy o zakazie konkurencji, jej modyfikacji i rozwiązania. Pracujemy w mediacjach, negocjacjach i w postępowaniach sądowych, jeśli tylko jest taka potrzeba. W naszej pracy wykorzystujemy wiedzę, którą zdobyliśmy m.in. w pracy naukowej w zakresie prawa gospodarczego, na studiach podyplomowych z negocjacji i mediacji, psychiatrii i psychologii sądowej i analizy behawioralnej. To sprawia, że potrafimy użyć prawa w Twoim interesie.

Umów się z nami już dzisiaj na konsultację w naszym biurze przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w Łodzi lub online:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

MAJ 2026 – BIURO W BIAŁYMSTOKU I NOWA OFERTA

Od maja 2026 roku Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy poszerza ofertę i będzie pomagać Klientom również w sprawach administracyjnych i w zamówieniach publicznych. Wszystko to dzięki dołączeniu do nas adwokat Anny Warackiej – prawniczki, która od samego początku swojej działalności pracowała na styku samorządu i biznesu. To ona utworzy naszą filę Białymstoku.

W czym może pomóc Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy?

Nasza oferta jest, jak nasz zespół. Rośnie. Zaczynaliśmy od prawa gospodarczego i prawa spółek, którymi ja zajmuję się ja od samego początku. Potem doszło prawo pracy (Maria Jantczak) i prawo rodzinne (Adrianna Rybarska). A teraz otwieramy się również na sprawy administracyjne i zamówienia publiczne. Już niedługo dołączy do nas kolejny adwokat – energiczna karnista.

Filia w Białymstoku

Filię w Białymstoku poprowadzi mecenas Anna Waracka. To strategiczny krok, który pozwala nam połączyć lokalną obecność na Podlasiu z ogólnopolskim zasięgiem.

Klienci z Polski Centralnej zyskają u nas teraz kompleksowe wsparcie:

1. w sprawach administracyjnych;
2. w sprawach z zakresu zamówień publicznych.

Natomiast Klienci z województwa podlaskiego dostaną od nas dostęp do pełnej oferty z:

1. prawa gospodarczego;
2. prawa spółek;
3. prawa rodzinnego;
4. i prawa pracy.

Pracujemy zespołowo

Bez względu na to, gdzie fizycznie pracuje dany prawnik (Łódź / Białystok), każdą sprawę prowadzimy zespołowo. Dobieramy się w ten sposób, żeby najlepiej wykorzystać specjalizację każdego z nas. Bierzemy przy tym pod uwagę nie tylko samą sprawę Klienta, ale właśnie Klienta jako takiego.

Szerokie spojrzenie pozwala nam lepiej dostosować strategię, wyznaczyć cele i zarządzać ryzykiem procesowym. Widzimy więcej i lepiej dzięki temu możemy przewidzieć skutki, jakie ruch podjęty w jednym miejscu, wywoła na zupełnie innym obszarze – z pozoru niepowiązanym.

Jesteśmy najlepszym wyborem dla tych, którzy oczekują fachowości na poziomie specjalisty oraz szerokiego spojrzenia na całą firmę, rodzinę lub jeszcze inny kontekst.

Konsultacje online i stacjonarne

Wszystkich zainteresowanych współpracą serdecznie zapraszamy do naszego biura w Łodzi przy ul. Moniuszki 6 lub na konsultacje online. Już niedługo otworzymy również naszą filię i biuro w Białymstoku, o czym niezwłocznie poinformujemy.

Skontaktuj się z nami już teraz:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

DLACZEGO UNIKAMY WĄSKIEJ SPECJALIZACJI?

W czasach szalejącej specjalizacji postanowiliśmy pójść pod prąd. Chcielibyście trafić do szpitala, w którym pracują sami chirurdzy? My też nie. Przydałby się chociaż jeden anestezjolog, żeby Was znieczulić przed operacją. Nie zaszkodziłby też internista, który wcześniej powie chirurgowi, co ten ma wyciąć. Przeczytajcie ten artykuł i dowiedzcie się, na czym budujemy tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy.

Czy wyspecjalizowane kancelarie mają sens?

Ta moda przyszła do nas z Zachodu. Tam są prawnicy, którzy chwalą się, że nie tylko nie znają różnych ustaw i kodeksów, ale w obrębie „swojego” znają dobrze tylko kilka przepisów. Taki prawnik jest jak lekarz, który widzi tylko jeden organ (lub jego część), ale nie widzi najważniejszego – pacjenta. Często tacy specjaliści oczekują, że to klient powie im, co robić, a oni to wykonają. Nie biorą jednak odpowiedzialności za dalsze skutki swoich działań.

