ZASTOSOWANIE MPZ W SPORZE WSPÓLNIKÓW

Artykuł opisuje przykładowe zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze między wspólnikami. Pokażę w nim możliwą interpretację prowadzącą do eskalacji oraz różnice, jakie niesie za sobą zastosowanie MPZ. Zacznijmy od opisu sytuacji wyjściowej.

Konflikt wspólników – sytuacja wyjściowa

Wspólnik A składa formalny wniosek o zwołanie zgromadzenia wspólników. Celem zgromadzenia ma być podjęcie uchwały o wypłacie dywidendy (będą dalej pisał w uproszczeniu o wniosku o wypłatę dywidendy). W tej spółce niepisaną zasadą było akumulowanie części zysku na kapitale zapasowym, reszta zaś była reinwestowana. Dywidendy do tej pory nie wypłacano, na co godzili się obaj wspólnicy.

W naszym przykładzie komunikacja między wspólnikami jest już od długiego czasu zła. Sprowadza się do ustalania najważniejszych rzeczy przez formalne pisma, w których zwracają się do siebie już per „Pan” (chociaż przez wiele lat byli na „Ty”) lub przez prawników. Narastają między nimi podejrzenia i nieufność.

Możliwa eskalacja sporu w spółce

Wspólnik B czuje się osobiście urażony wnioskiem o wypłatę dywidendy. Reaguje natychmiastową oceną zachowania Wspólnika A. Co ważne, działa pod wpływem podstawowego błędu atrybucji. Tłumaczy zachowanie partnera przez jego rzekome cechy wewnętrzne, które takie działania mają determinować. Przypisuje mu więc chciwość, krótkowzroczność, brak lojalności, egoizm, a nawet głupotę. Taki obraz A pozwala jednocześnie B widzieć w sobie cechy przeciwstawne: odpowiedzialność, dalekowzroczność, lojalność, racjonalność i umiarkowanie.

Asystent AI utwierdza wspólnika B w pierwotnym przekonaniu

Chcąc upewnić się, że ma rację, Wspólnik B wprowadza swój opis sytuacji (subiektywnie postrzeganej) jako prompt do asystenta AI. W tym scenariuszu czat wykazuje się tzw. hiperużytecznością i wzmacnia jego przekonanie argumentując, że rozsądek, odpowiedzialność i konsekwencja w polityce finansowej to fundament sukcesu, a chciwość i lub braki kompetencyjne w zakresie finansów osobistych nie są cechami pożądanymi u wspólnika. Po uznaniu negatywnych cech Wspólnika A za pewnik, czat przewiduje, co innego może on zrobić, by dostać pieniądze. Kreśli więc możliwe scenariusze, w których Wspólnik A może sam zrobić sobie przelew, poprosić kogoś o wystawienie „lewej” faktury itp. Niepokój Wspólnika B narasta.

LLM „najlepszym” doradcą

W sposób, jaki wyżej opisałem, konflikt interesów szybko przekształca się w konflikt wartości podsycany przez „użyteczne” modele językowe. Zamiast analizować zachowanie A, B zaczyna analizować jego rzekome cechy i intencje. Może zareagować nie tylko głosowaniem przeciw uchwale o wypłacie dywidendy, ale chcąc uprzedzić „niewątpliwe” malwersacje, podejmuje działania mające na celu odcięcie A od dostępu do rachunków bankowych spółki.

Asystent AI przedstawia Wspólnikowi B gotowe działania, które mają go przed takim „zamachem” uchronić. Co ważne, Wspólnik B najpierw konsultuje się z czatem – jest to narzędzie darmowe i daje odpowiedzi natychmiast. Poza tym, od dawna miał wrażenie, że tak naprawdę, tylko czat go rozumie. Z nikim nie rozmawiało mu się tak dobrze. Gdy później będzie rozmawiał z prawnikami, oceni ich wiedzę, zaangażowanie i bystrość wg tego, czy powiedzą mu to, co już wywnioskował z rozmów z czatem. Jeśli któryś prawnik powie coś innego, to pójdzie do innego.

Wspólnik A odczytuje to działanie jako niedopuszczalną napaść i… konsultuje się ze swoim asystentem AI strategię obrony. Co ciekawe, różne modele AI mogą interpretować daną sytuację inaczej.

Moje obserwacje na temat roli LLM w sporach miedzy wspólnikami

Wielokrotnie spotkałem się z takimi zachowaniami i poświęciłem im kilka artykułów. W sytuacji, którą opisałem zachodzą warunki umożliwiające powstanie systemowego Sprzężonego Błędu Konfirmacji, którego szczegółowe działanie opisałem tutaj. Opis możliwej eskalacji konfliktu między wspólnikami korzystającymi z LLM znajdziecie pod tym linkiem. A tu możecie przeczytać, jak wyglądają skutki myślenia tunelowego w sporach wspólników. Inspiracją do napisania tych tekstów były moje obserwacje i doświadczenia jako doradcy w sporach.