Można jednak postawić na specjalizację kancelarii w ten sposób, żeby skupić się na sprawach rodzinnych, pracowniczych albo handlowych – nie ma w tym nic złego, jeśli prawnicy, którzy będą prowadzić daną sprawę – nie stracą z oczu najważniejszego – Klienta. W Łodzi są Kancelarie, które mają zasłużoną renomę w określonym obszarze.

Mogliśmy pójść tą drogą. Najłatwiej było mi zbudować zespół specjalistów z zakresu prawa gospodarczego i spółek – dziedziny, która była mi najbliższa. My jednak zrobiliśmy inaczej.

Tożsamość Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Zamiast skupić się na określonej gałęzi prawa, postanowiliśmy zbudować naszą tożsamość na unikalnym podejściu do Klienta.

Na naszą tożsamość składają się 3 elementy:

1. Najpierw widzimy Klienta, dopiero potem jego sprawę, dlatego działamy interdyscyplinarnie i zespołowo;
2. Budując zaufanie stawiamy na konkrety i jasne procedury;
3. Stawiamy na jakość – Kancelaria Jakubiec i Wspólnicy to nie fabryka z masową produkcją przy taśmie, ale „manufaktura z ręczną robotą”.

Model Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy

Gdy „szaleje wąska specjalizacja”, my idziemy pod prąd. Postawiliśmy na budowę zgranej grupy specjalistów z różnych dziedzin, ale każdego Klienta i każdą jego sprawę prowadzimy w zespole składającym się z co najmniej dwóch osób. Niezależnie od tego, każdą sprawę regularnie omawiamy wspólnie – by nie ominąć aspektów widocznych dla prawników zajmujących się innym obszarem.

Zamiast izolować specjalistów, tworzymy zespoły interdyscyplinarne.

Nad każdą sprawą pracują co najmniej dwie osoby o uzupełniających się kompetencjach. Wiemy, że to, co dla prawnika od prawa rodzinnego jest detalem, dla eksperta od spółek handlowych może być kluczowym ryzykiem. My to ryzyko eliminujemy, zanim stanie się problemem.

Jakie korzyści daje nasz model?

Nasz model daje wymierne i konkretne korzyści. Oto one:

1. Widzimy „całego pacjenta”, a nie tylko jego „oko” lub „nogę”;
2. To my bierzemy odpowiedzialność za wybór kierunku działań, podczas gdy wielu prawników „wybitnie wyspecjalizowanych” jedynie realizuje pomysł klienta;
3. Wąski „specjalista” i „wykonawca” unika odpowiedzialności za: a) diagnozę; b) wybór metody leczenia; c) rekonwalescencję. My nie tylko tego nie unikamy, ale uważamy właśnie takie całościowe podejście jest naszym najważniejszym obowiązkiem. To buduje naszą przewagę;
4. My potrafimy przewidzieć, że skutki działań podjętych na jednym polu, wystąpią również na innych;
5. Nasze plany na daną sprawę powstają w wyniku dyskusji, co pozwala każdemu pomysłowi zmierzyć się z kontrargumentami prawników o różnych specjalizacjach. Dzięki temu końcowy plan jest znacznie lepszy.

Ale to nie koniec. Postawiliśmy nie tylko na szerokie spojrzenie na Klienta, ale i szczególną relację z nim. Ta relacja opiera się na zaufaniu. Jak zbudować to zaufanie? Zastanawiałem się nad tym wiele lat. I znalazłem odpowiedź.

Czy można zaufać adwokatowi?

Gdy zaczynałem pracę uderzyło mnie, jak wiele osób nie ufa adwokatom. Przez moment byłem na to nawet „obrażony”. Wielu prawników udzielało prostej odpowiedzi: Tak, możesz zaufać adwokatowi. Myśleli, że to wystarczy. Nie wystarczy.

Jak my budujemy zaufanie?

Postanowiłem obok słów i ogólnych zasad położyć własne pieniądze. Zrozumiałem, że za słowami muszą iść konkrety. Dlatego:

1. Wykupiłem polisę odpowiedzialności cywilnej na 2.5 miliona euro;
2. W naszej nowej spółce partnerskiej przyjąłem zasadę mojej osobistej nieograniczonej odpowiedzialności całym moim majątkiem prywatnym za wszelkie zobowiązania spółki – również za ewentualne błędy, które mogą popełnić inni członkowie zespołu;
3. Przed podjęciem współpracy z Klientem prowadzimy procedurę onboardingu, w ramach której sprawdzamy, czy nikt z nas nie ma jakichkolwiek powiązań z drugą stroną. Z tego badania przedstawiamy pisemny raport, w którym jest nasze oświadczenie o poddaniu się karze umownej na rzecz Klienta, gdybyśmy złożyli świadomie nieprawdziwe oświadczenie o braku konfliktu interesów;
4. Podpisujemy z Klientem umowę o zachowaniu poufności (NDA z Kancelarią), w której również znajduje się kara umowna płatna na rzecz Klienta, gdybyśmy naruszyli obowiązki dotyczące poufności. To wszystko są zasady, które idą o wiele dalej, niż wymaga od nas prawo;
5. Podpisujemy z Klientem umowę, która bardzo jasno określa zakres naszych obowiązków i zasady wynagrodzenia.

Zaufanie i prestiż

Zaufanie i prestiż wymagają solidnych fundamentów. Dla nas najwyższe standardy to nie puste słowa, ale konkretne zobowiązania i procedury.

Nie unikamy odpowiedzialności za określenie celu, wybór strategii i realizowanie pomysłów Klienta, by tylko wziąć pieniądze, a potem rozłożyć ręce.

To my wspólnie z Klientem:

1. określamy cele;

2. określamy tolerowane ryzyko i koszty;

3. tworzymy plany alternatywne (BATNA i WATNA);

4. przedstawiamy skutki każdego wariantu również na innych obszarach ważnych dla Klienta;

5. jesteśmy z Klientem od samego początku do końca i w każdej chwili możemy zapewnić pomoc prawną od prawników z wymaganej specjalizacji. Ci prawnicy już znają tego Klienta lub jego sprawę, więc ich wdrożenie będzie szybkie i sprawne.

Skontaktuj się z nami, a poczujesz, że naszym celem jest pomóc mądrze i kompleksowo.

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub bezpośrednio do mnie jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Prawnik	Specjalizacja
Andrzej Jakubiec, adwokat, dr nauk prawnych	prawo handlowe, instrumenty finansowe, prawo spółek, prawo rodzinne
Anna Waracka, adwokat	prawo administracyjne, zamówienia publiczne
Arianna Rybarska, radca prawny	prawo rodzinne, prawo spadkowe, odszkodowania
Maria Jantczak, aplikant radcowski	prawo pracy, prawo handlowe

a już niedługo do naszego zespołu dołączy adwokat karnista.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZEMU OFIARY NIE BRONIĄ SIĘ PRZED MOBBINGIEM?

W wielu miejscach pracy istnieje kultura mobbingu. Ma ona różne źródła. Jednym jest zachodni model zarządzania w warunkach ostrej konkurencji i walki o przetrwanie, który widzimy w korporacjach. Drugim jest wywodzący się z PRL duch „Pana i Władcy”, który unosi się nad urzędami, uniwersytetami i innymi instytucjami publicznymi. Trzecim jest model małej prywatnej firmy, w której właściciel uważa, że może wszystko, bo to jego. Łączą je dwa elementy: 1) niszczą człowieka; 2) trwają tylko tak długo, jak długo wszyscy na to pozwalają. Gdy pierwsza osoba zauważy, że „król jest nagi”, najcześciej pęka on, jak balon. Dotyczy to w tej samej mierze mówiących korposlangiem menadżerów, konserwatywnych profesorów i właścicieli małych firm z prowincji. W praktyce obserwuję również mobbing w firmach rodzinnych.

Jaka jest definicja mobbingu?

Definicja mobbingu zawarta jest w art. 94³ § 2 kodeksu pracy. Mobbing oznacza:

1. działania lub zachowania;
2. dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi;
3. polegające na uporczywym i długotrwałym;
4. nękaniu lub zastraszaniu pracownika;
5. wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej;
6. powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Czy mobbing musi trwać długo?

Istotne jest, że mobbing nie jest jednorazowym zachowaniem, ale działania muszą być uporczywe i długotrwałe. Oczywiście, to określenie nie jest jasne. Zdaniem Sądu Najwyższego (sprawa  I PK 176/06) „Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika musi być rozpatrywana w sposób zindywidualizowany i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku. Nie jest zatem możliwe sztywne wskazanie minimalnego okresu niezbędnego do zaistnienia mobbingu. Dla oceny długotrwałości istotny jest moment wystąpienia wskazanych w przepisach skutków nękania lub zastraszania pracownika oraz uporczywość i stopień nasilenia tego rodzaju działań.”

W uzasadnieniu innego wyroku SN w sprawie III PSKP 30/22 czytamy, że „generalnie przyjmuje się, że długotrwały terror psychiczny w miejscu pracy, to co najmniej sześć miesięcy. Nie jest to wszakże żadna sztywna granica.”