Co daje nam Model Parametrów Zachowań?

W takim momencie warto zastosować Model Parametrów Zachowań (MPZ). Możliwe korzyści przedstawia poniższa grafika:

Rys. 1. Porównanie ścieżki eskalacji emocjonalnej z istotną rolą LLM oraz analitycznego zastosowania Modelu Parametrów Zachowań (MPZ) w sporze wspólników.

Zastosowanie Modelu Parametrów Zachowań

Model Parametrów Zachowań pomaga nam zrozumieć sytuację poprzez odniesienie się do zachowania Wspólnika A, nie zaś przypisywanych mu cech charakteru, systemu wartości, ani świadomej motywacji. Jest to więc podejście typowo behawioralne.

Jego zaletą, która pojawia się niemal od razu, jest zmniejszenie ekspozycji na podstawowy błąd atrybucji. Nie oznacza to, że no w ogóle nie wystąpi, ale jego działanie zostanie osłabione. Analizie poddamy bowiem samo zachowanie. Właśnie ono powinno nas interesować najbardziej, jako realne zjawisko, które ma wpływ na rzeczywistość i nasze interesy.

Co wiemy o zachowaniu Wspólnika A?

Faktem jest, że wiemy niewiele. Ale zacznijmy od początku. Wiemy, że złożył formalny wniosek zmierzający do wypłaty dywidendy. Podjął więc aktywność. Jego działanie opisać można wg parametrów MPZ jako cechujące się Dynamiką + (aktywność). I to jest punkt wyjścia.

Identyfikacja punktu odniesienia

W takiej sytuacji należy zadać pytanie o dwa pozostałe parametry, tj. wektor i pęd. Zacznijmy więc od zidentyfikowania punktu odniesienia. Wektor bowiem określa stosunek zachowania do punktu odniesienia. Wektor 0 oznacza dążenie do utrzymania status quo (obronę stanu określonego przez punkt odniesienia), a Wektor 1 oznacza, że zachowania zmierza do jego zmiany. Przypomnijmy sobie, że w tej spółce panowała niepisana zasada, że dywidendy się nie wypłaca. Zidentyfikowane działanie zmierza więc w sposób oczywisty do zmiany właśnie tego elementu. Punktem odniesienia będzie więc obecna polityka dywidendowa.

Ustalenie wektora

Jaki wektor przypiszemy zidentyfikowanemu zachowaniu? Czy zmierza ono do utrzymania status quo (Wektor 0), czy do jego zmiany (Wektor 1)? Binarność MPZ nakazuje rozważenie obu tych wariantów przez postawienie konkurencyjnych hipotez. I chociaż zidentyfikowane działanie na pierwszy rzut oka zmierza wyraźnie do zmiany obecnej polityki wypłacania dywidendy (H1), to musimy rozważyć, czy może być dokładnie odwrotnie? Musimy więc zbudować hipotetyczne warunki, w których logiczne okazałoby się, że wniosek o wypłatę dywidendy zmierza rzeczywiście w kierunku przeciwnym, tj. do zamrożenia polityki dywidendowej i pozostawiania zysku w spółce (H2).

Konstrukcja H2

W naszym przykładzie możemy wyobrazić sobie, że np. A dowiedział się, że w przyszłym roku to B będzie chciał kupić dom i wypłacić dywidendę. Dzisiejszy wniosek A może zmierzać wyłącznie do tego, by sprowokować B do postawienia publicznie całego szeregu argumentów za niewypłacaniem dywidendy właśnie po to, żeby za rok trudniej było mu argumentować, że politykę dywidendową należy zmienić.

Jeśli uda nam się taką hipotezę zbudować, należy dokonać próby jej falsyfikacji – obalenia przez wykazanie jej wewnętrznych sprzeczności lub niezgodności z faktami. Pamiętajmy jednak o tym, że obalenie jednej z hipotez absolutnie nie świadczy o prawdziwości drugiej. Obie mogą być błędne. Ale obie nie mogą być jednocześnie prawdziwe.

Sama konieczność rozważania, w jakim kierunku może zmierzać zidentyfikowane zachowanie pozwala nam na jego umiejscowienia w twardej rzeczywistości, a nie w ocenach odnoszących się do domniemanych cech charakteru.