W tym samym uzasadnieniu Sąd Najwyższy pokazał, jak należy w kontekście długotrwałości rozumieć uporczywość mobbingu: „Długotrwałość zachowań uznawanych za mobbing należy rozpatrywać jednocześnie z ich uporczywością, która rozumiana jest jako znaczne nasilenie złej woli ze strony mobbera. Uporczywość oznacza rozciągnięte w czasie, stale powtarzane i nieuchronne (z punktu widzenia ofiary) zachowania, które są uciążliwe i mają charakter ciągły. Przesłanki „uporczywości” i „długotrwałości” wzajemnie na siebie oddziałują. Nie da się ich rozważać oddzielnie. Dlatego intensyfikacja negatywnych zachowań skłania do uznania za długotrwały okresu krótszego niż w przypadku mniejszego ich nasilenia.”

Czy skutek mobbingu musi wystąpić?

Tak, skutek mobbingu musi wystąpić. Długotrwałe i uporczywe działanie mobbera musi wywołać skutek w postaci zaniżonej oceny własnej przydatności zawodowej przez jego poniżenie, ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu. Więcej o koniecznych skutkach mobbingu przeczytacie w uzasadnieniu wyroku SN z dnia 1 czerwca 2023 w sprawie I PSK 22/22.

Jeśli ten skutek nie został wywołany, mówimy o zachowaniu nieprawidłowym lub noszącym znamiona mobbingu, ale jeszcze nie o mobbingu. To trochę, jak morderstwem – jeśli ofiara przeżyła, to nie ma morderstwa, chociaż możemy mówić o jego usiłowaniu lub ciężkim uszkodzeniu ciała itd.

Mobbing jest wyraźnie dostrzegany i kwalifikowany jako problem, z którym należy walczyć. Polecam Wam sporządzony przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu Raport o mobbingu.

Zachowania zbliżone do mobbingu

Młodsze pokolenie jest bardziej wrażliwe, ale czy potrafi stawiać granice?

Koniecznie też trzeba zwrócić uwagę na przesuwającą się granicę społecznych oczekiwań i tolerancji. Można powiedzieć, że wszyscy robimy się coraz bardziej wrażliwi i to, co jeszcze niedawno wydawało się zupełnie normalne (przynajmniej niektórym), dzisiaj może być uznane za działanie mobbingowe. Ta zmiana percepcji daje się dostrzec w szczególności w zespołach mieszanych „wielopokoleniowych”.

Gdy ja pracowałem na Uniwersytecie, mój przełożony miał w zwyczaju zdzwonić do mnie (i do wszystkich innych) wieczorami, np. koło 21. Dla niego było to normalne. Myślę, że nawet mu nie przyszło do głowy, że jest to co najmniej niestosowne. Moja ówczesna małżonka – młoda lekarka w trakcie specjalizacji i doktoratu – dziwiła mi się, że w ogóle odbieram telefon o tej godzinie.

Polityka kadrowa jako narzędzie wywierania wpływu

To samo dotyczyło polityki Uniwersytetu w zakresie zatrudniania pracowników. Cały etat był nagrodą zarezerwowaną dla tych, którzy już się złamali i poddali, przestali oczekiwać normalności. Normą był ułamek etatu oraz nadgodziny wyrabiane głównie w weekendy. Umowa była zawierana oczywiście na rok, umowa na czas nieokreślony była dla młodszej kadry rzadkością.

Oczekiwano przy tym pełnej dyspozycyjności. Natomiast „przeżycie” zapewniano przez uznaniowy system stypendialny lub wcześniej wspomniane nadgodziny i pracę w weekendy. Były one przyznawane niemal jak przywilej, gdyż są nieco lepiej płatne. Nie pozwalało to planować niczego, ani myśleć o kredycie na mieszkanie. W oczach starszej kadry było to normalne, „bo oni też tak mieli”. Ten sam przełożony, który blokował przyznanie pełnego etatu młodemu pracownikowi, oczekiwał od niego wdzięczności i lojalności za napisanie pozytywnej opinii do wniosku o stypendium.

Czy to mobbing? Oceńcie sami. O tym, jak wygląda mobbing na uniwersytetach już kilka razy pisałem. Podobnie, opisałem moje doświadczenia z uniwersytecką komisją antymobbingową na jednej z łódzkich uczelni. Możecie przeczytać również mój artykuł o fałszywych oskarżeniach o mobbing i o tym, jak się przed nimi bronić.

Jak się bronić przed mobbingiem?

Co musisz zrobić?

Po pierwsze – słuchaj się swojej intuicji. Ona najczęściej mówi prawdę w przeciwieństwie do haseł wiszących na stołówce dla pracowników. Odczucie niepokoju, dyskomfortu, poczucie, że coś jest nie tak jest sygnałem, że zachodzi niezgodność miedzy oficjalną narracją, a tym, co dzieje się w rzeczywistości.