W ramach H2 możemy i powinniśmy stworzyć kilka hipotez równoległych i przetestować każdą z nich. Nie chodzi jednak o tworzenie dowolnych, fantazyjnych wyjaśnień. Hipoteza musi być jak najsilniej zakorzeniona w znanych faktach, kontekście sporu i dalszych obserwowalnych zachowaniach.

Jak wybrać między H1 a H2?

Na poziomie teoretycznym H1 i H2 mają taką samą moc. Nie oznacza to, że ich uzasadnienie faktyczne jest takie samo. Model sam w sobie nie mówi nic o tym, czy któraś, ani tym bardziej która z nich jest prawdziwa. Jego zaletą jest natomiast wskazania również nieintuicyjnego kierunku, który należy rozważyć.

Jak się wydaje, w braku jasnych przesłanek pozwalających wyraźnie wybrać jedno z logicznie możliwych rozwiązań, należy roboczo przyjąć rozwiązanie (hipotezę), która wyjaśnia zidentyfikowane zachowanie i jego cel w sposób prostszy oraz przy mniejszej liczbie założeń co do motywacji (brzytwa Ockhama).

W tym przykładzie uznamy roboczo, że zachowanie Wspólnika A zmierza do zmiany obecnej polityki dywidendowej (Wektor 1). Jest to bowiem uzasadnienie prostsze i wymagające mniej założeń co do okoliczności, których nie znamy, w tym co do motywacji. Ważna pozostaje jednak świadomość, że to tylko jedna z możliwych opcji.

Określenie Pędu

Przypisaliśmy więc zidentyfikowanemu zachowaniu dwie wartości: W1 i D+. Ale co z pędem? Przypomnijmy, że pęd opisuje stopień utrzymywania lub zwiększania zaangażowania w dane zachowanie pomimo ponoszonych lub przewidywanych kosztów, strat i ryzyka.  (L) – oznacza niski pęd (ang low), a (H) oznacza wysoki (ang. high).

W przedstawionym wyżej scenariuszu eskalacji bardzo łatwo przyszło Wspólnikowi B przypisać A niecne intencje i dyskwalifikujące właściwości charakteru. Wspólnik B mógł wówczas zakładać, że za chciwością i głupotą stoi wielka determinacja. A to zestawienie uznał za bardzo niebezpieczne. Bardzo łatwo skłania bowiem do zdecydowanego przeciwdziałania i utrudnia dialog.

Tymczasem, o pędzie zidentyfikowanego zachowania Wspólnika A (złożenie wniosku o wypłatę dywidendy) nie wiemy nic. Uświadomienie sobie tego jest wielką wartością i czynnikiem działającym potencjalnie deeskalacyjnie.

Nie wiemy na tym etapie nic o motywacji, finansach osobistych, potrzebach rodzinnych działającego Wspólnika A. Obecnie nie wiemy również, czy jest gotów wynająć prawników, czy jest gotów do działań eskalacyjnych, by wymusić wypłatę dywidendy, czy może posunąć się do szantażu korporacyjnego i doprowadzić do szkody po stronie spółki poprzez zablokowanie innych uchwał. Nie wiemy, czy będzie ten wniosek powtarzał, ani jak zareaguje na naszą negatywną odpowiedź.

I w tym wypadku powinniśmy zbudować dwie przeciwstawne hipotezy i zderzyć je z faktami, podobnie, jak przy wektorze.

Obserwacja i dodatkowe informacje w określeniu pędu

Gdybyśmy jednak zauważyli zachowania Wspólnika A lub zewnętrzne okoliczności świadczące o wysokim lub niskim pędzie, byłaby to dla nas bardzo cenna informacja. Przykładowo, gdybyśmy dowiedzieli się, że u jego żony wykryto ciężką chorobę wymagającą drogiego leczenia, a bank odmówił mu pożyczki, będziemy mogli zakładać, że pęd zachowania wspólnika jest bardzo wysoki. To zaś pozwoli czynić założenia co do jego kolejnych kroków (będzie podejmował kolejne próby zdobycia pieniędzy). Przeciwnie, gdybyśmy dowiedzieli się, że zrobił to „dla żartu” lub by przetestować naszą reakcję albo zwyczajnie sprowokować rozmowę, jakiej dawno nie było, będziemy mogli zakładać, że pęd jest niski, co również pozwoli nam na poczynienie stosownych założeń.

Tabela 1: Przestrzeń hipotez związanych z pędem

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Znaczenie
H1	1	+	H	A będzie utrzymywał lub zwiększał zaangażowanie mimo dalszych kosztów, ryzyka i oporu.
H2	0 albo 1	+	L	A podejmuje działanie, ale nie będzie utrzymywał ani zwiększał zaangażowania po wzroście kosztów, ryzyka lub oporu.