Po drugie – skonsultuj się z prawnikiem, który ma doświadczenie w sprawach o mobbing. On będzie w stanie ocenić, czy mamy już do czynienia z mobbingiem, czy ta granica nie została jeszcze przekroczona. Adwokat oceni, czy poczucie przekroczenia granic wynika z nadmiernej wrażliwości (bo i to się przecież zdarza), czy jest sygnałem, że mobbing rzeczywiście zaistniał.

Po trzecie – wspólnie z adwokatem przygotujcie strategię. Określicie cele, przygotujecie się do działania, zbierzecie dowody.

Po czwarte – wybierzecie najlepsze możliwe narzędzie do osiągnięcia wyznaczonego celu. Raz będzie to działanie przed działającą u pracodawcy komisją antymobbingową. Kiedy indziej będzie to wypowiedzenie umowy o pracę z winy pracodawcy i wystąpienie do sądu pracy. W innym przypadku konieczne będzie zainicjowanie postępowania karnego przed prokuraturą lub wystąpienie do sądu cywilnego z powództwem związanym z naruszeniem dóbr osobistych.

Kiedy pojawia się mobbing?

Mobbing pojawia się, gdy zajdą łącznie dwa warunki: 1) skłonności psychiczne sprawcy; 2) subiektywne przekonanie sprawcy, ofiary i otoczenia, że sprawca może to robić. O ile na warunek pierwszy nie mamy wpływu, to warunek drugi daje nam ogromne pole do działania. Bo tak naprawdę „król jest nagi” – jak w bajce. Mobbing to nowotwór na organizmie organizacji. On rozwija się latami, czasem tak wolno, że wszyscy się do niego przyzwyczajają.

Ale mobbing to też teatr. To serial, który będzie leciał tylko tak długo, jak długo wszyscy jego aktorzy będą chcieli w nim grać. Wystarczy, że wyłamie się jeden, a pozycja mobbera zawali się, jak domek z kart.

Czemu więc mobbing trwa?

Czemu nie mówimy mobbingowi „stop”?

To najciekawszy element. Najtrudniejszy i najsmutniejszy. Wynika on ze znanych psychologii mechanizmów opisujących zachowania jednostki i „stada”. Należą do nich:

1. Przekonanie ofiary, że: a) tak być musi; b) że jest słabsza; c) że nie wolno jej chcieć zmiany; d) że jest winna; e) że musi „nieść ten krzyż” – z którym się przez lata zrosła;
2. Ten ostatni element – zbudowanie narracji o sobie wokół własnego cierpienia jako punktu centralnego i budowa opowieści o poszukiwaniu własnej wartości i swojego miejsca na świecie wokół wywołanej przez mobbera patologii – jest decydujący. W skrajnych przypadkach usuniecie mobbingu będzie równoznaczne z podważeniem narracji o sobie samym i swojej roli, swoim znaczeniu;
3. Dochodzi do tego efekt utopionych kosztów, który przejawia się w tym, że występując przeciwko mobbingowi musielibyśmy zanegować własną bierność, cierpienia i wyrzeczenia, na które godziliśmy się przez lata. Dla wielu osób jest to zbyt trudne;
4. Efekt stada – ten, kto pierwszy podniesie głowę uderza w szereg podobnych narracji innych osób, innych ofiar. One mogą woleć tolerować patologię dalej, byle tylko ktoś inny nie pokazał im, że do tej pory robiły to bez potrzeby. Zawsze znajdzie się też ktoś taki, kto godzi się na patologię tylko od tym warunkiem, by inni nie mieli lepiej od niego. Zżyje się on z nią i będzie jej strażnikiem. Kto oglądał film „Django” i pamięta straszną, ale genialną rolę Samuela L. Jacksona, ten wie, co mam na myśli;
5. Strach przed przewagą mobbera – najczęściej jest to ktoś bardziej wpływowy od ofiary, a więc: a) ma układy; b) ma pieniądze; c) tak go na dobrych prawników itp. W praktyce przewaga ta działa tylko tak długo, jak ofiara w nią wierzy. W praktyce nie wytrzymuje konfrontacji z rzeczywistością.

Czemu ofiary mobbingu boją się prosić o pomoc?

Wiele osób obawia się pójść do adwokata, gdyż boją się, że okaże się on znajomym mobbera / pracodawcy. Adwokat powinien o tym od razu poinformować i zachować rozmowę w tajemnicy. Ale niektórzy boją się „układów” tak bardzo, że nie decydują się na konsultację. Obawiają się opowiedzieć o swojej sytuacji, gdyż nie chcą, żeby dotarło do sprawcy, że odważyli się sięgnąć po pomoc. Wyszedłem tym obawom naprzeciw. Jak? Przeczytajcie na końcu artykułu o naszych procedurach i gwarancjach bezpieczeństwa dla klientów.

Zastosowanie modelu podejmowania decyzji Fogga do analizy procesu decyzyjnego w przedmiocie podjęcia walki z mobbingiem

O tym, kiedy podejmujemy decyzję, mówi model podejmowania decyzji Fogga. Ja wykorzystałem model Fogga do rozwinięcia opisu procesu decyzyjnego i ustalenia parametrów decyzji oraz pokazałem, jak mogą ten proces zaburzać błędy poznawcze (m.in. ww. efekt utopionych kosztów oraz myślenie tunelowe). Przeanalizowałem również proces podejmowania decyzji o zakończeniu współpracy między wspólnikami z wykorzystaniem modelu Fogga. Uważam, że wnioski w nim zawarte są w dużej mierze aktualne również przy podejmowaniu decyzji sprzeciwieniu się mobbingowi.

Jakie są największe błędy pracowników, którzy sprzeciwiają się mobbingowi?

Walka z mobbingiem to proces, który ma swój początek, cele, przebieg i koniec. W tym czasie można popełnić wiele błędów, które te proces spowalniają lub mogą go zatrzymać. Do najpoważniejszych należy:

1. brak jasnego określenia celów: odejście z pracy i walka o odszkodowanie / pozostanie i walka zmianę;
2. użycie narzędzi, które nie służą do osiągnięcia danego celu w ogóle lub nie są skuteczne w danych okolicznościach;
3. przesadna obawa przed eskalacją;
4. konsultacje „z każdym”, ale nie z prawnikiem zajmującym się sprawami o mobbing. Pytamy sąsiadów, kolegów, rzecznika praw pracownika (który pracuje dla pracodawcy!), sztuczną inteligencję, ale nie pytamy tego, który może nam faktycznie pomóc, ma doświadczenie i nie ma konfliktu interesów – dobrego adwokata.

Konsultacje z AI mogą wzmacniać błędne założenia i prowadzić do radykalizacji

Wiele osób trafia do mnie z pełnym przeświadczeniem, że są ofiarami mobbingu. Przynoszą mi „gotowe listy” argumentów i żądań. Nie szukają jednak profesjonalnej pomocy prawnej, ale potwierdzenia. Szukają potwierdzenia wniosków z rozmowy z modelem sztucznej inteligencji. Widzę wpływ AI na radykalizację postaw w sporach rodzinnych. Obserwuję wpływ modeli LLM na powstawania myślenia tunelowego w sporach między wspólnikami. Najczęściej jednak mam do czynienia z tym zjawiskiem w sprawach pracowniczych.

Konsultacje z modelami sztucznej inteligencji mogą – wskutek jej halucynowania i tzw. tendencji do generowania sprzężenia zwrotnego – prowadzić do wzmocnienia podstawowego błędu atrybucji lub np. do powstania sprzężonego błędu konfirmacji (to moja autorska koncepcja), którą rozwinąłem w tym tekście.

Intensywne konsultacje z modelami LLM mogą prowadzić do:

1. radykalizacji przekonań,
2. odrzucaniu argumentów przeczących z góry przyjętej tezie;
3. dostrzegania potwierdzeń przyjętej tezy również tam, gdzie ich nie ma;
4. odrzucania możliwości porozumienia;
5. wykluczania dobrej woli drugiej strony;
6. akceptacji agresji jako rozwiązania.

Odczuwasz mobbing? Skontaktuj się z nami

Jeśli czujesz, że potrzebujesz pomocy, odezwij się do nas. Nie wiesz, ile to kosztuje? Odpowiemy wprost: pełna konsultacja to koszt 400 PLN. I to jest jedyny pewny koszt, jaki poniesiesz.

Podczas rozmowy ustalimy, czy problemy, z którymi się mierzysz spełniają kryteria mobbingu. Przedstawimy Ci możliwe działania oraz określimy ich koszty i czas realizacji.

Zanim to jednak nastąpi, obejmiemy Cię naszymi procedurami bezpieczeństwa: Onboardingu i NDA.

Onboarding i poszukiwanie konfliktu interesów

W Kancelarii Jakubiec i Wspólnicy przyjęliśmy najwyższe standardy naszego zaangażowania i profesjonalizmu. Wykraczają one daleko poza to, czego wymaga od nas kodeks etyki adwokackiej. Służy temu procedura onboardingu, w ramach której aktywnie poszukujemy ewentualnych problemów i okoliczności, które mogłyby wpływać na naszą współpracę. Sprawdzamy powiązania zawodowe, biznesowe, towarzyskie i rodzinne wszystkich członków naszego zespołu, by mieć pewność, że nie istnieją żadne przeciwskazania, byśmy w pełni zaangażowali się w Twoją sprawę. Chronimy w ten sposób Ciebie – chcemy wykluczyć konflikt interesów już na samym początku.