Tabela pokazuje istotną cechę modelu. Znajomość dwóch parametrów nie determinuje wartości trzeciego. Tworzy jednak przestrzeń dla konkurencyjnych hipotez, które można następnie testować.

Tabela 2: Wpływ pędu na predykcję zachowań

Hipoteza	Wektor	Dynamika	Pęd	Co obserwujemy dalej?
HP1	1	+	H	kolejne działania mimo kosztów i ryzyka
HP2	0 albo 1	+	L	wycofanie po pierwszym oporze

Na czym może polegać działanie deeskalacyjne Modelu Parametrów Zachowań?

W tym przykładzie MPZ może pełnić nie tylko funkcję opisową, ale również potencjalnie deeskalacyjną. Nie twierdzę, że model sam w sobie zapobiega eskalacji konfliktu. Jego konstrukcja może jednak sprzyjać kilku zachowaniom analitycznym:

1. skłania do analizy faktów;
2. ogranicza automatyczne przechodzenie od zachowania do oceny charakteru;
3. sprzyja poszukiwaniu rzeczywistych interesów;
4. utrudnia utożsamianie pojedynczego działania z trwałą strategią drugiej strony;
5. wyraźnie oddziela to, co wiemy, od tego, czego jeszcze nie wiemy, a przez to może skłaniać do zadania pytania i rozpoczęcia dialogu.

Model Parametrów Zachowań: Pytania

Co jeśli w sporze wspólników punkt odniesienia (status quo) jest sporny lub niejednoznaczny?

Określenie punktu odniesienia bywa trudne. Należy kierować się zasadą bezpośredniości, to jest szukać takiego punktu, do którego wprost odnosi się dane zachowanie. Dopiero, jeśli nie pozwala on na zbudowanie dwóch silnych przeciwstawnych hipotez, należy poszukać innego.

Zaletą MPZ jest właśnie to, że zmusza do jawnego zdefiniowania punktu odniesienia. Jeżeli przyjmiemy różne status quo, możemy otrzymać różne przestrzenie hipotez. Chroni to przed przyjęciem jednej perspektywy jako oczywistej. Co więcej, przesuwa on naszą uwagę z domniemanych cech danej osoby właśnie na obszar, którego dotyka jej działanie.

Czy wysoki Pęd (PH) oznacza, że druga strona ma silniejsze racje prawne lub biznesowe?

Nie. Pęd opisuje utrzymywanie lub zwiększanie zaangażowania w dane zachowanie mimo kosztów, strat i ryzyka. Nie opisuje siły argumentów prawnych ani merytorycznych. Co więcej, nie opisuje nawet osobistego stosunku podmiotu do jego działania, ani jego przekonania o racjach.

Wspólnik może wykazywać wysoki Pęd, działając na podstawie błędnych założeń prawnych, biznesowych lub emocjonalnych. Parametr ten opisuje zachowanie, a nie jego słuszność. Co ważniejsze, to zewnętrzne względem niego samego okoliczności mogą”pchać” go w danym kierunku. Czasem czynią to wbrew jego woli, kiedy indziej nawet nie będzie on tego wpływu świadom.

Czy na podstawie znanych parametrów danego zachowania można przewidzieć kolejne zachowanie?

Model Parametrów Zachowań nie jest modelem predykcyjnym w tym rozumieniu, że nie pozwala on przewidywać przyszłych zachowań z pewnością. Ale dzięki rozumowaniu abdukcyjnemu pozwala przyjąć założenia co do pewnych tendencji i prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zachowań w przyszłości. Szczególnie istotny jest w tym pęd, który pozwala przewidzieć, czy dana osoba podejmie kolejną próbę, jeśli jej pierwsze zachowanie nie przyniosło jej spodziewanych rezultatów. Nie mówi nam jednak nic o tym, czy osoba ta powtórzy poprzednie zachowanie, czy poszuka innego rozwiązania.

Czy kolejne zidentyfikowane zachowania pozwalają określić parametr, którego wcześniej nie znaliśmy?

Tak, obserwacja kolejnych zachowań może być bardzo przydatna przy określeniu punktu odniesienia (obszaru, którego dotyczą). Może to być trudne przy jednym zachowaniu, ale każde kolejne zawęża obszar możliwych punktów odniesienia. Dzięki temu możemy łatwo ustalić wektor (opisujący stosunek zachowań do punktu odniesienia), Dynamikę jako sposób realizacji (który może się zmieniać, jeśli dana osoba zmienia sposób realizacji celu) oraz Pęd, o którym dowiemy się szczególnie dużo nie tylko z ilości prób, ale i reakcji na niepowodzenia.