Jeśli okaże się, że takie powiązania istnieją, natychmiast Cię o tym poinformujemy i wspólnie podejmiemy decyzję, czy można je zniwelować (np. przez wyłączenie od prowadzenia sprawy prawnika, który ma powiązania z drugą stroną), czy też należy współpracę zakończyć. Wówczas masz pewność, że wszystko, czego się dowiedzieliśmy pozostanie tajemnicą, zwrócimy Ci wszystkie dokumenty i dowody oraz polecimy inną kancelarię.

Z badania konfliktu interesów dostaniesz pisemny raport. Będzie w nim kara umowna płatna dla Ciebie, gdyby okazało się, że złożyliśmy świadomie nieprawdziwe oświadczenie.

Umowy NDA Kancelarii z Klientem

Podpisujemy z naszymi klientami umowy o zachowaniu poufności, w których zastrzegamy kary umowne na rzecz klientów. Zdecydowałem sie na to nie dlatego, że wątpię w mój zespół. Wprost przeciwnie! Zrobiłem to, bo jestem absolutnie pewny profesjonalizmu i lojalności wszystkich moich współpracowników i dlatego obok Twojego zaufania „kładę na stole” własne pieniądze.

Bezpieczeństwo naszych klientów

Najważniejsze jest dla nas to, żeby nasi klienci mogli czuć się z nami bezpiecznie. Jak widzisz, dla nas to nie tylko słowa – to konkretne zobowiązania i procedury. U nas nie ma miejsca na jakiekolwiek watpliwości po stronie klienta, czy adwokat jest po jego stronie. Jesteśmy tylko po Twojej stronie albo nie bierzemy sprawy wcale.

Odezwij się do nas. Z nami możesz czuć się bezpiecznie:

kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl lub możesz napisać bezpośrednio do mnie: jakubiec@jakubieciwspolnicy.pl

Możesz też do mnie zadzwonić: 536270935 – to jest mój numer telefonu, który sam odbieram.

Rozumiem, że może zależeć Ci na całkowitej dyskrecji. Daj znać, a spotkamy się zupełnie sami, poza godzinami pracy Kancelarii. Możemy przeprowadzić również rozmowę w formie online.

by dr Andrzej Jakubiec - adwokat, mediator

CZY UDZIAŁY W SPÓŁCE WCHODZĄ DO MAJĄTKU WSPÓLNEGO?

Własność udziałów w spółce z o.o. to bardzo ciekawy temat. Wielokrotnie widziałem zaskoczenie na twarzach małżonków, gdy dowiadywali się, że udziały w spółce z o.o. wchodzą do ich majątku wspólnego. Jest to jedna z trudniejszych i ważniejszych kwestii z pogranicza prawa rodzinnego i spółek. Co więcej, krąży wiele mitów, które wdarły się do społecznej świadomości.

3 mity związane z własnością udziałów spółce z o.o.

Własność udziałów. Mit 1: Udziały należą do małżonka ujawnionego w KRS

Niestety, tak być nie musi. I najczęściej nie jest. To, że tylko jeden z małżonków jest ujawniony w KRS jako wspólnik nie ma żadnego znaczenia w ustaleniu, czy udziały w tej spółce wchodzą do jego majątku osobistego, czy są objęte wspólnością majątkową małżonków. Ujawnienie w KRS oznacza wyłącznie to, że dana osoba wykonuje wobec spółki prawa z danych udziałów. Nie mówi jednak absolutnie nic o tym, kto jest ich właścicielem.

W praktyce może to oznaczać, że osoba ujawniona jako wspólnik w KRS jest wyłącznym właścicielem udziałów spółki. Ale równie dobrze może być inaczej i udziały te będą przedmiotem współwłasności. Własność udziałów nie jest związana z treścią rubryki „wspólnicy spółki” w KRS.

Własność udziałów. Mit 2: O własności udziałów decyduje oświadczenie małżonka złożone przy podpisywaniu umowy spółki, obejmowaniu lub nabywaniu udziałów

To kolejny mit. Oświadczenie takie ma wyłącznie ten skutek, że może kogoś wprowadzić w błąd. Ma cechy deklaracji, ale nie wywołuje skutków prawnych. Należy je rozumieć wyłącznie jako oświadczenie, że dany małżonek będzie wobec spółki występował jako wspólnik i to on będzie realizował prawa z udziałów.

Sądy i urzędy skarbowe dopuszczają (choć jest to pogląd mniejszościowy), że małżonkowie mogą zadecydować, że udziały wejdą do majątku osobistego jednego z nich. Jest jednak efekt umowy między nimi, nie zaś wynik oświadczenia jednego z małżonków złożonego osobie trzeciej.

Przeważa jednak pogląd, że nawet takie porozumienie małżonków nie wywołuje żadnych skutków. Szerzej na ten temat wypowiedział się Sąd Najwyższy m.in. w uchwale z 7.07.2016 r., III CZP 32/16.

Własność udziałów. Mit 3: Udziały należą do tego małżonka, który zarobił pieniądze, za które zostały nabyte

Wiele osób rozumuje w ten sposób: pracowałem lub prowadziłem biznes -> zarobiłem pieniądze -> wniosłem je jako wkład do spółki lub kupiłem udziały -> udziały w spółce są moją własnością.

Jest to podstawowy błąd. Osoby te zapominają, że „po drodze” te pieniądze z ich pracy zarobkowej weszły do majątku wspólnego małżonków. Nabycie udziałów lub wniesienie wkładu do spółki nastąpiło więc za środki pochodzące z majątku wspólnego. Oznacza to, że również te udziały weszły do majątku wspólnego małżonków. I żaden wpis do KRS ani żadne oświadczenie małżonka przystępującego do spółki tego nie zmienią.

Wynika to wprost z art. 32 § 2 pkt 1 i 2 kodeksu rodzinnego i opiekuńczego. Pobrane wynagrodzenie za pracę, zyski z działalności gospodarczej lub dywidenda ze spółki (nawet jeśli udziały wchodzą do majątku osobistego małżonków) wchodzą do majątku wspólnego. A co za tym idzie, udziału nabyte lub objęte za te środki również wejdą do majątku wspólnego.

Kiedy udziały w spółce z o.o. wchodzą do majątku osobistego małżonka?

Odpowiedź na to pytanie jest bardzo prosta: udziały w spółce z o.o. wchodzą do majątku osobistego małżonka wtedy, jeśli zostały nabyte za środki z jego majątku osobistego. Zwracam jednak uwagę na:

1. domniemanie, że w trakcie trwania wspólności majątkowej małżeńskiej dane środki wchodzą do majątku wspólnego;
2. wynagrodzenie z działalności zarobkowej, biznesowej oraz dochody z majątku osobistego wchodzą do majątku wspólnego. A więc udziały nabyte w zamian za te środki również wejdą do majątku wspólnego.

Pomijam oczywiście sytuacje, kiedy małżonek nabył udziały przed ślubem. Wtedy należą one oczywiście do niego.

Wówczas jednak pojawia się wątpliwość, co w sytuacji, jeśli uczestniczył w podniesieniu kapitału zakładowego takiej spółki. Wówczas udziały mogły należeć do jego majątku osobistego, ale finansowanie partycypacji w podwyższeniu kapitału mogło pochodzić z majątku wspólnego. Mogę uchylić tajemnicy, że i w takiej sytuacji nie raz uzyskaliśmy dla naszych klientów korzystne rozstrzygnięcia. To jednak temat na osobny artykuł.

Pomoc prawa w sprawach o ustalenie własności udziałów w spółce z o.o. i podział majątku

Wiemy, że sprawy o podział majątku są trudne, długie, kosztowne i frustrujące. My wykorzystujemy nasze doświadczenie z zakresu prawa spółek i prawa gospodarczego. Dzięki temu pomagamy naszym klientom skutecznie przygotować się do rozwodu, ustalić rzeczywisty stan prawny i przygotować najlepszą możliwą strategię. Następnie, konsekwentnie ją realizujemy.

Nie czekajcie, aż druga strona wykona pierwszy ruch. Ustalcie, na czym dokładnie stoicie już wcześniej. Umówcie się na konsultację z nami w naszej Kancelarii przy ul. Stanisława Moniuszki 6 w Łodzi lub w formie online:

📩 kancelaria@jakubieciwspolnicy.pl

📞 536 270 935

Jeśli ten temat Was interesuje, możecie posłuchać tych odcinków mojego podcastu:

1. rozwód partnerów biznesowych;
2. rozwód i rozpad firmy.

Jeśli jednak nie jesteście małżeństwem, sprawa ciągle pozostaje otwarta. Zostawiam Wam linki do:

1. pierwszego z moich artykułów z serii o rozliczeniu konkubinatu i ustaleniu własności wspólnie budowanej firmy;
2. do tekstu, w którym pokazuję, kiedy nieformalny partner może żądać ustalenia, że firma prowadzona oficjalnie tylko przez drugą osobę jest również jego własnością;
3. o różniacach między nakładami na firmę partnera a wkładami do wspólnie budowanej firmy i konsekwnecjach tego rozróżnienia;
4. a także: jak się bronić przed roszczeniami „chciwej konkubiny”, gdy nie są one uzasadnione.